Guia Completo sobre OKR

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<p>OKR - Objectives and Key Results</p><p>1</p><p>Sumário</p><p>Sumário 1</p><p>Sobre o livro e o conteúdo 4</p><p>Sobre o autor 5</p><p>Unidade 1 7</p><p>Introdução 7</p><p>História 8</p><p>Modelos tradicionais de metas e gestão de desempenho 11</p><p>Balanced Scorecard - BSC 11</p><p>Análise SWOT 14</p><p>COBIT 16</p><p>Unidade 2 17</p><p>O que não é OKR? 17</p><p>O que é OKR? 18</p><p>Benefícios de usar OKR 18</p><p>Fórmula para escrever um OKR 19</p><p>Quais são os diferenciais de OKR? 20</p><p>Motivação intrínseca e motivação extrínseca 23</p><p>Metáfora do bicho do futebol 25</p><p>Objetivos 25</p><p>Dicas para escrever bons OKRs 26</p><p>Unidade 3 28</p><p>Resultados Chaves 28</p><p>O que são bons KRs ? 28</p><p>Tipos de KRs 30</p><p>Exemplos de bons OKRs: 30</p><p>Sugestões de métricas 31</p><p>Sucesso do cliente (customer success) 32</p><p>Receita Recorrente Mensal (MRR) 32</p><p>Revenue (receita) 32</p><p>Ebitda 32</p><p>Receita por empregado 33</p><p>ROI (retorno do investimento) 33</p><p>CAC - Custo de aquisição do cliente 33</p><p>Churn (cancelamento) 34</p><p>Upsell ou upgrade (venda adicional) 34</p><p>Crossell (venda cruzada) 34</p><p>Satisfação do Cliente 35</p><p>Heart framework 35</p><p>NPS 35</p><p>2</p><p>CSAT 36</p><p>Métricas da camada de serviço 37</p><p>% Bugs no software 39</p><p>Leadtime 39</p><p>Cycle Time 39</p><p>Eficiência de fluxo 37</p><p>Squad Health 37</p><p>MTTR - Mean Time to Repair 39</p><p>% cobertura código testado 39</p><p>Dívida Técnica 39</p><p>Vulnerabilidade 39</p><p>Pessoas e clima 41</p><p>ENPS 41</p><p>Índice stress 41</p><p>Índice de felicidade (FIB) 42</p><p>Unidade 4 43</p><p>Iniciativas 43</p><p>Objetivos estratégicos e táticos 44</p><p>OKR e a co-criação 46</p><p>Ciclos e frequência 47</p><p>Unidade 5 49</p><p>Reuniões de check-in 49</p><p>Estrutura do check-in 50</p><p>Gestão visual 51</p><p>Dicas para ter sucesso com OKR 54</p><p>Unidade 6 55</p><p>Bussiness Agility 55</p><p>Framework Cynefin 59</p><p>Transformação nas Organizações 61</p><p>Planejamento Estratético 62</p><p>Escrevendo OKR's 66</p><p>Unidade 7 74</p><p>Papéis e Responsabilidades 74</p><p>Eventos 75</p><p>C-Levels e Liderança 78</p><p>Unidade 8 85</p><p>Metodologias Ágeis e OKR's 85</p><p>OKR Canvas 86</p><p>OKR Boas Práticas 88</p><p>PTM - Propósito Transformador Massivo 89</p><p>Referências Bibliográficas: 93</p><p>3</p><p>4</p><p>Sobre o livro e o conteúdo</p><p>Desde a criação do manifesto ágil para o desenvolvimento de software, em 2001, muita</p><p>coisa mudou na forma como produzimos software e como criamos produtos. Muitas</p><p>empresas e startups do Vale do Silício, nos EUA, utilizam os métodos ágeis para garantir</p><p>consistência, qualidade e continuidade nas entregas de software. Mas entregar novas</p><p>versões de software não é garantia de entrega de valor ao cliente. E como medir isto?</p><p>OKR é uma maneira de validar se de fato estamos trabalhando focado em resultados e</p><p>entrega de valor. Esta prática é bem difundida no Vale do Silício e hoje tem tomado o</p><p>mundo.</p><p>OKR não é somente para a produção de software. É para todos as pessoas e empresas que</p><p>desejam gerar resultados e entrega de valor. Neste livro você irá conhecer o que é OKR,</p><p>como montar e como começar a aplicar.</p><p>OKR é simples, mas não é fácil. A sugestão é começar com um modelo iterativo -</p><p>incremental. Comece com um pequeno grupo e após ganhar experiência no tema, amplie</p><p>para as demais áreas e até mesmo para toda a organização.</p><p>Boa leitura e ótimos estudos</p><p>5</p><p>Sobre o autor</p><p>Prof. Esp. Wagner Mendes Voltz</p><p>Meu nome é Wagner Mendes Voltz e sou o autor deste livro. Minha formação é em</p><p>Tecnologia em Informática pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) e o ano de</p><p>conclusão desta graduação foi em 2005.</p><p>Antes mesmo de estar formado, já participava de programas de estágio na área de</p><p>desenvolvimento de sistemas, utilizando a linguagem de programação PHP.</p><p>Em 2006, já atuando como analista de sistema, percebi a dificuldade que eu tinha em</p><p>gerenciar equipes de desenvolvimento e para aprender mais sobre gestão de pessoas,</p><p>ingressei numa especialização oferecida por uma escola de negócios (FAE Business</p><p>School). Conclui este curso em 2007, com o título de Especialista em Administração e</p><p>Gestão da Informação.</p><p>Creio que esta especialização trouxe uma nova visão de como trabalhar com pessoas e</p><p>computadores e o desejo de lecionar já era existente em 2007.</p><p>Em 2008, comecei a desenvolver software na linguagem de programação Delphi, utilizando</p><p>banco de dados Oracle e em 2010, dediquei todos os meus esforços para investir no</p><p>aprendizado e desenvolvimento de aplicativos em Java, que atualmente é a linguagem que</p><p>tenho maior domínio.</p><p>Com o foco na linguagem Java e em desenvolvimento de sistemas, pude participar de</p><p>diversos projetos e desafios, os quais me levaram a aprofundar o conhecimento de</p><p>orientação a objetos e testes unitários. Mas alguma coisa ainda não ia bem, pois estávamos</p><p>fazendo software, mas de forma descontrolada e desorganizada. Mesmo usando modelos</p><p>tradicionais da engenharia de software, parecia que não saiamos do lugar.</p><p>Em 2011, tive o meu primeiro contato com métodos ágeis. Uma consultoria, que visitou o</p><p>lugar onde eu trabalhava, nos apresentou o Scrum. Gostei tanto que investi tempo e esforço</p><p>para me certificar neste framework, com isto me tornei um CSM (Certified Scrum Master)</p><p>pela Scrum Alliance.</p><p>Com o passar dos anos fui percebendo pelo dia a dia que era necessário aprender outros</p><p>“sabores” da agilidade. Aprendi sobre XP (eXtreme Programming), Kanban, métricas, clean</p><p>code (código limpo), entre outros. A partir destas experiências com outros “sabores” de</p><p>agilidade, hoje tenho a certificação KMP I (Kanban Management Professional) e sigo</p><p>escrevendo e estudando sobre agilidade e codificação de soluções.</p><p>Nesta caminhada, tive oportunidades de palestrar em eventos como Agile Brazil, XP Conf</p><p>Brasil, Scrum Gathering Rio, CapiConf, Agile Curitiba, Agile Tour, Agile Trends e no TDC</p><p>(The Developers Conference). Além disso, fiz vários amigos que estão fazendo uma grande</p><p>mudança na produção de software nacional, gerando valor para o cliente.</p><p>Hoje estudo de tudo um pouco e amplio a minha caixa de ferramentas e tento identificar</p><p>qual é o momento para usar cada um dos aprendizados. E nestes estudos conheci OKR e</p><p>6</p><p>tive a oportunidade de participar do dia a dia de duas empresas que estavam começando</p><p>com OKR. Muitas lições foram aprendidas e irei descrever algumas delas durante este</p><p>material.</p><p>Espero que este livro possa lhe ajudar a conhecer um pouco mais deste assunto.</p><p>Caso queira me acompanhar, me adicione em alguma rede social para trocarmos figurinhas:</p><p>● Twitter: @tiofusca</p><p>● Blog: http://medium.com/@wagnerfusca/</p><p>● Linkedin: https://www.linkedin.com/in/wagnerfusca/</p><p>E aí, está preparado? Vamos nessa??!!</p><p>http://medium.com/@wagnerfusca/</p><p>http://medium.com/@wagnerfusca/</p><p>https://www.linkedin.com/in/wagnervoltz/</p><p>https://www.linkedin.com/in/wagnervoltz/</p><p>7</p><p>Unidade 1</p><p>Introdução</p><p>OKR é um acrônimo para Objectives and Key Results. Em alguns momentos se assemelha</p><p>aos medidores de performance, conhecidos como KPI (key performance indicator). OKRs</p><p>possui muitas outras características que os torna menos “frios” que os KPI.</p><p>[CASTRO,1] cita OKR como um meio para criar o alinhamento e para definir a cadência</p><p>para a organização. Com OKRs buscamos que todos caminhem num mesmo trilho e com</p><p>isto, ir para uma mesma direção, com prioridades bem definidas e claras e num ritmo</p><p>constante.</p><p>Para fixar este conhecimento, imagine um trem que precisa sair do centro-oeste brasileiro</p><p>carregado de soja e ir até um porto para poder embarcar toda carga num navio que irá para</p><p>alguma parte do mundo. Após definido qual porto que será utilizado (por exemplo o de</p><p>Santos em São Paulo ou Paranaguá, no Paraná) o trem irá percorrer um caminho durante</p><p>a usar os OKRs em outras abordagens (Produto,</p><p>projeto, mensurar entrega de valor ou funcionalidade).</p><p>Existem duas formas de utilização:</p><p>Estratégico</p><p>• Forma de uso original;</p><p>• Envolve a elaboração de OKRs para todos os níveis da organização.</p><p>Experimental</p><p>• OKRs de um produto;</p><p>• OKRs de um departamento ou área.</p><p>Existem outras abordagens para utilização das OKRs, uma delas são as OKRs de</p><p>alta frequência. Essas outras abordagens diferem alguns pontos das OKRs de</p><p>planejamento estratégico.</p><p>Abordagem de alta frequência</p><p>74</p><p> Ciclos curtíssimos de feedback semanal;</p><p> Sprint de 2 a 4 semanas;</p><p> Entregas quinzenais.</p><p>75</p><p>Unidade 7</p><p>PAPEIS E RESPONSABILIDADES</p><p>Os papeis principais para o OKR nas organizações seria OKR Coach e OKR Owner,</p><p>porém cada empresa pode definir ou customizar papeis que atendam suas</p><p>necessidades, mas deve estar atenta as funções que precisam ser realizadas que</p><p>seriam desses personagens principais.</p><p>Poderá ser adaptado novos personagens como Scrum Master, Product Owner,</p><p>Gerente de Projetos, Gerentes Funcionais e os diferentes tipos Coach que existem</p><p>na gestão ágil.</p><p>Figura 14 – Papeis e responsabilidades</p><p>OKR COACH</p><p>• Ensinam a empresa sobre OKRs;</p><p>• Agentes de melhoria contínua;</p><p>• Conduzem reunião de check-in semanal;</p><p>• Atualizam o percentual de progresso de cada OKR</p><p>• Ajudam a elaborar plano de ação para OKRs não atingidos;</p><p>• Ideal que não sejam gestores.</p><p>OKR OWNER</p><p>• Trabalha com a equipe para desenvolver os OKRs;</p><p>• Atualiza o OKR Coach nas reuniões de check-in semanais;</p><p>76</p><p>• Alinha com times os planos de ação para atingimento dos OKRs;</p><p>• Leva o time para apresentar os resultados dos OKRs;</p><p>• Pode ser um gestor da organização.</p><p>OKR E PRODUCT OWNERS</p><p>Podemos estabelecer OKRs para gestão de produtos. Elas devem focar nos</p><p>problemas que devem ser resolvidos em cada ciclo que se relaciona com o produto.</p><p>Podemos dizer que as OKRs são muito adequadas para o planejamento do produto,</p><p>pois estão focados em resultados que demonstram o progresso que pode ser</p><p>visualizado em cada ciclo ou cadência.</p><p>Um Product Owner deve estar alinhado com a estratégia do negócio para não</p><p>somente entender do produto em questão, mas a necessidade desse produto num</p><p>viés estratégico. Um ponto que pode ocorrer é o Product Owner e OKR Owner</p><p>serem a mesma pessoa, mas desde que tudo seja extremamente alinhado com</p><p>todos os níveis da organização.</p><p>EVENTOS</p><p>Quando procuramos entender qualquer tipo de metodologia, framework ou boa</p><p>prática sempre seguimos alguns passos:</p><p>1. Compreensão teórica;</p><p>2. Motivações e necessidades;</p><p>3. Planejamento;</p><p>4. Descrição dos principais papeis;</p><p>5. Execução;</p><p>6. Acompanhamento;</p><p>7. Fechamento de ciclos e etapas.</p><p>Não estou querendo impor qualquer tipo de planejamento cascata, porém é</p><p>importante entender que método algum possui uma auto implantação, ele necessita</p><p>das pessoas, requisitos, orçamento, basicamente para implementar OKRs em uma</p><p>organização é necessário um projeto, ao final você poderá conferir, uma sugestão</p><p>de projeto de implementação.</p><p>Antes de mais nada é importante entender que cada organização possui velocidade</p><p>e ritmos, sejam para processos, métricas, mudanças e diferentes ações que nela</p><p>77</p><p>sejam executadas. Dessa forma desenvolver eventos com tempos máximos (time-</p><p>box) agrega muito valor para o desenvolvimento de OKRs nas organizações.</p><p>Como sugestão podemos estabelecer o seguinte:</p><p>Figura 15 – Eventos OKR</p><p>OKR PLANNING</p><p>Orientações:</p><p>• Realizar evento visual (quadro, post its);</p><p>• Definir tempo máximo de duas sessões de 4 horas;</p><p>• Evitar utilização de slides (ppt), para não criar amarrações e pendências para</p><p>reunião;</p><p>• Evento baseado em dados, experiências e lições aprendidas;</p><p>• OKR Planning ocorre no início da elaboração das OKRs estratégicas (anuais)</p><p>e Táticas (trimestrais);</p><p>78</p><p>• Priorização das OKRs;</p><p>• Define quais OKRs serão considerados para o próximo trimestre;</p><p>• Define quais evidencias devem ser apresentadas para aferir o progresso do</p><p>OKR.</p><p>OKR Meeting</p><p>Orientações:</p><p>• Realizar evento visual (quadro, post its);</p><p>• Definir tempo máximo de 1 hora semanal;</p><p>• Evitar utilização de slides (ppt), para não criar amarrações e pendências para</p><p>reunião;</p><p>• Evento baseado em dados e acompanhamentos dos objetivos;</p><p>• Levantar impedimentos para atingir os resultados;</p><p>• Desenvolver pequenos planos de ação para tratar os impedimentos;</p><p>OKR WORKSHOP DELIVERY</p><p>Orientações:</p><p>• Realizar evento visual (quadro, post its);</p><p>• Definir tempo máximo de 3 horas a cada workshop trimestral;</p><p>• Apresentação do percentual atingido para cada objetivo;</p><p>• Recolher o feedback do workshop que servirá de entrada para a próxima</p><p>OKR Planning.</p><p>OKR RETROSPECTIVA</p><p>79</p><p>Orientações:</p><p>• Realizar evento visual (quadro, post its);</p><p>• Definir tempo máximo de 3 horas a cada workshop trimestral;</p><p>• Apresentação dos métodos utilizados, ganhos e perdas encontradas;</p><p>• Recolher o feedback do workshop que servirá de entrada para a próxima</p><p>OKR Planning.</p><p>C - LEVELS E LIDERANÇA</p><p>Existem nas organizações motivos e formas de resistências (Massari, 2016)</p><p>atreladas a determinados grupos de envolvidos e resistências no processo OKR:</p><p>• Céticos – não acreditam em benefícios do OKR, eles irão aceitar o processo,</p><p>porém não demostrarão empenho no processo de mudança;</p><p>• Sabotadores – são aqueles que farão oposição a todo o processo de</p><p>transição. Farão tudo para nada dar certo e promovem aliados de resistência;</p><p>• Resistentes - não estão dispostos a lidar com mudança, não acreditam</p><p>também nos benefícios, porém seguirão o processo de mudança.</p><p>• Seguidores – são aqueles que podem se opor ao processo de transição por</p><p>medo, mas irão seguir o processo e dar apoio quando socilitado.</p><p>Figura 16 – Matriz Forma e Motivo Resistência</p><p>80</p><p>GESTÃO POR RESULTADOS (MBO) VS OKR</p><p>O ponto importante que devemos fixar para trabalhar com OKR é entender que</p><p>vivemos a cooperação e colaboração e a gestão por resultados vai contra essas</p><p>premissas, isso dificulta a busca pelos resultados.</p><p>Quando vivemos uma realidade em uma empresa toda gerida por resultados</p><p>sofreremos algumas dificuldades e mudanças necessárias, como:</p><p>Figura 17 – Bloco de Competências</p><p>• Subjetividade;</p><p>• Não alinhamento com estratégia;</p><p>• Desmotiva o colaborador;</p><p>• Metas não atingíveis;</p><p>• Utilizada para corte de custos;</p><p>• Em muitos casos a regra não é clara;</p><p>• Não existe um mapa de caminho x destino;</p><p>• Sistema punitivo.</p><p>• OKRs não são associados a bônus financeiros nem a punições financeiras.</p><p>• Podem ser associados a gestão por competências de maneira fraca, ou seja,</p><p>como parte avaliativa, nunca como ponto principal;</p><p>• Evitar o “EFEITO SANDBAGG”, que é quando existe um sistema punitivo,</p><p>associado a bônus financeiros, e confidencial, os colaboradores definem</p><p>81</p><p>metas pouco desafiadoras, com medo de perder esses benefícios ou receber</p><p>punições. Isso irá prejudicar o princípio de exploração e inovação dos OKRs,</p><p>e de se definir metas mais ambiciosas, incentivando o crescimento das</p><p>equipes e da organização.</p><p>OKR LEVELS</p><p>Figura 18 – OKR Levels Strategic</p><p>Os níveis para atingir com o OKR nas organizações é importante conectar os níveis</p><p>estratégicos, táticos e operacionais num contexto muito de colaboração e</p><p>transparência, em vez de ser top-down ou botton-up, seria algo mais ciclo de vida de</p><p>cada processo ou objetivo do inicio ao fim em total harmônia.</p><p>Figura 19 – OKR Levels Strategic II</p><p>82</p><p>MANIFESTO OKR</p><p>Resolvi chamar de Manifesto OKR os quatros superpoderes segundo John Doerr</p><p>(2017), entender cada um e colocar em prática vai garantir o sucesso da</p><p>implementação do OKR nas organizações:</p><p>1. Foco nos compromissos e prioridades;</p><p>2. Alinhamento e conexão em prol do trabalho em equipe;</p><p>3. Acompanhamento da responsabilidade;</p><p>4.</p><p>O esforço pelo surpreendente</p><p>Figura 20 – John Doerr e Livro</p><p>Foco nos compromissos e prioridades</p><p>• Defina as cadências apropriadas para seu ciclo OKR;</p><p>• Ideal: OKRs trimestrais (para metas a curto prazo) e OKRs Anuais (associada</p><p>a estratégias de longo prazo);</p><p>• OKRs Trimestrais e Anuais podem ser implementadas em paralelo;</p><p>• Fortalecer comprometimento dos líderes;</p><p>• Os lançamentos das OKRs são ideais iniciar pela alta administração (C -</p><p>LEVELS);</p><p>• Defina um OKR Owner para certificar a dedicação e cumprimento de cada</p><p>indivíduo;</p><p>83</p><p>• O elemento mais importante para o sucesso do OKR é a convicção é a</p><p>aceitação do sistema por parte dos líderes da organização.</p><p>Alinhamento e conexão em prol do trabalho em equipe</p><p>• Incentive os funcionários mostrando como seus objetivos se relacionam com</p><p>a visão do líder e as prioridades da empresa;</p><p>• Use reuniões gerais (não são os eventos do OKR) para explicar por que um</p><p>OKR é importante para a organização;</p><p>• Ao implementar os OKRs em cascata, com objetivos dirigidos a partir do topo,</p><p>seja receptivo aos resultados-chave dos colaboradores da linha de frente;</p><p>• A inovação reside menos no centro de uma empresa e mais em suas bordas</p><p>operacionais;</p><p>• Incentive uma proporção saudável de OKRs de baixo para cima, ideal 50%;</p><p>• Elimine barreiras nos departamentos conectando as equipes através de</p><p>OKRs compartilhadas horizontalmente;</p><p>• Operações interfuncionais possibilitam decisões rápidas e coordenadas são</p><p>uma base para aproveitar uma vantagem competitiva;</p><p>• Estabeleça de forma clara todas as dependências horizontais e</p><p>interfuncionais;</p><p>• Quando um OKR for revisado ou descartado, certifique-se de que todas as</p><p>partes interessadas saibam disso.</p><p>Acompanhamento da responsabilidade</p><p>• Instale uma reavaliação contínua e uma classificação honesta e objetiva, e</p><p>comece pelo top-down;</p><p>• Motive os colaboradores, usando menos recompensas extrínsecas e usando</p><p>mais medições abertas e tangíveis de realizações;</p><p>• Estabeleça grupos regulares designados para realizar check-ins irregulares e</p><p>atualizações do seu progresso;</p><p>• Incentive os eventos semanais para todos os OKR LEVELS;</p><p>84</p><p>• Com base na mudança de condições deve-se revisar, adicionar ou excluir</p><p>OKRs conforme apropriado, mesmo com o ciclo em andamento;</p><p>• Metas não são eternas, é contraproducente ater-se teimosamente a objetivos</p><p>que não são mais relevantes ou alcançáveis;</p><p>• Ao final do ciclo, use as classificações do OKR com as autoavaliações</p><p>subjetivas para avaliar o desempenho passado, celebre as conquistas,</p><p>planeje e melhore o futuro;</p><p>• Antes de avançar para o próximo ciclo, reserve um momento para refletir e</p><p>saborear o que foi realizado no anterior;</p><p>• Para manter os OKRs atualizados e prontos, invista em uma plataforma</p><p>dedicada, automatizada e baseada em nuvem.</p><p>O esforço pelo surpreendente</p><p>• Ao início de cada ciclo, faça uma distinção entre os objetivos que devem ser</p><p>atingidos 100% (OKRs compromissados);</p><p>• Estabeleça um ambiente em que os indivíduos fiquem à vontade para falhar</p><p>sem julgamentos;</p><p>• Para estimular a solução de problemas e estimular as pessoas a obterem</p><p>maiores realizações, estabeleça metas ambiciosas, mesmo que isso</p><p>signifique que algumas metas trimestrais serão perdidas;</p><p>• Não estabeleça, um padrão tão alto de modo que um OKR seja obviamente</p><p>irreal. O moral sofre quando as pessoas sabem que não serão bem</p><p>sucedidas;</p><p>• Substitua OKRs incrementais por exponenciais, assim mercados são</p><p>transformados e categorias reinventadas;</p><p>• Projete os OKRs desafiadoras para se adequarem à cultura da organização;</p><p>• Entender que o desafio ideal para uma empresa pode variar em longo do</p><p>tempo, dependendo das necessidades operacionais do próximo ciclo;</p><p>• Quando uma equipe falha em atingir um OKR desafiador, considere passar o</p><p>objetivo para o próximo ciclo, supondo que a meta ainda seja relevante;</p><p>85</p><p>• Cancele o OKR se seu objetivo se tornar obsoleto.</p><p>CHANGE MANAGEMENT E OKRS</p><p>• OKRs definem objetivos para uma organização;</p><p>• Objetivos implementados promovem mudança numa organização;</p><p>• É importante existir um modelo de alinhar essas mudanças com OKRs;</p><p>PROCESSO DE MUDANÇA DE KOTTER®</p><p>Figura 19 – John Kotter</p><p>1. Estabelecimento de um senso de urgência;</p><p>2. Criação de uma coalização administrativa;</p><p>3. Desenvolvimento de uma visão e estratégia;</p><p>4. Comunicação da visão da mudança;</p><p>5. Como atribuir empowerment aos funcionários para realizar ações</p><p>abrangentes;</p><p>6. Realização de conquistas no curto prazo;</p><p>7. Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças;</p><p>8. Estabelecimento de novos métodos na cultura.</p><p>MODELO DE ADKAR CHANGE MANAGEMENT</p><p>Figura 20 – Modelo ADKAR</p><p>86</p><p>Unidade 8</p><p>METODOLOGIAS ÁGEIS E OKRS</p><p>Utilizar OKR com metodologias ou frameworks é um diferencial útil entender que</p><p>elas atendem quanto as iniciativas que são utilizadas para atingir os objetivos e é</p><p>possível acompanhar o andamento com os KRs.</p><p>Figura 21 – Metodologias ágeis e OKR</p><p>O Framework Scrum é extremamente útil para ser aliado com o ORKs. Ele possuiu</p><p>eventos time-box que auxiliam no processo de qualidade em busca do atingimento</p><p>dos resultados e é possível ter uma relação de enquadrar as cadências trimestrais</p><p>com sprints. Ou seja, podemos ter de sprints de quatro semanas ou seis sprints de</p><p>duas semanas. Claro conforme a necessidade e adaptação do negócio.</p><p>O papeis do Scrum podem absorver funções do OKR Owner ou OKR Coach,</p><p>dividindo tais atividades entre Scrum Master e Product Owner. O cuidado é</p><p>necessário para não ocorrer desvios de função ou funções ficarem sem donos.</p><p>Figura 22 – Framework Scrum e OKR</p><p>87</p><p>O Kanban aliado ao Scrum pode ser muito eficaz para maximizar as entregas e</p><p>mensurar a capacidade de entrega do time. Pode-se trabalhar com conceitos de</p><p>W.I.P (trabalha em progresso), priorizar itens ou tarefas dos objetivos conforme a</p><p>priorização que vem da estratégia do negócio.</p><p>Pode-se se aplicar um evento como a Delivery Plan para planejar os itens que serão</p><p>trabalhados em cada ciclo. Verificar gargalos, restrições e gestão dos recursos.</p><p>O Kanban enquanto método cria etapas de pontos de comprometimento de entregas</p><p>(importante para OKR), deixa visível cada um dos trabalhos em andamento,</p><p>possibilita limitar o trabalho e gerenciar o fluxo de trabalho.</p><p>Figura 23 – Kanban e OKR</p><p>OKR CANVAS</p><p>Quando pensamos em metodologias ou práticas é necessário falar o mesmo idioma</p><p>criativo adaptado a realidade das organizações. Quando Alexander Osterwalder</p><p>desenvolveu um quadro para desenvolver um modelo de negócio trouxe até a</p><p>gestão uma forma criativa e muito próxima de tudo que acontece no mundo hoje</p><p>com design thinking e toda questão de criatividade</p><p>O quadro apresentado é um exemplo desenvolvido por Cristian Arias, Carlos Gil e</p><p>Johnny Ordóñez, profissionais de agilidade do Peru, Colômbia e Equador, onde</p><p>desenvolvem ações e pesquisas direcionadas para gestão de projetos.</p><p>88</p><p>Figura 24 – OKR Canvas</p><p>O canvas apresentado é dividido em três partes:</p><p> Objetivo Principal</p><p>Objetivo - este é o grande propósito que desejas alcançar, e define a</p><p>temática de todo canvas;</p><p> Zona de evolução de resultados e indicadores</p><p>Criar resultados chave – é uma forma de saber se está atingindo o grande</p><p>objetivo. São metas SMART, não escreva mais de cinco;</p><p>Definir Indicadores – Deves definir um indicar para cada resultado chave;</p><p>Realizar Medições – realize as medições para cada indicador;</p><p>Verificar seus resultados chaves e objetivo – à medida que encerra os</p><p>experimentos, valida o cumprimento dos resultados chave e o grande</p><p>objetivo. Atualiza a informação se necessária.</p><p> Zona de experimentação e aprendizagem</p><p>Criar iniciativas (plano de ação) – busca e escreve diferentes opções e</p><p>ideias para cumprir os resultados chave. Escrever em formato de hipóteses;</p><p>Criar experimento – exige um de grupo de hipóteses que mais tem chance</p><p>de por em prática em curto prazo;</p><p>Priorizar ações – momento mais concreto, seleciona duas ou três hipóteses</p><p>para priorizar em curto tempo;</p><p>89</p><p>Validar se foi cumprida – coloca na segunda coluna se foi cumprido ou não</p><p>o indicador selecionado;</p><p>Registrar o que foi realizado – escreve o que foi sucesso, o que funcionou e</p><p>o que deu errado e gerou aprendizagem.</p><p>Figura 25 – OKR Canvas Divisão</p><p>OKR – BOAS PRÁTICAS</p><p>Podemos considerar como bons “conselhos” para que OKRs sejam implementados</p><p>com sucesso nas organizações:</p><p>• Treine o time em conceitos de estratégia e OKR;</p><p>• Comece pequeno e vá crescendo em paralelo com a maturidade</p><p>organizacional;</p><p>• Crie uma vitória inicial de impacto, comemore os primeiros ciclos;</p><p>• Desenvolva multiplicadores de OKRs;</p><p>• Não esperar atingir todas as metas da OKR;</p><p>• Não elaborar OKRs em grande quantidade (máximo 5 objetivos e 4</p><p>resultados);</p><p>• Objetivos agressivos, mas realistas (ambiciosos);</p><p>90</p><p>• Objetivos discutidos gerente com colaborador;</p><p>• Prover evidências auditáveis dos graus de atingimentos dos OKRs;</p><p>• OKRs compartilhados devem-se repetir nos times que compartilham.</p><p>IMPORTANTE!!!</p><p>• OKR é um framework (método);</p><p>• OKRs vinculam resultados à ações;</p><p>• OKRs são o que temos que fazer;</p><p>• OKRs são chave;</p><p>• KPIs buscam maximizar a eficiência. Fazer certo;</p><p>• OKRs maximizam a eficácia. Fazer a coisa certa;</p><p>• OKRs casam com Growth Hacker, Customer Success, Design Thinking, User</p><p>Interface.</p><p>• OKRs não eliminam os KPIs.</p><p>Para finalizar gostaria de abordar um tema relativamente novo que vem ganhando</p><p>força justamente por ser baseado em resultados visíveis e que geram impacto e alta</p><p>influência nas pessoas e em outros negócios.</p><p>PTM – PROPÓSITO TRANSFORMADOR MASSIVO</p><p>Pensar GRANDE é fundamental se uma organização quer atingir seus objetivos</p><p>estratégicos e atingir seu propósito e ser realmente aquilo que diz na missão, visão</p><p>e sustentar seus valores.</p><p>PTM é uma declaração de objetivo da empresa e representa um fator essencial para</p><p>alavancar a organização. Com um PTM o negócio é capaz de ir além, pois produz</p><p>dedicação e gera grande satisfação com os resultados obtidos.</p><p>Uma empresa exponencial apresenta cinco atributos externos que formam a escala,</p><p>e cinco atributos internos que formam as ideias.</p><p>91</p><p>Figura 26 – PTM – Propósito Transformador Massivo</p><p>Fonte: https://cdn-images-1.medium.com/max/1600/1*7WwdwUXCkRYGzP8H-Ku6Tw.jpeg</p><p>Esses critérios é como podemos chamar fundamentais para o crescimento, Segundo</p><p>Salim Ismail (Singularity University), organizações exponenciais possuem um PTM e</p><p>mais dez critérios comuns de crescimento. Empresas de enorme sucesso, como</p><p>Uber, Netflix e Google, detêm em média cinco desses atributos.</p><p>IDEIAIS</p><p> Interfaces – dedicação à elaboração de processos e elementos de interface</p><p>que representem o próprio negócio;</p><p> Dashboards – dão controle a todos os processos, e a leitura e análise é</p><p>fundamental;</p><p> Experimentação – testar com ciclos de feedback ajuda o negócio a se</p><p>desenvolver e reduzir custos;</p><p> Autonomia – forma mais participativa, colaboração em uma gestão</p><p>horizontal, a responsabilidade é dividida para todos;</p><p> Tecnologia Social - uma organização exponencial busca interagir com seu</p><p>público pelos canais sociais, isso diretamente ligado a estratégica do negócio.</p><p>92</p><p>ESCALA</p><p> Staff on Demand – flexibilidade e dinamismo em suas operações e com</p><p>organização e operações ágeis;</p><p> Comunidade – capacidade de desenvolver interações de valor com a</p><p>comunidade;</p><p> Algoritmos – se basear em dados, organizar suas informações com</p><p>algoritmos e conceito de Big Data avançado;</p><p> Ativos Alavancados – ser sustentável é importante para usar recursos</p><p>financeiros, humanos, materiais de forma que traga economia e boas</p><p>condições para o negócio;</p><p> Engajamento – promover gamificação para trazer o público para a empresa,</p><p>usar criatividade em busca de captação e conversão.</p><p>Organizações Exponenciais tem no OKR um grande aliado para otimizar os</p><p>resultados e objetivos.</p><p>93</p><p>Referências Bibliográficas:</p><p>[ARIAS], Gil e ORDÓNEZ, OKR Canvas - Taller de Métricas, KPIs y OKRs. 2019</p><p>[CASTRO,1] CASTRO, Felipe, O guia do iniciante para OKR - eBook disponível</p><p>em https://resources.felipecastro.com/o-guia-do-iniciante-para-okr/</p><p>[CASTRO,2] CASTRO, Felipe, Stop Waterfall Goals - eBook disponível em</p><p>https://resources.felipecastro.com/life-is-too-short-for-waterfall-goals-2-pt/</p><p>[CASTRO,3] CASTRO, Felipe, Goals For Agile Teams - eBook disponível em</p><p>https://resources.felipecastro.com/goals-for-agile-teams-webinar-pt/</p><p>[DOERR], John: Measure What Matters. OKRs – The Simple Idea that Drives 10x</p><p>Growth. Portfolio Penguim 2018;</p><p>[GOLDRATT], Eliyahu M.: The Goal. A Processo f Ongoing Improvement. North</p><p>River PR Inc 2014;</p><p>[HUBBARD, 2009] HUBBARD, D.W. Como mensurar qualquer coisa: encontrando</p><p>o valor do que é intangível nos negócios. Rio de Janeiro: QUalimark, 2009.</p><p>[ISMAEL], Salim.: Organizações Exponenciais: por que ela são 10 vezes</p><p>malhores, mais rápidas e mais baratas que a sua (e o que fazer a respeito) ; Alta</p><p>Books, 2019;</p><p>[K21,1] Transformação Ágil com OKRs</p><p>https://www.knowledge21.com.br/blog/transformacao-agil-com-okrs, acessado dia</p><p>23/09/2019 às 23:49</p><p>[K21,2] Como acompanhar OKRs? Facilitando check-ins que funcionam -</p><p>https://www.knowledge21.com.br/blog/como-acompanhar-okrs-checkins/ acessado</p><p>dia 24/09/2019 às 22:49</p><p>[LEOPOLD], Klaus.: Repensando Agilidade, LEANability GmbH, Viena, Austria,</p><p>2019;</p><p>[MASSARI], Vitor L.: Agile Scrum Master no Gerenciamento Avançado de</p><p>Projetos: base para certificação Exin Agile Scrum Master - Rio de Janeiro:</p><p>Brasport, 2016;</p><p>https://resources.felipecastro.com/o-guia-do-iniciante-para-okr/</p><p>https://resources.felipecastro.com/life-is-too-short-for-waterfall-goals-2-pt/</p><p>https://resources.felipecastro.com/goals-for-agile-teams-webinar-pt/</p><p>https://www.knowledge21.com.br/blog/transformacao-agil-com-okrs</p><p>https://www.knowledge21.com.br/blog/como-acompanhar-okrs-checkins/</p><p>94</p><p>[QCon, 2017] CASTRO, Felpe, Pare de estimar valor e comece a medir valor:</p><p>Metas ágeis com OKR - São Paulo, Qcon 2017</p><p>https://www.infoq.com/br/presentations/pare-de-estimar-valor-e-comece-a-medir-</p><p>valor-metas-ageis-com-okr/</p><p>[QULTURE] Qulture. Rocks, OKRs: da Missão às métricas - eBook disponível em</p><p>https://conteudo.qulture.rocks/ebook-okrs-da-missao-as-metricas</p><p>[REWORK] Site da Google sobre OKR - https://rework.withgoogle.com/guides/set-</p><p>goals-with-okrs/steps/introduction/, acessado dia 23/09/2019 às 22:12</p><p>[WODTKE, 2016] WODTKE, Christina, Introduction to OKRs - Sebastopol, EUA,</p><p>O´Reilly Media, 2016 - eBook disponível em</p><p>https://www.oreilly.com/business/free/files/introduction-to-okrs.pdf)</p><p>https://www.infoq.com/br/presentations/pare-de-estimar-valor-e-comece-a-medir-valor-metas-ageis-com-okr/</p><p>https://www.infoq.com/br/presentations/pare-de-estimar-valor-e-comece-a-medir-valor-metas-ageis-com-okr/</p><p>https://conteudo.qulture.rocks/ebook-okrs-da-missao-as-metricas</p><p>https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/introduction/</p><p>https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/introduction/</p><p>https://www.oreilly.com/business/free/files/introduction-to-okrs.pdf</p><p>vários dias até cumprir seu objetivo. E todos os que estarão no trem saberão para onde</p><p>estão indo. OKR é semelhante a isto. Ao aplicar na sua empresa, as pessoas passarão a</p><p>caminhar no mesmo trilho, por causa do alinhamento.</p><p>Este alinhamento permite que as organizações consigam resultados maiores do que os</p><p>resultados alcançados com modelos tradicionais de metas, como o Balance Scorecard</p><p>(BSC). Estes modelos tradicionais costumam possuir metas cascateadas (definidas por um</p><p>grupo de pessoas e repassadas para os colaboradores) e são revisitados algumas poucas</p><p>vezes durante no ano.</p><p>Com OKR buscamos sair deste modelo top-down e mesclamos as abordagens, permitindo</p><p>sugestões bottom-up e com isto as iniciativas irão se convergir.</p><p>OKR atualmente é utilizadas por diversas empresas no Vale do Silício e por diversas</p><p>grandes empresas mundiais. São exemplos de empresas que usam OKR:</p><p>● Spotify</p><p>● Twitter</p><p>● LinkedIn</p><p>● Airbnb</p><p>● Dropbox</p><p>● GoPro</p><p>● Google</p><p>● Walmart</p><p>● The Guardian</p><p>8</p><p>● ING Bank</p><p>Como você percebeu, OKR não está somente em empresas de tecnologias. Está sendo</p><p>aplicado em diversas empresas de diversos ramos.</p><p>História</p><p>Em meados de 1950, Peter Drucker, renomado professor, pensador e pai da administração</p><p>moderna, descreveu um modelo de gestão chamado Management by Objectives (MBOs),</p><p>que representa um modelo onde gerentes e empregados definem e concordam com</p><p>objetivos de trabalho e como irão alcançá-los. Peter Drucker entendia que o gerenciamento</p><p>alinhado era muito mais eficiente do que o modelo da época definido pelo ritmo das</p><p>indústrias, a qual o chefe define uma orientação e os empregados devem seguir (modelo</p><p>top-down).</p><p>Figura 1: modelo MBO</p><p>Conhecendo o que este método pregava, Andy Grove, na década de 60, pega o modelo</p><p>MBO e adapta-o para ser aplicado em toda empresa enquanto este era CEO da Intel. O</p><p>modelo proposto era que todos os colaboradores fossem encorajados a acoplar as ações</p><p>individuais às metas estratégicas. Estas ações eram consideradas key results (resultados</p><p>chaves). Além desta lista de key results, Andy incentivava a elaboração das metas num</p><p>formato bidirecional (de cima para baixo e vice versa) e com isto evitava o cascateamento</p><p>das metas.</p><p>9</p><p>Figura 2: Andy Grove</p><p>Além destas características, Andy sugeria que os objetivos definidos deveriam ser difíceis</p><p>de alcançar e isto ele chamava de stretch goals (alvos alongados). Baseado nestas</p><p>características a Intel tinha um modelo de gestão de metas chamado iMBO (Intel</p><p>Management by Objectives).</p><p>Em 1974, John Doerr passa a trabalhar na Intel e conhece o modelo iMBO, criado por Andy</p><p>Grove. Após anos e anos de prática, John Doerr torna-se uma pessoa experiente neste</p><p>modelo e começa adotar este modelo de gestão em empresas que ele investia no vale do</p><p>Silício.</p><p>Figura 3: John Doerr</p><p>Uma destas empresas que tiveram investimento de John Doerr foi o Google em meados de</p><p>1999. Neste período o Google passa a adotar um modelo chamado OKR. Este modelo</p><p>10</p><p>permitiu a empresa crescer em 10x ao tamanho original e permitiu que a missão da</p><p>empresa deixasse de ser loucura e fosse algo presente no nosso dia a dia.</p><p>Figura 4: Google no final dos anos 90</p><p>Com o excelente resultado alcançado no Google, diversas outras empresas conheceram</p><p>OKR e hoje aplicam em seu dia a dia em busca de gerar mais valor e desenvolvimento de</p><p>cultura de resultados.</p><p>11</p><p>Modelos tradicionais de metas e gestão de desempenho</p><p>OKR é um modelo diferente dos tradicionais modelos da administração que propõe metas e</p><p>gestão de desempenho de uma empresa. Neste tópico iremos descrever os principais</p><p>modelos tradicionais, mas lembrando que existem outros que não serão detalhados pois</p><p>queremos manter o foco numa amostra pequena de modelos.</p><p>Balanced Scorecard - BSC</p><p>Em 1992, professores da universidade Harvard criaram uma metodologia de medição e</p><p>gestão de desempenhos denominada Balanced Scorecard (BSC). A criação desta</p><p>metodologia deve-se a problemática existente a partir da década de 90 na qual, os</p><p>empresários começaram a enxergar que não era mais possível considerar somente o lucro</p><p>como medida única de sucesso em suas organizações. E com isto novas dimensões de</p><p>desempenho foram sendo acrescentadas as organizações para medir o sucesso. E este</p><p>conjunto de dimensões forma o BSC.</p><p>O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas:</p><p>● financeira: crescimento, saúde financeira, geração de caixa, lucratividade, etc.;</p><p>● cliente: satisfação, etc. ;</p><p>● processos internos: serviços, inovação, aspectos operacionais, etc. ;</p><p>● aprendizado e crescimento: satisfação dos colaboradores, treinamento,</p><p>capacidades, etc.</p><p>Figura 5: Balanced Score Card</p><p>Cada perspectiva atende a um objetivo de negócio, conforme podemos perceber na imagem</p><p>abaixo:</p><p>12</p><p>Figura 6: Balanced Score Card</p><p>O BSC é formado por alguns componentes que auxiliam no acompanhamento dos</p><p>indicadores, são eles:</p><p>● Mapa estratégico: Descreve a estratégia da empresa através de objetivos</p><p>relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).</p><p>● Objetivo estratégico: O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da</p><p>organização.</p><p>● Indicador: Como será medido e acompanhado o sucesso para alcançar o objetivo.</p><p>● Meta: O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.</p><p>● Plano de ação: Programas de ação-chave necessários para se alcançar os</p><p>objetivos.</p><p>O mapa estratégico é definido pela alta direção da empresa, a qual descreve qual o alvo a</p><p>ser alcançado num período de tempo (1 ano ou 3 anos). Com este mapa definido, são</p><p>traçados objetivos estratégicos para todas as áreas e nestes objetivos costumam ser</p><p>elaboradas metas e indicadores para áreas e até indivíduos.</p><p>13</p><p>O BSC pode ser utilizado como um instrumento de medida do desempenho organizacional,</p><p>mas também pode ser usado como ferramenta de gestão, no qual é estabelecido metas</p><p>individuais e de equipes e estas meta podem ser atreladas a remuneração por conclusão,</p><p>alocação de pessoas, definição de planejamento e cronograma, embasamento de</p><p>orçamento organizacional e ferramenta de aprendizagem estratégica.</p><p>14</p><p>Análise SWOT</p><p>A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para apoio na elaboração das ações</p><p>estratégicas de uma empresa. Com SWOT é possível identificar cenários e estabelecer</p><p>prioridades de atuação dentro de uma organização. Além disto, é possível fazer análises de</p><p>situação internas e externas da organização.</p><p>Com as informações geradas na análise SWOT é possível preparar ações que combatam</p><p>riscos e problemas organizacionais, além de fortalecer os pontos positivos. E por fim com</p><p>estas informações, é possível realizar desdobramentos que podem virar metas de equipes e</p><p>de indivíduos.</p><p>Figura 7: SWOT</p><p>A dinâmica consiste em ser realizada uma análise de fatores internos e externos. E para</p><p>cada um destes fatores é olhada uma perspectiva detalhada abaixo:</p><p>Fatores Internos:</p><p>● Strengths (fortaleza) - Vantagens internas da empresa em relação às empresas</p><p>concorrentes.</p><p>● Weaknesses (fraqueza) - Desvantagens internas da empresa em relação às</p><p>empresas concorrentes.</p><p>Fatores Externos:</p><p>● Opportunities (oportunidades) - Aspectos positivos da envolvente com potencial de</p><p>fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.</p><p>● Threats (ameaças) - Aspectos negativos da envolvente com potencial de</p><p>comprometer a vantagem competitiva da empresa.</p><p>15</p><p>Após um levantamento destes fatores é montado um quadro e a equipe envolvida nesta</p><p>dinâmica deve debater os itens e elaborar estratégias relacionadas a solicitar o que está</p><p>bom, reverter as ameaças, fortalecer as fraquezas e aproveitar as oportunidades.</p><p>16</p><p>COBIT</p><p>COBIT é a sigla para Control Objectives for Information and related Technology, que</p><p>significa Objetivo de Controle para Tecnologia da Informação e Áreas Relacionadas.</p><p>Ele é o</p><p>framework mais utilizado quando se fala de governança de TI, pois seguindo-o é possível</p><p>melhorar o ROI (retorno de investimento) já que existe um conjunto de métricas de auxílio à</p><p>gestão (KPI - key performance indicator).</p><p>Ele é definido por quatro funcionalidades:</p><p>● Planejar e organizar;</p><p>● Adquirir e implementar;</p><p>● Entregar e suportar;</p><p>● Monitorar e avaliar.</p><p>Com o uso do COBIT é possível mapear pontos de melhorias e criar estruturas de ação e</p><p>gestão de maturidade de TI. E estas estruturas mapeadas podem se tornar metas e</p><p>indicadores estratégicos da área de TI.</p><p>Figura 8: COBIT</p><p>17</p><p>Unidade 2</p><p>Para entendermos de fato o que é OKR, vou utilizar a dinâmica de explicá-la pelo o que ela</p><p>não é, e com isto iremos determinar os limites deste framework.</p><p>O que não é OKR?</p><p>1. Um modelo tradicional de metas</p><p>OKR não é um modelo semelhante aos modelos mencionados no capítulo anterior.</p><p>Ele é muito diferente pois está focado em itens que geram valor e não no</p><p>cumprimento de metas previamente definidas. Além disto, a sua formulação é</p><p>totalmente diferente dos modelos tradicionais. Nos próximos capítulos ficarão</p><p>evidentes as diferenças.</p><p>2. Framework destinado somente a empresas digitais</p><p>OKR não é uma ferramenta que deve ser aplicadas unicamente em empresas de TI</p><p>(como o COBIT). Se você entender a essência do OKR, você poderá aplicar em</p><p>qualquer tipo de organização e até na sua vida pessoal.</p><p>3. Sistema de recompensa atrelado a PLR ou gratificações financeiras</p><p>OKR não deve envolver qualquer tipo de recompensas. OKR não deve estar atrelado</p><p>a alguma compensação financeira. OKR é um modelo de gestão de resultados e</p><p>esta orientação deve estar desassociado de motivações extrínsecas (as diferenças</p><p>entre motivações extrínsecas e intrínsecas serão explicadas na sequência do</p><p>material).</p><p>Figura 9: O que não é OKR?</p><p>18</p><p>O que é OKR?</p><p>Figura 10: O que é OKR?</p><p>OKR é a sigla para OBJECTIVES and KEY RESULTS, ou seja, OBJETIVOS e</p><p>RESULTADOS CHAVES.</p><p>OKR é um framework de definição e acompanhamento de objetivos que contribuem para a</p><p>estratégia da organização. É o framework mais utilizado pelas empresas do Vale do Silício</p><p>(EUA). É um framework simples de entender, mas não é fácil de aplicar.</p><p>Além disto podemos afirmar que OKR é um modelo de gestão ágil de desempenho com</p><p>foco em resultados. E por focar em resultados, OKR se torna uma ferramenta de</p><p>transformação cultural, já que muitas empresas estão acostumadas a utilizar modelos</p><p>tradicionais de metas, os quais focam mais em cumprimento de metas (ou seja, entrega de</p><p>tarefas). OKR fala de entrega de resultados e esta proposta gera uma mudança quanto a</p><p>cultural organizacional.</p><p>Benefícios de usar OKR</p><p>● Desenvolver uma cultura organizacional de resultados</p><p>19</p><p>○ OKR foca em resultado e não tarefas entregues. Não é uma questão de</p><p>saída de tarefas (output). É uma questão de quais resultados e impactos os</p><p>cartões finalizados geraram (outcome).</p><p>● Ser mais ágil e mais adaptativo</p><p>○ OKR propõe utilizar ciclos mais curtos de análise de metas e isto permite</p><p>ajustes mais rápidos e melhor adaptação às mudanças</p><p>● Engajamento dos times</p><p>○ Diferente dos modelos tradicionais, OKR propõe uma abordagem de baixo</p><p>para cima (bottom-up) e de cima para baixo (top-down). Numa abordagem</p><p>bottom-up, os colaboradores se conectam aos objetivos da empresa</p><p>● Comunicação clara</p><p>○ Transparência e simplicidade tornam possível que o time entenda os</p><p>objetivos da empresa, assim cada um pode contribuir</p><p>● Foco e disciplina</p><p>○ O número reduzido de objetivos cria foco na organização e esforços e</p><p>iniciativas mais disciplinadas</p><p>● Autonomia e Responsabilidade</p><p>○ Times recebem uma direção clara e são livres para escolher como alcançar</p><p>os OKRs. Tornam-se responsáveis pelo sucesso da empresa</p><p>Fórmula para escrever um OKR</p><p>John Doerr, mencionado no início deste material, sugere o uso de uma frase para formular</p><p>um OKR.</p><p>Eu vou ___________ medido por _____________.</p><p>Na primeira parte sublinhada, consideramos colocar o objetivo de OKR e na segunda parte</p><p>devemos colocar como mediremos o sucesso e o avançado do atingimento deste objetivo.</p><p>Este talvez seja o sucesso e o impacto que o OKR gera para quem começa a utilizar este</p><p>framework, afinal, uma boa meta tem que descrever o objetivo e a maneira como você vai</p><p>medir seu atingimento.</p><p>As palavras-chave aqui são “medido por”, uma vez que a medição é o que cria uma meta</p><p>real. Sem isso, você não tem uma meta, tudo o que você tem é um desejo.</p><p>20</p><p>Quais são os diferenciais de OKR?</p><p>Segundo [CASTRO,1], não existe apenas uma maneira de usar o OKR, cada empresa ou</p><p>time pode adaptá-lo e ajustá-lo, criando diferentes versões. Mas tome cuidado para não</p><p>personalizar demais o framework e fugir da idéia original. Por isto não se esqueça dos</p><p>conceitos bases:</p><p>METAS ÁGEIS COM FREQUÊNCIA REDUZIDA DE CHECAGEM</p><p>Em vez de usar um planejamento anual estático, o OKR usa uma abordagem ágil. Usando</p><p>ciclos de metas curtos, as empresas podem se adaptar e responder às mudanças.</p><p>Costuma-se a usar ciclos trimestrais para cada OKR.</p><p>Figura 11: Diferenciais OKR</p><p>SIMPLICIDADE</p><p>A abordagem OKR é simples e de fácil entendimento. Com OKR você reduz o tempo gasto</p><p>com definições de metas complexas. Caso você esteja tendo dificuldade na criação dos</p><p>OKRs provavelmente você esteja complicando o que não precisa ser complicado.</p><p>TRANSPARÊNCIA EM TODOS OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS</p><p>21</p><p>O propósito principal do OKR é criar alinhamento na organização. Para isso, os OKRs são</p><p>públicos para todos os níveis da empresa e todos os colaboradores devem ter acesso aos</p><p>OKRs (salvo exceções quando existem de inovação e/ou informações muito estratégicas da</p><p>empresa).</p><p>CADÊNCIAS ANINHADAS (visões estratégicas e táticas alinhadas)</p><p>Com OKR temos alinhamento da visão estratégica e a visão tática. Além disto, entendemos</p><p>que ambas as visões têm tempos diferentes. Visão estratégica tende a não mudar num</p><p>curto período do tempo. Visão tática muda com frequência para alcançar os objetivos</p><p>pensados.</p><p>Com OKR, a visão estratégica é definida com OKR estratégicos e que normalmente</p><p>perduram por um ano completo. Já a visão tática é mais próxima dos times e os OKRs por</p><p>eles montados dura normalmente três meses. Em algumas literaturas é mencionado uma</p><p>visão operacional ou individual de OKR. Isto pode fazer sentido para sua organização,</p><p>desde que você tenha o OKR estratégico bem solidificado.</p><p>Figura 12: estrutura do OKR</p><p>DEFINIÇÃO BIDIRECIONAL DE METAS</p><p>22</p><p>Em vez de usar modelo tradicional de cascateamento de metas, que toma muito tempo e</p><p>não agrega valor, o OKR usa uma abordagem que é simultaneamente de bottom-up e top-</p><p>down. A partir dos OKRs estratégicos da empresa, os times podem entender como podem</p><p>contribuir para a estratégia.</p><p>Esse modelo cria engajamento e um melhor entendimento da estratégia enquanto tornam o</p><p>processo mais simples e mais rápido.</p><p>Figura 13: OKR são bidirecionais</p><p>METAS AMBICIOSAS</p><p>A filosofia por trás do OKR é que se a empresa sempre está alcançando 100% das metas,</p><p>elas estão muito fáceis. Em vez disso, o OKR quer metas ambiciosas, audaciosas. Além de</p><p>objetivos aspiracionais, o OKR acredita em fazer com que o time defina metas desafiadoras.</p><p>Metas que façam o time repensar a maneira como trabalha para alcançar o desempenho</p><p>máximo.</p><p>DESACOPLAR RECOMPENSAS</p><p>Separar OKRs de remuneração e promoções é crucial para permitir metas ambiciosas. Os</p><p>funcionários precisam saber que eles não perderão dinheiro se definirem metas agressivas.</p><p>23</p><p>Motivação intrínseca e motivação extrínseca</p><p>Já foi abordado neste material a necessidade de desacoplar recompensas do OKR. Mas</p><p>qual o motivo de realizamos este desacoplamento? Isto deve-se ao motivadores que toda</p><p>pessoa possui.</p><p>De um lado temos os motivadores extrínsecos, que são recompensas financeiras,</p><p>participação nos lucros, medalhas,</p><p>troféus e todo qualquer tipo de reconhecimento explícito</p><p>após um período de trabalho. Este motivador costuma não ser duradouro e é mais nocivo do</p><p>que benéfico (veja a história logo na sequência).</p><p>Figura 14: Motivação extrínseca</p><p>E do outro lado temos os motivadores intrínsecos que são ideias e desafios propostos pelas</p><p>próprias pessoas a partir das necessidades de melhorar o dia a dia no trabalho ou então ser</p><p>participante de algo que mudará todo o dia a dia de um cliente.</p><p>24</p><p>Figura 15: Motivação Intrínseca</p><p>Segundo [REWORK], que é o site do OKR do Google, estudos revelam que pessoas</p><p>comprometidas a metas são colaboradores com maior performance. Para entender melhor</p><p>motivadores intrínsecos e extrínsecos, vamos ler a metáfora do bicho no futebol.</p><p>25</p><p>Metáfora do bicho do futebol</p><p>Figura 16: Motivação Extrínseca</p><p>Havia um clube de futebol brasileiro jogando um campeonato estadual e o diretor do clube</p><p>decidiu dar uma gratificação financeira para quem marcasse gol nas partidas oficiais (o</p><p>famoso “pagar bicho”).</p><p>Com este incentivo financeiro, o atacante, que usava a camisa 11, passou a anotar pelo</p><p>menos 2 gols por partida, recebendo assim uma quantia considerável de dinheiro extra.</p><p>Ao passar das semanas, o camisa 11 parou de marcar gols, pois ninguém mais do time</p><p>passava a bola para ele. E novas pessoas começaram a receber o “bicho” pelo gol</p><p>marcado. E com este ambiente competitivo sendo incentivado com reconhecimento</p><p>extrínsecos, o time acabou não se classificando para outra fase do campeonato e os</p><p>jogadores deste campeonato não continuaram juntos, pois não havia unidade para seguir</p><p>em frente.</p><p>Por isso, fuja dos motivadores extrínsecos. Ele irão acabar com a sua empresa.</p><p>Objetivos</p><p>26</p><p>Figura 17: Objetivos</p><p>Objetivos são descrições qualitativas memoráveis do que deseja alcançar. Segundo</p><p>[CASTRO,1] os objetivos devem ser curtos, inspiradores e envolventes. Caso o objetivo</p><p>seja muito longo e você precise recuperar o fôlego, o objetivo deve ser repensado.</p><p>Um objetivo não é a missão da empresa. Missão costumam não ter uma completude. Um</p><p>objetivo tem um templo para ser concluído.</p><p>Exemplo de OBJETIVO:</p><p>● Vale a pena vir de novo. (Rock in Rio)</p><p>● Vencer os hackers (empresa de segurança)</p><p>Um Objetivo deve motivar e desafiar a equipe!</p><p>Dicas para escrever bons OKRs</p><p>Segundo [CASTRO, 1]</p><p>● Antes de tudo, os objetivos devem ser simples, curtos e fáceis de memorizar.</p><p>27</p><p>● Se você tem que parar para respirar quando lê seu objetivo, você está fazendo</p><p>errado.</p><p>● Os objetivos não precisam ser frases chatas. Eles podem se encaixar na cultura</p><p>organizacional e ser informais e divertidos. Você pode usar gírias, piadas internas e</p><p>até palavrões, qualquer coisa que combine com sua cultura.</p><p>28</p><p>Unidade 3</p><p>Resultados Chaves</p><p>Além dos objetivos, todo OKR deve ter resultados chaves, também chamados de KRs (key</p><p>results). Key Results são um conjunto de métricas que sinalizam o progresso em direção ao</p><p>objetivo. Sugere-se que para cada objetivo, haja um conjunto de 2 a 5 resultados chaves.</p><p>Figura 18 - Resultados Chaves</p><p>Um KR deve descrever resultados, ou seja, medem uma quantidade de algo e não</p><p>atividades ou tarefas, que costumam ser binários (feito ou não feito).</p><p>Todo KR deve ter um número. Se não tem um</p><p>número, não é um Key Result.</p><p>O que são bons KRs ?</p><p>● Possuem números</p><p>● são mensuráveis</p><p>● São poucos (de 2 a 5 por objetivo)</p><p>● não são tarefas (atividades binárias)</p><p>● são metas do tipo SMART</p><p>○ S - Specific: Específico (simples, sensível, significativo).</p><p>○ M - Measurable: Mensurável (significativo, motivador).</p><p>○ A - Achievable: Realizável (acordado, atingível).</p><p>○ R - Relevant: Relevante (com base em resultados).</p><p>○ T - Time bound: Prazo (com base no tempo, tempo limitado).</p><p>● São difíceis mas não impossíveis</p><p>29</p><p>● São um conjunto de métricas que sinalizam:</p><p>○ Crescimento</p><p>○ Engajamento</p><p>○ Receita/Custo</p><p>○ Desempenho</p><p>○ Qualidade</p><p>Figura 19: Resultados Chaves</p><p>30</p><p>Tipos de KRs</p><p>Os resultados chaves (KRs) podem ser de dois tipos: roofshot ou moonshot. A diferença</p><p>entre eles podem ser percebida pela imagem abaixo, extraída do material do [CASTRO, 1]:</p><p>Figura 20: Tipos de KRs</p><p>Se você está começando com OKR, sugere-se não utilizar moonshot logo nas primeiras</p><p>experiências. E não é aconselhável ter mais de KR do tipo moonshot por objetivo, pois</p><p>tendo mais tipos moonshots, a busca pelo número se torna muito desafiadora.</p><p>Exemplos de bons OKRs:</p><p>Objetivo 1: Dominar a América Latina</p><p>Resultados-chave:</p><p>● KR 1: Crescer de 10 para 20 em número de clientes ativo</p><p>● KR 2: Atingir receita recorrente de R$ 1 milhão mensal</p><p>● KR 3: Reduzir o custo de aquisição do cliente de R$1.000,00 para R$800,00</p><p>Objetivo 2: Sem dor de cabeça quanto a finanças</p><p>Resultados-chave:</p><p>● KR 1: Aumentar o faturamento em 20%</p><p>● KR 2: Reduzir custos operacionais em 20%</p><p>● KR 3: Reduzir custos em contratação em 10%</p><p>31</p><p>Objetivo 3: Não tenha medo, aqui tem testes!</p><p>Resultados-chave:</p><p>● KR 1: Reduzir % de bugs em produção de 9% para 5%</p><p>● KR 2: Aumentar quantidade de cobertura de testes no código fonte de 25% para</p><p>50%</p><p>● KR 3: Aumentar frequência de deploys automatizados de 1 para 3 por dia.</p><p>Figura 21: OKR</p><p>32</p><p>Sugestões de métricas</p><p>Diversas métricas podem ser aplicadas como key results (KR), e até mesmo você pode criar</p><p>alguma que faça sentido para o seu contexto, mas lembre que utilizar métricas que são</p><p>consolidadas no mercado poderão gerar melhores resultados e menor chances de</p><p>manipulação.</p><p>[CASTRO,2] propõe algumas categorias de métricas e que podem ser usadas dependendo</p><p>do objetivo definido. São elas:</p><p>● Sucesso do cliente</p><p>● Satisfação do cliente</p><p>● Métricas da camada de serviço</p><p>● Entrega (delivery)</p><p>Além destas categorias de métricas, adicionei uma nova categoria referente a pessoas, a</p><p>qual envolve a parte de gestão de pessoas e carreiras.</p><p>Sucesso do cliente (customer success)</p><p>Receita Recorrente Mensal (MRR)</p><p>O MRR, Monthly Recurring Revenue ou Receita Recorrente Mensal, é uma métrica utilizada</p><p>por empresas que atuam com assinatura recorrente para calcular a previsão de ganho</p><p>mensal. MRR mede entrada, renovação e cancelamento de inscrições/planos.</p><p>Revenue (receita)</p><p>Esta métrica diz o quanto de dinheiro entra na empresa.</p><p>Ebitda</p><p>Ebitda é a sigla em inglês para Earnings before interest, taxes, depreciation and</p><p>amortization. Em português, “Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização”</p><p>(LAJIDA). É um indicador muito utilizado para avaliar empresas de capital aberto.</p><p>O Ebitda mostra o potencial de geração de caixa de um negócio, pois indica quanto dinheiro</p><p>é gerado pelos ativos operacionais.</p><p>33</p><p>A fórmula de cálculo pode ser conferida na imagem abaixo:</p><p>Figura 22: EBITDA ou LAJIDA</p><p>Receita por empregado</p><p>É uma métrica que pode evidenciar quanto de fato tem sido a lucratividade a partir do</p><p>quanto entra na empresa (receitas) pela quantidade de colaboradores.</p><p>Fórmula de cálculo: (Receita) dividido pelo (Número total de colaboradores)</p><p>ROI (retorno do investimento)</p><p>ROI é uma sigla para a expressão em inglês “Return over Investment”, ou “Retorno sobre</p><p>Investimento”. Por meio desse indicador, é possível saber quanto dinheiro a empresa está</p><p>ganhando (ou perdendo) com cada investimento realizado.</p><p>Fórmula para o cálculo: (Lucro do Investimento - Custo do Investimento) / Custo do</p><p>Investimento</p><p>CAC - Custo de aquisição do cliente</p><p>O custo de aquisição do cliente é essencial para toda empresa que deseja reduzir custos e</p><p>melhorar os resultados do seu negócio.</p><p>Fórmula de cálculo: total de investimentos em marketing e vendas / número de clientes</p><p>adquiridos</p><p>34</p><p>Churn (cancelamento)</p><p>É uma métrica que indica o quanto sua empresa perdeu de receita ou clientes.</p><p>Fórmula de cálculo: dividir a quantidade de clientes que perdeu até o final do período pelo</p><p>total de clientes</p><p>que iniciaram.</p><p>Exemplo: se você perdeu 10 clientes de 100 = 10% de churn rate.</p><p>Upsell ou upgrade (venda adicional)</p><p>Métrica que evidencia o crescimento do quanto os clientes gastam dentro da sua plataforma</p><p>através da melhoria e expansão do plano contratado.</p><p>Crossell (venda cruzada)</p><p>Métrica que evidencia a compra de novos produtos além dos que o cliente já possui.</p><p>35</p><p>Satisfação do Cliente</p><p>Heart framework</p><p>É uma métrica criada pelo Google para medir a experiência do usuário (UX). Ele é composto</p><p>por 5 métricas:</p><p>● Happiness</p><p>● Engagement</p><p>● Adoption</p><p>● Retention</p><p>● Task Success</p><p>Para saber mais sobre esta métrica acesse este site: https://www.interaction-</p><p>design.org/literature/article/google-s-heart-framework-for-measuring-ux</p><p>Figura 23: Métrica Heart</p><p>NPS</p><p>É uma métrica de lealdade do cliente. É calculado com base nas respostas a uma única</p><p>pergunta: Qual é a probabilidade de que você recomendar a nossa empresa / produto /</p><p>serviço a um amigo ou colega? A pontuação para esta resposta é mais frequentemente com</p><p>base em uma escala de 0 a 10.</p><p>https://www.interaction-design.org/literature/article/google-s-heart-framework-for-measuring-ux</p><p>https://www.interaction-design.org/literature/article/google-s-heart-framework-for-measuring-ux</p><p>36</p><p>Respostas com uma pontuação de 9 ou 10 são chamados de Promotores, e são</p><p>considerados propensos a apresentar comportamentos de criação de valor, tais como a</p><p>compra adicional, permanecer clientes por mais tempo, e fazer mais referências positivas</p><p>para outros potenciais clientes. Aqueles que respondem com uma pontuação de 0 a 6 são</p><p>rotulados Detratores, e acredita-se ser menos propensos a apresentar comportamentos de</p><p>criação de valor. Respostas de 7 e 8 são rotulados Passivos ou Neutros e seu</p><p>comportamento cai no meio de promotores e detratores.</p><p>O Net Promoter Score é calculado subtraindo a percentagem de clientes que estão</p><p>Detratores da porcentagem de clientes que são Promotores.</p><p>CSAT</p><p>É um indicador de satisfação que normalmente é identificado através de uma pequena</p><p>pesquisa de satisfação e medido através de uma pergunta de escala. A escala pode ser</p><p>uma escala numérica, de 1 a 5, por exemplo, ou uma escala de percepção – de nada</p><p>satisfeito a muito satisfeito ou de péssimo a ótimo.</p><p>Figura 24: CSAT</p><p>37</p><p>Métricas da camada de serviço</p><p>% Bugs no software</p><p>É uma métrica que mede a quantidade de tarefas do tipo bugs que são abertas pelo cliente</p><p>em comparação a quantidade de tarefas que são trabalhadas como funcionalidade (feature)</p><p>Leadtime</p><p>Quantidade de tempo que uma tarefa/cartão leva desde o início dos trabalhos até chegar</p><p>em produção. Costuma ser medido em dias.</p><p>Cycle Time</p><p>Quantidade de tempo que uma tarefa/cartão leva numa etapa de trabalho. Por exemplo:</p><p>tempo que ficou na etapa de testes. Ou então tempo que ficou na etapa de</p><p>desenvolvimento. Costuma ser medido em dias.</p><p>Eficiência de fluxo</p><p>Porcentagem de tempo que uma tarefa fica de fato em trabalho e não em filas de espera.</p><p>Ideal que a eficiência seja a maior possível, provando que uma tarefa ficou pouco tempo</p><p>parada.</p><p>Squad Health</p><p>É uma métrica que time (ou squad) se avalia e identifica os pontos que precisa melhorar.</p><p>38</p><p>Figura 25: Squad Health</p><p>MTTR - Mean Time to Repair</p><p>MTTR é a sigla para Mean Time to Repair e é usado para indicar o Tempo Médio Para Reparo</p><p>de algum equipamento, componente, máquina ou sistema. O objetivo deste indicador é ser o</p><p>menor possível, evitando assim que algo fique indisponível ou fora do ar.</p><p>Pode ser usado para disponibilidade de um servidor, link de internet, pipeline devops, entre</p><p>outras opções.</p><p>% cobertura código testado</p><p>Representa a quantidade de código testado de forma unitária ou de integração que você</p><p>possui. Quanto maior a porcentagem de cobertura, seu sistema tende a ser mais confiável e</p><p>maduro para sofrer alterações.</p><p>39</p><p>Figura 26: Cobertura de testes</p><p>Dívida Técnica</p><p>É uma métrica formada pela quantidade de más decisões realizadas num projeto de</p><p>software. A cada escolha por uma má prática, o valor da sua dívida aumenta. Com o passar</p><p>do tempo, a dívida pode se tornar mais cara pois juros vão sendo acumulados com o passar</p><p>do tempo.</p><p>Espera-se que um time saiba que esteja contraindo dívidas e que pague elas o mais rápido</p><p>possível.</p><p>Figura 27: Dívida técnica</p><p>Vulnerabilidade</p><p>A quantidade de vulnerabilidades pode sinalizar o quão seguro está o seu software.</p><p>40</p><p>Figura 28: Vulnerabilidade no software</p><p>41</p><p>Pessoas e clima</p><p>ENPS</p><p>Uma forma interessante de mensurar o grau de satisfação e lealdade dos funcionários de</p><p>uma empresa é utilizar o eNPS, ou seja, Net Promoter Score para funcionários.</p><p>Ele é composto de 4 perguntas que devem ser feitas no modo anônimo:</p><p>● Em uma escala de 0 a 10, o quanto você recomendaria nossa empresa como um</p><p>bom local de trabalho?</p><p>● Em poucas palavras, diga o que motivou a sua resposta.</p><p>● Em uma escala de 0 a 10, o quanto você recomendaria nosso Líder de equipe</p><p>(chefe) como uma boa pessoa para se trabalhar?</p><p>● Em poucas palavras, diga o que motivou a sua resposta.</p><p>Índice stress</p><p>É uma pesquisa realizada com o colaborador e ele deve responder um conjunto de</p><p>perguntas pré definidas com respostas binárias (sim, não) e a partir disto um cálculo é</p><p>realizado, dando a intensidade do índice de stress.</p><p>Figura 29: Índice de stress</p><p>42</p><p>Índice de felicidade (FIB)</p><p>O FIB (Felicidade Interna Bruta) é um indicador da ONU (Organização das Nações Unidas)</p><p>criado como uma forma de complementar as medidas já tradicionais, como o PIB (Produto</p><p>Interno Bruto), para medir o desenvolvimento de uma nação. Entre os quesitos que são</p><p>analisados pelo FIB estão: bem estar humano, esgotamentos dos recursos da natureza,</p><p>cuidados familiares e utilização do tempo de forma equilibrada. Apesar de ser usado para</p><p>países, é possível adaptar e utilizar para organizações.</p><p>43</p><p>Unidade 4</p><p>Iniciativas</p><p>Após entendermos o que são objetivos e o que são resultados chaves (KRs), precisamos</p><p>entender o que são iniciativas.</p><p>Uma iniciativa é uma ação e ela pode ser descartada a medida que ela não gera um</p><p>resultado concreto. Uma iniciativa é uma hipótese e ela deve ser experimentada. Você não</p><p>deve se apegar a uma iniciativa, pois ela pode ser descartada caso não esteja dando</p><p>resultado.</p><p>Uma iniciativa surge da tentativa de atingir um ou mais resultados chaves.</p><p>Uma iniciativa costuma ser algo binário (tarefa realizável ou não). Uma iniciativa pode ou</p><p>não ter números. Uma iniciativa deve gerar um impacto positivo nos krs. Caso não esteja</p><p>gerando progresso, deve-se descartar a iniciativa e pensar em novas atividades.</p><p>Figura 30: iniciativas</p><p>44</p><p>Objetivos estratégicos e táticos</p><p>Figura 31: Objetivos estratégicos e táticos</p><p>OKRs são divididos em duas categorias:</p><p>● OKR estratégico</p><p>● OKR tático</p><p>Abaixo dos OKR tático temos as iniciativas.</p><p>A grande diferença entre os OKRs estratégicos e táticos é o tempo de duração que cada</p><p>tipo de OKR propõe. Para o estratégico a duração é anual. Já para o tático, a sugestão é</p><p>serem trimestrais.</p><p>Outra diferença importante são as pessoas envolvidas em cada tipo de OKR. Para o OKR</p><p>estratégico, costuma-se estar vinculada a alta gestão (diretoria e gerência). Já o OKR tático</p><p>é composto por times ou equipes multidisciplinares que visam atender as direções</p><p>estratégicas.</p><p>Os OKRs estratégicos tem a natureza de ser algo que não sofre mudanças a longo prazo.</p><p>Por exemplo:</p><p>● lucratividade da empresa</p><p>● satisfação do cliente</p><p>● eficácia operacional</p><p>● clima organizacional</p><p>45</p><p>Figura 32: OKR Estratégicos</p><p>Sugere-se que haja poucos OKRs estratégicos, para que haja foco no que realmente</p><p>precisa ser trabalhado. Não entenda poucos OKRs com escassez de OKRs, ou seja, um ou</p><p>dois OKRs somente. Busque a quantidade que contemplem a estratégia da empresa,</p><p>para</p><p>que se atinja os resultados esperados.</p><p>Os OKRs táticos devem ser objetivos que tenham conexão com pelo menos um OKR</p><p>estratégico. O resultado de um OKR tático deve impactar um ou mais krs estratégicos. O</p><p>OKR tático deve ser criado por um grupo de pessoas que poderão ajudar positivamente no</p><p>alcance de resultados estratégicos. Em determinados momentos pode ser um time já</p><p>existente, mas também é possível envolver mais de um time para alcançar aquele objetivo.</p><p>Figura 33: OKR tático</p><p>46</p><p>OKR e a co-criação</p><p>Um dos benefícios que o OKR propicia é que os colaboradores irão se conectar a estratégia</p><p>da empresa, através da autonomia que a dinâmica do OKR propõe.</p><p>A partir do momento que os colaboradores podem propor seus próprios objetivos para o</p><p>trimestre, é gerada uma motivação intrínseca nas pessoas que irão buscar com afinco o</p><p>atingimento dos resultados chaves propostos.</p><p>Nada é melhor do que as próprias pessoas colaboradoras propondo suas metas para o</p><p>trimestre. É muito difícil acreditar que a alta gestão vai conseguir definir as metas para um</p><p>grupo de pessoas de forma assertiva. Este modelo de autonomia, confiança e</p><p>compartilhamento de decisões faz parte do processo de transformação cultural que OKR</p><p>promove na empresa.</p><p>OKR propõe um modelo top-down (de cima para baixo) de metas para o OKR estratégico,</p><p>ou seja, a direção define o que espera para um ano todo e apresenta para toda a empresa.</p><p>Já o OKR tático é definido pelos colaboradores, seguindo um modelo bottom-up (de baixo</p><p>para cima). Para que haja total alinhamento, aconselha-se que após a escrita de um OKR</p><p>tático, seja apresentado para uma ou mais pessoas que fizeram parte da elaboração do</p><p>OKR estratégico, a fim de buscar validação (tanto do objetivo como dos resultados chaves)</p><p>e ajuda nas métricas propostas.</p><p>Figura 34 - Co-criação</p><p>Este modelo de criação de objetivos é chamado de co-criação e ele traz diversos benefícios</p><p>e aprendizados na empresa. Podemos citar como os principais benefícios desta técnica o</p><p>alinhamento entre os participantes dos times e liderança (gestores e diretoria) e também</p><p>engajamento, já visto que as metas foram criadas por quem realmente vai trabalhar e não</p><p>foram empurradas para um colaborador que nem foi envolvido na definição.</p><p>Este modelo de co-criação (parte top-down e parte bottom-up) faz referência a um princípio</p><p>do OKR que diz que OKRs nunca cascateiam e sim, OKRS se alinham.</p><p>47</p><p>Ciclos e frequência</p><p>Figura 35: Ciclos e frequência</p><p>OKR propõe uma frequência otimizada de avaliação de suas metas. Os modelos</p><p>tradicionais costumam serem revisados anualmente. Já com OKR, observamos as</p><p>seguintes características:</p><p>● os objetivos táticos são checados semanalmente (cerimônia de check-in que será</p><p>visto na sequência deste material)</p><p>● os objetivos táticos tem duração de três meses. Existe a possibilidade ou não de</p><p>repetir um objetivo, mas com KRs sendo atualizados.</p><p>● damos a nomenclatura de QUARTERS, para cada trimestre de OKR tático. Visando</p><p>facilitar a comunicação, contraímos a palavra QUARTER para a letra Q e</p><p>adicionamos um número, representando qual é a interação representada.</p><p>○ Exemplo: Q1, Q2, Q3, Q4, sendo que Q1 costuma ser de JANEIRO a</p><p>MARÇO (primeiro trimestre).</p><p>● os objetivos estratégicos tem duração anual, mas podem ser revisados a qualquer</p><p>momento. Sugere-se para mensalmente haver uma validação pelo corpo estratégico</p><p>da empresa para que novos direcionamentos sejam feitos de forma pró-ativa e não</p><p>reativa (após um trimestre ou após a conclusão do okr estratégico que dura 12</p><p>meses).</p><p>48</p><p>Figura 36: Ciclos e frequências</p><p>49</p><p>Unidade 5</p><p>Reuniões de check-in</p><p>Um dos momentos mais importantes do OKR é a cerimônia de check-in. O check-in é</p><p>realizado semanalmente e deve durar até 15 min.</p><p>O objetivo deste encontro é validar o progresso dos resultados chaves e tomar novas</p><p>decisões ou iniciativas para melhorar os indicadores (krs).</p><p>Com a frequência semanal desta reunião, garante-se disciplina a orientação a dados, que é</p><p>um dos benefícios do OKR. O professor e estatístico William Deming cunhou uma frase</p><p>sobre dados e opiniões que representa bem o momento do check-in:</p><p>Figura 37: William Edwards Deming</p><p>Com a repetição semanal de coleta e análise dos dados, as opiniões e os achismos vão</p><p>desaparecer e o time começa ser orientado por números em suas tomadas de decisões.</p><p>Geralmente o time começa a trabalhar mais focado e entendendo o que está fazendo e qual</p><p>impacto na métrica isto gera. Tudo isto leva a uma eficácia do trabalho (fazer a coisa certa)</p><p>e não somente a eficiência (fazer certo as coisas).</p><p>50</p><p>Estrutura do check-in</p><p>● Pode ou não ter um facilitador fixo</p><p>● Deve ter um horário e dia fixo</p><p>● Deve durar no máximo 15 min. Se acabar antes, tudo bem.</p><p>● Durante a reunião não se deve atualizar os resultados chaves. Deve ser feito</p><p>antecipadamente</p><p>● O facilitador deve passar em cada objetivo e em cada KR do time. Como cada time</p><p>costuma ter somente um objetivo é algo bem rápido.</p><p>● O facilitador deve ler o KR ao time e verificar junto ao time se houve o número teve</p><p>melhora, piora ou se permaneceu o mesmo.</p><p>● Nunca o KR deve ser direcionado a uma pessoa (um dono ou responsável)</p><p>● O facilitador deve perguntar para o time o nível de confiança para cada KR. O time</p><p>deve chegar num consenso sobre este nível (vermelho, amarelo e verde, sendo que</p><p>o verde é mais confiante em concluir e o vermelho é o menos confiante).</p><p>● O facilitador deve conduzir a reunião não em busca de culpados ou pessoas</p><p>atrasadas.</p><p>● O facilitador deve verificar se há impedimentos e interferências, mas ele não resolve.</p><p>O time deve se resolver e se preciso irá seguir em reunião após o check-in para</p><p>eliminar os impedimentos.</p><p>● O resultado desta reunião deve ser um conjunto de novas iniciativas que serão</p><p>experimentadas na próxima semana ou então um horário com os envolvidos para</p><p>tratar de algum tema que esteja complicado.</p><p>● Você saberá que a reunião de check-in foi boa, quando ficou claro o ajuste do time e</p><p>os esforços foram focados em busca de novas iniciativas para melhorar os</p><p>resultados chaves.</p><p>Na figura abaixo, podemos ver a sugestão que o autor Felipe Castro [CASTRO, 1] propõe</p><p>para as cerimônias de check-in:</p><p>51</p><p>Figura 38: Modelo de check-in</p><p>Para os okrs estratégicos esta cerimônia deve ocorrer de forma mensal, podendo levar mais</p><p>tempo, pois costuma-se a não ter somente um okr para ser analisado. De 2 a 3 horas é uma</p><p>quantidade de tempo produtivo para okrs estratégicos.</p><p>Gestão visual</p><p>OKR visa trazer transparência a todas as esferas da organização, por isto a gestão visual é</p><p>muito importante. Com gestão visual, a visão estratégica fica pública e os okrs táticos</p><p>facilmente podem se plugar a estratégia. Além disto, a equipe estratégica também consegue</p><p>validar e acompanhar o progresso dos okrs táticos gerando assim foco no resultado.</p><p>52</p><p>Você pode entender gestão visual como um quadro na parede, uma planilha eletrônica ou</p><p>um board em alguma ferramenta como o Trello. Todas estas opções são válidas. Use post-</p><p>its caso seja permitido na sua organização.</p><p>O importante é começar com o que você tem hoje. Busque a simplicidade. E lembre-se:</p><p>OKRs visíveis para todos o tempo todo</p><p>Uma sugestão de quadro pode ser a seguinte:</p><p>Figura 39: Sugestão de gestão visual e modelo de planilha</p><p>Uma outra sugestão é do próprio blog do Trello, podendo ser acessivel no link</p><p>https://blog.trello.com/br/okr</p><p>53</p><p>Figura 40: Sugestão de gestão visual</p><p>54</p><p>Dicas para ter sucesso com OKR</p><p>● Defina poucos OKR para a empresa, a menos que você tenha vários ramos de</p><p>negócio. Mantenha foco.</p><p>● Defina um OKR tático no time. Isto ajudará também a manter foco.</p><p>● Os três meses (Q1) pode não ser como você imaginava.</p><p>Espere o Q2 para de fato</p><p>ver OKR gerando muitos resultados.</p><p>● Mantenha as métricas fora do objetivo. O objetivo é inspiracional e curto. Métrica é</p><p>resultado chave (kr).</p><p>● KR tem que ter número.</p><p>● Bons KRs passam no teste do “e daí?”</p><p>● Não menospreze o poder de uma reunião de check-in, por isto não negocie se ela</p><p>precisa ser semanal ou não.</p><p>● Cuidado com OKRs em cascata; defina OKRs da empresa e, em seguida, defina os</p><p>OKRs táticos.</p><p>● Não deixe de validar se o OKR tático está coerente (validação da diretoria).</p><p>● Cuidado com abordagem top-down na validação do OKR tático. Se isto acontecer,</p><p>relembre a diretoria sobre autonomia e co-criação.</p><p>● OKR não deve ser um peso para o seu dia a dia. OKR deve melhorar o seu dia a dia.</p><p>Se estiver pesando, algo de errado foi feito na implantação.</p><p>○ dica: limite seu trabalho em progresso (WIP)</p><p>● Uma abordagem para o check-in é de realizá-lo na segunda-feira. E na sexta feira</p><p>você comemora os resultados alcançados. (sugestão do material [WODTKE, 2016] )</p><p>○ As celebrações de sexta-feira são um antídoto para os negócios sombrios de</p><p>segunda-feira.</p><p>● Disponibilize OKRs publicamente.</p><p>● Não atrele recompensa financeira a OKR.</p><p>● Entenda que no início você vai experimentar e errar. Com o passar dos quarters,</p><p>tudo ficará mais fácil.</p><p>55</p><p>Figura 41: resumo OKR</p><p>56</p><p>Unidade 6</p><p>BUSINESS AGILITY</p><p>O que significa ser ágil?</p><p>“Ser ágil é gerar entregas contínuas, incrementais e frequentes de valor para o</p><p>cliente, focando em equipe auto organizadas”.</p><p>Agilidade de Negócios é um termo que está muito difundido nas áreas de gestão, e</p><p>muito disso é devido a popularidade do termo e de grandes pesquisadores</p><p>desenvolverem novas formas de enxergar a agilidade como:</p><p> Roger T Burlton, Ronald G . Ross e John A. Zachman</p><p> David J Anderson</p><p> Klaus Leopold</p><p>Segundo Leopold (2020), ele coloca alguns passos para tornar seu negócio ágil:</p><p> Começar pelo topo</p><p> A agilidade começa com o processo de mudança</p><p> Foco no objetivo, não no método (isso base do OKR)</p><p> A agilidade não é uma questão de time</p><p> Identificar o nível que sua organização se encontra</p><p> Gerir e eliminar dependências</p><p> Tornar o trabalho e os processos explícitos (transparentes)</p><p> Gerir conscientemente o WIP</p><p> Ciclos de feedback frequentes</p><p> Melhoria contínua</p><p>57</p><p>Figura 3 – Flight Levels Model</p><p>Fonte da imagem: https://www.leanability.com/en/blog-en/2017/04/flight-levels-the-organizational-improvement-levels/</p><p>Segundo Klaus Leopold (2020), ele introduz um conceito chamado de Flight Levels,</p><p>ou seja, níveis de voo, que colocam três níveis onde em um voo de alta atitude</p><p>conseguimos possuir uma visão mais ampla e estratégica da organização. Quando</p><p>baixamos a altitude iremos ter uma visão mais detalhada e operacional.</p><p>Importante mencionar que não se trata de um modelo de maturidade ágil, mas sim</p><p>uma forma de analisar e verificar oportunidades de melhorias nas organizações.</p><p>Flight Level 1 se trata de um nível operacional, onde observamos detalhes do dia, no</p><p>Flight Level 2 trata-se de nível de coordenação onde podemos visualizar o fluxo dos</p><p>trabalhos coordenados e os limites do time, fazendo as pessoas trabalharem nas</p><p>coisas certas. Por fim temos o Flight Level 3, uma gestão macro de ações, ou seja,</p><p>gestão de portfólio que tem relação com o plano estratégico da organização.</p><p>Não se trata de conceitos novos, mas cada modelo que acompanhamos no mundo</p><p>da agilidade apenas vem reforçar que a agilidade deve andar de mãos dadas com a</p><p>estratégia das organizações.</p><p>PENSAMENTO SISTÊMICO</p><p>Podemos compreender este conceito como uma forma de pensamento que objetiva</p><p>enxergar o todo – indo de encontro ao reducionismo, visto em post passado –</p><p>detectar padrões e inter-relacionamentos, atendo-se principalmente à complexidade</p><p>dinâmica, e aprender a reestruturar essas inter-relações de forma mais harmoniosa</p><p>(GRIFFITH, 2008).</p><p>https://www.leanability.com/en/blog-en/2017/04/flight-levels-the-organizational-improvement-levels/</p><p>58</p><p>TEORIA GERAL DOS SISTEMAS</p><p>De acordo com Oliveira & Portela (2006, p. 167) “a teoria geral dos sistemas tem</p><p>como objetivo estudar os elementos que compõem um sistema, assim como a</p><p>interação entre eles, pois o estudo de cada um isoladamente não leva a uma</p><p>conclusão exata do sistema em que esses elementos estão inseridos, já que as</p><p>interações entre eles são fundamentais para o entendimento do sistema como um</p><p>todo”.</p><p>A TGS tem como objeto de estudos os “sistemas”, definidos como um conjunto de</p><p>elementos que possuem relação entre si com alguma finalidade e que comumente</p><p>interagem com o ambiente. Esses são os 4 CARACTERISTICAS BASICAS de</p><p>qualquer sistema.</p><p>A teoria Geral dos Sistemas trouxe para o estudo das organizações uma nova</p><p>perspectiva, centrada no fato de que os processos organizacionais estão inter-</p><p>relacionados e suas áreas internas não estão isoladas e que a organização interage</p><p>com o ambiente, havendo um fluxo constante de informações.</p><p>TEORIA DAS RESTRIÇÕES</p><p>• Filosofia geral de gerenciamento desenvolvida por Eliyahu Goldratt;</p><p>• Utilizada para acelerar e aprimorar o desempenho das organizações;</p><p>• A meta da organização, segundo a teoria das restrições é ser produtiva e</p><p>gerar lucros.</p><p>•</p><p>Existem algumas “leis universais” sobre os sistemas como, por exemplo</p><p>(CHIAVENATO, 1993):</p><p>• Todo sistema é composto por subsistemas, ou seja, ele pode ser</p><p>decomposto em várias partes;</p><p>• Todo sistema se expande, ou seja, faz parte de um sistema maior;</p><p>• Homeostase: o sistema sempre tende ao equilíbrio;</p><p>• Sinergia: as partes do sistema podem interagir para fazer algo que as</p><p>partes trabalhando isoladamente não conseguiriam.</p><p>59</p><p>Princípios Teoria das Restrições:</p><p>1. Balanceie fluxo e não capacidade;</p><p>2. A utilização de um recurso não gargalo não é determinada pela sua própria</p><p>disponibilidade, mas pela de alguma outra restrição do sistema;</p><p>3. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimas;</p><p>4. Uma hora ganha num recurso é uma ganha para o sistema global;</p><p>5. Uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é uma alucinação;</p><p>6. O Lote de transferência pode não ser e, frequentemente não deveria ser,</p><p>igual ao lote de processamento;</p><p>7. O lote de processamento deve ser variável e não fluxo.</p><p>Processo de Implantação da Teoria das Restrições:</p><p>1. Identificar as restrições;</p><p>2. Explorar as restrições;</p><p>3. Subordinar tudo o mais às restrições;</p><p>4. Procure elevar as restrições;</p><p>5. Se no passo 4 uma restrição foi elevada, voltar ao passo 1.</p><p>Não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema.</p><p>Figura 4 – Teoria das Restrições</p><p>60</p><p>FRAMEWORK CYNEFIN</p><p>Figura 5 – Framework Cynefin – Fonte:Conective Edge</p><p>O framework Cynefin é utilizado para percebermos o nível de complexidade do</p><p>ambiente em que estamos e abordar a melhor a estratégias para tomada de</p><p>decisões e encontrar os problemas, incluindo o método que poderá ser utilizado</p><p>para gerenciar projetos. O framework Cynefin nos apresentar cindo domínios:</p><p> Simples – existe uma relação clara e previsível entre a causa e efeito, e essa</p><p>relação pode ser reproduzida facilmente. Todos as soluções são geralmente</p><p>óbvias, e as restrições do ambiente estão evidentes.</p><p> Complicado – existe um certo grau de incerteza e risco, para entender o</p><p>problema e resolver é necessário a ação de especialistas que irão analisar o</p><p>cenário e promover a adoção de práticas resolver o problema.</p><p> Complexo - neste domínio existem várias hipóteses quanto ao problema.</p><p>Não conhecemos o que nos levará até um resultado satisfatória, mas</p><p>podemos trabalhamos com a defesa de hipóteses, o que resulta no</p><p>experimento e ciclos de aprendizagem ou empíricos.</p><p> Caótico – estar neste domínio significa total instabilidade e turbulência. É</p><p>necessário agir rapidamente para sair o quanto antes do caos.</p><p> Desordenado – neste domínio não sabermos onde estamos,</p><p>neste caso é</p><p>importante possibilitar encaixar em algum dos outros (simples, complicado,</p><p>complexo e caótico).</p><p>61</p><p>Figura 6 – Cynefin Prática</p><p>Podemos entender que o fator conhecimento/entendimento é o que possibilita a</p><p>relação de caminhar entre os domínios.</p><p>Figura 7 – Cynefin Abordagens</p><p>No ambiente simples é praticamente tratado com gestão de processos com notação</p><p>ou padronização, neste ambiente a empresa possui padronizações e pode trabalhar</p><p>com reengenharia de processos. Quando passamos para o complicado seu conceito</p><p>sugere a abordagem preditiva como práticas PMBOK® e metodologias cascata. No</p><p>ambiente complexo por sua grande volatilidade e incerteza as abordagens ágeis se</p><p>encaixam perfeitamente pois trabalham com ciclos curtos e sua propriedade</p><p>empírica de aprender fazendo.</p><p>Quando tratamos do ambiente caótico vivemos a sobrevivência total, isso exige mais</p><p>força da liderança e a rápida tomada de decisões.</p><p>62</p><p>TRANSFORMAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Figura 8 – Transformações nas Organizações</p><p>Quando uma empresa deseja realizar uma transição da sua situação atual é</p><p>necessário que ela se estabeleça nas mudanças que passamos no mundo, encontre</p><p>seus ganhos, custos e restrições e por fim para cada situação encontre o ambiente</p><p>dentro do framework Cynefin.</p><p>Trabalhar com OKRs não é somente estabelecer objetivos, mas também conectar</p><p>eles com toda a sistemática do negócio.</p><p>UM POUCO DE HISTÓRIA</p><p>“OKR (Objectives and Key Results) é um método de gestão que ajuda as empresas</p><p>a implementar sua estratégia. Oferece foco, aumenta a transparência e melhora o</p><p>alinhamento.”</p><p>As OKRs nasceram na INTEL e foram baseadas no modelo MBO (Management by</p><p>Objectives, Gestão por Objetivos). O criador das OKR foi Andy Grove, porém a</p><p>difusão do framework se deu por John Doerr, quando levou esses conceitos para o</p><p>Google.</p><p>63</p><p>Figura 9 – Linha do Tempo OKR</p><p>No livro “Avalie o que importa” (2019) escrito por John Doerr menciona que é</p><p>necessário ficarmos atentos a alguns aspectos muito importantes:</p><p> OKRs eram aplicadas para diferentes objetivos estratégicos da INTEL, não</p><p>somente para a área de Tecnologia da Informação;</p><p> Não se ouve o termo agilidade, métodos ágeis ou coisas do tipo, então é</p><p>importante entender que OKR é pra toda organização, e seus ciclos curtos</p><p>com grande poder de atratividade de resultados a aproximam do contexto de</p><p>agilidade, mas deve ser transparente e não segmentada em uma área ou</p><p>atrelada a métodos;</p><p>“Em qualquer nível você terá apenas quatro ou cinco</p><p>objetivos seguidos de três resultados chave. Se tudo é</p><p>prioridade, nada é”. (Doerr, 2019)</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>Sendo um processo de gerenciamento, o planejamento é fundamental para que uma</p><p>empresa busque autoconhecimento e consiga se planejar com base no presente</p><p>num futuro de perspectivas de anos a ser determinada pelos CEOs, diretores e</p><p>presidentes.</p><p>Segundo Mintzberg (1998), os principais conceitos de planejamento estratégico:</p><p>64</p><p>“Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as</p><p>ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve</p><p>seguir”</p><p>Depois de ordenar as ideias, são ordenadas as ações que é a implementação do</p><p>plano estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhe na direção</p><p>pretendida (Mintzberg, 1998).</p><p>O processo de planejamento estratégico é dividido nas seguintes fases:</p><p> Conceito do Negócio</p><p> Missão</p><p> Visão</p><p> Valores e Princípios</p><p> Objetivos Vigentes</p><p> Estratégias Vigentes</p><p> Produtos</p><p> Clientes</p><p> Concorrentes</p><p> Análise SWOT</p><p> Cenário Atual</p><p> Formulação Objetivos (Podemos entrar com OKRs)</p><p> Formulação da Estratégia</p><p> Formulação de Programas</p><p> Implementação</p><p> Feedback e Controle</p><p>Na fase de Formulação dos objetivos podemos já utilizar o OKR para atender</p><p>aqueles de curto e médio prazo.</p><p>RAZÕES PARA MEDIR</p><p>Um ramo de negócio deve buscar análises numéricas quantitativas que possibilitam</p><p>uma conexão com as análises qualitativas. Tais análises nos auxiliam nos seguintes</p><p>itens:</p><p>• Tomar decisões com base em dados;</p><p>• Melhorar aprendizagem;</p><p>• Melhorar o alinhamento entre visão e operação;</p><p>65</p><p>• Reduzir os julgamentos e focar nos objetivos;</p><p>• Permite identificar lacunas e problemas;</p><p>• Permite saber se estamos próximos dos objetivos.</p><p>CONSEQUÊNCIAS DO MAU USO DAS MÉTRICAS</p><p>• As métricas podem ser usadas como arma;</p><p>• As métricas podem se converter em um objetivo, deixando de lado o</p><p>propósito;</p><p>Tomar medidas com métricas que não são úteis e conduzem a erros</p><p>CONCEITOS RÁPIDOS SOBRE OKR</p><p>1. OKR (Objective and Key Results) é um framework de definição de metas</p><p>utilizada pelo Google e diversas empresas do Vale do Silício;</p><p>2. Sistema simples para criar alinhamento com metas dinâmicas;</p><p>3. É totalmente mensurável;</p><p>4. Possui cadências curtas;</p><p>5. É baseada em princípios ágeis de gestão;</p><p>6. OKR trabalha com ciclos curtos relacionados, em vez de metas anuais, de</p><p>cinco ou dez anos propõe metas de curto de prazo, em geral trimestrais;</p><p>7. O ciclo de três meses é sugerido, porém é importante que cada organização</p><p>encontre a periodicidade ideal, mas que não comprometa ciclos curtos;</p><p>8. As metas tem como características 60% serem compostas por equipes</p><p>bottom-up e 40% equipes top-down;</p><p>9. OKR devem ser alinhados em todas as camadas hierárquicas da</p><p>organização;</p><p>10. OKRs devem colaborar na definição de metas ambiciosas, proporcionando o</p><p>crescimento da maturidade de gestão da organização;</p><p>66</p><p>11. Segundo Andy Groove, criador do OKR, ela deve fornecer entradas para</p><p>auxiliar na métrica de qualidade e comprometimento do colaborador;</p><p>12. OKRs devem encorajar tentativa e erro;</p><p>13. OKRs devem ser transparentes e toda organização deve ter acesso aos</p><p>objetivos e resultados.</p><p>TRABALHANDO COM METAS ÁGEIS</p><p>Trabalhar com metas ágeis significa em vez metas anuais, trabalhar com metas de</p><p>curto prazo e geral como padronização trimestrais. Um ponto importante é a</p><p>diferenciação das metas tradicionais, que em geral são definidas no inicio do ano e</p><p>encerrada ao seu final. Porém em contexto maior existe metas estendidas de três a</p><p>cinco anos que fazem parte do processo gerencial planejamento estratégico.</p><p>Metas com ciclos curtos permitem trabalhar com adequação delas conforme as</p><p>mudanças vão acontecendo no mercado e no ambiente da organização. As metas</p><p>não são estáticas e através de colaboração e cooperação de todas as pessoas</p><p>trazem grandes benefícios ao atingimento das estratégias.</p><p>Essa meta ágil por mais que seja aconselhável um período de três meses, fica a</p><p>critério de cada empresa e pode ser customizado conforme sua necessidade. O</p><p>ideal é encontrar a periodicidade ideal para possuir um padrão de acompanhamento.</p><p>ANTI-PATTERNS</p><p>Quando usamos o termo “Anti-Patterns”, queremos dizer o que foge do padrão das</p><p>OKRs, basicamente estamos dizendo que isto não é OKR, e temos os seguintes</p><p>Anti-Patterns:</p><p> não são associados a bônus e punições financeiras;</p><p> não são itens prioritários na medida de avaliação do desempenho pela equipe</p><p>de recursos humanos;</p><p> não são confidenciais;</p><p>METAS ESTENDIDAS</p><p>Quando é resolvido a separação das metas de punições ou bonificações é possível</p><p>definir metas estendidas. Podemos trabalhar com metas desafiadoras, mas estas</p><p>67</p><p>não podem ser impossíveis de atingir. Quando falamos em Roofshots são aquelas</p><p>metas que são desafiadoras, mas realistas e para atingir o seu objetivo deve-se</p><p>cumprir 100%. Por outro lado, temos as Moonshots que são metas extremamente</p><p>disruptivas, significam algo em um ambiente novo, sem conhecimento e</p><p>entendimento e cumprir 70% significa cumprir o objetivo.</p><p>Recomenda-se não usar Moonshots para iniciar a implementação de OKRs, pois</p><p>ainda existe pouca maturidade e não forma definidos os caminhos necessários para</p><p>um processo adequado e consistente do framework.</p><p>Figura 10 – Roofshot e Moonshot</p><p>ESCREVENDO OKRS</p><p>John Doerr foi assistente de Andy Grove e pode verificar as suas ideias em</p><p>diferentes departamentos, englobando objetivos e resultados de sucesso que</p><p>ajudaram a INTEL se tornar a gigante dos negócios que se tornou.</p><p>Basicamente a alma do OKR é definir um objetivo e para atingi-lo e saber se esta no</p><p>caminho certo será necessário analisar o progresso de alguns resultados chaves. É</p><p>importante que os resultados chaves tenham número e possam ser acompanhados.</p><p>Fórmula John Doerr:</p><p>Eu vou</p><p>(Objetivo)</p><p>----------------</p><p>- (Objetivo)</p><p>1. -------------------</p><p>-</p><p>2. -------------------</p><p>-</p><p>3. -------------------</p><p>-</p><p>Resultados</p><p>Chave</p><p>Métricas e</p><p>Medições Construção</p><p>do Objetivo</p><p>Objetivo</p><p>Definido</p><p>68</p><p>OBJETIVOS</p><p>Para escrever os objetivos é de suma importância entender as necessidades do</p><p>negócio. Trabalhando e fazendo benchmarking do OKR com outros métodos,</p><p>frameworks, sistemas de medição e objetivos estratégicos pude compreender uma</p><p>grande diferença, OKRs tem a ver com pessoas e organizações, elas devem estar</p><p>juntas e possibilitar ao negócio uma sinergia para construção e adaptação aos</p><p>modelos e mudanças que possam ocorrer no segmento de atuação e mercado alvo.</p><p>Um bom objetivo deve:</p><p> Ser inspirador e engajar as pessoas emocionalmente;</p><p> Não pode ser numérico;</p><p> Deve levar em conta a cultura da organização;</p><p> Não podem ter julgamentos;</p><p> Deve ser contagiante e bem humorado, pois reflete desejos;</p><p> Deve ser ambicioso.</p><p>RESULTADOS CHAVE</p><p>Peter Drucker o guru da administração dizia a famosa frase “o que não é medido,</p><p>não é gerenciado”, e entenda gerenciado como manter um controle, saber o</p><p>ambiente, pessoas envolvidas, transparência. Os resultados chave possibilitam essa</p><p>medição, digamos que para o OKR se torna nosso piloto de bordo, onde vamos</p><p>analisar cada ponteiro para saber se estamos no caminho certo.</p><p>Enquanto os objetivos nos inspiram e faze-nos viajar em grandes possibilidades, os</p><p>resultados chave colocam nossos pés no chão para enfrentarmos a realidade e</p><p>conseguir atingi-los.</p><p>Resultados chave devem ser:</p><p> Possuir números;</p><p> Ser baseado em resultados, por exemplo devemos aumentar ou reduzir um</p><p>percentual X para outro Y;</p><p> Ser baseado também em atividades, ser relacionado a patamares ou níveis</p><p>de mercado por exemplo que possamos atingir, posicionamento, ranking,</p><p>certificações de qualidade, requisitos legais entre outros.</p><p>69</p><p>Figura 11 – Métricas vaidade e acionáveis</p><p>“OKRs são baseadas em métricas acionáveis e evitam a as métricas de vaidade.</p><p>Métricas acionáveis são métricas que impulsionam alguma dimensão dos negócios</p><p>da organização.”</p><p>CADÊNCIAS OKR</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>Figura 12 – OKR Levels</p><p>• Uma cadência estratégica anual para definir os objetivos estratégicos da</p><p>organização para o ano que se inicia (objetivos anuais) esses objetivos não</p><p>são fixos, mas servem como base para os objetivos trimestrais e devem ser</p><p>discutidos com frequência;</p><p>• Uma cadência tática trimestral onde os OKRs de média gerencia e equipes</p><p>operacionais do trimestre são elaborados, sempre observando as diretrizes</p><p>dos OKRs estratégicos anuais. Esses OKRs são definidos no início do</p><p>Trimestre e encerrados no final do Trimestre;</p><p>70</p><p>• Uma cadência operacional semanal para monitoramento dos OKRs táticos e</p><p>operacionais. Essa cadência é o coração do sistema de OKRs nessa reunião</p><p>ocorre o acompanhamento do progresso dos OKRs Caso este progresso não</p><p>esteja adequado, é necessário definir um plano de ação.</p><p>CADÊNCIA DE ELABORAÇÃO</p><p>É uma cadência composta de alguns encontros com a finalidade de elaborar os</p><p>OKRs para o próximo ano ou trimestre. É importante que existe um tratado com os</p><p>OKRs Coaches quais são as evidências que eles irão receber para documentar o</p><p>progresso de cada OKR ao longo do tempo. Nesta cadência é possível também</p><p>priorizar quais são os OKRs que devem entrar no trimestre e também definir o ciclo</p><p>dos quarters do ano (Q1, Q2,Q3 e Q4).</p><p>Fase da Elaboração (etapas)</p><p>• Cadência conduzida pelo OKR Coach;</p><p>• Elaboração dos OKRs do trimestre que deve iniciar;</p><p>• Realizada em conjunto gestor e seus gerenciados;</p><p>• Define quais OKRs serão considerados para o próximo trimestre;</p><p>• Define quais evidências devem ser apresentadas para aferir o progresso do</p><p>OKR.</p><p>Cadência De Check-In</p><p>É o coração do sistema OKR determina-se aqui como será realizado as medições e</p><p>progressões de cada objetivo e seu atingimento. Quando se fala em uma gestão</p><p>visual, isso torna-se evidente na cadência de check-in, em vez de dashboards</p><p>complicados pode-se utilizar canvas ou softwares altamente didáticos que realmente</p><p>levem até todo time OKR a relevância e transparência dos resultados.</p><p>• Nessa interação, cada OKR é revisado e aponta-se o índice de progresso;</p><p>• Caso o progresso esteja abaixo do esperado, deve-se definir planos de ação</p><p>para recuperar o atingimento do OKR.</p><p>71</p><p>FASE DE MONITORAMENTO</p><p>Importante como já mencionado nas metas ágeis que cada organização determine</p><p>como irá funcionar seus eventos e padronizações. Como recomendação é</p><p>importante definir qual será a periodicidade de monitoramento, isso poderá evitar o</p><p>processo de definir e esquecer os objetivos.</p><p>• Cadência conduzida pelo OKR Coach;</p><p>• Ele atualiza o sistema com o percentual de progresso de cada OKR;</p><p>• Ele cobra plano de ação caso o OKR tenha baixo progresso;</p><p>• Evolução baseada em evidências.</p><p>FASE DE RESULTADOS</p><p>No encerramento do trimestre deve-se reunir todos os envolvidos no processo. Cada</p><p>equipe apresenta seus resultados conquistados pelas OKR e também o processo de</p><p>aprendizagem adquirido. Também revisam o que não foi atingido e também com</p><p>mesmo empirismo o que foi aprendido.</p><p>• Encerramento do trimestre;</p><p>• Todas as equipes reunidas;</p><p>• OKRs atingidos = Comemorar;</p><p>• OKRs não atingidos = o que aprendemos;</p><p>• OKRs não atingidos = Plano de ação;</p><p>• Ambiente positivo;</p><p>• Criar cultura de vitória;</p><p>• Gamificação.</p><p>72</p><p>Observação:</p><p>Quando for umas organizações muito grandes, é recomendável realizar vários</p><p>eventos dentro da cadência de resultados. Em todos esses eventos é importante</p><p>que ocorra a participação de CEOs, diretores, presidentes e todo C-Level para</p><p>promover engajamento e articulação entre equipes.</p><p>BALANCEAMENTO DE OKRs</p><p>Deve-se analisar os KRs de um OKR e verificar se algum deles pode levar a efeito</p><p>adversos e tomar cuidado com KRs que incentivem condutas não éticas das</p><p>equipes, é importante estar atendo aos seguintes itens:</p><p>• Individualismo geram riscos para o negócio;</p><p>• Andy Grove orienta que para métrica deve existir outra métrica paralela que</p><p>lida com as consequências adversas da primeira;</p><p>• Definição de KRs de efeitos adversos para KRs de entregas;</p><p>• Gestão de Riscos, mapeamento e plano de mitigação.</p><p>OKR PROTEÇÃO</p><p>Servem para tornar o ambiente seguro, segundo Christina Wodtdke é recomendável</p><p>balancear OKRs de entrega com OKRs de proteção da equipe. Na OKR de proteção</p><p>da equipe iremos ficar atentos e estabelecer:</p><p>• Indicadores de saúde da equipe;</p><p>• Integridade de produto;</p><p>• Regras de sustentabilidade dos negócios;</p><p>• Ideal possuir OKR de proteção para compor o grupo de OKRs que serão</p><p>executados no trimestre;</p><p>• Devem possuir simplicidade na adoção.</p><p>PRIORIZAÇÃO DE OKRS</p><p>Você pode criar uma grande quantidade de OKRs, mas terá que priorizar apenas</p><p>alguns para o trimestre. É possível utilizar diversas ferramentas para realizar a</p><p>priorização de OKRs como por exemplo sessões de brainstorming. É interessante</p><p>73</p><p>definir critérios de priorização com um número adequado de OKRs a serem</p><p>acompanhados no trimestre.</p><p>COMO PRIORIZAR:</p><p>• Cost of delay;</p><p>• Custo da oportunidade;</p><p>• Matriz R.U.T (Relevância, Urgência e Tendência);</p><p>Figura 13 – Matriz RUT</p><p>ESTRATÉGIA DE ADOÇÃO DOS OKRS</p><p>OKR surgiram para gerenciar as metas estratégicas da organização. Ao longo do</p><p>tempo, as empresas passaram</p>