Pim VII

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE
CPFL ENERGIA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM VII
ALUNO:
PRISCILA PEREIRA DE SOUZA RA 1829928
SÃO PAULO
2019
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
INSTITUTO DE CIENCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE
CPFL ENERGIA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM VII
ALUNO: 
PRISCILA PEREIRA DE SOUZA RA 1829928
Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM VII, apresentado
como um dos pré-requisitos para aprovação do bimestre
vigente, no Curso Superior de Tecnologia em Gestão da
 Qualidade.
Orientador: Afonso Paolo Ferreira
SÃO PAULO
2019
RESUMO
O presente Projeto Integrado Multidisciplinar - PIM VII será abordado às matérias: Logística Integrada: Produção e Comércio, Saúde e Segurança no Trabalho e Desenvolvimento Sustentável. A empresa escolhida para este projeto é CPFL Energia.
1 Introdução
O presente Projeto Multidisciplinar - PIM V, foi elaborado com a finalidade de mostrar a história e os valores de uma das maiores empresas do setor elétrico brasileiro, a CPFL Energia após mais de 100 anos se tornou uma empresa de energia completa, com negócios em distribuição, geração, comercialização de energia e serviços. O objeto do estudo será feito através das matérias estudadas neste bimestre: 
2 Descrição da organização
A CPFL Energia se tornou uma empresa de energia completa, com negócios em distribuição, geração, comercialização de energia elétrica e serviços.
2.1.1 Apresentação da empresa 
Tudo começou há mais de 100 anos, no interior do Estado de São Paulo, e desde então cidades inteiras começavam a se desenvolver: ruas passavam a ser iluminadas, praças, enfim, podiam contar com a essencialidade da energia elétrica. 
2.1.2 Denominação e forma de constituição
CPFL Energia S/A é uma empresa de sociedade anônima de capital aberto, sua principal atividade é Energia. É uma empresa brasileira com sede em Campinas na região metropolitana de campinas. CNPJ, 02.429.144 /0001-93.
2.1.3 Histórico relevante da organização
CPFL foi fundada por José Balbino de Siqueira e Manfredo Antônio da Costa, dois engenheiros da Escola Politécnica da USP, foram os grandes responsáveis por consolidar as empresas que forneciam energia para as cidades de Botucatu, São Manuel e Dois Córregos. Nascia assim, em 16 de novembro de 1912, a Companhia Paulista de Força e Luz a partir da fusão de quatro companhias (Empresa Força e Luz de Botucatu, Empresa Força e Luz de São Manoel, Empresa Força e Luz de Agudos-Pederneiras e Companhia Elétrica do Oeste de São Paulo).
2.1.4 Setor de atividade e negocio da Organização
CPFL trata-se de uma das maiores companhias privadas, por meio de suas subsidiárias, distribui,gera e comercializa energia elétrica no Brasil, assim como serviços relacionados ao setor elétrico.
2.1.5 Porte da organização
A CPFL Energia atua no segmento de distribuição (com 14% de market share) por meio de suas 4 distribuidoras, que juntas atendem 679 municípios e distribuem energia elétrica a 9,5 milhões de clientes nos estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Paraná e Minas Gerais.No ramo de geração, possui capacidade instalada no setor de 3.297 MW, sendo 96% de fontes renováveis, está dividida em duas empresas: a CPFL Geração e a CPFLRenováveis.
 Em 2018 ocorreu a unificação das empresas: CPFL Sul Paulista, CPFL Leste Paulista, CPFL Santa Cruz, CPFL Jaguari e CPFL Mococa, criando a CPFL Santa Cruz, que nasce com um faturamento de R$ 882 milhões e lucro de R$ 60,1 milhões. Atendendo aproximadamente 442 mil consumidores.
2.1.6 Força de trabalho da organização
A CPFL possui quase 13 mil colaboradores que é chamado de “Nosso capital humano”. Em 2018, fizeram uma profunda revisão na estrutura organizacional, readequando a força de trabalho para os colaboradores fiquem mais eficientes e produtivos em suas atividades. Desenvolvendo planos de ação que visam melhorar o ambiente de trabalho e atender às principais oportunidades de melhoria encontradas. Com uma história centenária, a interação entre diferentes gerações agrega qualificação técnica, com o conhecimento dos líderes e colaboradores mais experientes, para as gerações mais jovens.
Tabela 1- Números de Empregados
	Número de empregados por tipo de emprego e genero¹
	2017
	2018
	
	Homens
	Mulheres
	Total
	Homens
	Mulheres
	Total
	Integral²
	10.324
	2.407
	12.731
	10.408
	2.497
	12.905
	Meio Periodo³
	59
	72
	131
	35
	36
	71
	Total
	10.383
	2.479
	12.862
	10.443
	2.533
	12.976
Fonte: https://www.cpfl.com.br/institucional/relatorio-anual/Paginas/default.aspx.
Nota: 1 Considera as empresas com controle 100% da CPFL Energia. Apenas dois colaboradores do gênero masculino possuem contrato de trabalho por tempo determinado, todos os demais são contratados por tempo indeterminado. 2 Jornada mensal a partir de 180 horas. 3 Jornada mensal inferior a 180 horas.
Tabela 2 – Quadro Funcional
	Quadro Funcional
	Por gênero
	Homens
	Mulheres
	
	
	80%
	20%
	
	Região
	Sudeste
	Sul
	
	
	59
	72
	
	Faixa etária
	Até 30 anos
	Entre 30 e 50 anos
	Acima de 50 anos
	
	29%
	61%
	10%
Fonte: https://www.cpfl.com.br/institucional/relatorio-anual/Paginas/default.aspx
2.1.7 Principais Produtos e Serviços 
Os principais produtos da CPFL é geração, comercialização, distribuição de energia elétrica e os principais serviços está relacionado ao consumidor, com a central de atendimento ao cliente, que funciona para informações diversas e serviços relativos ao fornecimento de energia elétrica.
2.1.8 Principais Fornecedores e insumos 
A organização investe varias ações de relacionamento que busca o alinhamento dos fornecedores com os princípios de negócios da companhia. Em 2018, 51% dos fornecedores estratégicos foram avaliados antes da contratação, considerando os novos fornecedores e 16 parceiros que equivalem 59% total desse grupo.
2.1.9 Mercados que a Organização Atua 
A CPFL atua nos segmentos de distribuição, geração, comercialização e serviços. Desde janeiro de 2017, o Grupo faz parte da State Grid, estatal chinesa que é a segunda maior organização empresarial do mundo e a maior companhia de energia elétrica, atendendo 88% do território chinês e com operações na Itália, Austrália, Portugal, Filipinas e Hong Kong. 
Com 14,3% de participação, a CPFL Energia é líder no mercado de distribuição, totalizando mais de 9,1 milhões de clientes em 679 cidades, entre os estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Minas Gerais e Paraná. Na comercialização, é uma das líderes no mercado livre, com participação de mercado de 14,1% na venda para consumidores finais. 
Na geração, é a terceira maior agente privada do País, com um portfólio baseado em fontes limpas e renováveis, como grandes hidrelétricas, usinas eólicas, térmicas a biomassa, Pequenas Centrais Hidrelétricas (PCH) e usina solar. 
A CPFL Energia possui ações listadas no Novo Mercado da BM&FBovespa e ADR Nível III na NYSE, além de participar do Índice Dow Jones Sustainability Index Emerging Markets. Pelo 12º. Ano consecutivo, as ações da companhia integram a carteira do Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da BM&FBovespa. O Grupo também ocupa posição de destaque em arte e cultura, entre os maiores investidores brasileiros, por meio do Instituto CPFL.
2.1.10 Principais concorrentes da Organização 
43 concorrentes participaram no leilão de privatização da CPFL, algumas empresas não conseguiram entrar na disputa. Entre os mais fortes concorrentes estão o grupo brasileiro VBC Energia (que reúne (Votorantim, Bradesco e Camargo Corrêa), os nortes americanos AES, CEA (Community Energy Alternative) e Cms, a Sithe (empresa francesa com sede nos estados unidos) e a Belga Tractebel).2.1.11 Estrutura Organizacional
Para apoiar o processo de tomada de decisão e a avaliação dos riscos e oportunidades que impactam os negócios, o Conselho de Administração tem o suporte de três comitês de assessoramento – Comitê de Processos de Gestão, Riscos e Sustentabilidade, Comitê de Gestão de Pessoas, Comitê de Partes Relacionadas - e duas comissões – Comissão de Orçamento e Finanças Corporativas e Comissão de Estratégica.
Tabela 3 - Composição da diretoria executiva
	Composição da Diretoria Executiva
	Gustavo Estrella¹
	Diretor Presidente
	Yumerg Zhao
	Diretor Presidente Adjunto
	Yuehui Pan²
	Diretor Vice-Presidente Financeiro e de Relações com Investidores
	Yuehui Pan (Interino)
	Diretor Vice-Presidente Financeiro Adjunto
	Luís Henrique Ferreira Pinto
	Diretor Vice-Presidente de Operações Reguladas 
	Karin Regina Luchesi
	Diretora Vice-Presidente de Operações de Mercado
	Gustavo Pinto Gachineiro
	Diretor Vice-Presidente Jurídico e de Relações Institucionais
	Wagner Luiz Schneider de Freitas
	Diretor Vice-Presidente de Gestão Empresarial
	Gustavo Estrella (Interino)
	Diretor Vice-Presidente de Desenvolvimento de Negócios e Planejamento
	¹ Presidência da CPFL Energia foi exercida por Andre Dort até 31/01/2019.Gustavo Estrela ocupava posição de Diretor Vice-Presidente Financeiro e de Relações com Investidores,foi provomido ao novo cargo.²A Vice presidência Financeira e de Relações com Investidores até 31/01/2019.Yuehui Pan foi promovido ao novo cargo.
	
Fonte: https://www.cpfl.com.br/institucional/relatorio-anual/Paginas/default.aspx
3 Logística Integrada:Produção e Comércio
A Logística antigamente englobava apenas atividades relacionadas ao armazenamento e transporte de mercadorias. Com passar do tempo à área de logística foi evoluindo para atender as necessidades do mercado e com isso, houve a necessidade de aumentar o processo logístico com o auxilio da tecnologia, assim foi possível realizar a integração entre: fornecedores, produtos, suprimentos e clientes. 
3.1 Logística Integrada
A logística integrada é a interação de todos os processos que a envolvem, desde a sua origem até a efetiva entrega do produto ao consumidor final. O resultado disso é uma gestão mais ampliada, na qual se permite um controle maior de todos os processos que se relacionam com a logística.
3.2 Gerenciamento na Cadeia de Suprimentos 
Gerenciamento na cadeia de suprimentos começou a se desenvolver na década de 80. A gestão na cadeia de suprimentos é um processo que consiste em gerenciar os fluxos de bens, serviços, finanças e informações dentro de uma cadeia integrada com diversos participantes, incluindo: fábrica, fornecedores e clientes finais. 
A cadeia de suprimentos também é conhecida no Brasil em inglês, supply chain management. É a integração de todos os elementos responsáveis por uma cadeia de suprimentos, como: transporte, estoque e custo. Tem como objetivo: auxiliar na redução dos custos ao longo da cadeia de suprimentos, reduzir tempo total, aumentar as margens dos produtos, aumentar a produção e melhorar o retorno de investimento. Pois, sua integração faz com que a organização atue de forma estratégica e envolva todos os seus fornecedores no processo de satisfação do cliente. Afinal, entregar o que o cliente quer, no preço e nas condições que ele espera.
3.2.1 Modelo de cadeia de suprimentos
Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de melhorar a eficiência – o ganho de rendimento – das atividades seguintes:
Previsão e planejamento do equilíbrio entre oferta e demanda;
Localização de fornecedores de matérias-primas;
Fabricação do produto;
Armazenagem do produto;
Entrega do produto;
Devolução do produto pelo cliente, caso necessário;
Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do processo, onde necessário.
Tabela 4 - Fluxo cadeia de suprimentos.
Fonte: https://portogente.com.br/portopedia/91207-o-que-e-a-gestao-da-cadeia-de-suprimentos-e-como-funciona
3.3 Elementos da cadeia de abastecimento integrada
Para haver uma gestão de cadeia de abastecimento bem sucedida, é necessário compreender os diferentes elementos principais das cadeias de abastecimento.
Tabela 5 Elementos da cadeia de abastecimento
Fonte: https://pt.slideshare.net/Felippi/cadeia-de-suprimentos-5823599
3.3.1 Fornecedores
Esses parceiros devem ser constantemente monitorados para garantir os melhores preços e condições de pagamentos, além da qualidade dos produtos e serviços. Para garantir sua produtividade, eficiência e seus bons resultados, protegendo qualquer erro vindo de fora da empresa. É muito importante ter contratos formais com os fornecedores detalhando os direitos e deveres de ambas a parte para ter garantia no caso de algum problema acontecer.
3.3.2 Planejamento
Incluem processos de negócios que planejam e gerenciam a demanda através de toda cadeia de suprimentos, deve abranger produção compras, distribuição e todo o processo da cadeia de abastecimento. Com o objetivo de atingir a integração as empresas necessitam concentrar os seus esforços em algumas atividades que afetarão seu desempenho, tais como o desenvolvimento de canais; o planejamento de estoque, produção e distribuição, envolvendo transporte; a estimativa de vendas e o planejamento da demanda; o lançamento de produtos; e promoções. Entre os benefícios do planejamento estão:
Diminuição do estoque dos produtos acabados;
diminuição do estoque de matéria prima;
diminuição em tempo com gerenciamento do estoque;
melhoria com serviço ao consumidor;
aumento na produção de produtos acabados.
3.3.3 Compras 
Comprar é o conceito utilizado na indústria com a finalidade de obter materiais, componentes, acessórios, serviços, também inclui processo de aquisição, selecionar os fornecedores, contratos de negociação e decisões que envolvem compras internas ou externas. A aquisição compreende a elaboração e colocação de um pedido de compra com um fornecedor já selecionado e a monitoração contínua desse pedido a fim de evitar atrasos no processo. Contudo, a gestão de compras não se limita ao ato de comprar e monitorar. É uma tarefa crucial para a organização, seja ela de que tipo for: manufatura, distribuição, varejo ou atacado. 
3.3.4 Produção 
Produzir refere-se ao elemento cujo processo fundamental é composto por operações que convertem um conjunto de matérias em um produto acabado ou semiacabado. É preciso que o responsável levante o maior número possível de dados e informações sobre as etapas que fazem parte do seu processo de produção. Dessa maneira, é possível identificar quais são as suas fragilidade como, por exemplo, depender muito de um único fornecedor ou demora para finalizar os produtos.
3.3.5 Distribuição
A distribuição é um dos processos da Cadeia de suprimentos considerado de alto custo e responsável pela administração dos materiais desde a fase de produção até a entrega dos produtos aos clientes finais. As atividades abrangem as funções de gestão e controle de estoque, manuseio de materiais ou produtos acabados, transporte, armazenagem, administração de pedidos, análises de locais e redes de distribuição, entre outras.
3.3.6 Clientes 
Os serviços da empresa devem satisfazer os clientes e os gestores devem se empenhar em ir além, oferecendo mais do que o público espera, Para que essa demanda seja satisfeita com agilidade, é necessário organizar todas as etapas da logística, como armazenagem, distribuição e transporte. É necessário reconhecer quais expectativas esses clientes têm em relação à empresa e se esforçar por satisfazê-las. Então, não é só entregar um produto. Mas entregá-lo dentro do prazo, com qualidade com atenção e procurar sempre aprimorar as entregas futuras.
3.4 Gestão de Produção
Evolução do sistema de produção surgiu desde época dos nossos antepassados, nesta época não existia comércio, os utensílios serviam apenas para quem o produzia. O surgimento da revolução industrial ficou marcadocom a substituição da força humana, pela força mecanizada no processo de produção,em 1764,surgindo assim as primeiras fabricas.
Gestão de produção e a maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços, visando atender às necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. É uma atividade que abrange todos os ramos e setores de uma organização sendo ela: indústria, comércio e serviços.
A administração da produção segundo Rentes (2011, p41) pode ser definida como o conjunto das atividades de planejamento, gerenciamento e controle operacional da produção.
Sistema de produção é definido como um processo organizado, que utiliza insumos (inputs), e os transforma em bens e serviços (outputs), ambos devem se apresentar dentro dos padrões de qualidade, preço e competitividade.
Inputs são materiais iniciais, os quais após passarem por uma transformação serão outputs. Os inputs para produção podem ser classificados em:
Recursos a serem transformados: aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma.
Recursos de transformação: aqueles que agem sobre os recursos transformados.
 Outputs são bens e serviços utilizados na produção, é necessário ter os produtos iniciais para ter um processo de transformação o qual resultara no produto final.
“Na natureza nada se perde, nada se cria, tudo se transforma”. (LAVOISIER, 1789)
Os processos de transformação podem ser de vários tipos:
De materiais – processam as suas propriedades físicas (forma, composição, características), localização (empresas de distribuição ou de frete), ou posse (empresas retalhos).
De informação – processam a forma da informação (contadores), localização (empresas telecomunicações) ou posse (consultorias, serviços de noticias, etc).
De consumidores – processam condições físicas (médicos, hospitais, etc),de localização(acomodações:hotel),de estado psicológico(industria de entretenimento),etc.
3.4.1 Sistemas de produção
A relação do sistema de produção com os fatores internos e externos são primordiais para seu funcionamento.
3.4.1 Tipos de sistemas da produção:
Produção contínua – ou fluxo em linha numa sequência única, podendo ser pura (produto único) ou com diferenciação caracterizada pelas linhas de montagem.
Produção intermitente – produção realizada em lotes, podendo ser sob encomenda (produtos únicos) ou repetitivo (produtos diferenciados).
Produção para grandes projetos - onde o projeto é um produto único, de alto custo.
3.4.2 Tipos de processos:
Processos de conversão→ manufatura (produto).
Indústria – muda o formato da matéria prima,muda a composição e muda a forma dos recursos.
Processos de transformação →serviços.
Serviços – há a transferência de conhecimento e/ou tecnologia.
3.4.2.1 Classificação das indústrias:
As indústrias podem ser classificadas da seguinte forma:
Indústria do tipo contínuo;
Indústria do tipo intermitente.
Indústria do tipo continuo – os equipamentos executam as mesmas operações de maneira continua é o material se move com pequenas interrupções entre eles ,até chegar ao produto acabado.Pode ser subdividido em:
Continuo puro – uma só linha de produção, os produtos finais são iguais é a matéria prima é processada da mesma forma e sequência;
Continuo com montagem ou desmontagem – varias linhas de produção continua que convergem nos locais de montagem ou desmontagem;
Continuo com diferenciação final – características de fluxo é igual à um ou outro dos subtipos anteriores,mas o produto final pode apresentar variações.
Indústrias do tipo intermitente – há diversidade de produtos fabricados e tamanho reduzido do lote de fabricação determina que os equipamentos. Subdividem-se em:
Fabricação por encomenda de produtos diferentes – produtos de acordo com as especificações do cliente é a fabricação se inicia após a venda do produto;
Fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos – produtos padronizados pelo fabricante, especificidade dos lotes de fabricação, pode ter as mesmas características de fluxo existente na fabricação sob encomenda.
3.4.3 Sistemas flexíveis de manufatura
 O sistema de manufatura pode ser definido como sistema altamente automatizado, capacitados a produzir uma grande variedade peças e produtos, usando o mesmo equipamento e o mesmo sistema de controle. O sistema flexível de manufatura (Flexible Manufacturing System - FMS em Inglês) apresentam 03 subsistemas:
Sistemas de armazenamento e processamento de material - equipamentos automatizados ou robotizados que fornecem e gerenciam material.
Sistema de processamento – grupo de maquinas com numérico (CN) ou comando numérico computadorizado (CNC).
Um dos exemplos mais comuns de um sistema de manufatura flexível pode ser visto na fabricação de automóveis.
Tabela 7 – Linha de produção automatizada.
Fonte: http://acadeiamoveleirapelaoticadoproduto.blogspot.com/2016/03/os-caminhos-do-mercado-mundial-faz-as.html
 A utilização de máquinas com a capacidade de ser flexível não só aceleram o processo, mas atendem a satisfação do cliente, reduzindo o preço.
Vantagens: Redução do tempo de set-up, economia de espaço, números de maquinas ou operação reduzido e alta qualidade.
Desvantagens: Custo capital alto, flexibilidade limitada ao software/programador, necessidade de programadores especializados, e restrição de aplicação a determinados produtos.
3.4.4 Sistema Kanban 
Tabela 7 – Sistema kanban de produção
Fonte: https://blogdaqualidade.com.br/o-sistema-kanban-de-producao/
O Kanban é um sistema que visa aumentar a eficiência da produção e aperfeiçoar seus sistemas de movimentação, produção, realização de tarefas e conclusão de demandas. Também conhecido como método de gestão visual, o Kanban faz parte de uma das técnicas desenvolvidas pelos japoneses da Toyota, fazendo parte do famoso sistema Toyota de produção que começou a ser utilizada nas Indústrias brasileira na década de 80. E está associado a sistemas puxados dentro do modo de produção Just In Time (JIT), ou seja, o Kanban não é o JIT, mas sim, parte dele. Ele pode ser subdividido em:
Kanban de Produção: ele tem o objetivo de indicar a quantidade certa de peças e componentes necessários para determinada linha
Kanban de Movimentação: o Kanban de movimentação indica a circulação de peças entre as áreas ou mesmo entre a empresa e seu fornecedor.
3.4.4.1 Just-in-time 
Tabela 7 – “Na hora certa”
Fonte:
Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa. Just in time é um termo inglês, que significa literalmente “na hora certa” ou "momento certo”. O sistema Just in Time (JIT) pode ser aplicado em qualquer organização e é muito importante para auxiliar a reduzir estoques e os custos decorrentes do processo. O just in time é o principal pilar de diversas fábricas, em especial de carros, como por exemplo o sistema Toyota de produção.
3.4.5 Sistemas de produção e arranjo físico
O Seu objetivo é permitir o melhor desempenho dos colaboradores e dos equipamentos, de forma que o trabalho flua de maneira simples e fácil. Tipos de arranjo físico:
Arranjo físico linear ou por produto;
Arranjo físico funcional ou por processo;
Arranjo físico posicional ou de posição fixa;
Arranjo físico celular.
3.4.5.1 Arranjo físico linear ou por produto - produto fabricado em grandes quantidades e semelhante é utilizado em sistema de produção continuo e em programação e controle da produção. 
Vantagens: baixo custo unitário do produto, manuseio simplificado de materiais, alta produtividade. 
Desvantagens: Trabalho repetitivo, falta de flexibilidade.
3.4.5.2 Arranjo físico funcional ou por processo – As maquinas ficam fixa e o produto se movimenta, os produtos e os roteiros da produção são variáveis é utilizado em sistemas de produção intermitente.
Vantagens: flexibilidade em adaptar-se a produtos e serviços, permite implantação de sistema individual ou por desempenho, falhas no sistema não afetam as operações.
Desvantagens:Estoque de material elevado, manuseio de material tende a ser ineficiente.
3.4.5.3 Arranjo físico posicional ou de posição fixa – Produto fabricado com grandes dimensões, poucas unidades fabricadas, produtos ficam fixo e os recursos produtivos vão ate a ele, sua utilização de equipamentos de alta flexibilidade.
Vantagens: Transporte de unidades montadas é reduzido, arranjo adaptado variedade de produtos e a demanda intermitente, e acessível a mudanças nos produtos ou projeto.
Desvantagens: Baixa produção.
3.4.5.4 Arranjo físico celular - Agrupamento das maquinas em forma de “U”,lotes de tamanho médios ,produtos e roteiros variáveis ,ajusta-se ao Just-in-time .
Vantagens: Permite controle da produção mais simples e eficaz, as maquinas podem ser dispostas próximas para colaboradores ter mais controle delas ao mesmo tempo.
3.5 Análise Cadeia de Suprimentos 
As organização buscam vantagens competitivas para se destacar,e diferenciar-se de seus concorrentes. Essa diferença precisa agregar valor ao cliente,esse valor se refere aquilo que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço, e ai se encontra a vantagem competitiva. Uma das forma da Logística agregar valor esta relacionado ao lugar,quando o produto é entregue os destino corretamente,ao tempo quando se cumpre o prazo de entrega, a qualidade quando a atividade logística esta associada as condições do produto é a informação quando através das ferramentas, o cliente pode rastrear o andamento de seu pedido e as informações podem fluir por toda a cadeia de abastecimento. A redução de custos logísticos é crucial para a sobrevivência e competitividade de uma empresa no mercado, mas deve ser feita com planejamento e de forma estruturada. O ideal é realizar análises antes de tomar decisões, visando evitar ações que diminuam os gastos, mas comprometem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
3.6 Analise Supply chain
Atualmente, existem softwares e sistemas informáticos que ajudam a manter a organização do SCM, dando suporte nos diversos aspectos inerentes ao processo de produção e distribuição dos produtos.A redução dos custos do produto, o aumento dos lucros, a melhoria no relacionamento entre fornecedores e clientes, entre outras qualidades são consequências diretas ou indiretas de uma boa gestão de supply chain.A logística reversa existe para implementar e gerenciar o fluxo de matérias-primas que são gerados pela cadeia de distribuição. As empresas que possuem um bom sistema logístico acabam conseguindo uma grande vantagem competitiva sobre as que não possuem, além de diminuir os custos e melhorar o serviço ao consumidor.
3.7 Logística Reversa e Supply Chain da Organização
Reciclar e reutilizar materiais e equipamentos de nossas operações, bem como realizar a coleta e destinação correta dos resíduos gerados, são ações que reduzem nossos impactos negativos, beneficiando o meio ambiente e a sociedade de forma geral, por isso, fazem parte de nossa responsabilidade como empresa comprometida com o desenvolvimento sustentável do planeta.​​
	
	
	
	
 REFERÊNCIA
MARTINS, PETRÔNIO G.; LAUGENI. Fernando P. Administração da Produção. São Paulo : Saraiva, 5ª Ed., 2006.
BALLOU, H.R. Gerenciamento de Cadeia de Suprimento: planejamento,
organização e logística empresarial. 5ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BERTAGLIA, P.R. Logística e Gerenciamento de Suprimentos. São Paulo:
Sara