Modelo Prointer 4º - Relatório Final

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERP
CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
POLO DE APOIO PRESENCIAL DE ITAPIPOCA-CE 
ACADÊMICO: JOÃO PINHERIO TEIXEIRA SOBRINHO – RA:3312413536
TUTOR A DISTÂNCIA: GISELE MOURA CASTRO
PROINTER IV– RELATÓRIO FINAL
ITAPIPOCA-CE
NOVEMBRO/2017
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ACADÊMICO: JOÃO PINHERIO TEIXEIRA SOBRINHO – RA:3312413536
TUTOR A DISTÂNCIA: GISELE MOURA CASTRO
PROINTER IV– RELATÓRIO FINAL
Trabalho apresentado ao Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos do Centro de Educação a Distância - CEAD da Universidade Anhanguera UNIDERP, como requisito parcial para obtenção de nota na disciplina Pointer – Projeto Interdisciplinar.
ITAPIPOCA-CE
NOVEMBRO/2017
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RESUMO
O estudo aqui apresentado, busca mostrar o estudo realizado na área de recursos humanos, os quais servirão de base teórica para conhecimento e analise de mercado por parte do setor de recursos Humanos de uma empresa. De inicio pretende-se conhecer as ferramentas de gestão e o aprendizado realizado ao longo do processo de ensino aprendizagem do Curso de tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos. Demonstra de maneira sucinta os diferentes viés da área de R. H de uma empresa, bem como, busca conhecer teóricos que embasam e trabalham para o aprimoramento das técnicas de recrutamento e seleção, bem como educação corporativa, planos de cargos salários e benefícios, conhecimento de mercado e de capital, favorável ao crescimento da empresa, tudo embasado na área de recursos humanos. Por fim, trás, uma analise técnica acerca do trabalho desenvolvido e suas considerações finais 
Palavras-Chave: Recrutamento. Analise. Competitiidade. realidade. Humano.
SUMMARY
The present study seeks to show the study carried out in the area of ​​human resources, which will serve as a theoretical basis for market knowledge and analysis by the human resources sector of a company. At the beginning it is intended to know the management tools and the learning carried out throughout the learning process of the Technologist Course in Human Resources Management. It succinctly demonstrates the different biases of the area of ​​R. H of a company, as well as, seeks to know theorists who base and work for the improvement of the techniques of recruitment and selection, as well as corporate education, plans of positions wages and benefits, knowledge market and capital, favorable to the growth of the company, all based on the area of ​​human resources. Finally, a technical analysis about the work developed and its final considerations
Keywords: Recruitment. Analysis. Competitiveness. reality. Human
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SUMÁRIO
1	INTRODUÇÃO............................................................................................5
2	DESENVOLVIMENTO (RELATÓRIO FINAL) .........................................6 
2.1	Levantamento de Campo – Caracterização da empresa.......................7
2.2	Pesquisa Bibliográfica............................................................................7	 
2.2.1 . Conceito de remuneração e Tipos de remuneração................................7
2.2.2 - O que são benefícios para a área de RH?...............................................11
2.2.3 - Conceito Plano de Cargos e Salários......................................................13
2.2.4 - Conceito e objetivos da Pesquisa Salarial.............................................13
2.2. 5 - Conceito de treinamento e desenvolvimento e suas características..13
2.2.6 - Educação Corporativa, Características da Educação Corporativa, Benefícios que a Educação Corporativa pode trazer para as organizações, Casos de Sucesso em Educação Corporativa...................................................14
2.2.7 - Gestão de Pessoas com base em competências e Mapeamento das Competências (Gerenciais, organizacionais, funcionais).................................18
2.2.8 - Fases da Avaliação de Desempenho......................................................19
2.2.9 - Metodologia da Avaliação - Avaliação 360º............................................20
2.2.10 - Estratégias e Plano de Ação para o desenvolvimento de competências.........................................................................................................21
2.2.11 - Aprendizagem Organizacional...............................................................29
2.2.12 - Gestão do Conhecimento: Organização que aprende..........................30
2.2.13 - Modelo de criação do conhecimento organizacional...........................31
2.2.14 - Modelos e ferramentas de Gestão do Conhecimento..........................34
– Inovação...................................................................................................36
2.3	Resultados obtidos ...................................................................................38 
3	CONSIDERAÇÕES FINAIS 	41
REFERENCIAS 	43
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INTRODUÇÃO
O presente trabalho final, desenvolvido neste 4º semestre, do curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos, da Universidade Anhanguera Educacional, trouxe para o aluno educando, um novo olhar para os setores de Recursos humanos.
Pode-se perceber que o ambiente atual no qual as organizações se inserem tem se caracterizado pela crescente competitividade e por constantes mudanças. Isso está afetando a forma como diversas empresas vêm buscando sua competitividade desde o inicio de sua formação de quando de pessoal. Nesse panorama, destaca-se a ênfase no capital humano. As pessoas são consideradas não só viabilizadoras do negócio e da organização, mas também fonte de criação de valor e de vantagem competitiva, à medida que contribuem para o alcance dos resultados empresariais.
Desta forma, a caracterização de um mercado de trabalho repleto de transformações e a configuração de novas formas de trabalho reafirmam os desafios e os obstáculos com que os especialistas em RH se deparam, agora, ao buscarem profissionais talentosos para comporem as organizações. 
Portanto, gerir pessoas garantindo seu comprometimento, desenvolvimento e alinhamento na busca de melhores resultados para a empresa tem se tornado um desafio, principalmente para os profissionais de recursos humanos (RH). É isso que as empresas buscam na atualidade e não tendo como buscar outra alternativa, se não a organização do setor de recrutamento e seleção de uma empresa.
Daí a importância deste trabalho que descreve as características da empresa Crediamigo, filial situada no Município de Itapipoca. A princípio, buscou-se analisar o referencial teórico, o contexto do trabalho na área de Recursos humanos, buscando conhecer o que mais de atual em estudos referente a esta área. 
Por fim, a entrevista com o responsável pelo setor de Recursos Humanos da empresa, onde demonstrou de forma clara e sucinta, o que se constitui a área do R. H da empresa e por fim vem as considerações finais cerca do trabalho desenvolvido e as referências bibliográficas. 
2 - DESENVOLVIMENTO (RELATÓRIO FINAL)
2.1- Introdução: 
Razão Social: CrediAmigo 
Localidade: Itapipoca-CE
CNPJ: 07.237.373.019.068/0001
Ramo de Atividade: Acesso ao crédito à milhares de empreendedores pertencentes ao setor formal ou informal, que desenvolvem atividades relacionadas à produção, comercialização de bens e prestação de serviços. 
Número de Colaboradores:35
Missão: Contribuir para a inclusão e o desenvolvimento sociocultural e econômico das pessoas, potencializando a força coletiva, promovendo a cidadania e o respeito à vida.
Visão: Ser reconhecido nacionalmente como OSCIP que proporciona a realização de sonhos, promovendoações de cidadania voltadas para o desenvolvimento socioeconômico das pessoas.
Valores da empresa: Compromisso, Paixão, Solidariedade, Transparência, Criatividade e Respeito. 
Breve histórico: A empresa foi Criada em 1998, o Crediamigo fez do Banco do Nordeste o primeiro banco público do Brasil a ter um modelo de atuação voltado exclusivamente para o microcrédito. O Programa é operacionalizado pelo Instituto Nordeste Cidadania – INEC, e tem o objetivo de facilitar o acesso ao crédito à milhares de empreendedores pertencentes ao setor formal ou informal, que desenvolvem atividades relacionadas à produção, comercialização de bens e prestação de serviços. 
A empresa Crediamigo faz parte do Crescer - Programa Nacional de Microcrédito do Governo Federal - uma das estratégias do Plano Brasil Sem Miséria para estimular a inclusão produtiva da população extremamente pobre.
Vale salientar que o Programa estimula a formação de grupos solidários, no qual todos respondem pelo crédito, sendo cada empreendedor avalista do outro. E quem escolhe os componentes do grupo são os próprios empreendedores. Quem preferir não participar do grupo, pode também solicitar o crédito de forma individual.
Referente ao atendimento, este é personalizado, com a presença de Assessores de Microcrédito no próprio local de atividade do cliente, além de visitas de acompanhamento, que verificam a regularidade da atividade produtiva, a situação financeira do empreendimento e a orientação para a gestão do negócio.
Analisa-se que a metodologia do aval solidário, consolidou o Crediamigo como o maior programa de microcrédito do país, garantindo a milhares de empreendedores o fortalecimento de sua atividade e a melhoria da qualidade de vida da família.
“Crediamigo de dinheiro
Crediamigo de sorriso
Crediamigo ligeiro
Crédito amigo.
Ser assessor de crédito
Ser assessor por inteiro
Ser assessor de desenvolvimento
2.2 - Pesquisa – bibliográfica e levantamento de campo 
2.2.1 . Conceito de remuneração e Tipos de remuneração
“Remuneração é o conjunto de retribuições recebidas habitualmente pelo empregado pela prestação de serviços, seja em dinheiro ou em utilidade, provenientes do empregador ou de terceiros, mas decorrentes do contrato de trabalho, de modo a satisfazer suas necessidades básicas e de sua família” (art. 457, CLT).
Segundo Lopes (2004) Remuneração é todo provento legal e habitualmente auferido pelo empregado em virtude do contrato de trabalho, se pago pelo empregador, seja pago por terceiro, mas decorrentes do contrato de trabalho. Pode-se dizer que a remuneração é composta pelo salário direto, o salário indireto e a remuneração variável onde melhor se situa a participação nos lucros ou resultados. A remuneração é o conjunto de retribuições recebidas pelo empregado pela prestação de serviços, de modo a complementar o seu salário.
O Salário é sempre remuneração, mas remuneração nem sempre é salário. Isto porque existem também remunerações chamadas in natura, que são aquelas onde o empregado recebe bens ou serviços como parte da contrapartida de seu trabalho. O caseiro que reside nas dependências do empregador, por exemplo, tem uma parte de sua remuneração total que não é salário e sobre a qual não incidem encargos sociais. Assim, por exemplo, acontece quando se fornecem benefícios como seguro saúde, ticket de auxílio para refeições etc.
Analisando o art. 457 da CLT - Compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber. O § 1º - Integram o salário não só a importância fixa estipulada, como também as comissões, percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagens e abonos pagos pelo empregador (Redação dada pela Lei n.º 1.999, de 01-10-53, DOU 07-10-53).
No entanto, segundo o § 2º - Não se incluem nos salários as ajudas de custo, assim como as diárias para viagem que não excedam de 50% (cinqüenta por cento) do salário percebido pelo empregado. (Redação dada pela Lei n.º 1.999, de 01-10-53, DOU 07-10-53).
Outros valores também podem ser remuneração sem ser salário. As gorjetas, por exemplo, cobradas pelo empregador na nota de serviços ou oferecidas espontaneamente pelos clientes, integram a remuneração do empregado, mas não é salário. Sobre esse tipo de remuneração também podem incidir os encargos sociais do contrato de trabalho, sejam previdenciários ou aqueles pagos diretamente ao trabalhador, como férias e 13ºs.
No entanto, conforme a Súmula 354 do TST, não serve de base de cálculo para as parcelas de aviso prévio, adicional noturno, hora extra e repouso semanais remunerado. Nesse sentido, o empregador deve, tomar especial cuidado em monitorar a média de ganhos variável do empregado para fazer o cálculo certo na hora de pagar. Por outro lado, ele também precisa conhecer os tipos de remuneração existentes.   
A remuneração justa deve englobar todos os benefícios previstos em lei, e ser suficiente para satisfazer as necessidades básicas do empregado e de sua família. Quando são bem remunerados, os empregados sentem-se mais valorizados e melhor desempenham suas funções, maximizando a sua contribuição individual para o sucesso da organização e cumprimento das metas estabelecidas. Sob essa perspectiva, adotar a remuneração estratégica é uma forma de obter maior vínculo entre as empresas e seus colaboradores.
Segundo Minamide (2004) os principais tipos de remuneração existentes são: remuneração funcional; salário indireto; remuneração por habilidades; remuneração por competências; remuneração variável; participação acionária; e por alternativas criativas. Abaixo segue a definição dos termos segundo o mesmo autor: 
Remuneração Funcional: conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salários) é um dos sistemas de remuneração mais tradicional entre os existentes e também o mais usual nas empresas em geral. Um sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de cargo, avaliação de cargos, faixas salariais, política para administração dos salários e pesquisa salarial.
Salário Indireto: conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas vezes, uma parcela considerável da remuneração total. Nos benefícios praticados encontram-se: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, previdência privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros. Normalmente, os benefícios são oferecidos aos empregados sem opção de escolha e muitas vezes os benefícios oferecidos pela empresa não agregam valor para os empregados. 
Remuneração por Habilidades: a remuneração é paga em função do conhecimento ou habilidades certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos mais aptidão pessoal, exemplificando: uma pessoa que freqüenta um curso de liderança adquirirá conhecimentos sobre o assunto, mas isso não garante que se tornará um líder nato, é necessário que tenha aptidão pessoal para isso.
De acordo com Chiavenato (2006) este tipo de plano pode ser distribuído de duas formas: planos baseados no conhecimento e baseados em multi-habilidades. Negociação; comunicação; trabalho em equipe; orientação para resultados e persuasão são exemplos de habilidades. No sistema de remuneração por habilidades, os aumentos salariais estão vinculados a um processo de certificação, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funções inerentes ao cargo.
Remuneração por Competências: é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanças. Esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de diversos fatores, tais como: o crescimentodo setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do conceito de competência.
Remuneração Variável: é o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. A remuneração por resultados e participação acionária são duas formas de remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. Os objetivos da remuneração variável são: criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformação do custo fixo em variável.
Participação Acionária: pode gerar a organização e funcionários, bons resultados a médio e longo prazo, quando bem projetada. É um dos sistemas de remuneração mais complexo e sofisticado do conjunto de remuneração estratégica. Os empregados passam a sentir-se proprietários da empresa, focando uma relação de longo prazo e os mesmos passam a ter um senso de identidade, comprometimento e orientação para resultados. Contudo, é necessário um projeto muito bem elaborado para a implantação de um plano de participação acionária, já que a mesma pode apresentar desvantagens.
Alternativas Criativas: são maneiras de remuneração que promovem um vínculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feedback e orientação é muito importante, pois existe uma relação muito grande entre a motivação, recompensa e desempenho. Existem quatro tipos de reconhecimento: social (agradecimento público, cartas de reconhecimento, jantares de comemoração e outros), simbólico (passagens de avião, convites para teatro, etc.), relacionado ao trabalho (promoção, participação em projetos especiais, etc.) e financeiro (bônus, ações da empresa, prêmios especiais e outros).
A implantação de um sistema de remuneração estratégica ou variada depende da política organizacional de cada empresa, geralmente os programas mais modernos de remuneração são implantados em organizações multinacionais e nas empresas com gestão empresarial profissional e inovadora. Não obstante, além dos tipos de remuneração, estas são subdivididas em modalidades.
2.2.2 - O que são benefícios para a área de RH?
RH possui demandas muito específicas, que inclui o desenvolvimento de serviços, produtos e processos. As transformações no mercado ocorrem de modo muito acelerado e assim também acontece dentro das empresas: há mudanças contínuas que envolvem toda a estrutura e que exige uma participação e um envolvimento maior do RH para que estas transformações possam ocorrer de modo adequado e assertivo. Isso requer estratégias de alta performance e muitas vezes ações e implementações mais pontuais. É por isso a área de RH, de uma empresa precisa para ser mais competitiva e dinâmica.
Você já deve saber que os projetos são recorrentes em diferentes áreas da empresa. E por que não o seria também com o RH? Podemos definir um projeto como sendo “um empreendimento temporário com o objetivo de desenvolver um produto, serviço ou resultado único” (conforme o PMBOK®). Um projeto tem sempre início e fim pré-definidos, com prazos para todas as suas ações e segue critérios e direcionamentos em busca de resultados e do atingimento de metas.
Trabalhar por meio de projetos tem as suas vantagens, e não seria diferente para o RH. As empresas possuem muitos desafios, contingências, ameaças, oportunidades e transformações, que devem ser atendidos com agilidade e dinamismo. Os projetos, neste sentido, conseguem atender melhor às demandas, posicionando a empresa mais assertivamente no mercado, atendendo uma necessidade do negócio ou do cliente e ainda abrangendo necessidades sociais, legais ou tecnológicas, por exemplo.
No caso do RH, os projetos podem ser aplicados para desenvolverem estratégias especificas de Recursos Humanos – recrutamento e seleção, promoção da qualidade de vida e segurança do trabalho, estruturação e aplicação de cargos e salários, desenvolvimento humano e treinamento, educação corporativa e muito mais.
O que faz os Projetos de RH acontecerem e trazerem resultados positivos para a empresa é justamente o Gerenciamento de Projetos de RH – um ou mais especialistas em Recursos Humanos assumem a gestão da aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas às atividades do projeto, com foco na colaboração e nos parâmetros adotados para escopo, tempo, custos e qualidade. Deve-se ressaltar que os Projetos de RH são sempre colaborativos e ter uma visão integrada de todos os elementos envolvidos em um projeto.
Trabalhar com Projetos de RH envolve participação e envolvimento, facilitando assim o aprendizado e a troca de informações entre os envolvidos – o que é muito positivo para membros do RH. O controle e o planejamento também são mais facilitados neste formato. Pode-se fazer a revisão das atividades por pares, reduzir custos, diminuir o tempo de implementação de uma atividade que solucione uma demanda, otimiza o alinhamento de recursos e tecnologias empregadas – apenas para citar algumas vantagens.
2.2.3 - Conceito Plano de Cargos e Salários
O Plano de Cargos e Salários é um mecanismo onde regras são estabelecidas para administrar melhor os salários pagos aos funcionários da empresa. Esse plano tem como objetivo informar aos colaboradores os deveres e responsabilidades de cada cargo e definir internamente as políticas de salário da empresa
2.2.4 - Conceito e objetivos da Pesquisa Salarial
A administração de Recursos Humanos de uma empresa, entre todas as suas obrigações com relação ao quadro de pessoal, não pode deixar de lado a administração de cargos e salários, buscando manter um equilíbrio entre os salários oferecidos pelo mercado e os praticados dentro da própria empresa. Para isso, a ferramenta a ser utilizada é a Pesquisa Salarial, um instrumento que gera informações confiáveis, auxiliando a área de Recursos Humanos a manter uma política bem definida de pagamento dos funcionários. A pesquisa salarial, no entanto precisa ser feita de forma terceirizada, condição em que pode proporcionar economia de tempo e de pessoal, além de trazer um escopo do conhecimento da consultoria para o trabalho, da credibilidade dessa pesquisa e, principalmente, da isenção de intenções, mostrando o quadro real dos salários praticados na região de localização da empresa.
2.2. 5 - Conceito de treinamento e desenvolvimento e suas características.
 A Palavra treinamento tem muitos significados. YODER (1956) considera o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos ocupados. WAITE (1952) interpreta mais amplamente, considerando treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação geral. 
O treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa seja complexa ou simples envolve necessariamente estes três aspectos. 
O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de comportamento, a saber: CHIAVENATO (2000) 
Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas de treinamento é o conteúdo: repartir informações entre os treinando como um conjunto de conhecimentos. Normalmente, as informações são genéricas, de preferência sobre o trabalho como informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua organização e políticas, regras e regulamentos, etc.
Desenvolvimento de habilidades: principalmente as habilidades, competências e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para as tarefas e operações a serem executadas.
Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente mudançade atitudes negativas em mais favoráveis, aumento da motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerência e supervisão quanto ao sentimento e reações das pessoas.
Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nível de ideias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa ou para elevar o nível de desenvolvimento de gerentes. 
Esses quatro tipos de conteúdo do treinamento podem ser utilizados separadamente ou conjuntamente. Em alguns programas de treinamento, incluem-se transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento de atitudes e desenvolvimento de conceitos
2.2.6 - Educação Corporativa, Características da Educação Corporativa, Benefícios que a Educação Corporativa pode trazer para as organizações, Casos de Sucesso em Educação Corporativa.
Levando em conta o cenário econômico dinâmico e instável que temos acompanhado, a educação corporativa é fundamental para o sucesso de grandes e pequenas empresas. Hoje, um dos maiores desafios de todas as corporações é manter seus colaboradores engajados e motivados com o trabalho e com a empresa, de modo que eles rendam mais e tragam mais benefícios não só em termos financeiros, mas também de clima organizacional e produtividade. E é aí que entra a educação corporativa.
As empresas, independentemente de seu tamanho começaram a enxergar que apenas oferecer bons salários e uma posição de destaque aos colaboradores, não era suficiente. Eles precisam de mais. Precisam de um motivo, além do financeiro, para abraçar as causas e objetivos da empresa e para dar seu melhor em toda e qualquer tarefa.
Ações de motivação, melhoria no clima da corporação, transparência, comunicação clara e direta com todos os colaboradores, tudo isso passou a ser prioridade dentro das empresas e é um diferencial para aquelas que querem seus colaboradores como seus melhores aliados.
Porém, quando se trata de gestão de pessoas, existe um ponto que os funcionários valorizam muito e que pode ser fundamental não só para questões de motivação e engajamento, mas também para aumento da produtividade e eficiência na realização de tarefas: A educação corporativa.
Funcionários bem treinados, mais do que ficarem satisfeitos com a organização e o investimento feito neles, poderão executar seu trabalho com muito mais facilidade e, em sintonia com o que há de mais novo no mercado, trazer inovação e eficiência para a realidade de sua corporação.
As empresas têm começado a investir mais fortemente em educação corporativa e, portanto, algumas características já são bem marcantes nesse cenário, principalmente quanto ao local de realização dos cursos, ao perfil do corpo docente e do público impactado. A maioria das ações de educação corporativa hoje é realizada dentro das próprias empresas, seja em salas exclusivamente dedicadas a esse fim ou nos espaços disponíveis como salas de reunião ou espaços para conferências.
Porém, os cursos e aulas realizados a distância ou de modo semi presencial têm se tornado mais populares e, cada vez mais, os gestores estão dando preferência a esses modelos de ensino. Com a educação a distância, é possível que uma quantidade maior de colaboradores tenha acesso ao conteúdo ao mesmo tempo e eles não precisam gastar o tempo de trabalho na empresa com essa capacitação. É muito mais flexibilidade.
Hoje, a maior parte das ações de educação corporativa é voltada para o público interno das empresas. São eles os colaboradores, de todos os níveis, cargos e com diferentes tipos de experiência profissional.
Mas não se limita a isso. O público externo, como as famílias dos colaboradores, a comunidade e até fornecedores e clientes, também pode ser alcançado por essas ações estratégicas, relacionadas principalmente a questões de responsabilidade social ou ambiental, além de capacitação sobre temas relacionados ao negócio da empresa.
De acordo com pesquisas, hoje até 70% do corpo docente das empresas em ações de educação corporativa é formado pelos próprios gestores desses negócios. Isso, além de representar um benefício econômico, já que corta-se boa parte dos gastos com professores e instrutores externos, é muito relevante em termos de relacionamento e valorização dos profissionais.
Quando um gestor ensina, além de se aproximar dos colaboradores pelo compartilhamento de experiências e pela instrução profissional, ele sente que a empresa valoriza sua bagagem profissional e que ela é valiosa o bastante a ponto de ser compartilhada.
Uma empresa que investe em educação corporativa, além de sair na frente de seus concorrentes por se preocupar com um fator tão importante como a capacitação de seus colaboradores, acaba recebendo um retorno imenso em questões como motivação, engajamento e produtividade por parte desses colaboradores, que resulta em uma série de outros benefícios para ela.
Portanto, motivos não faltam para que você comece a investir na capacitação dos seus colaboradores. Confira os principais deles de forma mais detalhada.
Investir em educação corporativa no treinamento e desenvolvimento de funcionários é mais do que um modo de trazer benefícios para sua corporação. É primeiramente, um investimento na pessoa, em sua carreira e seu desenvolvimento profissional. Isso, por si só, já é um grande incentivo para que o colaborador dê seu melhor pela empresa e se sinta grato, recompensado e valorizado dentro da corporação.
Funcionários que recebem treinamento, sentem que a empresa se preocupa com seu crescimento. E como esse é um investimento financeiro e de alta qualidade, se sentem em uma posição de destaque na corporação e ficam mais impelidos a retornar o que foi gasto com sua capacitação.
Além do mais, com mais recursos e conhecimento sobre seu trabalho, a empresa e sua área de atuação, o funcionário se sentirá mais confiante ao realizar suas tarefas, tomar decisões importantes e até sugerir melhorias para processos e a corporação como um todo. E isso também resulta na diminuição do turnover, rotatividade de colaboradores, o que em grandes proporções poderia gerar grandes prejuízos para a empresa.
Educação corporativa, mais do que funcionários mais capacitados, forma pessoas mais participativas, empenhadas e, por consequência, uma empresa mais unida, produtiva e forte culturalmente.
Um colaborador que sabe somente como executar seu trabalho e não questiona o processo de desenvolvimento ou é capaz de propor mudanças para otimizar suas tarefas, pode estar gerando prejuízos e estagnação para a empresa em diversos níveis.
Já um funcionário bem preparado, que conhece, ainda que superficialmente, todas as atividades da empresa, e domina a execução de suas tarefas, será capaz de questionar esses métodos e sugerir melhorias em cada um deles de modo a aumentar sua produtividade, facilitar seu trabalho e garantir mais qualidade e eficiência em cada processo.
O retrabalho nesses casos também se tornará bem menor. Como cada colaborador terá mais domínio sobre a execução de suas tarefas, eles consequentemente cometerão menos erros e não precisarão gastar tempo com ajustes e consertos, o que impacta fortemente em sua produtividade e também na qualidade daquilo que é entregue ao cliente, que ficará sempre mais satisfeito.
Além do mais, através da educação corporativa, com treinamentos e conhecimento da empresa e seu cenário atual, caso esse colaborador precise tomar alguma decisão importante, ele estará muito mais bem preparado e, então, os riscos de que ele traga prejuízos de qualquer tipo são bem menores.
Funcionários que realizam suas tarefas com facilidade e têm acesso a informações para lidar com seus problemas de forma rápida e fácil, se tornam muito mais satisfeitos com seu trabalho e passam a não ter medo dos desafios impostos a eles.
Um funcionário que não tem visibilidade dentro da empresa, que não se sente reconhecido e importante para a organização, dificilmente vai estar disposto a ajudar em um momento de crise, ou irá contribuir para que ela tenhainovação e melhorias constantes.
Os motivos para que ele aja dessa forma podem ser muitos, porém um dos que mais pesa é a falta de confiança desse colaborador na empresa e, principalmente, nele mesmo.
Sem a educação corporativa e sem que ele tenha os conhecimentos adequados sobre a empresa e sua área de atuação, o colaborador pode não se sentir seguro para sugerir soluções a seus problemas ou para apontar falhas, por mais que ele esteja certo e isso seja visível.
Com o treinamento oferecido pela própria empresa através das ações de educação corporativa, o funcionário terá mais referências, conhecimento, e com mais confiança, se sentirá impelido a colocar todo seu aprendizado em ação dentro da empresa, não só apontando falhas e propondo melhorias, mas também trazendo inovação.
2.2.7 - Gestão de Pessoas com base em competências e Mapeamento das Competências (Gerenciais, organizacionais, funcionais).
A Gestão por Competências representa uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional) as competências necessárias para alcançar seus objetivos.
A proposta deste modelo de gestão é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso organizacional, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.
A gestão por competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento da lacuna (gap) de competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a atingir os objetivos organizacionais.
Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências necessárias).
2.2.8 - Fases da Avaliação de Desempenho.
Muitas empresas acreditam que basta preencher a avaliação, tabular os resultados e pronto: está implantado o processo de Gestão por Competências, mas não é bem assim. O processo deve ser tratado com muita atenção, visto que criar expectativa nas pessoas e não mostrar resultados práticos depois, só levará à falta de credibilidade na avaliação de desempenho e conseqüentemente, um clima de desconfiança no processo.
Quando criamos expectativa nas pessoas elas esperam que resultados sejam apresentados. Que planos de desenvolvimento sejam traçados, e mais do que isso, que o feedback sobre seu trabalho seja dado diariamente.
A área de Recursos Humanos deve tomar frente nesse processo e preparar workshops para criar a cultura interna da avaliação de desempenho. Deixar bem claro para os gestores que para avaliar as pessoas, temos antes que criar esse hábito. O erro mais comum na implantação da avaliação é a falta de cultura interna que pode comprometer todo processo.
O passo inicial é capacitar os gestores no conceito de gestão por competências, feedback e acompanhamento diário de seus colaboradores. Posteriormente, isso deve ficar bem esclarecido para todos os colaboradores da empresa.
A avaliação de desempenho implica avaliar as competências gerenciais (para gestores), competências organizacionais (ligadas à empresa) e competências funcionais (atreladas à descrição do cargo). É importante frisar que cada organização deve ter seu grupo de competências mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas à missão, visão e valores que são particulares de cada organização.
”Vale lembrar que a avaliação de desempenho deve conter um número enxuto de competências. Ou seja, a prolixidade de exigências acaba complicando a compreensão; muitas vezes repete coisas já abordadas; o trabalho fica poluído; ninguém tem vontade de ler tanto papel, principalmente, pela exigüidade de tempo de que todos dispõem”, diz Robert PettyHeadhunter da Simon Franco Recursos Humanos. 
2.2.9 - Metodologia da Avaliação - Avaliação 360º.
A avaliação 360 graus é um método de avaliação de desempenho muito utilizado pelas empresas, que tem por objetivo principal contribuir para o desenvolvimento de competências essenciais dos colaboradores. É uma importante ferramenta da gestão estratégica de pessoas.
Na avaliação 360º, conhecida também como Feedback 360 Graus, Feedback com Múltiplas Fontes, e Avaliação Multivisão, o colaborador recebe feedbacks simultâneos de diversas fontes ao seu redor (daí o nome 360º). Ele pode ser avaliado por seus pares de trabalho, superiores, subordinados, clientes internos e externos. Neste tipo de avaliação é considerada também a avaliação que o próprio funcionário faz de si mesmo.
Tal avaliação é feita por meio de um questionário específico, que visa descrever os comportamentos e competências considerados essenciais pela organização, a fim de facilitar o alcance de seus objetivos estratégicos. Este método de avaliação de desempenho é o mais adequado para situar o colaborador com relação às competências desejadas pela empresa.
O resultado final da Avaliação 360 graus deverá apresentar as informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria no desempenho do funcionário. Oferecendo dados para a elaboração de um plano de ação em relação às melhorias individuais e, também, da organização.
Os resultados desta avaliação são confidenciais. O colaborador terá acesso apenas ao resultado final da avaliação, porém não saberá quem o avaliou.
Desta forma, o avaliado utiliza os feedbacks recebidos na avaliação para guiar o seu desenvolvimento profissional, principalmente no que se refere a competências e comportamentos de liderança percebidos como essenciais pela empresa em que trabalha.
A  implantação da avaliação de desempenho 360 graus, através de sua visão geral dos stakeholders ao redor do funcionário,  facilita a identificação de qualidades do colaborador que muitas vezes não são destacadas pelos seus pares de trabalho, bem como as necessidades de melhoria pouco discutidas por seus superiores, por exemplo.
E após implementar as ações de melhoria individuais e coletivas, a equipe se fortalece, os indivíduos trabalham melhor e a empresa ganha colaboradores com desempenho acima do esperado. Todos ganham muito quando se avaliam os colaboradores desta forma.
2.2.10 - Estratégias e Plano de Ação para o desenvolvimento de competências
O Plano de Desenvolvimento ajuda qualquer pessoa a chegar aonde sempre desejou. Essa ferramenta permite que você mantenha o foco e siga em frente, mesmo com os obstáculos que surgem pelo caminho.
Para ajudá-lo a cumprir as ações determinadas nesse documento e alcançar o sucesso, nós criamos um passo a passo. Ao longo deste post você vai ver:
O que é um Plano de Desenvolvimento Individual;
Qual a importância desse instrumento;
Como fazer um PDI;
O que não pode ficar de fora dele.
Quer entender mais? Acompanhe e veja os benefícios que o plano pode trazer para a sua vida!
O Plano de Desenvolvimento é uma ferramenta que ajuda o indivíduo a progredir e a se preparar para os desafios que surgem em sua vida pessoal e profissional, como uma promoção, um projeto que deseja tocar etc. Ele pode ser de curto, médio ou longo prazo, mas geralmente dura de 3 meses a 1 ano.
Esse instrumento é uma maneira de se comprometer com o próprio desenvolvimento e atingir seus objetivos por meio de ações específicas. A ideia é traçar um roteiro que deve ser seguido para que você passe de onde está agora para o local em que gostaria de chegar.
A questão que surge nesse momento é: o que é o desenvolvimento? De acordo com o Dicionário Michaelis Online, o significado é “ato ou efeito de desenvolver(-se); desenvolução; passagemgradual (da capacidade ou possibilidade) de um estágio inferior a um estágio maior, superior, mais aperfeiçoado etc.; adiantamento, aumento, crescimento, expansão, progresso”.
Existem outros conceitos similares e que podem ser adotados neste post. A ideia, no entanto, é mostrar que o desenvolvimento tem por prerrogativa elevar a competência ou a capacidade do indivíduo, fazendo-o amadurecer, crescer e evoluir.
Nesse sentido, o Plano de Desenvolvimento focado no indivíduo tem a finalidade de aprimorá-lo em suas questões pessoais e profissionais. O resultado é a obtenção de vantagem competitiva e o alcance de um posicionamento favorável para o mercado de trabalho.
Quais são as características do PDI?
Esse instrumento deveria fazer parte dos planos de todas as pessoas, tanto em seu âmbito pessoal quanto no profissional. Ele pode ser comparado ao antigo plano de carreira, mas sua abrangência é muito mais ampla e tem como ponto de partida a avaliação individual das habilidades técnicas e específicas de cada um.
É aí que reside a vantagem do Plano de Desenvolvimento. Ele se mistura aos desejos pessoais e projeta os resultados no futuro, sempre de acordo com as características que podem ser mais bem aproveitadas para a execução de determinadas funções — como pesquisador, diretor, analista, entre outros.
Devido a esses aspectos, o Plano de Desenvolvimento tem sido uma estratégia importante para as empresas. Ele serve como ferramenta de monitoramento do desenvolvimento de competências dos colaboradores, o que permite comparar os resultados de cada avaliação e analisar se ele alcançou melhores resultados.
No âmbito pessoal, o Plano de Desenvolvimento também pode ser usado para alinhar os valores pessoais aos da organização em que você trabalha. Porém, esse documento deve ter sentido para você e para a empresa. Caso contrário, não surtirá o efeito esperado.
Qual a importância do PDI?
O Plano de Desenvolvimento é um indicador do caminho a ser trilhado. Ele pode partir de uma iniciativa do próprio colaborador ou ser uma ferramenta da gestão de pessoas. Em ambos os casos, o objetivo é alinhar as expectativas pessoais às profissionais.
A grande importância desse documento é determinar metas e seus respectivos prazos. Com esses elementos bem delineados, é mais fácil manter o foco, executar ações estratégicas e evitar se distrair com escolhas aleatórias.
Além disso, existem 8 benefícios que demonstram a importância da implementação dessa prática. Veja quais são eles:
Clareza: O profissional que adota um Plano de Desenvolvimento entende de maneira mais clara o que está ocorrendo em sua carreira. Isso é devido ao fato de seu progresso ser derivado de ações estratégicas que foram previamente planejadas. Ou seja, não é algo realizado ao acaso.
Motivação: O Plano de Desenvolvimento tem como base as aspirações e objetivos que foram definidos por você mesmo. A consequência é o aumento da motivação, já que se sabe que cada estágio concluído é um degrau a mais na direção da meta.
Direcionamento: O documento do qual estamos tratando traça um mapa para que você desenvolva sua carreira e assuma o controle sobre seu próprio desenvolvimento. Portanto, oferece mais autonomia às suas ações. A ideia é saber sempre qual deve ser a próxima etapa e aplicar seu esforço e tempo a fim de atingir suas metas.
Responsabilidade: A adoção de um Plano de Desenvolvimento coloca em suas mãos toda a responsabilidade sobre o futuro. Você sabe exatamente o que deve fazer, quando e de que maneira executar cada ação. Em outras palavras: você tem o dever de tomar as atitudes necessárias para alcançar os resultados que deseja.
Autoconhecimento: O autoconhecimento é uma característica que auxilia em todos os momentos da vida. O Plano de Desenvolvimento permite fazer uma investigação mais profunda sobre quais são seus motivos para alcançar as metas, o que é importante para você nos âmbitos pessoal e profissional e quais são suas melhores competências. Ao elaborar esse documento, a expectativa é que você aprenda muito mais sobre si mesmo e tenha resposta para todas essas perguntas.
Diferenciação: O Plano de Desenvolvimento impacta diretamente a sua diferenciação como profissional. A partir do conhecimento de suas próprias capacidades e aptidões, você consegue se destacar no mercado de trabalho atual, que é cada vez mais competitivo. Essa característica torna mais fácil a sua valorização perante a empresa, já que esta também obtém vantagens com a sua qualificação.
Satisfação com a carreira: Este é um dos grandes benefícios do Plano de Desenvolvimento. Afinal de contas, proporciona ao profissional a possibilidade de alinhar seus desejos pessoais aos seus sonhos de carreira. Isso faz com que você se sinta mais satisfeito ao atuar em sua função e produza com mais eficiência e qualidade.
Identificação: Um dos grandes desafios dos dias atuais é saber o que se deseja fazer para o resto da vida. É comum ter que tomar essa decisão muito cedo para prestar o vestibular. E é justamente por isso que as pessoas vêm repensando e, muitas vezes, adotando outros rumos.
Com o Plano de Desenvolvimento você identifica facilmente o que deseja, aonde quer ir e o que fazer para chegar lá. Isso resulta em motivação.
Além desses 8 benefícios, precisamos indicar também a importância das metas e dos prazos estipulados no documento. Essa atitude é fundamental para melhorar o comportamento do profissional e fazê-lo seguir em rumo à direção certa.
O planejamento detalhado também contribui para alcançar o objetivo e reduzir o estresse, porque realiza um direcionamento bem claro e aponta quais são as prioridades do momento.
A partir disso você se torna mais responsável por suas próprias ações e futuro. Também consegue determinar o que é necessário para progredir e o que deve fazer para evoluir cada vez mais.
Como fazer um PDI?
A elaboração do Plano de Desenvolvimento precisa passar por algumas etapas básicas, que vão ajudar a chegar nos resultados esperados. Esses estágios devem ser adotados sempre, independentemente de serem elaborados para você mesmo ou para a empresa em que atua.
Além disso, é necessário que você seja muito honesto com as informações. Somente dessa forma alcançará o sucesso.
De modo geral, a pergunta que você deve se fazer é: “onde estou neste momento e aonde desejo chegar?”. Para responder a esse questionamento, é necessário passar por algumas etapas principais. Veja o que você deve fazer em cada uma delas:
Execute uma análise situacional: A avaliação precisa ser bastante abrangente e considerar diversos fatores, entre eles: família, relacionamento, carreira, espiritualidade, saúde, finanças, equilíbrio emocional, qualidade de vida, esportes e qualquer outro aspecto relevante.Considere também seu estado atual e o desejado nos lados pessoal e profissional. Lembre-se de estar com ambas as partes sempre na mesma direção para que seus esforços sejam somados e resultem em satisfação geral.
Defina um objetivo: Essa é uma etapa fundamental, porque define aonde deseja chegar. Você deve delimitar um objetivo específico, como a realização de um projeto, o alcance de uma promoção, uma mudança de carreira e por aí vai.Para compreender exatamente quais são seus objetivos, pergunte-se: “o que desejo ou preciso desenvolver? O que gosto de executar no dia a dia?”. Lembre-se também de ter metas claras, porém flexíveis. É assim que seu Plano de Desenvolvimento será realmente eficaz.
Crie um mapa de competências: A análise situacional deve se refletir diretamente nesse momento. A idéia é compreender as competências que já possui e as que são necessárias para que seu objetivo seja conquistado.O importante é ter a certeza de que não vale a pena pensar somente nos pontos positivos. Considere os negativos, que são as características mais fracas e que devem ser desenvolvidas. Assim, você conseguirá perceber quais são seus diferenciais e o que falta para se tornar excelente naquilo que faz.
Tenha em mente que é difícil melhorar todas essascapacidades rapidamente. Recomenda-se escolher qual competência será trabalhada de cada vez, sabendo que a definição errada pode levar ao fracasso do Plano de Desenvolvimento.
Para fazer essa priorização, é importante analisar 3 critérios:
impacto: a contribuição que a habilidade terá para alcançar o objetivo final;
urgência: o quanto a habilidade é necessária no momento;
desejo: o quanto você deseja desenvolver a competência.
Delimite um plano de ação
Esta é a etapa que prevê a elaboração de toda a estratégia. O plano de ação deve variar conforme os aperfeiçoamentos e características individuais a serem atingidos.
O objetivo do plano de ação é fazer com que você saia do mundo das ideias e delimite as ações concretas que permitirão alcançar as metas. Outro ponto relevante é a definição das estratégias que vão contribuir para o caminho que será trilhado.
Essa etapa é uma maneira de sair da sua zona de conforto e modificar o que for necessário. Busque orientações na teoria (em livros ou cursos), mas também considere a prática. Por exemplo: se o seu objetivo é falar bem em público, leia sobre o assunto e teste algumas técnicas. Ao mesmo tempo, aceite o convite para ministrar uma palestra para perder o medo.
Apesar desse momento, é importante reavaliar a lista de priorização de competências. Isso deve ser feito constantemente para identificar a necessidade de melhorias e manter a motivação.
O Plano de Desenvolvimento, portanto, é uma consequência de etapas contínuas. Elas devem ser condizentes com a sua rotina e precisam ser elaboradas por etapas, para que contribuam com seu processo evolutivo.
Conte com um acompanhamento
O Plano de Desenvolvimento pode ser aplicado exclusivamente por você, mas suas chances de sucesso serão maiores se contar com a ajuda de um tutor ou coach. Essa afirmação é válida porque a visão de um profissional é diferente da sua — e, por isso, muito útil.
Essa observação externa permitirá que você entenda se está trilhando o caminho correto, se seu foco permanece e se fez escolhas corretas. O processo de coaching também ajuda a encontrar as respostas para as perguntas que destacamos ao longo deste post, porque essa técnica promove o alinhamento dos seus desejos pessoais aos profissionais.
Ao mesmo tempo, suas habilidades técnicas e emocionais são potencializadas. O resultado é o sucesso do Plano de Desenvolvimento.
Definição de metas e prazos
A gente especificou que o Plano de Desenvolvimento pode ter duração de 3 meses a 1 ano. Se ele for mais curto do que isso, será difícil de efetivar. Já os objetivos de prazo mais longo podem ser traçados, mas você precisa ter uma motivação extra para segui-los, além de renovar as metas e o caminho frequentemente.
As metas e prazos, portanto, são fundamentais para a elaboração dos seus objetivos. São eles que permitem verificar se as ações propostas foram seguidas e em que medida foram cumpridas.
Estabeleça prazos realistas. Se perceber ao longo do processo que é necessário revisar o plano, faça isso. É bastante comum fazer acréscimos, mudanças e ajustes.
Nesse momento, é preciso definir métricas adequadas à sua situação. Voltando ao exemplo anterior de falar em público, imagine que a palestra deve contar com, pelo menos, 30 pessoas.
Se ficar muito difícil, uma dica é dividir os objetivos em metas menores. Essa medida ajuda a dar ritmo ao seu desenvolvimento pessoal e profissional, além de estimular a sua motivação.
Análise do resultado do PDI
O Plano de Desenvolvimento deve ser analisado, mas é importante ir além da reflexão sobre seu cumprimento. É importante identificar o aprendizado que obteve e de que forma isso ocorreu.
Pense sobre o que deu certo e errado, as competências que conseguiu desenvolver, o que dificultou o alcance de determinado objetivo, se o obstáculo surgiu na definição de competências ou na elaboração do Plano de Desenvolvimento etc.
Lembre-se de que competência não se resume a conhecimento. Ela abrange também as habilidades e atitudes, ou seja, como você aplica o que sabe na prática e como isso é incorporado em sua rotina. Assim, você realmente cria novos hábitos e modifica a si mesmo.
Atenção às possibilidades
A elaboração do Plano de Desenvolvimento exige que você pense sobre si, mas também que avalie a situação do mercado e da empresa em seu segmento de atuação. Essa análise permitirá reconhecer indicações do caminho mais promissor e dos pontos que você precisa ajustar.
Algumas perguntas que você deve fazer a si mesmo nesse momento são:
Há alguma vaga interessante que ficará disponível em breve?
Existe algum concurso que deseja fazer?
Há algum cargo ao qual deseje se candidatar?
Verifique se as ações estipuladas elevam as chances de atingir sua meta. Se sim, aproveite a chance.
2.2.11 - Aprendizagem Organizacional.
Aprendizagem organizacional pode ser entendida como o alcance de novos, múltiplos e contínuos conhecimentos sobre as dinâmicas e demandas corporativas, seja de maneira direta e/ou indireta, dentro e fora da empresa. Entretanto, embora busque uma formalização do conhecimento, 80% do que aprendemos em nosso ambiente de trabalho se dá de maneira informal, ou seja, através dos exemplos dos líderes, colegas, do aprendizado com os erros, e, em especial, pela troca e acúmulo de experiências.
Isso, porém, não significa que aquilo que aprendemos em cursos e treinamentos não possa ser aplicado efetivamente em nosso trabalho na empresa. A aprendizagem organizacional é uma junção de conhecimentos formais e informais, que permite à organização criar seus próprios modelos de gestão, coerentes com as suas necessidades e pautados no que ela precisa para alcançar os resultados.
2.2.12 - Gestão do Conhecimento: Organização que aprende.
Na definição de Bukowitz e Willians(2002), “ a gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual”. Este conceito idealiza a organização que aprende, que  segundo Pete Senge(1990), “as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo”.
Para algumas organizações, a principal dificuldade na implementação efetiva da gestão do conhecimento tem sido ajustar-se ao modelo de gestão participativa.
Segundo Peter Senge, o ponto de partida para se tornar learningorganization está no engajamento de todos os membros da empresa. A falta de motivação individual é um fator que dificulta o engajamento em processos de mudança e que na visão de WAISMAN, L. O. & ALMEIDA, E. (2002), depende de três fatores: Vontade de mudar, Incentivo e Rejeição ao status quo.
Quebrar o paradigma do modelo analítico de pensar(Taylorismo), que remete a estruturas hierarquizadas e burocráticas, têm sido uma das grandes dificuldades para criação de uma cultura organizacional que propicie um ambiente favorável a interação dinâmica entre membros da equipe e por conseguinte troca de conhecimento.
Outro fator importante de acordo com Fialho (2001), é a ênfase demasiada na tecnologia da informação, que pode através de uma visão míope,  negligenciar outras fontes de informação e levar a não percepção de comportamentos que devem mudar para que a tecnologia seja bem-sucedida.
A falta de políticas de RH que valorizem a partilha de informações e a diversidade na solução de problemas, também é um agente  inibidor da motivação e do engajamento efetivo das pessoas nas iniciativas de gestão de conhecimento.
A estrutura organizacional em níveis de poder, herança da visão mecanicista que caracterizou a era industrial, criou uma separação entre  as pessoas no ambiente de trabalho e, principalmente, entre pessoas e o trabalho. Essa estrutura fragmentada da organização reflete-se inconscientemente, no comportamento das pessoas, levando-as a atuarem como seres isolados e insatisfeitos(Affonso, 2003).
Frases como: isso não é da minha responsabilidade ou já fiz a minha parte são exemplos dessa mentalidade dissociativa.
Além dos problemas provenientes da divisão em níveis de poder, as organizações enfrentamtambém dificuldades com a divisão em setores de especialização, tendo como resultado ilhas de competência e consequentemente ineficácia organizacional.
Por cultura organizacional, Schein (1992) diz que é o que diferencia as organizações na forma como novos membros aprendem a maneira correta de perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas que afetam a organização, e que para alterar a cultura de uma empresa, “necessita-se, através das mais diversas formas, motivar as pessoas a buscar a aprendizagem continuada …” (CAVEDON, 2004, 446-447).
O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, conseqüentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa.” Segundo Luz (2001. p.59),“
2.2.13 - Modelo de criação do conhecimento organizacional.
Carvalho (2012) afirma que as teorias anteriores sobre a criação do conhecimento concentravam-se em expor como as organizações processavam informações a partir do ambiente externo para, em seguida, se adaptarem a novas circunstâncias. No entanto, a criação do conhecimento concentra-se em como as organizações podem criar conhecimento dentro delas mesmas, utilizando esse conhecimento para inovação não só de seus processos e produtos, mas também para inovar o próprio meio do qual elas fazem parte. O pensamento abaixo reforça esta afirmação.
Quando as organizações inovam, elas não só processam informações, de fora para dentro, com o intuito de resolver os problemas existentes e se adaptar ao ambiente em transformação. Elas criam novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os problemas quantos as soluções, e nesse processo, recriar seu meio. Nonaka e Takeuchi (1997, p.61, apud CARVALHO, 2012, p. 17).
Carvalho (2012), com base nos autores Nonaka e Takeuchi, afirma que o primeiro passo da criação do conhecimento nas organizações é definir o que é conhecimento tácito e o que é conhecimento explícito, pois, segundo os autores, “o segredo da criação do conhecimento está na mobilização e na conversão do conhecimento tácito” – Nonaka e Takeuchi (1997, p.62, apud CARVALHO, 2012, p. 17).Segundo Carvalho (2012), o processo que permite a mobilização e a conversão do conhecimento tácito é composto por quatro modos que se alternam em um movimento de espiral.
Carvalho (2012) afirma que o conhecimento sempre começa com um indivíduo e que as relações que um ele estabelece com outro promovem a troca de alguma forma de conhecimento tácito, como um know-how ou uma crença.
A primeira conversão do conhecimento ocorre com a socialização, na qual acontece a conversão do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. Em seguida, quando um grupo de indivíduos se comover em torno do mesmo conhecimento, que ainda é tácito, a tendência é que as conversas, discussões e reflexões levem a uma externalização do conhecimento, ou seja, é a cristalização do conhecimento tácito de cada um na criação de um novo conceito. Nesse momento, ocorre a conversão do conhecimento tácito para conhecimento explícito.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997,  apud CARVALHO, 2012), a chave para a criação do conhecimento encontra-se nessa conversão, pois é através dela que são criados os conceitos explícitos a partir do conhecimento tácito. Contudo, esse processo não é simples. Para os autores Nonaka e Takeuchi (1997, apud CARVALHO, 2012), a eficácia e a eficiência dessa conversão dependem do cumprimento de três etapas:
Metáfora: Nessa etapa, são feitas associações livres entre conceitos, abstratos ou não, na qual se forma uma rede de novos conceitos. Esse processo criativo e cognitivo revela incoerências e contradições devido às associações de diversos conceitos, mas a partir dessa diversidade um novo conceito é esboçado.
Analogia: Nessa etapa, as contradições originadas na etapa da metáfora são harmonizadas através de um processo de associação mais estruturado e lógico que se baseia nas semelhanças estruturais e/ou funcionais entre duas coisas. Nesse processo, o novo conceito desprende-se dos anteriores e ganha autonomia, tornando-se explícito.
Modelo: Após um novo conceito tornar-se explícito, ele pode ser finalmente modelado, isto é, transformado em modelo lógico, no qual não ocorram contradições, e os conceitos e preposições sejam expressos em linguagem sistemática e lógica coerente.
Dando continuidade à conversão do conhecimento, Carvalho (2012) explica que quando um grupo de indivíduos explicitou o conhecimento por meio de um novo conceito, é de responsabilidade da organização disponibilizar esse conhecimento explícito de modo que todos os outros grupos sejam capazes de fazer combinações desse conhecimento explícito com outros que já existem em seu ambiente interno e externo; dessa forma, eles poderão combinar os conjuntos de conhecimentos explícitos e sistematizar cada conceito em sistema de conhecimento. Nesse momento, ocorre a conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito. De acordo com Carvalho (2012), esse processo acontece com extrema frequência nas organizações, pois ocorre uma troca e combinação de conhecimento por meio de documentos, telefonemas, e-mails, reuniões etc. Nesse contexto, Carvalho (2012) menciona que é importante perceber que as redes de comunicação computadorizadas e as bases de dados são ferramentas que podem facilitar muito todo esse processo.
Segundo Carvalho (2012), a combinação é um processo que viabiliza a disseminação do conhecimento dentro da organização, mas para que isso aconteça com sucesso é necessário que haja a internalização do conhecimento. Isso quer dizer que a organização deve processar o conhecimento explícito e capacitar o indivíduo de modo que ele seja capaz não só de assimilar esse conhecimento, como também incorporá-lo ao seu conhecimento tácito. Essa fase do processo descreve o modo de conversão do conhecimento explícito  em conhecimento tácito.
Carvalho (2012) recomenda que nessa etapa da criação do conhecimento sejam elaborados manuais e documentos para o processamento do conhecimento explícito, ao passo que programas de treinamento e estágios ajudam na capacitação do indivíduo, e o mais importante é o estabelecimento de uma comunicação clara e direta para o processo como o todo.
2.2.14 - Modelos e ferramentas de Gestão do Conhecimento.
Segundo vários autores, entre os quais Toumi (2001), o sucesso do negócio está ficando cada vez mais dependente da inovação e do conhecimento, que estão mudando as formas tradicionais de organizar negócios nas empresas. As suposições tradicionais em coordenação, controle e apropriação de recursos estão perdendo sua relevância, e as habituais formas de administrar as organizações estão se tornando inadequadas. 
Com o advento da TI, novas formas de rede de organização estão emergindo e a importância de redes informais dentro e entre organizações está se tornando amplamente concebida. Na rede da sociedade de conhecimento, as empresas de negócios terão novos experts, e os gerentes de negócio precisam entender de diferentes sistemas de valor. Isto tem implicações no design organizacional, na estratégia, nas práticas de gestão e tecnologias organizacionais, conduzindo às novas teorias e práticas de GC. Como os negócios empresariais têm um papel fundamental no sistema socioeconômico global, é importante entender como o conhecimento está influenciando a mudança desses negócios. Esse entendimento propiciará o desenvolvimento de uma compreensão do sucesso das organizações de conhecimento-intensivo e do investimento requerido para esse sucesso.
Para Toumi (2001), novas informações, comunicação e tecnologias computacionais estão mudando fundamentalmente a organização e o conteúdo de trabalho, enfatizando que pelo menos para alguns membros da sociedade, carreiras de trabalho de longa-vida estão se transformando em um mosaico ondetrabalho produtivo, aprendizado e desenvolvimento de competência são inseparáveis.
Diante desse quadro, a integração entre GC e TI aparece como um imperativo para atender a tais necessidades. Essa integração, contudo, é extremamente complexa, pois envolve tanto o gerenciamento de ativos intangíveis de diferentes naturezas – pessoas, conhecimentos tácitos, explícitos, individuais, organizacionais e de redes –, quanto conhecimentos estruturais, que servem de base tecnológica para a estocagem, para a melhoria e para o fluxo dos bens intangíveis, e sistemas de informação com aplicativos que possibilitem o aumento da interação entre pessoas nos ambientes interno e externo, agregando fornecedores e clientes à cadeia de valor das organizações. Diante dessa complexidade, há muitos pesquisadores, como Santiago Júnior (2004), por exemplo, a enfatizar que as TI têm-se tornado o centro nervoso das empresas, um fator estratégico de competitividade e de sobrevivência. Embora isso seja verdade, é preciso cautela, para que não se cometa o equívoco de achar que a TI, em si, seja a solução para o sucesso das organizações. Aliás, Davenport e Prusak (1998) afirmam que algumas organizações, equivocadamente, presumiram que a tecnologia poderia substituir a qualificação e o julgamento de um trabalhador humano experiente, o que se tem revelado falso. 
Esses autores destacam que a informação se movimenta pelas organizações por redes hard e soft. As redes hard têm uma infra-estrutura definida, formada por fios, utilitários de entrega, antenas parabólicas, centrais de correio, endereços, caixas postais eletrônicas. Envolvem conhecimento estruturado, qualificações técnicas e experiência profissional. Já as redes soft são menos formais e visíveis; são circunstanciais; envolvem um claro senso dos aspectos culturais, políticos e pessoais do conhecimento, da transferência do conhecimento. A integração adequada entre ambas é que permite o bom posicionamento da empresa no mercado, sua resposta acertada às demandas.
Para Davenport e Prusak (1998), o objetivo das ferramentas de GC é modelar parte do conhecimento que existe nas cabeças das pessoas e nos documentos corporativos, disponibilizando-a para toda a organização. A mera existência de conhecimento na empresa é de pouco valor, se ele não estiver acessível e não for utilizado como um dos seus recursos mais importantes. Com essas ferramentas, pretende-se que o conhecimento possa fluir por meio de redes de comunidades, transformando a tecnologia em um meio e o conhecimento em um capital, em uma mensagem.
A expressão gestão do conhecimento assume significados diversos, de acordo com o contexto em que se aplica. Especialmente com o advento da TI e com o avanço nas práticas de gestão organizacional, a GC tem sido entendida sob a forma de diferentes estratégias, a partir das quais as organizações lidam com o conhecimento, interna e externamente, para obter vantagens competitivas. Tal é a constatação de renomados autores na área, como Davenport et al. (1996), por exemplo.
Sveiby (2003) apresenta a seguinte classificação para abordar o campo da GC, tanto em termos das áreas do conhecimento, que a compõem, quanto em relação aos níveis de percepção, que caracterizam o processo
2.2.15 – Inovação.
Inovação significa criar algo novo. A palavra é derivada do termo latino innovatio, e se refere a uma idéia, método ou objeto que é criado e que pouco se parece com padrões anteriores. Hoje, a palavra inovação é mais usada no contexto de idéias e invenções assim como a exploração econômica relacionada, sendo que inovação é invenção que chega no mercado. Atualmente, a separação entre inovação e produção é considerada fraca, às vezes tendendo a se mesclar e confundir com o passar do tempo. 
De acordo com Christopher Freeman, inovação é o processo que inclui as atividades técnicas, concepção, desenvolvimento, gestão e que resulta na comercialização de novos (ou melhorados) produtos, ou na primeira utilização de novos (ou melhorados) processos. 
Inovação pode ser também definida como fazer mais com menos recursos, por permitir gamas de eficiência em processos, quer produtivos quer administrativos ou financeiros, quer na prestação de serviços, potencializar e ser motor de competitividade.
A inovação, quando cria aumento de competitividade, pode ser considerada um fator fundamental no crescimento econômico da sociedade.
Inovação é um processo criativo, transformador, que promove ruptura paradigmática, mesmo que parcial, impactando positivamente a qualidade de vida e o desenvolvimento humano.
Para Werebe (1995) a expressão inovar, por vezes, possui caráter valorativo, na medida em que significa - mudar para melhor, dar um aspecto novo, consertar, corrigir, adaptar a novas condições - algo que está superado, que é inadequado, obsoleto, etc.
Segundo o Manual de Olslo2 (1990-1992-1997), inovação é a introdução de algo novo em qualquer atividade humana. A diversidade de significado de inovação dá-se pela abrangência de sua aplicação como vetor de desenvolvimento humano e melhoria da qualidade de vida.
[...] inovação não é uma simples renovação, pois implica uma ruptura com a situação vigente, mesmo que seja temporária e parcial. Inovar faz supor trazer à realidade educativa algo efetivamente novo, ao invés de renovar que implica fazer aparecer algo sob um aspecto novo, não modificando o essencial (CARDOSO, 1992, p.1).
... capacidade de mudar um cenário, de revolucionar, por mais simples que seja a ideia inovadora, se ela for capaz de revolucionar trará um ganho imenso para aquele que executou a inovação e permitirá a este ter uma melhor posição no espaço em que ele convive (VASCONCELOS, 2009).
Entendemos que a inovação requer uma ruptura necessária que permita reconfigurar o conhecimento para além das regularidades propostas pela modernidade. Ele pressupõe, pois, uma ruptura paradigmática e não apenas a inclusão de novidades, inclusive as tecnológicas. Nesse sentido envolve uma mudança na forma de entender o conhecimento (CUNHA, 1998).
3 - RESULTADOS ESPERADOS.
Analisando em locum, pode-se verificar que a empresa Crediamigo, conta com uma área de Gestão de Recursos Humanos, responsável pelo recrutamento, seleção, formação e aperfeiçoamento do trabalho através de formação continuada em serviços, onde cada colaborador participa ativamente, participando de cursos de capacitação continua, voltado á área do colaborador. A é equipe do R.H é composta de uma profissional de Psicologia, dois profissionais formados em Administração com experiência na área de gestão de pessoas e dois técnicos administrativos, ambos formados na área de Recursos Humanos. 
A instituição Crediamigo são realizados treinamentos desde a fase inicial do colaborador, passando por uma formação continuada em serviço, tudo voltado ao aperfeiçoamento dos serviços ao crescimento em serviço do colaborador. Trimestralmente é realizado uma avaliação sistêmica para verificação do grau de competitividade.
Conforme se analisa a entrevista ficou claro que a cada dia são realizados questionamentos referente aos treinamentos, sempre perguntando sobre o que cada colaborador gostaria de estudar. Assim foi criado um banco de dados em que constantemente se analisa e se busca resolver estas situações através da formações em serviço.
Referente aos treinamentos, ficou claro que são realizados constantemente, de modo a chegar a todos os colaboradores. Assim são utilizadas diversas técnicas aplicadas de acordo com o perfil e o tipo de formação que acontece.
No tocante as avaliações dos treinamentos são realizados pelos colaboradores com o fito de aprimorar cada vez mais essas capacitações. Essas avaliações são realizadas de forma individual e coletiva, levando-se em consideração o perfil da cada colaborador. 
Na coleta de dados, por meio de entrevista realizada verificou-se que o desenvolvimento organizacional é uma resposta da organização às mudanças na empresa. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes,valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. 
Observa-se que o desenvolvimento organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. Ele exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana. Verificou-se na empresa estudada constatou-se, uma constante e rápida mutação do ambiente, a necessidade de contínua adaptação, a interação entre a organização e o ambiente, interação entre indivíduo e organização, os objetivos individuais e os objetivos organizacionais e as necessidade de participação e comprometimento 
Ao analisar as informações coletadas, verificou-se que a empresa realiza trimestralmente uma avaliação de desempenho, sendo que caso o colaborador venha atingir uma pontuação desejável nas três últimas avaliações, terá uma mudança de nível compatível com seu grau de conhecimento adquirido na empresa. Assim, cada nível de conhecimento o colaborador muda de nível, tendo uma mudança de remuneração que varia entre R$ 500,00 a R$ 600,00.
Assim, o colaborador além de seus benefícios, tais como: auxilio alimentação, auxilio transporte, plano de saúde e odontológico, tem um acrescimento em seu salário base de acordo com seu nível alcançado. 
Na analise do caso em estudo, pude perceber que a empresa avalia a satisfação de seus colaboradores, referente aos benefícios e a remuneração de forma sucinta, mas que busca satisfazer seus colaboradores, em todas as formas possíveis. 
Verificou-se ainda que a empresa passa por constantes mudanças, o que impacta positivamente na organização da instituição e em seus colaboradores. A gestão de empresa busca aprimorar seus conhecimentos, desde seus gerentes, aos seus colaboradores, fazendo com que o conceito de educação corporativa aconteça significativamente no meio da instituição. 
Na observação realizada, pude perceber que a empresa encontra-se competitivamente, atuando de maneira bastante aberta aos temas emergentes, razão pelo qual, torna-se inviável apresentar uma proposta de inovação na área pesquisada, vez que acontece, de fato, esses desenvolvimento progressivo na área o qual se pretende inovar. 
Face aos resultados analisados, verifica-se que a empresa pesquisada está preparada para o desenvolvimento do capital humano, visto que a mesma, encontra-se atualizada com as tendências do mercado e do capital atual. E bom salientar que, o desempenho de seus colaboradores interferem diretamente no crescimento da empresa, tornando-a competitiva e conhecida em no ramo em que atua, pois faz de seus funcionários, sua marketing primando de forma eficaz por seu capital humano. Isso faz dela uma empresa conceituada não só em nível local, mas em nível estadual e a nível nacional.
Verificou-se ainda que, existem imensos desafios pela frente, o suportar a concorrência cada vez mais acirrada de outras empresas, prospectar novos mercados, buscar soluções para problemas novos, lidar com cenários que se modificam continuamente. 
Na esfera pessoal, significa, por exemplo, que precisamos aprender o tempo todo, e também que precisamos saber compartilhar o que aprendemos, porque, ao compartilhar, aprendemos ainda mais. Tal valorização do aprendizado é algo relativamente novo. 
Por fim, e bom destacar que, nos, profissionais que iremos atuar na área de recursos humanos precisamos saber como criar, disseminar e utilizar conhecimentos novos, idealizar ações diferenciadas, buscar alternativas inovadoras, para alavancar o setor do qual seremos responsáveis, pois assim, facilitará o desenvolvimento da empresa, das instituições de uma forma geral e do próprio país. Esta área, antes de tudo, é preciso ser reconhecida como um ponto impar para estas instituições, visto que, toda e qualquer colaboração realizada, fomenta dentro da instituição, um maior desempenho de seus colaboradores, alavancando, o processo de crescimento, pessoal e profissional de cada indivíduo. Isso significa também elevar nossa capacidade criativa e pensante, significa exercer melhor a cidadania, ter mais recursos para enfrentar os desafios que estão por vir, tanto no terreno profissional quanto no pessoal. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Analisando por fim, este trabalho desenvolvido, pude perceber, quão e importante, o conhecimento das áreas afins, visto que logo, logo estaremos exercendo de forma contundente, um trabalho na área de recursos humanos. 
Ao pesquisar a empresa Crediamigo, pude perceber que a mesma apresenta-se alinhada com as tendências do mercado e seu processo de recrutamento, seleção, Desempenho Organizacional, Educação corporativa, desenvolvimento de sua área de formação de seus colaboradores e tudo o que foi analisado, busca acompanhar o modelo de gestão por competências adotado pelas organizações de melhores desempenhos no mercado de trabalho atual.
O trabalho desenvolvido na empresa, a partir da vivência de um dos pesquisadores como parte integrante do fluxo recrutamento-seleção-admissão da empresa, tornou-se possível a percepção e o aprofundamento em alguns pontos passíveis de melhoria, nos quais a organização ainda apresenta limitações.
Analisou-se que a empresa entende a necessidade e possui o planejamento de seus processos seletivos, porém apresenta falhas na execução das fases pré-estabelecidas, principalmente por não cumprir os prazos, fato que compromete o desenvolvimento de todo o processo na área afim.
Assim, verificou-se que a mesma apresenta falta de prática na etapa de pós- seleção. Essa situação indica que não possui critérios definidos para a renovação dos contratos de experiência de seus colaboradores, e que não segue integralmente sua proposta de valorizar as entregas realizadas por eles, conceito apresentado em seu modelo de gestão por competências. 
Verifica-se que um dos desafios dos profissionais de RH da empresa diz respeito à gestão da cultura e dos valores da organização. Os profissionais que ali trabalham devem ser capazes de alinhar uma cultura heterogênea e globalizada com os objetivos da organização, o que faz com que o papel da seleção ultrapasse a rotina de apenas identificar o candidato ideal para uma vaga aberta.
É bom frisar que o conhecimento adquirido neste trabalho só reforça a certeza de que todos os setores da empresa devem estar inter-relacionados e estes, por sua vez está intrinsecamente relacionado com as políticas organizacionais e a sua cultura e, dessa forma a organização ao captar capital humano deve se atentar àqueles indivíduos que se identificam com seus valores, procurando assim absorver pessoas engajadas com seus propósitos. 
Verifica-se que, uma vez que os indivíduos conhecem a sua importância no quadro da empresa perante, aumenta o comprometimento individual, estimulando o desenvolvimento das capacidades e habilidades pessoais, mantendo um ambiente propício a um clima saudável entre os funcionários e buscando atender as suas expectativas em prol de um resultado satisfatório na empresa. 
Ou seja, a o estudo de caso realizado, contribuiu de forma significativa para minha carreira profissional, visto que, cabe conhecer os desafios que nos espera nas empresas, pois é lá, no campo de trabalho que se conhece os desafios cotidianos e busca-se alternativas para a tomada de decisões conjuntas e, ou individuais que levam ao crescimento de um setor, uma área, e da empresa. 
Por fim, elenco que este trabalho foi bastante proveitoso, em minha trajetória acadêmica deste curso de Recursos Humanos,