Gestão DO CONHECIMENTO POR COMPETÊNCIAS

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Gestão DO CONHECIMENTO POR COMPETÊNCIAS
Gestão Do Conhecimento E Por Competências / 
Novos paradigmas nos sistemas modernos de trabalho 
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Paradigmas
Paradigma tem como sentido, em nosso idioma, um modelo, exemplo ou padrão a ser seguido. O paradigma nos serve como modelo ou um exemplo de algo já existente para que tenhamos uma posição ou procedimento de que atitudes devemos tomar com relação a um fato ou a um determinado objeto.
Os paradigmas podem ser apresentados como normas ou procedimentos de um grupo, estabelecendo limites, determinando como deve ser a atitude de um indivíduo dentro dos limites criados numa sociedade para melhor convívio entre as partes.
Um paradigma significa modelo, padrão e protótipo. Ele funciona como um conjunto de categorias que define e orienta o comportamento das pessoas.
Neste contexto de pensamento, as pessoas mudam por fatores que podemos considerar como:
Internos: quando sentimos em nosso íntimo a necessidade da mudança, geralmente porque teremos alguma posição privilegiada em relação a algo, e assim sentimos a necessidade de nos adequarmos a algo. 
Externos: impostos pelo ambiente e devendo o ser humano se adequar a determinada realizada, demandada pela situação nova em que se encontra.
No mundo organizacional podemos observar esses processos de mudanças ao longo da nossa história:
Era da Agricultura – início humanidade até Revolução Industrial (1776), período que o comércio mundial demandava praticamente um único modelo de negociação, envolvendo a agricultura. Modelo que perdurou por milênios até encontrar um período de transição que culminaria na criação da máquina.
Era do Artesanato – 1776 – 1860; Período curto que o artesão era um profissional muito importante na confecção de utensílios diversos, desde para as casas, até para a guerra como na fabricação de armas, mas todas sobre um cunho pouco industrializado, muito mais manual.
Era da Industrialização – 1860 – final da década de 1990; temos neste período o grande salto da humanidade, com as revoluções industriais.
A Primeira Revolução Industrial veio com a invenção das máquinas movidas a vapor. Nesse momento (1780 a 1830), a indústria em expansão era a têxtil de algodão. O trabalho era assalariado e o trabalhador qualificado era pago por peça. As ferrovias também foram um marco da época.
A Segunda Revolução Industrial, ocasionada pelo alto desenvolvimento industrial pós-guerra, introduziram a metalúrgica, a siderúrgica e a química como as novas ascendentes da indústria e trouxe consigo os novos métodos de produção.
Desse período (início do século XX) podemos destacar o fordismo e o taylorismo como o marco. O Fordismo preza pela produção em massa e em série, com trabalhadores sem instrução, que mal precisavam pensar para executar suas funções. O Taylorismo não fugia muito disso, apenas tratava também da separação do trabalho intelectual do manual, verticalizando as relações de trabalho.
Com a vinda da Terceira Revolução Industrial, a partir da década de 70, a demanda por tecnologia e mão de obra especializada foi vital. Nessa mesma época, surgiu no Japão o toyotismo que se estabeleceu como padrão mundial, com trabalho horizontalizado (com cooperação, co-participação e terceirização de serviços).
A computadorização, a biotecnologia, a microeletrônica, a informática virou o pilar em que se baseia a produção. Essa evolução permitiu a flexibilização da produção e sua maior eficiência.
Era da Informação – 2000 – atual: A Era da Informação é um conceito que diz respeito ao atual momento de evolução das técnicas e dos objetos técnicos que compõem o processo de produção e transformação do espaço geográfico, bem como o modo de viver na sociedade. Por definição, a era da informação – também chamada de era digital ou era tecnológica – corresponde a todas as transformações instrumentais ocorridas após a Terceira Revolução Industrial.
No contexto cotidiano, é fácil percebermos as características da era da informação, como a aceleração dos sistemas de comunicação de transporte. Eventos que ocorrem nas mais diversas partes do mundo são rapidamente repercutidos e transmitidos para nós, em uma velocidade dita em “tempo real”. Atualmente, também é possível para nós o rápido deslocamento em distâncias que, anteriormente, levavam muito tempo para serem percorridas.
Portanto, a era da informação está diretamente relacionada com os avanços técnicos que permitiram o avanço e a consolidação do processo de globalização pelo mundo, no qual as distâncias foram encurtadas e a velocidade das transformações tecnológicas foi acelerada. O acesso rápido e fácil às diferentes formas de saberes nunca foi tão amplo, embora se manifeste de maneira desigual nas diferentes regiões do planeta.
Os processos de transformações estruturais e tecnológicas no âmbito socioespacial assinalam o conceito apresentado pelo geógrafo Milton Santos, o de Meio Técnico-científico-informacional, que corresponde à atual era da informação. Esse meio é profundamente marcado pela união entre ciência e técnica, em uma dinâmica que passa a obedecer à lógica dos mercados capitalistas.
Nesse ínterim, é importante observar as variadas incorporações tecnológicas introduzidas no âmbito das técnicas e dos objetos técnicos, tais como a biotecnologia, a microeletrônica, a fibra óptica, a internet, os sistemas de comunicação via satélite e muitos outros elementos. Entre as consequências, vale o destaque para a expansão das redes digitais, a proliferação das empresas multinacionais, a formação dos acordos internacionais, entre inúmeros outros eventos sócio-históricos.
A era da informação é, dessa forma, uma instrumentalização que permite o avanço da modernidade e introduz aquilo que muitos autores denominam como “era pós-industrial”. Isso introduz efeitos que são sentidos nas mais diversas escalas, desde a dinâmica econômica mundial até as relações cotidianas de trabalho, lazer e vivência no âmbito do espaço geográfico.
Momento das empresas
Vivemos um período que a única certeza que temos é a mudança! Dormimos nacional e acordamos multinacional, concorrência deixou de ser local para ser mundial.
Em relação às mudanças do mundo do trabalho, é importante entender o papel central que a tecnologia assume neste novo cenário. Isso porque a evolução tecnológica acontece cada vez mais rápido, sendo inserida no dia a dia das atividades da organização.
Dessa forma, inteligência artificial, Big Data, Business Intelligence e tantos outros termos ganham espaço nas empresas. Portanto, profissionais que não sabem lidar com essas ferramentas acabam ficando para trás.
Além disso, a exigência por qualificação é cada vez maior. E isso vai além de habilidades técnicas, o que significa que as empresas da atualidade passam a valorizar mais os seus comportamentos, personalidade e valores.
A experiência antiga também não conta muito para as empresas. Isso porque não é só o mundo do trabalho que está cada vez mais flexível, mas também os profissionais. Logo, recrutadores se interessam mais pelo que você está fazendo hoje em vez de se preocuparem com suas conquistas do passado.
Desafios da organização:
As constantes mudanças no mercado de trabalho, a competitividade entre as empresas e os avanços tecnológicos provocaram uma mudança na abordagem que as companhias têm em relação ao seu capital humano. Se antes a pessoa tinha importância reduzida, com uma estrutura administrativa mais enrijecida, hoje, o modelo holístico de gestão prega o investimento na evolução e no crescimento das pessoas em um ambiente empresarial, encarando como fator primordial para o sucesso dos negócios.
Com o crescente investimento em tal área e o crescimento do nível de inteligência que uma empresa consegue acumular, é de se esperar que o ambiente competitivo provoque uma constante movimentação de colaboradores entre companhias. A grande questão é como atrair talentos para um negócio, ajudar a formá-los à sua maneira, e também mantê-los a fim de criar uma cultura organizacional funcional e próspera.
A criação de uma culturaorganizacional é um caminho a se seguir, segundo especialistas da área. Poucas coisas são capazes de estimular e engajar um colaborador como um ambiente profissional agradável, que estimule a produtividade e favoreça o surgimento de ideias.
A criação de tal ambiente é um processo gradativo, de acúmulo de valores, conhecimento e objetivos. Mas uma vez criada, tal cultura pode gerar um crescimento no interesse pela empresa, porque o clima organizacional tem papel decisivo no desempenho e na satisfação das pessoas com o trabalho.
Uma atmosfera funcional e próspera bem consolidada é uma forma de atrair talentos para um negócio, já que também é mais fácil vislumbrar o papel que o colaborador poderá executar e as chances de sucesso. O próprio funcionário terá a visão de suas possibilidades naquela empresa e as perspectivas que terá de futuro.
Este é um grande desafio nos dias atuais, porque atrair e acumular talentos e conhecimento é a mais importante vantagem competitiva que uma companhia pode ter, de acordo com especialistas em gestão.
Não é só um bom salário que vai atrair um talento do mercado para a sua empresa. Os colaboradores que se destacam no mercado de trabalho possuem uma grande gama de oportunidades para desenvolver as suas competências. Alguns fatores que geralmente são levados em consideração, além do salário, são:
· Plano de carreira bem definido: se estes funcionários são destaque, eles certamente vão querer saber qual é o teto que vai atingir em sua empresa e, principalmente, quais passos são necessários serem dados para que eles consigam crescer e se desenvolver na empresa.
· Bom ambiente de trabalho: a imagem da sua empresa no mercado também vai ser levada em consideração. Se algum gestor da sua equipe ficar conhecido como “aquele chefe chato que mais atrapalha do que ajuda”, vai ser mais difícil atrair o perfil ideal de colaborador.
· Respeito com horários: não são todos os colaboradores que gostam de fazer hora extra, muito menos aqueles com banco de horas que, na maioria das vezes, acaba não ajudando muita coisa. Uma vez ou outra é normal e este profissional vai entender, mas quando ele começar a perder jantares e finais de semana, isso vai pesar na balança e você pode acabar perdendo este profissional, principalmente se a sua empresa já tiver esta fama no mercado.
· Benefícios: plano de saúde com cobertura odontológica, vale refeição que possibilite comer em bons restaurantes no dia a dia e bônus por produtividade são básicos.
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· (Fuvest) Sobre a inovação tecnológica no sistema fabril na Inglaterra do século XVIII (Revolução Industrial), é correto afirmar que ela:
· a
· foi adotada não somente para promover maior eficácia da produção, como também para realizar a dominação capitalista, à medida que as máquinas submeteram os trabalhadores a formas autoritárias de disciplina e a uma determinada hierarquia.
· b
· ocorreu graças ao investimento em pesquisa tecnológica de ponta, feito pelos industriais que participaram da Revolução Industrial.
· c
· nasceu do apoio dado pelo Estado à pesquisa nas universidades.
· d
· deu-se dentro das fábricas, cujos proprietários estimulavam os operários a desenvolver novas tecnologias.
· e
· N.R.A.
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· A sociedade globalizada é resultante de um conjunto de atividades humanas que produziram inúmeras transformações em todas as esferas da vida social. Assinale a alternativa que apresenta, corretamente, uma alteração na sociedade em consequência da sua globalização.
· a
· A disseminação da tecnologia de automação propiciou a diminuição no índice de desemprego dos trabalhadores.
· b
· A elevada massificação de informações em tempo real amplia o tempo disponível para refletir, aprimorando o esclarecimento das notícias para os cidadãos.
· c
· A terceira revolução industrial, amparada no uso da eletricidade, impulsionou a expansão da produção siderúrgica.
· d
· O complexo mundo organizacional tornou-se “pequeno”, pois a influência da informação percorre rapidamente o globo terrestre.
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· (PUC-Campinas) Dentre as consequências sociais forjadas pela Revolução Industrial pode-se mencionar:
· a
· o desenvolvimento de uma camada social de trabalhadores, que destituídos dos meios de produção, passaram a sobreviver apenas da venda de sua força de trabalho.
· b
· a melhoria das condições de habitação e sobrevivência para o operariado, proporcionada pelo surto de desenvolvimento econômico.
· c
· a ascensão social dos artesãos que reuniram seus capitais e suas ferramentas em oficinas ou domicílios rurais dispersos, aumentando os núcleos domésticos de produção.
· d
· a criação do Banco da Inglaterra, com o objetivo de financiar a monarquia e ser também, uma instituição geradora de empregos.
· e
· N.R.A.
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Novos paradigmas nos sistemas modernos de trabalho 
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· (Enem 2016 PPL) A Segunda Revolução Industrial, no final do século XIX e início do século XX, nos EUA, período em que a eletricidade passou gradativamente a fazer parte do cotidiano das cidades e a alimentar os motores das fábricas, caracterizou-se pela administração científica do trabalho e pela produção em série.
MERLO, A. R. C.; LAPIS, N. L. A saúde e os processos de trabalho no capitalismo: reflexões na interface da psicodinâmica do trabalho e a sociologia do trabalho. Psicologia e Sociedade, n. 1, abr. 2007.
· De acordo com o texto, na primeira metade do século XX, o capitalismo produziu um novo espaço geoeconômico e uma revolução que está relacionada com a:
· a
· proliferação de pequenas e médias empresas, que se equiparam com as novas tecnologias e aumentaram a produção, com aporte do grande capital.
· b
· técnica de produção fordista, que instituiu a divisão e a hierarquização do trabalho, em que cada trabalhador realizava apenas uma etapa do processo produtivo.
· c
· passagem do sistema de produção artesanal para o sistema de produção fabril, concentrando-se, principalmente, na produção têxtil destinada ao mercado interno.
· d
· independência política das nações colonizadas, que permitiu igualdade nas relações econômicas entre os países produtores de matérias-primas e os países industrializados.
· e
· constituição de uma classe de assalariados, que possuíam como fonte de subsistência a venda de sua força de trabalho e que lutavam pela melhoria das condições de trabalho nas fábricas.
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Gestão por competências 
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· A competitividade demanda um compromisso cada vez maior com a qualidade na gestão, e o investimento no conhecimento, nas competências e habilidades dos colaboradores.
· Os desafios no ambiente organizacional atual exigem profissionais cada vez mais atualizados e competitivos.
· O conhecimento é a moeda da Era da Informação, e as pessoas precisam aprender continuamente para aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual, que pode ser definido como “um ativo não-financeiro e intangível, constituindo informação suplementar e não subjugada às informações financeiras, representado pela diferença entre valor de mercado e valor contábil da organização” (BATOCCHIO; BIAGIO, 1999, apud PIMENTA, 2010, p. 109).
· Para Chiavenato, “competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, são necessárias que outras pessoas reconheçam sua existência, elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou percebidas”.
· Ainda com Chiavenato: “Não existem organizações sem pessoas, exatamente pelo fato de que os recursos e a tecnologia não são auto-suficientes: eles são inertes e estáticos [...] no fundo recursos e tecnologias funcionam como ferramentasou instrumentos de trabalho das pessoas”
· Divisões de competências
· Segundo Chiavenato, a gestão por competência se divide em quatro grandes categorias: 
· 1- Competências essenciais: 
· São as competências básicas e fundamentais para o sucesso de uma organização em relação aos clientes.
· Por exemplo um restaurante com a competência atendimento a clientes.
· 2- Competências de gestão: 
· São as competências relacionadas com a gestão de recursos financeiros, comerciais e produtivos. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter melhores resultado.
· São as competências diretamente relacionadas com a liderança da empresa e como ela desenvolve o negócio. No mesmo exemplo do restaurante o gestor precisa ter foco no cliente, o gestor financeiro excelente poder de negociação, etc.
· 3- Competências organizacionais: 
· São as competências relacionadas com a vida íntima da organização. Correspondem à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional.
· São as competências gerais da organização, específicas e criadas de acordo com sua cultura. Por exemplo uma empresa de marketing precisa ter a criatividade como carro chefe de competência, mas é uma criatividade específica daquela organização.
· 4- Competências pessoais: 
· São as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização.
· São as competências de cada cargo, específico, voltadas para o desenvolvimento profissional, como por exemplo um profissional de tecnologia com alto poder de concentração, um comercial com boa argumentação.
· Papel da área de Recursos Humanos
· O RH tem o papel de gerir o estoque de conhecimento da organização, realizando um estudo das competências necessárias à organização, considerando sua cultura e necessidades.
· O departamento de Recursos Humanos tem um papel fundamental no desenvolvimento profissional dos colaboradores. Existem diversas ações e estratégias que o setor pode implementar para ajudar os profissionais a crescerem. Alguns passos importantes:
· 1- Investir em planos de carreira
· Um dos passos importantes para um colaborador conseguir se desenvolver profissionalmente é quando a empresa oferece um plano de carreira consistente. Quando ele sabe que tem a oportunidade de crescer dentro da organização, ele fica mais focado, se sente valorizado e busca sempre melhorar.
· Sem ter uma visão de futuro dentro de uma empresa, pode ser que o profissional não tenha tanto empenho para se desenvolver, pois pensa que é um esforço que não será recompensando.
· Elaborar o plano de carreira é papel do RH. O setor precisa entender o que a organização precisa e onde ela deseja chegar nos próximos anos. Assim, é mais fácil de alinhar com o que os colaboradores estão buscando e conseguir elaborar um plano de desenvolvimento para cada profissão da empresa.
· 2- Incentivar a educação
· Este é um ponto muito importante dentro das organizações. O RH precisa conversar com os gestores e entender quais são as dificuldades que os colaboradores estão tendo, seja com ferramenta, processos, metodologias, entre outras.
· Dessa forma, como profissional de RH, você pode promover treinamentos específicos, fazendo com que os colaboradores cresçam e se desenvolvam como profissionais. Além disso, investir em cursos da área, língua estrangeira, etc.
· 3- Alinhamento com os gestores
· Para conseguir promover e ajudar os colaboradores no desenvolvimento profissional de cada um, é muito importante que o RH fique sempre alinhado com os gestores de cada equipe.
· Em uma empresa grande, pode ser difícil acompanhar de perto todos os profissionais e entender o que cada um está buscando. Por estarem mais próximos, os gestores conhecem bem os colaboradores, conseguem passar esse conhecimento para o RH, o que precisam para se desenvolver e o que buscam na vida profissional.
· 4- Entender as competências comportamentais
· Todo colaborador possui competências técnicas e comportamentais. As técnicas são aquelas relacionadas à profissão, curso de graduação que foi feito, algum treinamento específico, saber falar uma outra língua. Já as comportamentais dizem sobre como o colaborador reage a diferentes situações, o que está relacionado às suas experiências ao longo da vida, por exemplo.
· Esses dois tipos de competências são muitos importantes e devem ser valorizados, mas a comportamental muitas vezes é esquecida. É importante considerar que o desenvolvimento das competências comportamentais ajuda o colaborador a desempenhar melhor as suas atividades e crescer profissionalmente.
· Por isso, o RH deve mapear o perfil comportamental de cada colaborador e analisar esses dados para criar planos de desenvolvimento e planejar treinamentos mais eficientes. Manter os gestores informados sobre essas informações também é importante para que eles consigam ajudar o colaborador da melhor forma em seu desenvolvimento profissional.
· 5- Oferecer feedbacks constantes
· Dar feedbacks constantes para os colaboradores é de extrema importância para que eles consigam se desenvolver profissionalmente. Dessa forma, eles conseguem entender o que precisam melhorar e onde estão acertando.
· Sem nenhum retorno sobre o seu trabalho, os colaboradores podem se sentir perdidos e pouco valorizados. Por isso, é importante que o RH procure os gestores e elabore um feedback em conjunto, passando todos os pontos importantes para o profissional conseguir melhorar e se desenvolver.
· Quando se sentem motivados, os profissionais tendem a se tornar mais produtivos, satisfeitos com o ambiente de trabalho e assim conseguem se desenvolver melhor em suas carreiras.
· No mundo atual, quando as mudanças ocorrem com maior velocidade, as incertezas é o que temos de mais concreto de ser encontrado. Muitas empresas, na busca de atender bem os seus clientes acabam por deixar de lado o planejamento estratégico, executam muitas atividades, verificam apenas algumas dessas atividades e esquecem de pôr em prática o que foi realmente planejado.
· A empresa deve identificar as suas competências, fazer um levantamento das pessoas que possuem habilidades para escolher as pessoas certas de acordo com a cultura da empresa.
· Assim manejar esse estoque de conhecimento da forma mais eficaz.
· A empresa com um planejamento adequado e atenta ao mercado consegue desenvolver novas competências.
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· Atividade extra
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Gestão por competências 
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· Sobre o papel de Recursos Humanos na administração e desenvolvimento das competências na organização, considere:
· I - O departamento de Recursos Humanos tem um papel fundamental no desenvolvimento profissional dos colaboradores. Existem diversas ações e estratégias que o setor pode implementar para ajudar os profissionais a crescerem.
II - Para conseguir promover e ajudar os colaboradores no desenvolvimento profissional de cada um, é muito importante que o RH fique sempre alinhado com os gestores de cada equipe.
III - O RH deve mapear o perfil comportamental de cada colaborador e analisar esses dados para criar planos de desenvolvimento, se responsabilizando totalmente pela carreira do colaborador.
· É (são) verdadeira(s): as sentenças:
· a
· Somente a I.
· b
· I e II.
· c
· I e III.
· d
· I, II e III.
· e
· Somente a III.
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· São consideradas competências essenciais:
· I - São as competências básicas e fundamentais para o sucesso de uma organização em relação aos clientes.
II - São as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização.
III - São as competências relacionadas com a vida íntima da organização.
· É (são) verdadeira(s): as sentenças:
· a
· Somente a I.
· b
· I e II.
· c
· I e III.
· d
· I, II e III.
· e
· Somente a III.
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· Quando temosem uma empresa de marketing a criatividade como carro chefe de competência, mas uma criatividade específica daquela organização, estamos tratando de qual tipo de competência na classificação de Chiavenato?
· a
· Pessoais.
· b
· Organizacionais.
· c
· Gestão.
· d
· Essenciais.
· e
· N.R.A.
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· Qual a importância do feedback no desenvolvimento das competências organizacionais?
· Estranhou esse gabarito? 
· Sendo a comunicação o mais importante para avaliar o desempenho, o feedback é a principal ferramenta para construir a união da empresa e seus colaboradores, pois permite clara negociação de objetivos.
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Remuneração por competências 
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· A remuneração por competência é uma forma de garantir que o colaborador receba um incentivo pelos serviços prestados. 
· Surgido na década de 60 nos EUA, a remuneração por habilidades e competências difundiu-se por todo o mundo como uma maneira de manter os funcionários motivados a fazer o melhor por suas organizações e consequentemente aumentarem seus rendimentos. A forma encontrada por empresas do país considerado como o maior representante da filosofia capitalista aporta em nosso país apenas na década de 90 no meio acadêmico e em meados desta mesma década nas grandes empresas.
· Para que ocorra o benefício também é feita uma avaliação sobre as atividades, além das suas responsabilidades. Com a análise é possível verificar o papel e como o colaborador tem se saído na empresa.
· A remuneração por competência tem um caráter mais ligado ao comportamento do colaborador no dia a dia, a forma como ele responde aos anseios da empresa, a forma como ele lida com situações que exijam um pouco mais do seu habitual. Apresenta uma natureza mais individualista visto que trata da postura, do traquejo do colaborador.
· Este incentivo pode ocorrer de diversos modos, conforme a estratégia e plano da organização.  Este modelo tem sido muito utilizado, também é conhecido como remuneração por performance.
· Hipólito (2002, p. 28-29), ainda descreve sobre a remuneração por competência: 
· O desafio, então, passa a se encontrar modelos alternativos de gestão da remuneração que considerem a crescente transformação do mundo e essa nova dinâmica de atuação dos profissionais. Desconsiderar este fenômeno e não reconhecer aquelas pessoas que vão além dos limites estabelecidos pelo cargo, tem sido, certamente, motivo de frustração e descontentamento para aqueles profissionais talentosos, que buscam assumir, de forma sistemática, responsabilidades adicionais. E são justamente esses profissionais que as organizações devem tentar preservar. As formas de recompensa que surgem devem, portanto, ser capazes de reconhecer as diferenças individuais e os diversos ritmos que as pessoas tem em assumir responsabilidade uma vez que estes aspectos acabam por traduzir diferentes contribuições para com a organização. Mais que isto, devem ser buscados critérios flexíveis que acompanhem as mudanças que ocorrem na empresa e no mercado. A revisão do composto remuneratório, que vem apontando um contínuo decréscimo da parcela fixa, quando comparado à parcela variável de remuneração, consiste numa das iniciativas voltadas para reconhecer a contribuição e absorver a volatilidade do ambiente organizacional. Embora reconheçamos que este seja um caminho para incrementar a flexibilidade na gestão das recompensas, verifica-se sua incapacidade em solucionar completamente a questão. A solução plena para a gestão remuneratória em ambientes dinâmicos deve, necessariamente, contemplar a revisão dos critérios utilizados para se estabelecer a remuneração fixa, mesmo porque, em muitas práticas, ela é a base para o cálculo da parcela variável. Outra constatação que nos impede de olhar a remuneração variável como suficiente para equacionar a questão do reconhecimento das diferenças individuais está no fato de a maioria de suas práticas priorizarem o acompanhamento de metas coletivas […]. Uma primeira tentativa de equacionar a gestão da remuneração fixa em ambientes dinâmicos, contemplando as diferenças individuais, constituiu em mudar o foco de análise do cargo para as pessoas.
· Tipos de Remuneração
· - Remuneração fixa
· A remuneração fixa é bastante tradicional e pode ser determinada pelo cargo ou conforme função da empresa.
· - Salário indireto
· O salário indireto segue os benefícios sociais como assistência médica, odontológica, seguro de vida, etc.
· - Remuneração variável
· Este método possui vínculo com as metas de desempenho e apresenta participação nos lucros e na remuneração por resultado.
· - Participação acionária
· Este tipo de remuneração é bastante utilizado para garantir o compromisso de longo prazo com a empresa e o funcionário. Normalmente este método tem vínculo com as metas de produtividade.
· - Outra remuneração
· Nesta opção estão inclusos outros itens como prêmios, gratificações e outros meios de garantir o reconhecimento do funcionário.
· Implantação na empresa
· Alguns passos que devemos seguir para implantar esse modelo:
· -  Estruturar as competências da empresa, técnicas e comportamentais;
· - Identificar as competências dos colaboradores (avaliação de desempenho);
· - Cruzar as informações entre o desejado e o obtido;
· - Mensurar as remunerações por grau de importância de cada cargo / competência;
· - Estabelecer a maneira de pagamento, quinzenal, mensal, trimestral, etc.
· E por fim proporcionar aos colaboradores treinamento e desenvolvimento para continuarem atingindo as metas e principalmente capacitando quem não conseguiu.
· Benefícios
· Algumas vantagens na utilização dessa Remuneração por competência são:
· 1. Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades;
· 2. Remunera os colaboradores com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida;
· 3. Garante o reconhecimento aos colaboradores pela parcela de contribuição especializada disponibilizada à empresa;
· 4. Mantém o nível de profissionalização e especialização dos colaboradores compatível com a competitividade;
· 5. Incentiva as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento profissional;
· 6. Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa;
· 7. Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo;
· 8. Aumenta a motivação da equipe, uma vez que ela percebe a relação de sua performance com os aumentos salariais.
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Remuneração por competências 
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· As políticas de remuneração das organizações impactam os demais subsistemas de gestão de pessoas, tais como contratação, retenção, desenvolvimento de carreiras, entre outros. Tais políticas seguem, via de regra, os direcionadores estratégicos da organização, especialmente em relação ao seu posicionamento no mercado. Visando a tais estratégias, as organizações estruturam seus modelos de remuneração em partes fixas e variáveis.
· Em relação à remuneração, é correto afirmar que:
· a
· A recompensa financeira indireta, tal como a gratificação de férias, compõe a parte variável da remuneração.
· b
· A remuneração e o salário significam a mesma coisa, sendo que a remuneração refere-se aos valores recebidos pelo funcionário público, e salário, pelo privado.
· c
· A parte variável da remuneração é atrelada ao desempenho do colaboradores, decorrente de objetivos estabelecidos previamente.
· d
· A participação acionária do funcionário não tem relação com o sistema de remuneração da organização.
· e
· N.R.A.
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Remuneração por competências 
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· O sistema de remuneração de uma empresa pode ser categorizado em remuneração direta e indireta. Assinale a alternativa que apresenta uma remuneração indireta e fixa:
· a
· Benefícios.
· b
· Participação nos lucros.
· c
· Salário.
· d
· Comissão de vendas.
· e
· N.R.A.
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Remuneraçãopor competências 
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· O modelo de remuneração em que os funcionários são remunerados pelos seus conhecimentos e atitudes apresentadas e que está totalmente ligado à gestão integrada de pessoas, sempre buscando o desenvolvimento constante e a remuneração alinhada ao mercado, é identificado como remuneração?
· a
· Variável.
· b
· Por competências.
· c
· Funcional.
· d
· Por habilidades.
· e
· N.R.A.
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Remuneração por competências 
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· Considere que determinada organização adote, como alternativa para administração de cargos e salários, o modelo de remuneração por competência. Isso significa o que?
· a
· Significa que a organização reconhece as competências do colaborador, reconhecendo as diferenças individuais e os diversos ritmos que as pessoas têm ao assumir responsabilidades.
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O Trabalhador do Conhecimento 
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· O termo trabalhador do conhecimento foi criado por Peter Drucker para caracterizar o trabalhador moderno, que se baseia na capacitação sob forma de conhecimentos para realizar o trabalho, estando ele preparado para agir por iniciativa própria, em decorrência de seus conhecimentos e para tomar decisões.
· Na atualidade, o conhecimento especializado é o recurso chave para os indivíduos e para a economia de um modo geral. E é por esse motivo que a sociedade de conhecimento também é uma sociedade de organizações: o objetivo e a função de toda organização é a integração de conhecimentos especializados em prol da produção de resultados alinhados a consecução de objetivos.
· O conhecimento, como atualmente o consideramos, é evidenciado por meio da ação. Podemos entender que o conhecimento é a informação transformada em ação, voltada para produção de resultados eficazes.
· Uma das funções de toda organização é favorecer a aplicação do conhecimento no mundo do trabalho. O conhecimento, por sua natureza, muda numa velocidade sem precedentes, então aquele que tiver qualquer conhecimento terá de adquirir outros novos para se manter atualizado e acompanhar a dinâmica de mercado que direciona a organização à investir na gestão da mudança. Isto impulsiona a organização a se dedicar ao novo, através do aprimoramento contínuo, da exploração de aplicação de novos conhecimentos e da capacidade de inovar.
· Cabe aos gerentes estimular o questionamento do status quo dos produtos, dos processos, dos procedimentos e das políticas. Isto legitima a premissa de que toda organização deve se dedicar a criar o novo.
· Quanto aos trabalhadores do conhecimento, os mesmos devem priorizar as contribuições produtivas e investir em relações interpessoais que favoreçam de forma efetiva a realizações das mesmas.
· O foco na contribuição em si, traz no seu escopo, alguns requisitos chave para manutenção de relações humanas produtivas, como descritas abaixo:
· - A Comunicação pautada no estímulo a responsabilidade pela contribuição;
· - O Trabalho em equipe orientado na contribuição individual e coletiva;
· - O Autodesenvolvimento impulsionado por reflexões relacionadas à importância da contribuição para o alto desempenho, ao que necessita ser desenvolvido e aos pontos fortes a serem empregados;
· - O Desenvolvimento focado na contribuição estimula as pessoas a se desenvolverem, além do que faz com que o trabalhador do conhecimento cresça de acordo com as exigências que faz de si mesmo e atue como exemplo a ser seguido.
· É requerido que o trabalhador do conhecimento se auto gerencie, tendo em consideração o seu maior nível de contribuição, aprendendo a se desenvolver, mantendo sua motivação ao longo da vida profissional, diagnosticando como e quando deverá modificar o que faz e tendo em mente que provavelmente viverá mais que qualquer organização, o remetendo a se preparar para administrar a segunda metade de sua vida.
· Conhecimento
· Conhecimento é a informação transformada em ação, voltada para produção de resultados eficazes.
· Conhecimento é o ato ou efeito de conhecer, é ter ideia ou a noção de alguma coisa. É o saber, a instrução e a informação. Também inclui descrições, hipóteses, conceitos, teorias, princípios e procedimentos.
· O conhecimento é um conceito importante no âmbito da Pedagogia, sendo que neste caso remete para a aplicação ou lembrança de matérias, conceitos, teorias, princípios, nomes, que foram aprendidos anteriormente.
· Para falar de conhecimento, é necessário falar sobre dados, é uma mistura de códigos e informação é o resultado do processo de manipulação desses dados, assim, o conhecimento pode ser considerado uma informação com uma utilidade.
· Uma das funções de toda organização é favorecer a aplicação do conhecimento no mundo do trabalho. 
· O conhecimento, por sua natureza, muda numa velocidade sem precedentes, então aquele que tiver qualquer conhecimento terá de adquirir outros novos para se manter atualizado e acompanhar a dinâmica de mercado que direciona a organização a investir na gestão da mudança.
· Isto impulsiona a organização a se dedicar ao novo, através do aprimoramento contínuo, da exploração de aplicação de novos conhecimentos e da capacidade de inovar.
· Cabe aos gestores estimularem o questionamento do status quo dos produtos, dos processos, dos procedimentos e das políticas. 
· Criando a cultura na organização de dedicar a criar e recriar seus processos. Cultura repassada ao demais membros da organização, transmitidos através da missão, visão, valores e práticas no dia a dia da organização.
· Quanto aos trabalhadores do conhecimento, os mesmos devem priorizar as contribuições produtivas e investir em relações interpessoais que favoreçam de forma efetiva a realizações das mesmas, interagindo com a cultura da organização, mas não ficando dependente dela no quesito atualização profissional. O conhecimento deve ser proporcionado pela organização na medida que necessita de profissionais mais qualificados, mas o profissional deve buscar isso fora da empresa também, a carreira pertence ao profissional e não a empresa.
· É solicitado que o trabalhador do conhecimento se auto gerencie, tendo em consideração o seu maior nível de contribuição, aprendendo a se desenvolver, mantendo sua motivação ao longo da vida profissional, diagnosticando como e quando deverá modificar o que faz e tendo em mente que provavelmente viverá mais que qualquer organização, o remetendo a se preparar para administrar a segunda metade de sua vida.
· O Trabalhador do Conhecimento é aquele que vem acompanhando a evolução das tecnologias, a informação e o desenvolvimento de novos modelos de negócios. São profissionais com espírito criativo e empreendedor, qualificados, capazes de enfrentar os desafios do futuro com coragem e determinação, mas também com novos conhecimento e competências.
· Investir no conhecimento hoje é ter as rédeas da vida profissional nas mãos no futuro. De agora em diante, somente a capacidade de renovar o seu conhecimento tornará o profissional cada vez mais empregável. 
· A sociedade do conhecimento promoveu a modificação dos setores geradores de riqueza e desenvolvimento, migrando dos tradicionais setores industriais para os setores cujos produtos, processos e serviços são focados em tecnologia e conhecimento.
· Nessa sociedade, surgem novas fontes de vantagem competitiva criadas pela inovação, criação de novos produtos e exploração de novos mercados.
· Percebe-se uma mudança clara entre o paradigma industrial e o do conhecimento. No primeiro, o modelo de produção era baseado em escala, a mão de obra era especializada, o tempo de resposta das decisões era grande, o espaço de atuação era limitado e definido e o resultado da produção era sempre tangível. No segundo, o modelo de produção é flexível, a mão de obra é polivalente e empreendedora, as decisões devem ser tomadas em tempo real, o espaço de atuação é ilimitado e indefinido e o resultado da produção pode ser intangível.
· Nessa nova sociedade, o conhecimento é o novo fator de produção. As atividadespassam a agregar mais valor e a gerar mais riqueza. O conhecimento se torna um agregado essencial dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas.
· Desafios para os profissionais da sociedade do conhecimento
· A sociedade do conhecimento vem impor uma série de desafios para os profissionais atuais. Aqueles que entendem essa demanda, melhor se preparam para ela e se mostram aptos a entender o que mudou, têm vantagem competitiva sobre os demais.
· O mercado de trabalho atual exige dos profissionais algumas competências comportamentais essenciais para sua adaptação nesse novo cenário. Dentre elas, podem ser citadas: ter conhecimento do negócio, ser flexível para lidar com mudanças, respeitar as diferenças individuais no trabalho em equipe, saber lidar com incertezas e estar sempre disposto a aprender, a se reciclar e a se adaptar.
· Como a tecnologia da informação é peça fundamental nos dias atuais, os profissionais devem estar atentos e inteirados a ela.
· Outro desafio para os profissionais da sociedade do conhecimento é ter visão sistêmica, isto é, uma visão geral de tudo o que o cerca. Por exemplo, ter noções de administração, economia, recursos humanos, finanças, entre outras áreas ligadas direta ou indiretamente ao negócio da empresa.
· As relações comerciais hoje são muito mais dinâmicas e não possuem fronteira. A tecnologia possibilitou que negócios passassem a ser realizados rapidamente entre empresas localizadas em locais distantes do planeta. Isso gerou a necessidade dos profissionais estarem preparados para atuarem a nível global.
· Numa sociedade tão complexa, somente tendo profissionais preparados para atuar nela, as empresas conseguirão se diferenciar no mercado.
·  
· Gestão Do Conhecimento E Por Competências / 
O Trabalhador do Conhecimento 
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· Em relação aos dias atuais o conhecimento tem se mostrado:
· a
· Como um fator importante, mas sem impor a velocidade de atualização constante.
· b
· Primordial atualização do conhecimento dia a dia, sendo de total responsabilidade da empresa em atualizá-lo.
· c
· Responsabilidade de atualização constante e irrestrita, principalmente com relação a tecnologia.
· d
· Conhecimento adquirido de acordo com a evolução do homem no campo de trabalho, restrito somente as pesquisas nos centros acadêmicos.
· e
· N.R.A.
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O Trabalhador do Conhecimento 
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· Sobre conhecimento considere:
· I - Conhecimento é a informação transformada em ação, voltada para produção de resultados eficazes.
II - Conhecimento é o ato ou efeito de conhecer, é ter ideia ou a noção de alguma coisa. É o saber, a instrução e a informação. Também inclui descrições, hipóteses, conceitos, teorias, princípios e procedimentos.
III - É uma mistura de códigos e informação é o resultado do processo de manipulação desses dados, assim, o conhecimento pode ser considerado uma informação com uma utilidade.
· É (são) verdadeira(s): as sentenças:
· a
· Somente a I.
· b
· I e II.
· c
· I e III.
· d
· I, II e III.
· e
· Somente a III.
· Gestão Do Conhecimento E Por Competências / 
O Trabalhador do Conhecimento 
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· O termo trabalhador do conhecimento foi criado por Peter Drucker para caracterizar o trabalhador moderno, que se baseia na capacitação sob forma de conhecimentos para realizar o trabalho, estando ele preparado para agir por iniciativa própria, em decorrência de seus conhecimentos e para tomar decisões. Na atualidade, o conhecimento especializado é o recurso chave para os indivíduos e para a economia de um modo geral. E é por esse motivo que a sociedade de conhecimento também é uma sociedade de organizações:
· a
· Objetivo da organização é ser competitiva acima de tudo, independente do desenvolvimento de seus colaboradores.
· b
· O objetivo e a função de toda organização é a integração de conhecimentos especializados em prol da produção de resultados alinhados a consecução de objetivos.
· c
· A questão mais pertinente no mundo organizacional é ter profissionais qualificados, a empresa se encarregará de manter sua competitividade independente de seus colaboradores.
· d
· A competição é secundária neste sentido de desenvolvimento, visto ser obrigação dos profissionais apenas seu desenvolvimento profissional.
· e
· N.R.A.
· Gestão Do Conhecimento E Por Competências / 
O Trabalhador do Conhecimento 
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· Sobre gestão do conhecimento, temos como mensuração do conhecimento organizacional pode ser efetuada a partir da perspectiva do capital humano, dos clientes e da organização. Ilustram medidas dessas dimensões, respectivamente, os custos de treinamento por colaborador, o índice de satisfação do cliente e o tempo médio de resposta para atender à solicitação dos clientes. Está correta esta afirmação? Justifique sua resposta.
· a
· Insira aqui sua resposta
· Estranhou esse gabarito? 
· sugeriu uma solução
· Sim, as empresas buscam profissionais cada vez mais capacitados e que gerem melhores resultados, atendendo os clientes da melhor forma.
· sugeriu uma solução
· A afirmação está correta, mas eu a reescreveria desta forma: Sobre gestão do conhecimento, a mensuração do conhecimento organizacional pode ser efetuada a partir da perspectiva: a) do capital humano; b) dos clientes; c) da organização (processos). Tem-se como exemplos de medidas dessas dimensões, respectivamente, os custos de treinamento por colaborador, o índice de satisfação do cliente e o tempo médio de resposta para atender solicitações/reclamações/entregas aos clientes.
Gestão Do Conhecimento E Por Competências / 
Mapeamento de competências 
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O mapeamento de competências é uma ferramenta muito eficiente e proporciona ótimos resultados para a organização.
Define-se como o levantamento das competências técnicas e comportamentais necessárias para a execução correta do trabalho e para o atingimento dos objetivos da empresa.
O mapeamento de competências é fundamental na estruturação e no desenvolvimento de uma equipe, pois com o levantamento das qualidades individuais é possível contratar profissionais com as características que faltam na empresa e planejar os treinamentos adequados. 
Além disso, a ferramenta também ajuda na realocação dos colaboradores em áreas nas quais eles poderão ter um desempenho melhor.
Um mapeamento de competências serve para identificar quais são as habilidades, conhecimentos e comportamentos desejados em cada cargo existente na empresa. Trata-se de uma ação que contribui diretamente para o bom funcionamento do negócio, uma vez que identifica e aponta as características que um determinado profissional deve apresentar para cumprir com as expectativas da empresa.
Os três fatores que são levados em conta no momento de fazer um mapeamento de competências são:
Habilidade: capacidade de colocar o conhecimento em prática;
Conhecimentos: saberes técnicos essenciais para um profissional ocupar determinado cargo;
Comportamento: é a forma com que o profissional lida com os relacionamentos e emoções dentro da empresa.
Esse é o famoso C.H.A. conhecido no mundo organizacional!
Esse mapeamento é importante para que a empresa saiba se um profissional que ocupa determinado cargo realmente possui as competências necessárias para apresentar um bom desempenho no ambiente empresarial.
Um profissional que ocupa um cargo de liderança, por exemplo, precisa ter competências como capacidade de trabalhar em equipe, poder de persuasão, ser organizado, ter ética e paciência para lidar com os desafios que envolvem a sua profissão.
CHA
Com base nas informações do CHA, observa-se que o conhecimento é a moeda da Era da Informação, e as pessoas precisam aprender continuamente para aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual, que pode ser definido como “um ativo não-financeiro e intangível, constituindo informação suplementar e não subjugada às informações financeiras, representado pela diferença entre valor de mercado e valor contábil da organização” (BATOCCHIO; BIAGIO, 1999, apud PIMENTA, 2010, p. 109).A habilidade é a capacidade de aplicar o conhecimento. Mas a habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação, e para ser colocada em prática é necessária a atitude para que esta seja transformada em resultado. As competências surgem na medida em que estes três fatores são atendidos. 
Este conceito pode ser aplicado às pessoas, assim como às organizações. A sinergia entre estes três pilares no ambiente de trabalho, visto que são interdependentes, gera desempenho profissional, refletido no comportamento das pessoas no ambiente organizacional em termos de realizações e resultados.
A atitude é o que mais se busca no mundo organizacional, visto que as duas primeiras conseguimos ensinar, conhecimento e habilidade, a atitude está intrinsecamente ligada a vontade de querer fazer, depende do comportamento de cada um, sendo assim algo mais complexo de ser desenvolvido.
Prática na empresa
Utilizamos observações diretas do gestor de cada área, além de questionários e avaliações técnicas na identificação das competências, depois fazemos uma análise dos resultados encontrados, classificamos as competências. 
Esses comportamentos permitem que a empresa alinhe sua equipe aos objetivos de crescimento, assim como sua cultura, valores, missão, visão e estratégia.
Mas caso a cultura não esteja clara para todos os colaboradores, o resultado pode ser negativo. Nesse caso, a tendência é que haja impedimentos para o crescimento dos empregados, o que representa um obstáculo para o desenvolvimento sistêmico.
Se a cultura não for transparente e não estiver internalizada por todos, alguns comportamentos podem não se alinhar ao que é esperado. Consequentemente, isso é capaz de provocar conflitos internos, que podem ocasionar problemas maiores e afetar a qualidade de vida dos colaboradores, além de gerar insatisfação e queda da produtividade.
É por isso que a cultura precisa estar alinhada às ações e decisões tomadas pelos gestores, como ocorre nos casos do planejamento, da direção, do controle e da organização, a fim de que a empresa possa ser melhor entendida.
O alinhamento organizacional envolve todas as pessoas e unidades da companhia, qualquer que seja seu nível hierárquico, a fim de que trabalhem de acordo com a visão de futuro, a missão e os objetivos estratégicos da empresa.
Finalizamos definindo quais dessas competências são essenciais para cada cargo disponível dentro da empresa e depois pontuamos qual é o nível de importância que cada uma delas possui.
Classificação das competências
De forma simplificada, podemos classificar três tipos de competências:
Competências Organizacionais;
Competências Técnicas;
Competências Comportamentais;
Sendo:
Técnicas:
· Conhecimento;
· Habilidade;
Comportamentais:
· Atitude;
Competências Organizacionais são os conhecimentos, habilidades e atitudes que tornam uma organização única no mercado. 
Elas impactam diretamente no desempenho da empresa, pois fazem parte do diferencial competitivo do negócio.
As competências organizacionais se dividem em competências básicas e competências essenciais:
Competências Básicas: capacidades indispensáveis para uma empresa se manter ativa. Ex: bom atendimento
Competências Essenciais: capacidades que contribuem para criar uma vantagem competitiva para a empresa. Ex: o que gera valor e se torna essencial para o cliente.
A reunião destas competências dará um posicionamento estratégico ao RH, mapeamento os profissionais e a partir de então entender o GAP, isto é a distância entre o que o colaborador tem de conhecimento, habilidade e atitude e o que precisa ser de fato desenvolvido.
Esta postura difere um RH mecanicista de um estratégico, com foco e visão no desenvolvimento de fato das pessoas.
 
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Mapeamento de competências 
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Qual competência tem essa definição? “Capacidade das pessoas para contribuirem para criar uma vantagem competitiva para a empresa”.
a
Competência básica.
b
Competência essencial.
c
Competência técnica.
d
Competência comportamental.
e
N.R.A.
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Mapeamento de competências 
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O mapeamento de competências é uma ferramenta muito eficiente e proporciona ótimos resultados para a organização. Sobre este tema considere:
I - Define-se como o levantamento das competências técnicas e comportamentais necessárias para a execução correta do trabalho e para o atingimento dos objetivos da empresa.
II - O mapeamento de competências é fundamental na estruturação e no desenvolvimento de uma equipe, pois com o levantamento das qualidades individuais é possível contratar profissionais com as características que faltam na empresa e planejar os treinamentos adequados.
III - Um profissional que ocupa um cargo de liderança, por exemplo, precisa ter competências como capacidade de trabalhar em equipe, poder de persuasão, ser organizado, ter ética e paciência para lidar com os desafios que envolvem a sua profissão.
É (são) verdadeira(s):
a
Somente a I.
b
I e II.
c
I e III.
d
I, II e III.
e
Somente a III.
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Mapeamento de competências 
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Os três fatores que são levados em conta no momento de fazer um mapeamento de competências são:
a
Conhecimento, Habilidade e Atitude
b
Conhecimento, Habilidade e Flexibilidade
c
Conhecimento, Comportamento e Atitude
d
Comportamento, Habilidade e Atitude
e
N.R.A.
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Mapeamento de competências 
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No contexto de mapeamento de competências, o que difere um RH mecanicista de um estratégico?
Rh mecanicista= uma burocracia rígida e rotineira.
Rh estratégica= passível de mudanças, quando necessário aprimoramento
O mecanicismo todos os fenômenos se explicam pela causalidade mecânica, sem planejamento.
Visão estratégica tem planejamento do futuro do seu negócio e definir as metas para chegar lá
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Recrutamento e Seleção por competências 
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A área de R&S é a maior porta de entrada numa empresa.
Seleção Por Competências é uma prática em que o responsável pela contratação de novos colaboradores seleciona o candidato ideal para uma vaga com base nos conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para uma função.
Esse tipo de seleção deve ser objetivo e imparcial, além de utilizar fatos e evidências para a tomada de decisão, em vez de impressões ou suposições do recrutador.
A principal diferença entre uma seleção por competências e uma seleção tradicional é a maneira como o processo seletivo é realizado.
Na seleção por competências, o recrutador não analisa apenas o perfil comportamental (atitudes), mas também os conhecimentos e habilidades, ou seja, todas as competências do candidato.
Se este processo não for bem realizado as dificuldades de adaptação e desenvolvimento do colaborador tenderão a ser mais penosas.
A seleção por competência visa tirar o máximo possível a subjetividade do processo, buscando evidências no comportamento do entrevistado para encontrar o profissional ideal para a vaga considerando a cultura da empresa.
Proporcionará ao entrevistador coletar dados sobre habilidades críticas que assegurarão que a pessoa possui o atributo ou competência investigado e o demonstrará caso esteja numa situação semelhante.
Vantagens:
· Mais objetiva, processo sistemático;
· 
· Maior facilidade na avaliação do desempenho futuro;
· 
· Maior adequação do profissional à empresa;
· 
· “Turnover” mais baixo, maior produtividade;
· 
· Evita desperdícios com reabertura de processos;
· 
· Reduz a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores;
· 
· Fornece dados focados no desempenho do candidato.
· 
             Por exemplo: Competência: Trabalho em Equipe
             Pergunta: Conte-me sobre uma situação em que você teve uma grande incompatibilidade com sua chefia ou com pares, e como solucionou essa situação.
             De acordo com Araújo (2009), o selecionador deve ter habilidade para captar os comportamentos dos selecionados,evitando perguntas evasivas e elaborando uma lista de competências que deve ser mapeada antes com o gestor da vaga. Por isso, toda preparação é importante, partindo da preparação da entrevista, alinhando o local, horário e material para a condução do processo que envolve introdução, coleta de informações pessoais e profissionais, informações baseadas no perfil de competências e fechamento.
Para minimizar erros em processo de seleção de pessoal, o modelo de medidor de competência é interessante porque possibilita observar indicadores, através de perguntas comportamentais com foco em competências. Os dados obtidos através das respostas dos candidatos servem também para avaliar se o contexto de suas ações verbalizadas denota resultado condizente para o candidato integrar a equipe. (RABAGLIO, 2001).
            Veja o contexto da pergunta, requer a memória de fatos que o profissional já vivenciou, com um fator de ação realizado pelo candidato e o resultado conseguido desta experiência.
             Assim o processo visa identificar se o profissional possui ou não a competência em referência.
             No exemplo de pergunta por competência: “Fale-me sobre uma situação na qual sua participação foi importante para solucionar um problema de relacionamento entre participantes da equipe”.
             A ação remete ao C.A.R, que significa:
             - Contexto
             - Ação
             - Resultado
Buscando informações reais de vivências do passado, seu papel na ação e o resultado alcançado eliminamos a subjetividade do processo.
Na seleção de pessoal, a entrevista por competência, está sendo muito utilizada, por apresentar eficiência na avaliação dos candidatos, sendo objetiva e baseada no mapeamento e indicadores de competência. Existem várias técnicas comportamentais que servem para avaliar perfis de candidatos, porém avaliar situações vivenciadas pelos candidatos deve ser unificado com outras técnicas de seleção como a dinâmica comportamental, testes e dinâmica de grupo, pois serve para avaliar o candidato buscando tornar o processo de seleção fidedigno. O contexto, ação e resultado é uma técnica como apoio a esse processo.
Utilização nas empresas
Na Europa e principalmente nos Estados Unidos a utilização deste modelo é muito frequente. 
Mas alguns cuidados são fundamentais:
- Identificação das competências: a entrevista terá um efeito prático e eficaz quando temos as competências a serem pesquisadas, do contrário a subjetividade no processo será a mesma que uma entrevista aberta. Ter o mapeamento claro das competências é fundamental para a realização do processo.
- Treinamento de entrevista: este modelo requer treinamento e prática, planejar o que vai se perguntar é fundamental, a maneira correta de se fazer a pergunta é fundamental, para que não haja confusão do selecionador e para os próprios candidatos.
Faz-se necessário também um bom levantamento de perfil para compreender na totalidade as competências técnicas e comportamentais do cargo. 
Esta ferramenta também é um excelente indicador para o desenvolvimento do profissional na empresa, pois desde o início fica evidente as competências que possui e as que precisarão ser desenvolvidas.
Rabaglio (2001), também confirma a importância da entrevista por competência ao proporcionar diversas vantagens para as organizações, revelando se o candidato apresenta facilidade para se adaptar à organização e a atividade a ser desempenhada como também garante uma contratação de sucesso e evita prejuízos com contratações equivocadas.
Embora ainda temos a entrevista aberta como um padrão de atuação presente nos processos de R&S no Brasil, cada vez mais a é presente o modelo por competência de avaliação.
Subjetividade é caracterizado como algo que varia de acordo com o julgamento de cada pessoa, consistindo num tema que cada indivíduo pode interpretar da sua maneira, que é subjetivo.
Desta forma, a subjetividade humana pode dizer respeito ao sentimento de cada pessoa, como a sua opinião sobre determinado assunto.
A subjetividade é algo que muda de acordo com cada pessoa, como o gosto pessoal, por exemplo, cada um possui o seu, portanto é algo subjetivo.
O tema subjetividade varia de acordo com os sentimentos e hábitos de cada um, é uma reação e opinião individual, não é passivo de discussão, uma vez que cada um atribui um determinado valor para uma coisa específica.
A subjetividade é formada através das crenças e valores do indivíduo, com suas experiências e histórias de vida. O tema da subjetividade é bastante debatido e estudado em psicologia, como ela se forma, de onde vêm, etc.
A entrevista por competência vem justamente ao encontro da diminuição da subjetividade, visto que ela se baseia em algo planejado, como se fosse um roteiro a ser percorrido, que são as perguntas por competência.
 
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Recrutamento e Seleção por competências 
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Na Europa e principalmente nos Estados Unidos a utilização deste modelo é muito frequente. Mas alguns cuidados são fundamentais antes da utilização do modelo de competências, são eles:
a
Treinamento de entrevista e levantamento de perfil.
b
Identificação de competências, treinamento de entrevista e levantamento de perfil.
c
Identificação de competências, treinamento de entrevista, levantamento de perfil e aplicação do CAR.
d
Identificação de competência e levantamento de perfil.
e
N.R.A.
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Recrutamento e Seleção por competências 
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Para minimizar erros em processo de seleção de pessoal, o modelo de medidor de competência é interessante porque possibilita observar indicadores, através de perguntas comportamentais com foco em competências. Para isto as perguntas são baseadas:
a
No contexto e no resultado das vivências do candidato.
b
No contexto e na ação realizada.
c
No futuro das suas ações.
d
No contexto, ação e resultado obtidos de suas vivências.
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A área de R&S é a maior porta de entrada numa empresa. Utilizar Seleção Por Competências é um grande diferencial… Sobre este modelo considere as afirmações:
I – Seleção Por Competências é uma prática em que o responsável pela contratação de novos colaboradores seleciona o candidato ideal para uma vaga com base nos conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para uma função.
II – Esse tipo de seleção deve ser objetivo e parcial, além de utilizar fatos e evidências para a tomada de decisão, em vez de impressões ou suposições do recrutador.
III - Na seleção por competências, o recrutador não analisa apenas o perfil comportamental (atitudes), mas também os conhecimentos e habilidades, ou seja, todas as competências do candidato.
Se este processo não for bem realizado as dificuldades de adaptação e desenvolvimento do colaborador tenderão a ser mais penosas.
É (são) verdadeira(s): as sentenças:
a
Somente a I.
b
I e II.
c
I e III.
d
I, II e III.
e
Somente a III.
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Cite vantagens vistas no modelo de seleção por competência.
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Imparcialidade, haja vista que, o foco da contratação levará em conta os requisitos que realmente farão diferença no cotidiano da equipe e do indivíduo contratado.
Boa solução?
O modelo de seleção por competência tem como vantagem ser mais objetivo, ser um processo sistemático; proporcionar maior facilidade na avaliação do desempenho futuro; maior adequação do profissional à empresa; evita desperdícios com reabertura de processo, dentre outros.
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O processo de globalização realiza profunda transformação para as sociedades do mundo. O acelerado desenvolvimento tecnológico e cultural, principalmente na área de comunicação e informação, caracteriza uma nova etapa do capitalismo, que coloca novos desafios para o homem contemporâneo. Cultura, mundo do trabalho, educação, etc. sofrem as influências de um novo paradigma, criando um dinamismo nunca vistoantes nas empresas, devendo as mesmas se adequarem ao processo ao estarão fadadas a perder para concorrentes e fechar suas portas.
O novo profissional deste processo globalizado deve ficar atendo às mudanças provocadas, para que ele possa não só atender aos requisitos do mercado atual, mas também atuar como cidadão no mundo. 
Hoje, o profissional que não se recicla, que não detêm a tecnologia, está excluído do grande sistema que pretende gerar um pensamento universal. A vivência humana globalizada está criando uma nova ética, uma nova forma de pensamento e, nas novas gerações, uma posição mais compreensiva diante de outras maneiras de ser e de viver.
Globalização A Nova Ordem Mundial
Existe uma nova ordem mundial. A globalização da economia, ela está extinguindo fronteiras, ultrapassando diferentes idiomas e costumes e criando um mundo inteiramente novo e diferente. 
As fronteiras dos negócios no mundo estão desaparecendo rapidamente e voltam para competitividade organizacional de uma economia globalizada, as relações econômicas estão superando os controles e barreiras dos países, numa incessante tentativa de produzir melhor a um custo menor em todo o mundo. 
O mundo da globalização oferece, de um lado oportunidades inéditas de prosperidade econômica e por outro lado é extremamente exigente no preparo dos outros países para usufruir das novas oportunidades.
Competitividade
Com a mudança significativa no modus operandi do mundo corporativo, antes com mais restrições no que concerne a comunicação e tecnologia, e hoje, muito mais globalizado, impossível não afetar os colaboradores no mundo corporativo.
A competitividade devido à quebra de fronteiras tornou-se universal, fazendo com que as empresas se preocupassem cada vez mais com seus colaboradores e sua qualificação profissional, tornou-se fundamental a necessidade de reciclagem e preparo para as novas competências exigidas no mercado de trabalho.
Para Chiavenato (1997), em tudo o ser humano é necessário e a forma como desempenha suas funções pode, em muito, alterar a história de uma organização. Portanto, faz-se necessário avaliar e gerenciar o desempenho de todos os integrantes da organização, pois é a única maneira de saber se as pessoas estão de fato dando o melhor de si e apresentando os resultados desejados.
A Competência assim indica um conjunto de características de um indivíduo que o ajudam a realizar as suas funções. Tornou-se um elemento de diferenciação, e as empresas normalmente procuram contratar elementos com competências profissionais já desenvolvidas. 
Desta forma as empresas começaram a se preocupar com a Gestão das competências nas organizações. 
Chiavenato define assim Gestão por competência: “Um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carreira, suprindo as lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis”.
A mais conhecida definição para competência foi escrita por Scott B. Parry em sua obra “The quest for competencies”, em 1996, na qual ele diz: “Competências é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões pré-estabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”.
Para o mundo corporativo, competência é o conjunto de competências técnicas e comportamentais que empregados adequadamente permite atingir com sucesso os resultados para o ambiente organizacional.
Isto significa que não adianta ter um bom conhecimento técnico e não ter um perfil comportamental compatível com o bom desenvolvimento das atividades, bem como orientado para os resultados estratégicos da organização.
Competência
Competência: indica um conjunto de características de um indivíduo que o ajudam a realizar as suas funções. 
É um elemento de diferenciação, e as empresas normalmente procuram contratar elementos com competências profissionais já desenvolvidas. 
Neste contexto gerenciar as competências na organização, faz-se mais do que necessário.
Chiavenato assim define Gestão por competência: “Um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carreira, suprindo as lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis”.
A mais conhecida definição para competência foi escrita por Scott B. Parry em sua obra “The quest for competencies”, em 1996, na qual ele diz: “Competências é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões pré-estabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”.
Sua aplicação no mundo corporativo foi essencial para melhoria nos processos de identificação dos processos de escolha de profissionais.
Para o mundo corporativo, competência é o conjunto de competências técnicas e comportamentais que empregados adequadamente permite atingir com sucesso os resultados para o ambiente organizacional.
Isto significa que não adianta ter um bom conhecimento técnico e não ter um perfil comportamental compatível com o bom desenvolvimento das atividades, bem como orientado para os resultados estratégicos da organização.
A escolha dos melhores profissionais precisa necessariamente ter um alinhamento preciso com a cultura da organização, assim, Chiavenato define a cultura organizacional, ou corporativa, como o "conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização".
As competências estão intrinsecamente ligadas a cultura da organização, sendo a cultura determinante para definir o significado de cada competência. Por exemplo, a competência negociação pode ter diversos significados, para uma empresa do varejo é algo fundamental o poder de comunicação, para uma indústria o peso e significado talvez seja outro.
Cada vez mais os processos de seleção abordarão as competências organizacionais para que os candidatos estejam mais próximos da cultura da empresa, isso minimiza custos, pois já seleciono o profissional que está mais próximo da cultura que desejo que tenha, facilitando sua integração e desenvolvimento na empresa.
 
Gestão Do Conhecimento E Por Competências / 
As perspectivas e a evolução da gestao por competência 
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Em se tratando da gestão por competências, estabelecer as competências organizacionais é fundamental para promover o alinhamento com as competências das pessoas. Nesse contexto, consideram-se competências organizacionais básicas aquelas:
a
Relacionadas com a gestão de recursos financeiros, comerciais e produtivos para a obtenção de melhores resultados.
b
Apresentadas nas atividades exercidas na organização, inerentes a cada indivíduo.
c
Necessárias ao funcionamento organizacional, inerentes à estrutura e à organização para a realização do trabalho.
d
Que retratam o conjunto interdependente de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para a realização das tarefas das equipes.
e
N.R.A.
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As perspectivas e a evolução da gestao por competência 
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Qual o impacto da globalização no profissionais no mundo corporativo?
a
Profissionais mais competitivos, mas com menor poder de raciocínio e capacidade de improviso, muito disso devido a tecnologia.
b
Melhoria nos processos organizacionais de uma forma geral, pessoas mais qualificadas e preparadas com menos competências a serem desenvolvidas.
c
Profissionais com a única certeza da mudança constante, atualização profissional tornando-se uma obrigação.
d
Empresas mais preocupadas com a segurança, assim mais fechadas em si,pouco compartilhando suas alterações de tecnologia.
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N.R.A.
Estra
Gestão Do Conhecimento E Por Competências / 
As perspectivas e a evolução da gestao por competência 
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(UFPI) Sobre a economia globalizada:
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Homogeneizou as culturas e reduziu as discrepâncias econômicas entre os países.
b
Integrou economias e possibilitou a difusão de hábitos dos lugares pelo mundo.
c
Não deu visibilidade às minorias, a povos e culturas de recantos isolados do mundo.
d
Quase anulou os conflitos corporativos em todo o planeta.
e
N.R.A.
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Novas competências começam a ser exigidas pelas organizações, que reinventam sua dinâmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resolução de conflitos. Surgem novos paradigmas de relações das organizações com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relações humanas no ambiente de trabalho têm sido foco da atenção dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessárias ao manejo inteligente das relações interpessoais.
Novas competências surgem com a constante dinâmica de uma economia cada vez mais necessitada de tecnologias avançadas.
sugeriu uma solução
Hoje em dia, muito tem se falado sobre os conceitos de Soft e Hard Skills, certamente as habilidades interpessoais e técnicas necessitam ser constantemente trabalhadas, para que os profissionais, empresas e ambientes de trabalho usufruam dos benefícios adquiridos pela mentalidade de melhoria contínua.
Gestão Do Conhecimento E Por Competências / 
Modelagem de negócios 
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Modelando seu negócio, uma importante e eficiente forma de se entregar valor ao cliente
Termos que hoje são muito utilizados serão abordados neste tomo: modelagem de negócios, modelo de negócio, design thinking e business model canvas. Estes itens serão abordados em seus conceitos e principalmente através de aplicações práticas.
O que é modelagem de negócios?
Para começar, precisamos entender a diferença entre a modelagem de negócios e o modelo de negócio. O modelo de negócio descreve como a empresa vai criar, entregar e capturar valor. Ou seja, demonstra de que forma a empresa vai desenvolver seus produtos e serviços de forma que seus clientes vejam tantos benefícios neles que estejam dispostos a utilizá-los, pagando por eles. 
Já a modelagem de negócios é o processo de definir o seu modelo de negócios, usando ferramentas para pensar nas diversas áreas de sua empresa.
Design Thinking: Metodologia e Aplicações
O design thinking propõe que um novo olhar seja adotado ao se endereçar a problemas complexos, com um ponto de vista mais empático que permita colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto e gerar resultados que são mais desejáveis para elas, mas que ao mesmo tempo financeiramente interessantes e tecnicamente possíveis de serem transformados em realidade. 
Apesar de apresentar as mais diversas etapas, de forma nenhuma o Design Thinking pode ser pensado de forma linear, em uma sequência de fase. Ao contrário, cada etapa permeia a outra, fazendo parte de um todo coerente. Devido a sua natureza não-linear, a configuração das fases de um processo podem ser configuradas de forma a se adequar a um problema ou projeto em questão. 
Assim, um processo de design thinking pode ser dividido, mas não sequenciado, em:
Imersão: Dividida em duas partes, preliminar e em profundidade, é quando uma equipe se aproxima de um problema, a partir das mais diversas perspectivas e pontos de vistas. A imersão preliminar é quando o problema é entendido, a partir de um enquadramento e de pesquisas, tanto de campo inicial (pesquisa exploratória) quanto de referências, locais e globais (pesquisa desk). Nessa fase, os mais diversos atores do processo são identificados, além do escopo e limites de um projeto, fornecendo insumos para a fase seguinte, a de imersão em profundidade.
A imersão em profundidade inicia-se com um Projeto de Pesquisa, seguindo de uma exploração do contexto do problema, muitas vezes, utilizado técnicas emprestadas da antropologia, como entrevistas, trabalho de campo, etc. A partir dos dados coletados, cria-se cartões de insights com reflexões e conclusões geradas durante a fase de imersão, de forma a facilitar a consulta e o manuseio. Dessa forma, é possível criar insumos para a etapa de análise e síntese.
Análise e síntese: Os dados coletados na fase de imersão, organizados em cartões de insights, devem ser submetidos a uma fase de análise e síntese, de forma a serem organizados e criar padrões identificáveis, dentro de uma lógica que permita a compreensão do problema em questão. Nessa etapa, várias ferramentas podem ser usadas, como: cartões de insight, diagramas de afinidades (organização e agrupamento de cartões de insight com base em afinidades, similaridades, dependências ou proximidades, gerando um organograma),mapas conceituais (visualização gráfica, construída para organizar dados coletados em trabalho de campo), critérios norteadores (diretrizes balizadores do projeto), etc.
Ideação ou ideation: É a fase onde o perfil de um público alvo é definido, daqueles que serão “servidos” pelas soluções criadas, a partir de ideias inovadoras para um tema do projeto em questão. Para tal, utiliza-se como insumo a síntese criadas a partir das fases anteriores. Nessa fase, além da equipe multidisciplinar envolvida em todo o projeto, outros sujeitos são incluídos como usuários (público) e profissionais da área em questão, de forma a obter várias perspectivas e um resultado mais rico e diverso.
Nessa fase, brainstormings são realizadas, além de sessões de co-criação com o público e profissionais da área, gerando ideias que serão capturadas. Aqui ideias ousadas são bem-vindas, de forma que se evita qualquer julgamento de valores. Por isso o senso crítico não pode inibir os sujeitos envolvidos, sendo promovido apenas para o debate de ideias.
Prototipação ou prototipagem: É o momento que ideias abstratas ganham conteúdo formal e material, de forma a representar a realidade capturada e propiciar a validação de todo o conteúdo apreendido. E apesar de ser apresentado como fase final do processo de design thinking, ele pode permear todo projeto, de forma a acontecer simultaneamente com a imersão, análise e síntese, e ideação. Nessa fase que as soluções inovadoras devem ser criadas, criando oportunidades de negócios, no caso de uma empresa
Business Model Canvas
O Business Model Canvas ou "Quadro de modelo de negócios" é uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes. É um mapa visual pré-formatado contendo nove blocos do modelo de negócios. 
Com seu padrão de design de modelo de negócios, uma empresa pode facilmente descrever seu modelo de negócios. 
Business Model
“Um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.”, Osterwalder.
O Business Model Canvas é um mapa dos principais itens que constituem uma empresa, pode ser também uma receita de estratégia, que deve estar sempre sendo revisado cada quadrante ao longo do tempo para saber se cada um está sendo bem atendido ou se é necessário fazer alteração em algum deles para se conseguir um melhor resultado. O mapa é um resumo dos pontos chave de um plano de negócio, mas não deixa de excluir um plano de negócio em si, é uma ferramenta menos formal que pode ser utilizada com mais frequência no dia a dia.
1. Proposta de valor: Defina qual é a oferta de valor do seu negócio para os clientes, ou seja, que benefícios pretende entregar e o que poderá levar as pessoas a se interessarem pelo seu produto ou serviço. Tente resumir tudo em uma única frase.
2. Segmento de clientes: Defina nichos de clientes, ou seja, que fatia do mercado você deseja atender. Pense em qual é seu perfil, onde eles estão, como estão agrupados e qual sua necessidade comum.
3. Canais: Defina por que caminho sua empresa chegará ao cliente, como se comunicará e entregará valor e como o consumidor poderá interagir com seu negócio.