aula 1 gestao de pessoas em organizações hospitalares

Prévia do material em texto

AULA 1 
GESTÃO DE PESSOAS EM 
ORGANIZAÇÕES 
HOSPITALARES 
Prof. Luiz Cláudio Sampaio Mendes 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Quando falamos em organizações, falamos, de algum modo, das pessoas 
que as compõem, que as representam e as personalizam, de acordo com sua 
visão de mundo, pela maneira como se comportam, executam suas atividades, 
fazem seus negócios, se relacionam com seus clientes e fazem a estrutura física 
funcionar. Há que se considerar que a variação dessas dimensões é diretamente 
proporcional às políticas externas de mercado e às diretrizes internas peculiares 
de cada organização. 
Em tempos de intensas mudanças, torna-se um desafio para as 
organizações fazer gestão de pessoas. Administrar pessoas como recursos da 
organização envolve planejamento, direção e controle das atividades 
desenvolvidas. Mas pessoas são muito mais do que apenas recursos 
organizacionais. Por meio de sua visão de mundo, e de suas histórias particulares, 
crenças e motivações, elas fornecem conhecimentos, habilidades, capacidades e 
constituem a inteligência da organização. 
De modo geral, gerir recursos humanos em hospitais não apresenta 
diferenças em relação a outros tipos organizações, mas há peculiaridades que 
carecem do olhar mais atento do gestor, pois trata-se de uma tarefa singular e 
absolutamente estratégica para o sucesso da organização. As condições do 
mercado de saúde, particularmente no contexto hospitalar, indicam uma 
deficiência na atração e na manutenção de bons profissionais, o que resulta em 
desperdícios diversos e grandes prejuízos. Esta disciplina pretende servir como 
uma peça auxiliadora nesse imenso quebra-cabeça chamado gestão hospitalar. 
O mercado exige profissionais polivalentes, multifacetados e capazes de 
ter uma visão ampliada sobre as interações que ocorrem dentro e fora do 
ambiente organizacional. Apresentaremos conceitos, ferramentas e técnicas que 
mostram formas tradicionais de administrar recursos humanos, além da 
necessidade de se mudar o enfoque para uma gestão estratégica e sua 
importância para todos os atores envolvidos com o negócio da empresa. 
Esperamos que o compartilhamento democrático de experiências, tanto 
dos que atuam na área quanto dos que buscam ampliar conhecimentos, possibilite 
a reflexão sobre problemas relevantes e a utilização de boas práticas na gestão 
de pessoas, contribuindo no enfrentamento dos constantes desafios. 
Bons estudos! 
 
 
3 
CONTEXTUALIZANDO 
Case: Gestão de pessoas 
Gestores de recursos humanos podem atuar em vários tipos de 
organização. Nas organizações hospitalares, eles precisam enfrentar desafios 
diferenciados dos demais segmentos organizacionais do mercado. 
O sr. João é um profissional formado em Administração, com ênfase em 
Recursos Humanos, na Universidade Federal do Vale Verde no ano de 2015. No 
início de 2016, o sr. João foi contratado por uma empresa familiar com 5 (cinco) 
colaboradores, incluindo o proprietário. 
Após dois anos de trabalho, o sr. João conheceu, em um evento da 
Sociedade Brasileira de Hospitais, o dr. Romeu de Carvalho, um dos sócios do 
Hospital Bela Vista, que será inaugurado em breve em uma cidade do interior 
paulista. O dr. Romeu se interessou pela formação profissional do sr. João e o 
convidou para trabalhar no hospital como gestor de pessoas. O hospital será 
inaugurado em três meses e o sr. João será o responsável pela Política de Gestão 
de Pessoas a ser instaurada. Apesar de ter conhecimentos da área de Recursos 
Humanos, a princípio o sr. João ficou meio inseguro, considerando sua 
inexperiência em gestão de organizações hospitalares, mas aceitou a proposta. 
Para enfrentar o desafio, por onde o sr. João deve iniciar as atividades no 
Hospital Bela Vista? 
Não responda agora. Antes, estudaremos o conteúdo teórico desta aula e, 
ao final, retomaremos a nossa história e apresentaremos as possibilidades de 
solução para o problema. 
Saiba mais 
Para conhecer um pouco mais sobre o RH e como ele vem evoluindo ao 
longo da História, acesse: <http://www.youtube.com/watch?v=asPXOJmAwbA>. 
TEMA 1 – EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 
A cada dia, o mundo muda com incrível rapidez e de maneira intensa. 
Diversos fatores podem ser elencados como coadjuvantes nessas incríveis 
transformações: econômicos, tecnológicos, sociais, culturais, legais, políticos, 
demográficos e ambientais. Essas mudanças, por sua vez, geram grandes 
 
 
4 
incertezas nas organizações que buscam, constantemente, estratégias de 
sobrevivência em um mercado globalizado. 
É muito difícil separar o trabalho da existência das pessoas, justamente 
pela importância e pelo impacto que ele provoca em suas vidas. Elas dependem 
das organizações para as quais trabalham para atingir objetivos pessoais. As 
organizações, por sua vez, dependem das pessoas para produzir bens e serviços, 
atender clientes, manter a competitividade no mercado e atingir objetivos globais 
e estratégicos, conforme assinala Chiavenato (1999). 
Uma organização não é formada somente por prédios, mobiliário, 
equipamento ou tecnologia. Sua maior riqueza são as pessoas que desenvolvem 
atividades na organização. As organizações são ambientes complexos que 
funcionam por intermédio das pessoas que dela fazem parte, e que interagem, 
decidem e executam atividades em seu nome. As pessoas passam a maior parte 
de suas vidas trabalhando dentro de organizações e estas também dependem 
daquelas para poder alcançar seus objetivos. 
Com base na ideia de que as pessoas são o principal recurso das 
organizações, esse relacionamento precisou revisar conceitos, técnicas e 
ferramentas no âmbito da administração de recursos humanos. 
Segundo Marras (2011), destacam-se cinco fases distintas nas evoluções 
da área e do profissional de Recursos Humanos, como segue: 
1. Contábil; 
2. Legal; 
3. Tecnicista; 
4. Administrativa; 
5. Estratégica. 
TEMA 2 – FASES EVOLUTIVAS DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 
Como citamos no tema anterior, Marras (2011) destaca cinco fases 
evolutivas do profissional de Recursos Humanos, todas com características 
peculiares que veremos a seguir. 
2.1 Fase contábil: custos de mão de obra 
Até o início da década de 1930, a fase inicial da gestão de pessoas tinha 
como sua principal preocupação os custos da organização. O Departamento de 
 
 
5 
Pessoal, como era chamado na época, realizava os registros dos trabalhadores, 
suas faltas e atrasos. A mão de obra era comprada, e, em contrapartida, as 
entradas e saídas eram registradas de forma contábil. Os princípios da Escola 
Clássica de Taylor e Fayol serviam de base para administrar recursos humanos. 
2.2 Fase legal: Consolidação da Leis do Trabalho (CLT) 
Com a criação da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) (Decreto-lei n. 
5.452/43) no governo Getúlio Vargas, a preocupação das organizações era a de 
cumprir as regras e normas regulamentares impostas. Nessa fase surgiu a função 
de chefe de pessoal, profissional encarregado do acompanhamento e da 
manutenção dos trabalhadores dentro das leis recém-criadas. Essa fase começou 
na década de 1930 e seguiu até a década de 1950. 
2.3 Fase tecnicista: burocracia e praticidade 
Com a implementação da indústria automobilística pelo presidente 
Juscelino Kubitschek em nosso país, os empresários tiveram que aceitar a 
inclusão do gerente de relações industriais no organograma da empresa. O cargo 
tinha origem no modelo norte-americano de gestão de pessoal. Nessa fase, 
serviços como recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e 
segurança no trabalho, benefícios e outros passaram a ser executados pela área 
de Recursos Humanos. Essa fase ocorreuentre 1950 e 1965. 
2.4 Fase administrativa: sindicalismo e proteção 
Nessa fase, iniciada em 1965 e com término em 1985, ocorreu uma 
verdadeira revolução nas bases trabalhadoras com o surgimento do movimento 
sindical denominado novo sindicalismo. O gerente de relações industriais 
passou a ser chamado de gerente de recursos humanos, transferindo o foco dos 
procedimentos burocráticos e operacionais para responsabilidades orientadas 
para os indivíduos e suas relações. 
 
 
 
6 
2.5 Fase estratégica: planejamento estratégico e preocupações de longo 
prazo 
A introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico 
acoplados ao planejamento estratégico central das organizações foi o destaque 
nessa fase iniciada em meados da década de 1980. As organizações desenharam 
as primeiras preocupações de longo prazo com seus trabalhadores. O cargo de 
gerente de recursos humanos passou a ter importância no nível estratégico das 
organizações. 
TEMA 3 – ASPECTOS CONCEITUAIS DA GESTÃO DE PESSOAS 
3.1 Conceito de gestão de pessoas 
Conforme assinala Chiavenato (1999), o conceito de gestão de pessoas 
implica um “conjunto de práticas e políticas necessárias à condução de aspectos 
gerenciais relacionados às pessoas ou recursos humanos que incluem 
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho”. 
Alguns autores utilizam, de forma equivalente, as expressões gestão de pessoas 
e gestão de recursos humanos; entretanto, a gestão de pessoas tem como 
principal objetivo a valorização dos profissionais e do ser humano, enquanto o 
setor de Recursos Humanos, historicamente, visa a técnica e o mecanicismo 
profissional (Barbosa; Estender, 2014). 
Para compreender a gestão de pessoas é necessário considerar a 
influência de diversos aspectos que convergem para uma definição mais objetiva 
do conceito. Essa área, como destaca Chiavenato (1999), é muito sensível à 
mentalidade dominante nas organizações e confere uma característica 
contingencial e situacional ao conceito que depende de aspectos variados, como: 
cultura interna de cada organização, estrutura organizacional, tecnologias 
utilizadas, processos internos, ambiente em que se está inserido, o negócio 
propriamente dito e muitas outras variáveis importantes. Desse modo, não há um 
conceito definido que possa ser utilizado como padrão. Em uma concepção 
sistêmica, partindo do pressuposto de que as organizações são constituídas por 
pessoas, é importante considerar que, assim como as pessoas, as organizações 
são passíveis de influenciar e ser influenciadas pelas forças externas e internas 
 
 
7 
que atuam no ambiente; logo, estão sujeitas às mais variadas situações e 
contingências resultantes dessa contínua e interminável interatividade. 
É bastante comum, no estudo do campo da saúde, que se encontre uma 
crise resultante de problemas relacionados aos recursos humanos relativa ao 
contexto e ao conteúdo do trabalho, como afirmam Mendes e Marziale (2006). 
Escassez, má distribuição, condições inadequadas de trabalho, conhecimento e 
competências limitados, estratégias equivocadas de gestão para serviços e 
demandas da população acarretam estresse, infelicidade e baixa autoestima do 
trabalhador. 
Fazer gestão de pessoas é uma tarefa complexa porque requer, sempre 
que possível, foco estratégico com relação aos recursos humanos. A moderna 
gestão de pessoas necessita atender alguns requisitos. Como gestor de pessoas, 
o profissional precisa ampliar o foco de atuação, realizando o planejamento 
estratégico, e integrando e compatibilizando pensamentos e objetivos de todas as 
áreas para que os resultados finais da organização mostrem, sempre que 
possível, a qualidade das pessoas e dos serviços que elas executam. É 
fundamental que um gestor faça o papel de mediador entre os objetivos da 
organização e os objetivos da força de trabalho, que, em perspectiva mais ampla, 
são as pessoas. 
3.2 Objetivos da gestão de pessoas 
O desempenho profissional das pessoas nas organizações de saúde tem 
sido objeto de diversos estudos feitos por muitos profissionais e entidades 
especializadas no assunto. Já se foi o tempo em que se pensava que as máquinas 
eliminariam a participação humana no trabalho. Contrariamente a essa ideia, 
percebe-se que as pessoas e seu desempenho são fundamentais nas 
organizações. 
Considerando que o principal ativo das organizações são as pessoas, é 
fundamental que os gestores mantenham o foco de atenção direcionado para 
elas, pois, na maioria das vezes, são elas as responsáveis pela ampliação ou pela 
limitação das forças e fraquezas da organização. As organizações devem se 
tornar mais conscientes e atentas às pessoas que empregam. Elas precisam ser 
percebidas como parceiras que colaboram eficazmente para o alcance dos 
objetivos organizacionais. 
 
 
8 
Quando tratamos de serviços de saúde, em última instância são os 
profissionais da área que definem os tipos de serviços que serão consumidos, 
como eles serão oferecidos, onde, em que quantidade e qual impacto terão sobre 
o estado de saúde das pessoas. 
Dentre os inúmeros objetivos da gestão de pessoas, destacamos aqueles 
que consideramos mais significativos: 
Figura 1 – Principais objetivos da gestão de pessoas 
 
Vale lembrar que os hospitais, como qualquer outra organização, são 
considerados prestadores de serviço, locais em que o trabalho é resultado de 
complexas inter-relações dos vários e diferentes profissionais que atuam na área. 
O principal foco do trabalho desses atores é a vida e o sofrimento das pessoas. 
É importante ressaltar que a gestão dos recursos humanos, além de 
necessária, é bastante conveniente, pois mantém a organização produtiva, 
eficiente, eficaz e movimenta as pessoas que ali trabalham de forma adequada. 
As pessoas, na maior parte das organizações, representam seu recurso mais 
crítico, isto é, aquele sem o qual elas não conseguem realizar seu trabalho. Em 
relação às organizações de saúde, conforme destacam Schiesari e Malik (2006), 
essa afirmação é particularmente verdadeira, porque, além de serem 
dependentes de tecnologia, não conseguem a aplicação dessa tecnologia sem 
possuir recursos humanos adaptados. 
 
 
9 
Portanto, a gestão de pessoas precisa ser compreendida como um 
subsistema de qualquer organização. Ainda que exista uma pesada substituição 
de pessoas por máquinas, são elas que, em última instância, realizam o trabalho, 
recolhendo o produto transformado pelas máquinas, ligando-as, desligando-as, 
decidindo quando acioná-las. 
Veremos, na sequência, quais são os processos básicos da gestão de 
pessoas e suas subdivisões. 
TEMA 4 – PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS 
Os seis processos básicos da gestão de pessoas estão intimamente 
relacionados entre si e há uma influência recíproca entre eles. Cada processo, 
dependendo do modo como for utilizado, tende a favorecer ou prejudicar os 
demais. Não se pode deixar de considerar que as influências dos ambientes 
externo e interno das organizações traçarão o desenho destes e os ajustes 
necessários entre eles para que ocorra um funcionamento harmonioso. 
Os processos são os seguintes: 
1. Agregar; 
2. Aplicar; 
3. Recompensar; 
4. Desenvolver; 
5. Manter; 
6. Monitorar. 
Figura 2 – A gestão de pessoas e seus processos 
 
 
 
 
10 
TEMA 5 – GESTÃO DE PESSOAS EM HOSPITAIS 
A gestão de pessoas em hospitais está em uma encruzilhada e busca 
resolver um grande dilema. Há necessidade de modernizar os processos que, por 
sua vez, se inserem em uma cultura organizacional arcaica e cristalizada. Como 
resolver essa questão? 
5.1 Características específicasdas organizações de saúde 
Sabemos que é característica específica das organizações de saúde, em 
particular dos hospitais, ter os recursos humanos permeando todas as etapas do 
processo assistencial. É gente cuidando de gente. Qualquer projeto de 
desenvolvimento ou de melhoria de funcionamento de um hospital afeta direta ou 
indiretamente a gestão das pessoas. É importante ter em mente que é nas 
pessoas que reside o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso 
organizacional. 
No caso dos hospitais, as características de trabalho são diferentes. É um 
trabalho permanente, vinte e quatro horas por dia, todos os dias do ano, com 
atividades que demandam total atenção e disponibilidade do profissional, com 
ações conhecidas, mas nem sempre esperadas, e que, muitas vezes, apresentam 
grande risco. Essas características tornam o hospital uma instituição complexa 
que depende de pessoas qualificadas para realizar o tratamento direto do 
paciente, não permitindo margem de erro. Poucas organizações apresentam uma 
variedade tão grande de profissionais, encargos, pressões e riscos pessoais 
quanto um hospital. 
Os profissionais se queixam da organização, alegando não dispor de 
condições aceitáveis de trabalho e não receber remuneração adequada. Dessa 
situação resulta, frequentemente, uma sensação de impotência intensificada pela 
baixa motivação pelo trabalho. Decorre, assim, um clima de protesto que impede 
o profissional de fazer somente o que deve, mas também o que pode, mesmo em 
condições adversas. O gestor precisa estar consciente de que as pessoas não 
conseguem produzir e se realizar em um ambiente tenso, cumprindo rotinas e 
processos exaustivos e inadequados ao atendimento de suas necessidades e 
expectativas. 
A busca pela eficiência gera retrocessos tais como corte de custos sem 
aumento de produtividade; dispensa de profissionais e congelamento de 
 
 
11 
contratações; falta de investimentos em capacitação, ocasionando relações 
trabalhistas precárias; estas, por sua vez produzem insatisfação tanto de 
profissionais quanto de pacientes. Tudo isso provoca um círculo vicioso com 
impactos negativos para a atividade hospitalar, que faz uso intensivo do trabalho 
humano. 
Partindo da ideia de que a organização hospitalar funciona como um 
sistema aberto que interage com o ambiente e é composta de uma série de 
subsistemas com diferentes finalidades com o mesmo objetivo, a administração 
de recursos humanos, modernamente chamada de gestão de pessoas, pode ser 
classificada como um de seus principais subsistemas. Pensar em recursos 
humanos como eixo da estrutura organizacional significa pensar 
estrategicamente, pensar modernamente, como assinala Schiesari e Malik (2006). 
5.2 Gestão de pessoas em organizações de saúde 
Os profissionais que atuam na área da saúde têm em comum a exigência 
de que sejam mão de obra qualificada, o que reflete na adoção de políticas de 
gestão de pessoas que atendam às necessidades do mercado, conforme 
destacam Morici e Barbosa (2013). 
Segundo Bonassa e Campos (2006), a natureza da atividade em 
organizações de saúde utiliza intensivamente o trabalho humano que apresenta 
características peculiares no tocante a grupos de profissionais diferentes, de 
origens diversas, que necessitam atuar em conjunto e de forma coesa. Para tanto, 
integrar essas diferenças se constitui um desafio constante a ser observado. 
A moderna gestão de pessoas exige a definição de mecanismos de 
contratação, promoção de ações educativas, participação ativa na seleção, 
avaliação de desempenho, melhoria das relações de trabalho, entre outros. Ouvir 
a equipe com atenção, valorizar sugestões de melhorias administrativas e instituir 
um clima cooperativo são alguns exemplos de posturas que permitem descobrir 
saídas para um alto padrão de eficiência. 
Para tanto, o gestor tem, de maneira geral, a tarefa de compatibilizar as 
seguintes influências externas e internas: 
 Influências externas: incluem as leis e os regulamentos legais oriundos do 
Ministério da Saúde, e do Ministério do Trabalho e Emprego; normas 
regulamentares da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA); 
 
 
12 
condições econômicas; competitividade do mercado da saúde; acordos 
sindicais das categorias profissionais; e condições socioculturais; 
 Influências internas: aquelas relacionadas ao ambiente interno de cada 
organização de saúde que impactam diretamente em seu funcionamento, 
e que estão diretamente ligadas à missão organizacional, à visão dos 
objetivos e à estratégia que fazem parte da cultura organizacional, que, por 
sua vez, delineiam a natureza das tarefas e o estilo de liderança que 
surgirão no contexto da organização. 
Além disso, é preciso fazer a compatibilização de influências, o que 
constitui o maior desafio do gestor de pessoas – que tem a tarefa desafiadora de 
compatibilizar as influências externas e internas, ajustando as inter-relações no 
ambiente da organização e no conjunto das atuações de equipes 
multidisciplinares/multiprofissionais. 
“A modernização da área de gestão de pessoas é uma transformação real 
de cultura e procedimentos” (Bonassa; Campos, 2006). 
FINALIZANDO 
Resposta ao case: Gestão de pessoas 
Antes de entrar no tema específico da gestão de pessoas em organizações 
hospitalares, é muito importante que nosso ator, o sr. João, retome toda a parte 
conceitual da gestão de pessoas e relembre o processo histórico e as mudanças 
nos processos de gestão de pessoas. Especificamente em organizações 
hospitalares, deverá ainda aprofundar seus conhecimentos quanto aos tipos de 
profissionais que atuam nesse tipo de organização e todas as normas que são 
específicas aos profissionais de saúde. Além disso, deve conhecer outros atores 
com os quais manterá contato e pelos quais será influenciado, além de estar 
ciente de todas as etapas a serem cumpridas para que o Hospital Bela Vista esteja 
em pleno funcionamento na data solicitada por seu contratante. Futuramente nos 
aprofundaremos nesse assunto. 
 
 
 
13 
REFERÊNCIAS 
BARBOSA, R. S.; ESTENDER, A. C. A gestão estratégica de pessoas: uma 
ferramenta necessária a toda companhia. SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM 
GESTÃO E TECNOLOGIA (SEGeT), 11., 2014, Rio de Janeiro. Anais... Rio de 
Janeiro: SEGeT, 2014. Disponível em: <https://www.aedb.br/seget/arquivos/artig
os14/18720144.pdf>. Acesso em: 28 fev. 2019. 
CAMPOS, C. V. A.; BONASSA, E. C. O novo paradigma da gestão de pessoas. 
In: GONÇALVES, E. L. Gestão hospitalar: administrando o hospital moderno. 
São Paulo: Saraiva, 2006. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
EVOLUÇÃO do RH. Arthur Ivo, 23 ago. 2012. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=asPXOJmAwbA>. Acesso em: 1º mar. 2019. 
GONÇALVES, E. L. (Org.). Gestão hospitalar: administrando o hospital moderno. 
São Paulo: Saraiva, 2006. 
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao 
estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011. 
MENDES, I. A.; MARZIALE, M. H. P. Década de Recursos Humanos em saúde: 
2006-2015. Revista Latino-Americana de Enfermagem, Ribeirão Preto, v. 14, 
n. 1, p. 1-2, jan./fev. 2006. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/rlae/v14n1/v14n1a01>. Acesso em: 28 fev. 2019. 
MORICI, M. C. Recursos humanos em hospitais do sistema único de saúde: 
entre a assistência e a gestão. Dissertação (Mestrado) – Faculdade De Ciências 
Econômicas, Departamento De Ciências Administrativas. Universidade Federal 
de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2011. 
MORICI, M. C.; BARBOSA, A. C. Q. A gestão de recursos humanos em hospitais 
do SistemaÚnico de Saúde (SUS) e sua relação ao modelo de assistência: um 
estudo em hospitais de Belo Horizonte, Minas Gerais. Revista de Administração 
Pública, Rio de Janeiro, v. 47, n. 1, p. 205-225, fev. 2013. 
SCHIESARI, L. M. C.; MALIK, A. M. Instrumentos utilizados na prática diária da 
gestão da qualidade. In: GONÇALVES, E. L. Gestão hospitalar: administrando o 
hospital moderno. São Paulo: Saraiva, 2006.