ORÇAMENTO BASE ZERO

Prévia do material em texto

ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ)
INTRODUÇÃO
Um fato muito comum de ser observado nas empresas é a existência de controles realizados por mais de uma área ao mesmo tempo, processos que não levam à lugar algum, relatórios que não são utilizados e diversas outras atividades ineficientes.
Muitas vezes pode-se questionar o motivo destas situações e até atribuir sua origem a problemas de organização. No entanto, grande parte destes casos é derivada da evolução natural das empresas, as quais acabam criando métodos melhores de realizar as tarefas ou de acessar as informações, deixando os processos anteriores obsoletos e desnecessários, mas sem tomar o cuidado de descontinuá-los. Isto faz com que sejam consumidos recursos de maneira desnecessária, os quais poderiam ser utilizados em outras atividades com maiores benefícios para a empresa.
Uma grande crítica ao processo de elaboração do orçamento praticado por diversas empresas é a utilização dos valores do período anterior como base de projeção acrescida de percentuais de ajuste, conceito conhecido como orçamento incremental.
O questionamento a esta prática se deve ao fato de que, caso no período anterior tenham sido investidos recursos em atividades ineficientes e estes sejam ajustados através de um acréscimo de 10%, por exemplo, o efeito seria incrementar a aplicação de recursos em ineficiência.
Além disso, a simples continuidade dos gastos de períodos históricos favorece a manutenção de atividades desalinhados com a estratégia da empresa, uma vez que processos que perderam o seu sentido simplesmente podem ser continuados sem uma avaliação de sua real necessidade em relação ao que se busca obter no negócio.
É neste contexto que, entre os dez processos e orçamentos empresariais,  a utilização do orçamento Base Zero (OBZ) pode ser de grande utilidade para empresa.
O conceito central do orçamento Base Zero é elaborar as projeções como se estivesse construindo a empresa em seu início. Para isso todos os gastos devem ser rigorosamente avaliados de maneira independente e com justificativas razoáveis em relação ao objetivo da organização. Neste contexto, é de fundamental importância que os objetivos e metas estejam claramente definidos para que as aplicações de recursos sejam avaliadas de acordo com a sua importância em relação ao que se espera alcançar.
A utilização do orçamento Base Zero não significa necessariamente que seja descartada qualquer utilização dos dados históricos. Na verdade, a sua existência é uma referência necessária ao processo.
Através dos dados históricos de determinada área é que será possível conhecer onde os gastos são realizados. A diferença para outros métodos é o fato de que cada um deles deverá ser reavaliado de acordo com os atuais objetivos da empresa, pois estes podem sofrer variações ao longo do tempo. O resultado desta reavaliação é que todos aqueles gastos que perderem o sentido ao longo do tempo deverão ser necessariamente reavaliados ou mesmo descartados.
Também através dos gastos históricos é que alguns planos orçamentários podem ser analisados, pois se uma empresa não prevê alteração relevante em seu nível de atividade, seria questionável uma área duplicar o consumo de recursos financeiros mesmo que cada um dos itens tenha sido justificado. Esta seria uma indicação de que, no mínimo, o gestor responsável deveria ser questionado detalhadamente sobre a real necessidade de cada um dos itens inseridos em seu planejamento.
A primeira publicação do orçamento Base Zero ocorreu no ano de 1970 por Peter A. Phyr na Harvard Business Review, o qual foi o gestor responsável por sua implantação na Texas Instruments nesta mesma década.
CONCEITOS DO ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ)
O orçamento Base Zero define que todos os gastos sejam detalhadamente justificados e avaliados. Para isso a sua estrutura considera três níveis:
Pacote de base zero (PBZ). Representado por um documento de identificação e avaliação de cada uma das atividades. O seu objetivo é permitir que possam ser priorizadas e se decida sobre a sua aprovação ou recusa (também pode ser encontrada a nomenclatura “incremento” para a denominação de pacote);
Variável base zero (VBZ). Item mais baixo de registro de gastos, podendo ser considerado como sendo a conta contábil;
Núcleo base zero (NBZ). É o agrupamento de várias VBZ por semelhança, visando melhorar o processo de controle.
Para elaboração dos pacotes de decisão existem alguns pontos que devem ser destacados:
Descrição da finalidade. Esta deve identificar a forma como cada atividade se relaciona com a organização em geral, sendo aconselhável destacar a sua relevância em relação à estratégia, objetivos e metas. Deve-se apresentar também a eventual situação que procura atuar ou mesmo o serviço a ser prestado.
É fundamental que seja elaborada de tal forma que as pessoas não atuantes diretamente com a área sejam capazes de identificá-la e compreendê-la para realizar o processo de priorização.
Maneiras distintas de execução. Em um pacote de decisão devem ser destacadas as formas alternativas para a execução das tarefas envolvidas. O responsável deve indicar a maneira escolhida e as que foram descartadas.
Um ponto relevante é que somente uma delas é escolhida para indicação de execução e as outras são relacionadas como itens alternativos, mesmo que entre elas esteja a forma atual de execução. Importante salientar a necessidade de inserir a descrição sobre o motivo das alternativas terem sido descartadas. Esta etapa faz com que os gestores procurem novas formas de executar as suas tarefas e que de fato seja feita uma análise para se identificar a maneira mais eficiente de trabalho.
Níveis de esforço distintos. Nesta parte do processo são identificados tanto o nível mínimo de esforço para execução de uma atividade quanto os alternativos. Para cada um deles deve-se relacionar o investimento de recursos necessários para a sua execução.
Estes diferentes níveis de esforço identificados devem ser considerados como pacotes de decisão separados.
Este é um ponto muito importante da metodologia pois, no momento da hierarquização, serão priorizados inicialmente os pacotes que representam os níveis mínimos de esforço, mesmo sabendo que isoladamente este pacote não seja adequado para que a empresa seja eficiente.
Em um segundo momento, os pacotes que representam os níveis de esforço incrementais, são discutidos quanto à sua aprovação ou recusa. Deve-se salientar que em uma empresa existem áreas que estrategicamente devem ser extremamente eficientes, pois este seria o seu diferencial no negócio, mas também há outras que podem ser consideradas como complementares e talvez, estrategicamente, não necessitem ter o maior grau de eficiência, devendo apenas executar as suas atividades de maneira satisfatória.
HIERARQUIZAÇÃO DOS PACOTES DE DECISÃO
A função principal da priorização dos pacotes de decisão é identificar a ordem a ser seguida na alocação dos recursos financeiro limitados da organização. Basicamente os gestores devem sustentar as suas análises nas perguntas:
Quanto gastar?
Onde gastar?
Os responsáveis pela hierarquização devem organizar os pacotes em ordem decrescente de relevância, identificando o nível do recurso alocado na eventual aprovação e o benefício gerado. Também é muito importante que seja avaliada a consequência da não aprovação dos pacotes que fiquem fora da linha de corte estabelecida em consequência dos recursos disponíveis.
No caso de identificação de algum pacote que não esteja sendo aprovado e que traga consequências ruins para a empresa, deverá haver uma realocação. Nesta situação, os pacotes aprovados anteriormente deverão ser reavaliados visando a não aprovação ou redução de seu nível de esforço. Isto se faz necessário para readequar os gastos orçados aos limites pré-estabelecidos.
Realizar o processo de priorização para todos os pacotes de uma organização pode ser uma tarefa desafiadora, principalmente para grandes empresas. Neste caso, sugere-se que existam etapas prévias de classificação seguindoa hierarquia organizacional, de modo a reduzir o esforço envolvido no processo. Também não é aconselhável se prender na discussão do posicionamento do pacote A em relação ao B (A é o quarto e B o quinto, ou vice versa?) quando ambos estiverem no mesmo nível de aprovação. O mais importante neste momento é saber identificar que estes pacotes são mais importantes que C, o qual estará fora da linha de aprovação orçamentária.
PROCESSO DE ADOÇÃO DO ORÇAMENTO BASE ZERO
Para adoção do orçamento Base Zero alguns passos básicos devem ser seguidos:
Definição das metas orçamentárias. Para que seja possível avaliar o grau de importância de cada um dos pacotes é fundamental que as metas da empresa estejam definidas. Para isso, a estratégica deve estar clara para todos, os objetivos identificados e cada uma das suas metas relacionadas devem ser apontadas, uma vez que o processo de construção deste tipo de orçamento é Bottom-up ;
Apuração dos PBZ, NBZ e VBZ. Cada uma das atividades da empresa será avaliada para a criação dos pacotes de decisão (PBZ), de modo que seja possível realizar a sua priorização e para que a alocação de recursos seja decidida. Em seguida, cada um dos pacotes deve ser subdivido em variáveis base zero (VBZ), normalmente utilizando como referência o plano de contas contábil. Por fim, as diversas variáveis (VBZ) devem ser agrupadas em núcleos base zero (NBZ) para facilitar tanto o processo de planejamento quanto de controle.
Priorização. Esta é uma etapa muito relevante no processo pois definirá toda a estrutura e a forma de atuação da empresa. Neste momento cada um dos pacotes é posicionado de forma hierárquica de acordo com a avaliação de importância em relação aos objetivos estratégicos da empresa. Também deve ser considerado o nível de atendimento que se espera para cada uma das atividades a serem mantidas pela empresa. Todos os pacotes que na hierarquização ultrapassem o gasto máximo esperado pela empresa, ou que não justifiquem o investimento, devem ser revisados ou eliminados. O que se busca neste processo é identificar os gastos desnecessários, duplicados ou que perderam o sentido ao longo da evolução da empresa. É muito importante neste momento que seja questionado onde, por que, como e quando efetuar os dispêndios de recursos para se decidir sobre a sua relevância.
UM EXEMPLO HIPOTÉTICO DE NÍVEL DE ESFORÇO
A decisão sobre o nível de esforço a ser aprovado vai depender da análise da relação custo benefício de cada um dos pacotes no momento da hierarquização, pois os recursos das empresas são limitados e este processo possibilita identificar o melhor local para alocá-los.
Como exemplo hipotético, imagine uma loja que esteja participando da elaboração do orçamento Base Zero.
Ao relacionar as diversas atividades, foi identifica a cobrança nos caixas, sendo as seguintes descrições elaboradas:
Descrição da atividade. Realização da conferência por um operador das mercadorias a serem adquiridas pelos clientes, registrar a venda de cada produto e efetuar a cobrança;
Consequência de não realização. A não aprovação desta atividade impediria a conferência das mercadorias adquiridas, bem como a não realização de sua cobrança.
Alternativa de execução. Foi analisada a possibilidade de instalação de um sistema de cobrança automatizado onde o cliente seria o responsável por indicar o produto a ser adquirido e efetuaria o pagamento. Esta possibilidade foi descartada devido à necessidade de alteração em todo sistema de controle de mercadorias, sendo os investimentos necessários para a aquisição de softwares e equipamentos estimados em R$ 5 milhões por loja.
Níveis de esforço. Foram identificados três níveis de esforço, cada um representando um pacote:
Pacote 1 de 3. Manutenção de 3 caixas durante todo o período em que a loja esteja aberta.
Investimento anual orçado: R$ 450.000;
Consequência da aprovação: Tempo médio de espera na fila de 20 minutos.
Pacote 2 de 3. Acrescentar mais 2 caixas durante todo o período em que a loja esteja aberta.
Investimento anual orçado: R$ 300.000;
Consequência da aprovação: Tempo médio de espera na fila de 5 minutos.
Pacote 3 de 3. Acrescentar mais 1 caixa durante todo o período em que a loja esteja aberta, atingindo a capacidade máxima.
Investimento anual orçado: R$ 150.000;
Consequência da aprovação: Tempo médio de espera na fila de 1 minuto.
Neste exemplo, a atividade de cobrança é fundamental para o funcionamento da loja e o esforço mínimo para a atividade requer a alocação de R$ 450.000 no orçamento anual, ou seja, pacote 1 de 3. No entanto, a consequência de aprovação apenas de deste pacote faria com que os clientes em média ficassem 20 minutos aguardado na fila. A avaliação dos gestores provavelmente seria de que este prazo tende a fazer com que grande parte dos clientes não se sintam motivados à voltar ao estabelecimento.
No caso do pacote 2 de 3, a sua aprovação levaria à um incremento de R$ 300.000 no orçamento anual de gastos da loja, mas o tempo médio de espera do cliente na fila passaria a ser de 5 minutos. Este prazo poderia ser considerado como razoável e o investimento tenderia a ser aprovado.
Por fim, a aprovação do pacote 3 de 3 demanda um investimento adicional de R$ 150.000, fazendo com que o tempo médio de espera passasse a ser de apenas um minuto.
Neste caso, a discussão sobre os pacotes de decisão se voltaria para a aprovação ou não do pacote 3 de 3, ou seja, os gestores teriam que avaliar a diferença para o negócio se os clientes aguardassem cinco ao invés de um minuto na fila. Também deveriam avaliar neste processo de priorização se o investimento adicional de R$ 150.000 deste pacote é justificado pela expectativa de resultado a ser alcançado ou se estes recursos seriam mais benéficos para a organização se fossem direcionados para a aprovação de outro pacote de decisão em área distinta que necessite dos recursos.
Com base nestas discussões, considerando todos os pacotes da empresa, será feita a hierarquização e aprovação da melhor alocação de recursos de acordo com a sua estratégia, objetivos e metas.
VANTAGENS
Permite uma alocação eficiente dos recursos, uma vez que a alocação é baseada nas necessidades e benefícios, e não no histórico;
Compete aos gestores a busca de melhorias operacionais que tenham um melhor custo x benefício;
Ajuda a detectar orçamentos inflacionados;
É útil para empresas de serviços cujos outputs sejam difíceis de identificar;
Aumenta a motivação do quadro de pessoal ao dar maior iniciativa e responsabilidade pela tomada de decisões;
Aumenta a comunicação e coordenação dentro da organização;
Identifica e elimina processos obsoletos ou que não agregam valor (desperdícios);
Identifica oportunidades de terceirização;
Encoraja os gestores a olhar criticamente para a forma como os serviços são prestados;
Os centros de custo são obrigados a identificar sua missão e sua relação com os objetivos estratégicos da organização.
DESVANTAGENS
Consome muito mais tempo do que a orçamentação tradicional, de base incremental;
Obriga a justificar cada item de despesa do orçamento, o que pode prejudicar departamentos de pesquisa e desenvolvimento enquanto departamentos de produção são beneficiados;
Requer treinamento específico dos gestores, devido a maior complexidade face à orçamentação tradicional;
Numa organização grande, a quantidade de informação necessária para suportar o processo de orçamentação base zero pode se tornar intratável;
A honestidade dos gestores deve ser confiável e uniforme, pois um gestor propenso a exagerar pode distorcer os resultados do orçamento.
REFERENCIAS
JERONIMO, Louremir R.Os pacotes de decisão no Orçamento Base Zero(OBZ). São Paulo,2017. Disponível em: https://orcamentoempresarial.com/2017/09/11/os-pacotes-de-decisao-no-orcamento-base-zero-obz/. Acesso em: 18/10/2019.
JERONIMO, Louremir R.O orçamento Base Zero (OBZ) e suas características. São Paulo,2017. Disponível em: https://orcamentoempresarial.com/2017/08/28/o-orcamento-base-zero-obz-e-suas-caracteristicas/.Acesso em: 18/10/2019.