Avaliação de Desempenho Organizacional em Empresas de Móveis Planejados

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Avaliação de Desempenho Organizacional: uma proposta de modelo para empresas do setor de móveis planejados. 
Autoria: Gilberto Martins Santos, Jaime Peixoto Stecca, Lorimar Francisco Munaretto, Lisiane Pelline Faller, Hamilton Luiz Corrêa 
 
1 INTRODUÇÃO 
O processo de avaliação e controle é de grande importância dentro das atividades da administração, abrangidas pelas 
etapas de planejamento, organização, direção e controle. 
Todos os resultados das atividades devem ser avaliados de forma abrangente e suficiente para perceber o desempenho 
de toda a organização e, ao mesmo tempo permitir a visualização de desempenhos parciais ou setorizados. Medir os 
resultados obtidos por uma organização é de extrema importância para identificar a qualidade e o desempenho da 
entidade e seu relacionamento com a estratégia da organização. Corrêa (1986) afirma que a avaliação deve ter a 
característica de integrar-se com as atividades da empresa como orientação principal, procurando conhecer e medir o 
desempenho da organização. A avaliação deve contemplar todas as variáveis e dimensões que afetam a consecução dos 
objetivos e desempenho organizacional. A literatura apresenta vários métodos de avaliação de desempenho 
organizacional, entre os mais utilizados destacam-se o Balanced Scorecard, Prêmio Nacional de Qualidade, Sigma 
Sustentabilidade, Navegador Skandia, Modelo de Avaliação Desempenho Organizacional (MADE-O). Há ainda outros 
modelos utilizados, com menor frequência pelas organizações. 
Os complexos meios que se combinam para obtenção da medição de desempenho se de uma organização ocorrem 
através dos indicadores do modelo utilizado. Um indicador de desempenho propicia a quantificação do desempenho e 
representa a própria essência da mensuração. Normalmente os indicadores presentes no sistema de avaliação são de 
natureza financeira (KAPLAN e NORTON, 1997). O uso de medidas de performance financeiras e não financeiras em um 
sistema de avaliação de desempenho combina com os objetivos estratégicos da organização (KAPLAN e NORTON, 2000). 
Assim, para alcançar os objetivos, as medidas não financeiras são esboçadas para identificar os efeitos das decisões que 
eventualmente irão influenciar os resultados financeiros. 
 
2 METODOLOGIA 
O trabalho foi desenvolvido em três etapas: na primeira etapa, fez-se um estudo dos modelos de avaliação de 
desempenho citados na literatura e aqueles de interesse mencionados neste trabalho. Na segunda etapa realizou-se o 
estudo da estrutura organizacional que envolve as empresas do setor de móveis planejados para o entendimento dos 
processos da empresa, do sistema de comunicação e do processo decisório. Nesta etapa foram identificados os 
módulos/dimensões do modelo de avaliação, através de dados obtidos na análise documental da organização através 
de entrevista com a proprietária da empresa. Na sequência, foi traçado o modelo, considerando os módulos/dimensões 
segregados em módulos de eficiência e eficácia. Após, foram definidos os indicadores da cada módulo/dimensão, bem 
como as pontuações que compõem cada módulo/dimensão, considerando sua hierarquia de importância. E, por fim, 
foram definidos os padrões e os critérios de apuração de cada indicador. A seguir, foi desenvolvida a metodologia de 
avaliação. Na terceira etapa realizou-se a validação do modelo, o qual foi aplicado na empresa do setor de franquias de 
móveis planejados foco do estudo, realizando-se a pontuação de cada indicador e módulo/dimensão e a pontuação final 
de todas as dimensões. Por fim, foram descritos os resultados alcançados pela empresa. Nesta terceira etapa verificou-
se a validação do modelo, como sua viabilidade e aplicabilidade, identificando ainda suas potencialidades e fragilidades. 
 
3 REVISÃO DA LITERATURA 
3.1 Balanced Scorecard – BSC 
O Balanced Scorecard ou também conhecido como painel equilibrado de indicadores é um conceito desenvolvido por 
Robert Kaplan, professor da Harvard Business School e David Norton, presidente do Renaissance WorldWide Strategy 
Group, que constataram a incapacidade dos indicadores contábeis financeiros em medir as atividades criadoras de valor 
relacionadas, principalmente, com os ativos intangíveis como as habilidades, competências e tecnologia da informação. 
Pode-se definir o Balanced Scorecard como um Sistema de Gestão Estratégica que permite a tradução da Visão, Missão 
e Aspiração Estratégica da empresa em objetivos tangíveis e mensuráveis. Seu princípio é mensurar os indicadores 
ligados à satisfação dos clientes, aos processos internos, ao aprendizado, ao desenvolvimento dos funcionários e 
finanças orientados para o alinhamento estratégico da empresa. Segundo Olve et al. (2001) o Balanced Scorecard surgiu 
em 1992, desde então as companhias vem testando a aplicação do modelo, proporcionando novas experiências e 
abordagens com relação à maneira em que é usado, tais como:  A dimensão estratégica ao controle do gerenciamento; 
  Transmissão de um panorama claro do propósito do trabalho de cada pessoa;   As recompensas com relação aos 
esforços para desenvolver competências, as relações com clientes e investimentos em tecnologia;   Oportunizar a 
aprendizagem através de fatores de medida mais sistemáticos e importantes para o sucesso e proporcionar discussões 
contínuas a partir desses dados;   Dar mais credibilidade e atenção a muitas coisas importantes que são feitas na 
empresa que não resultam imediatamente em rendimentos mais altos ou redução de custos;   Ir além do que os 
demonstrativos financeiros demonstram com relação ao que uma empresa é ou pode fazer, complementando o quadro 
financeiro apresentado nos relatórios. 
O BSC procura mostrar um panorama completo de um negócio que possa ser visualizado por: um panorama abrangente 
e total; uma visão de longo prazo; experiência e flexibilidade. Um panorama completo procura identificar: como as 
operações se ajustam ao panorama total; porque a empresa faz as coisas; de que maneira e se isto que é feito faz sentido. 
A flexibilidade procura demonstrar, a partir da experiência obtida, a capacidade de a empresa combinar reações flexíveis 
a um ambiente que muda rapidamente. Conforme Olve et al. (2001), o BSC é baseado em três dimensões do tempo: 
passado, presente e futuro e tem como característica, a monitoração das quatro diferentes perspectivas relacionadas à 
organização como um todo, as quais são: i) perspectiva financeira; ii) perspectiva dos clientes; iii) perspectiva dos 
processos internos; e iv) perspectiva de aprendizado. A identificação de oportunidades e ameaças depende da 
flexibilidade de cada organização na obtenção de informações verdadeiras e na avaliação do seu desempenho. Para isso 
é necessário: medir, avaliar, diagnosticar e agir. 
O passo inicial para estruturar um Balanced Scorecard pode ser a definição da estratégia, a seguir a identificação das 
quatro perspectivas básicas: a financeira, a do cliente, a dos processos internos e a da inovação. Para cada uma delas 
são selecionadas metas de negócio e indicadores correspondentes que devem mostrar se essas metas estão sendo 
atingidas ou não. Uma terceira etapa pode ser a definição da periodicidade de acompanhamento de cada indicador para 
então colocar o Balanced Scorecard em prática e observar as relações de causa e efeito dos indicadores do negócio. Sob 
a perspectiva financeira, procura identificar como a empresa é vista por seus acionistas ou proprietários, através de 
indicadores que possam mostrar se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a 
melhoria dos resultados. Indicadores como de rentabilidade, lucratividade, formação de fluxo de caixa, retorno sobre o 
capital, podem orientar sobre o despenho financeiro. 
Sob a perspectiva interna da empresa, procura identificar os processos de negócios que a empresa precisa ter excelência. 
Os indicadores devem demonstrar os processos e as operaçõesque estão alinhados e gerando valores, podem ser 
visualizados através do acompanhamento de índices de qualidade e produtividade, tempos de processamento e entrega, 
rotatividade, emissões, custos, etc. 
Na perspectiva de inovação e aprendizado procura verificar a capacidade da empresa em melhorar continuamente e se 
preparar para o futuro. Indicadores que podem mostrar como a organização aprende e se desenvolve para garantir o 
crescimento: índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos, avaliação de falhas no 
planejamento, treinamento, pesquisas e desenvolvimento, projetos, etc. 
Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma análise e uma visão ponderada da situação atual e 
futura do desempenho do negócio, produzindo um equilíbrio entre: objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo; 
indicadores financeiros x indicadores não financeiros; medições com foco externo (acionistas, clientes) x foco interno 
(processos internos de negócio, inovação, aprendizado); medições de resultado de esforços passado x impulsionadores 
de desempenho futuro. Para Kaplan e Norton (1997), a organização deve manter o foco dos processos centrado na 
necessidade dos clientes. Isso, por sua vez, irá refletir na especialização ou reciclagem dos funcionários através da 
inovação de produtos, serviços e processos. 
 
3.1.1 Limitações do Balanced Scorecard 
  Não identifica se a estratégia concebida pela organização está coerente com a estrutura e as limitações que ela possui; 
  Falta de informações para a definição das metas das perspectivas do BSC; 
  Tem ênfase para o econômico e, em especial, o quantificável, em oposição ao social e político ou mesmo ao econômico 
não quantificável. 
  É pouco flexível às mudanças estratégicas, ou seja, uma vez iniciado o confronto estratégico, fica-se preso aquilo que 
tem - mudanças, só antes ou depois; 
  Considera igual importância entre os indicadores nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver 
disposição em "sacrificar" a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros; 
  É carente no que se refere à inter-relação entre os indicadores controlados e o desempenho global da organização. É 
possível que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatórios e outro conjunto de indicadores não 
satisfatórios. 
  Conceitos de Balanced Scorecard são utilizados para o desdobramento da estratégia e compreensão das relações 
causais. O BSC deve ser compreendido como ferramenta para formulação e reavaliação da estratégia e não como uma 
ferramenta para a formulação da estratégia, tal como alertam Lewy e Du Mee (1998, apud McCunn, 1998 e Goldszmidt, 
2003), nem tampouco meramente como um programa de mensuração de desempenho, erro destacado por Kaplan 
(1999) e Norton (2000). 
 
3.2 Prêmio Nacional de Qualidade - PNQ 
Criado no Brasil em 1992, o Prêmio Nacional da Qualidade busca promover amplo entendimento dos requisitos para 
alcançar a excelência do desempenho e a melhoria da competitividade e fomentar um abrangente intercâmbio de 
informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançam o sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização 
dessas estratégias. Os critérios de Excelência do PNQ incorporam em seus requisitos as técnicas mais atualizadas e bem 
sucedidas de administração de organizações, ou seja, o estado da arte de gestão para a excelência do desempenho 
(FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2010). 
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade (2010), os fundamentos da excelência expressam conceitos reconhecidos 
internacionalmente e traduzem fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de classe mundial, que 
buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar as mudanças globais. Os fundamentos da excelência traduzem-se 
em processos gerenciais ou fatores de desempenho encontrados em empresas de classe mundial. O pensamento 
sistêmico tem compreensão e entendimento de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, 
bem como entre a organização e seu ambiente externo. 
A Gestão centrada nos clientes sugere que a qualidade dos produtos é definida a partir das percepções do cliente. Estas 
percepções se formam por meio de características e atributos, que adicionam valor para os clientes, intensificam sua 
satisfação, determinam suas preferências e os tornam fiéis à marca, ao produto e à organização. Conhecer as 
necessidades atuais e futuras dos clientes é um pressuposto de toda a organização, como base de promover sua 
satisfação e fidelização. 
O Foco nos resultados determina o sucesso de uma organização e é avaliado por meio de resultados medidos por um 
conjunto de indicadores que refletem, de forma balanceada, harmônica e sustentada, as necessidades e interesses de 
todas as partes interessadas. Para que isso ocorra, a organização define os planos e ações de forma clara, comunicação 
eficaz, a fim de que os envolvidos na implantação tenham entendimento das estratégias, planos e metas da organização, 
e atuem em consonância com os resultados pretendidos. O acompanhamento dos resultados, sua comparação com os 
dos referenciais de excelência e do monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, torna-se crucial para 
as organizações que têm foco nos resultados. 
O Comprometimento da alta direção determina o compromisso que alta direção deve ter com uma gestão eficaz, que 
estimule as pessoas a um propósito comum e duradouro, considerando valores, visão de longo prazo, missão, as 
diretrizes e as estratégias da organização pelo comprometimento com os resultados. 
A Responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da 
organização, com necessidades de serem atendidas. Ser socialmente responsável significa ultrapassar as obrigações 
legais decorrentes das próprias atividades e produtos da organização. Significa, ainda, o exercício da consciência moral 
e cívica, entendendo que a responsabilidade social ultrapassa a função econômica e se estende na compreensão do 
papel da organização no desenvolvimento da sociedade. 
A Valorização das pessoas, no contexto do trabalho, deve promover a participação das pessoas em todos os aspectos 
do trabalho, oportunizado que as pessoas desenvolvam suas habilidades e criando um ambiente motivador e propício à 
criatividade. 
A Visão de futuro busca da excelência do desempenho advém da orientação de longo prazo. Todas as partes interessadas 
focam o futuro em suas atividades organizacionais. Um relacionamento transparente, sadio e mutuamente proveitoso 
reforça a habilidade de todos de criar valor e contribuir para um crescimento econômico sustentável. 
A Gestão baseada em processos e informações visa desenvolver um sistema de gestão organizacional voltado ao alto 
desempenho requer a identificação e análise de todos os seus processos. A análise dos processos melhora o 
entendimento do funcionamento da organização, das responsabilidades, do uso eficiente dos recursos, identificação 
clara dos clientes e fornecedores e a eliminação de tarefas redundantes. 
A Ação pró-ativa envolve respostas rápidas, ao processo de competição em mercados dinâmicos e implica na 
necessidade de sistemas de trabalho ágeis e flexíveis e em processos simplificados, e a rapidez no atendimento das 
demandas de todas as partes interessadas. A antecipação no atendimento das demandas do cliente e de outras partes 
interessadas funciona como um dos principais elementos de satisfação e de surpresa do cliente, no medida que há 
surpresa de resposta às suas necessidades emergentes. 
O Aprendizado contínuo visa ao alcance de níveis de desempenho excelentes e requer uma atenção permanente ao 
aprendizado. A contínua incorporação de melhorias de produtos, processos de produtos ou gestão e a introdução de 
inovações é essencial para o desenvolvimento da organização. As melhorias contínuas implementadasabrangem ações 
corretivas, preventivas e inovadoras, que dependem das necessidades específicas da organização. 
O modelo apresenta oito critérios subdivididos em indicadores de desempenho, estabelecendo de forma pré-
determinada a pontuação máxima para cada critério e, a partir daí, a construção de uma pontuação final para a 
organização. Os critérios de excelência do PNQ estão representados na Figura 2 
 
Figura 2 – Modelo PNQ de Excelência Fonte: Fundação Nacional da Qualidade, 2010, p.19. 
  Liderança: o critério liderança examina o sistema de liderança da organização e o envolvimento pessoal da alta 
administração no estabelecimento e disseminação da cultura da excelência e, também, da análise crítica do desempenho 
global da organização. 
  Estratégias e planos: este critério examina a formulação das estratégias da organização, desdobramentos das 
estratégias, planejamento da medição do desempenho global. 
  Clientes: o critério examina como a organização monitora e se antecipa às necessidades dos clientes e dos mercados. 
Mapeia as necessidades de seus clientes para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário 
para conquistá-los e retê-los. 
  Sociedade: para que haja continuidade em suas operações, a organização também deve operar e satisfazer as 
necessidades da sociedade, cumprindo leis, preservando os ecossistemas e se comportando como uma empresa 
comprometida com a responsabilidade socioambiental, ética e compromissada com o desenvolvimento social. 
  Informações e conhecimento: gestão das informações da organização, gestão das informações comparativas, gestão 
do capital intelectual. 
  Pessoas: o critério examina os sistemas de trabalho, a capacitação e desenvolvimento das pessoas e qualidade de vida 
no trabalho. 
  Processos: o critério examina a gestão de processos relativos ao produto, gestão de processos de apoio, gestão de 
processos relativos aos fornecedores e gestão econômico-finaceira. 
  Resultados: o critério examina os resultados relativos aos clientes e ao mercado, econômico-financeiros, resultados 
relativos às pessoas, relativos aos fornecedores, resultados dos processos relativos ao produto, relativos à sociedade, 
também, relativos aos processos de apoio e organizacionais. 
3.2.1 Limitações 
O método é criticado pela falta de flexibilidade, já que a metodologia define padrões comparáveis, somando-se ainda a 
necessidade de treinamento interno para aplicação do método e de examinadores externos para realizar a avaliação. 
 
3.3 Navegador Skandia 
Segundo Edvinsson et al. (1998), o primeiro modelo destinado à evidenciação e mensuração do Capital Intelectual foi 
criado e desenvolvido por uma empresa de origem sueca, a Skandia. A Skandia foi criada em 1855 e tem, portanto, mais 
de 150 anos de existência. Atualmente ela é a empresa líder de um grupo internacional de seguradoras e serviços 
financeiros. A sua grande capacidade de transformação e espírito inovador, permitiu a sua evolução dos seguros 
tradicionais até um conceito de poupança global, convertendo-se assim, numa moderna companhia orientada 
principalmente para a poupança a médio e longo prazo. Embora resulte em uma técnica bastante sofisticada, a 
arquitetura do Navegador Skandia é simples. O Navegador Skandia permite uma visão holística das realizações da 
empresa, e o desempenho alcançado em relação aos objetivos perseguidos, capturando dados e monitorando 
continuamente cinco diferentes áreas de interesse dos gestores. O Navegador Skandia permite visualizar o processo de 
criação do valor, e facilita uma compreensão holística da organização e de suas técnicas e procedimentos de criação do 
valor em cinco áreas ou focos: 
O Foco Financeiro: consiste na captura dos dados necessários para monitorar, determinar e analisar o resultado 
financeiro das atividades. É a análise dos dados apresentados no foco financeiro que permite estabelecer os objetivos 
em longo prazo, e também uma parte grande das condições totais para outras perspectivas. Estas perspectivas podem 
ser a rentabilidade, a lucratividade, e o crescimento que os acionistas exigem dos gestores e executivos. Neste foco, as 
demonstrações contábeis e o capital intelectual são dados complementares, onde os relatórios financeiros fornecem 
um feedback para posterior avaliação de desempenho dos demais focos. 
O Foco nos Clientes: serve para acompanhar e avaliar a eficiência com que a organização responde e atende as 
necessidades de seus clientes, através do fornecimento e venda de seus produtos, ou através da prestação de seus 
serviços e dos produtos. 
O Foco nos Processos: estuda tantos os processos internos da empresa como suas relações com o mundo exterior, vale 
dizer; os processos externos captura os dados efetivos relacionados com os processos desenvolvidos, analisa-os e 
procura os procedimentos necessários para estruturar tais processos de maneira que eles fiquem adequados para criar 
os serviços e os produtos que nossos clientes desejam. Cobre perguntas do tipo: Estamos assegurando a plena satisfação 
do cliente? Os novos processos que estão desenvolvidos irão garantir a fidelização dos clientes? 
O foco na renovação e no desenvolvimento: visa garantir a renovação integrada e coordenada das organizações, como 
forma de propiciar sua sustentabilidade a longo prazo. Neste foco, busca-se resposta para indagações como: Quais as 
medidas que devem ser implementadas agora, e quais os procedimentos que devem ser criados agora, para assegurar 
o crescimento e a lucratividade a longo prazo? O que está sendo requerido para a companhia caminhar no rumo do 
conhecimento que é necessário para ela se manter, e ao mesmo tempo satisfazer as necessidades dos clientes? 
O Foco Humano: é o coração da organização e é essencial em uma organização, para que se crie realmente o valor. Na 
era do conhecimento, a visão que se tem do ser humano gera novas relações da empresa com seus parceiros e 
colaboradores. 
Conforme é possível visualizar na Figura 3, o foco renovação e desenvolvimento correspondem ao alicerce da casa, ou 
seja, o investimento em P&D é o recurso fundamental para o futuro da empresa. Os focos nos clientes e foco nos 
processos são os pilares, que apoiados na renovação e no desenvolvimento, respondem pelo desempenho no presente. 
O foco financeiro é o telhado, a parte mais visível da casa, que apoiado pelos demais focos, evidencia os resultados 
financeiros da empresa. Finalmente, o foco humano, que é o centro da casa, interage diretamente com todos os focos, 
fazendo-os cumprir sua missão, uma vez que os recursos humanos são detentores do conhecimento. 
 
Fonte: Edvinsson e Malone (1998, p. 60). 
3.3.1 Limitações do Método 
Para que se possa utilizar corretamente o Navegador Skandia é necessário definir inicialmente os critérios para escolher 
que tipo de conhecimento a empresa planeja obter, e qual a forma de consegui-lo e distribuí-lo. A maior limitação do 
Navegador Skandia reside na sua complexidade. Desde sua criação, estão incorporados novos indicadores, cuja 
determinação e entendimento requerem cálculos complexos, e nem sempre empresas pequenas e médias dispõem de 
recursos humanos e materiais para materializá-los. 
Em grandes organizações, gestores treinados sentem dificuldade de ordenar, armazenar, recuperar e disseminar 
informações proporcionadas pelas redes de computadores e pelos softwares de gerenciamento dessas redes. O 
problema não é particularidade do Navegador Skandia, mas de vários modelos elencados na literatura. 
 
3.4 Modelo de Avaliação do Desempenho Organizacional de Corrêa - MADE-O 
O método criado por Corrêa (1986), com base em pesquisa bibliográfica, destina-se a uma avaliação de desempenho 
que descreve a utilização de pontos, com a utilização de indicadores e definições de padrões, com avaliações e 
verificação de causas e efeitos de caráter permanente. O modelo inicia-sepela descrição de objetivos e missões, após 
descrição detalhada da empresa, para, a seguir, definir os módulos de desempenho, cuja sugestão dada pelo autor 
devem abranger aspectos econômico-financeiros, operacionais, recursos humanos, satisfação dos “stakeholders”, 
inovação tecnológica, ambiente, técnica, clima, benefícios sociais e potencialidades gerenciais. Estes aspectos permitirão 
a avaliação de desempenho financeiro associados à produtividade da empresa e desempenho de seus recursos humanos. 
Aspectos importantes também considerados relacionam-se com a satisfação e bem estar de clientes, colaboradores e 
fornecedores, com ênfase a mensuração da capacidade da empresa em adaptar-se ao ambiente. O autor também sugere 
a mensuração do nível de qualidade dos equipamentos, máquinas e tecnologia da empresa, níveis estes, que se elevados, 
poderão promover a melhoria do clima organizacional que pode ser avaliado pela interatividade entre as pessoas e 
setores. Ressalta-se ainda a necessidade de se medir os benefícios sociais gerados pelas empresas e a capacidade e 
potencialidade dos gerentes da organização. 
Observando-se a Figura 4, nota-se que a partir do delineamento estratégico e da interrelação dos módulos pré-
estabelecidos, pode-se então definir-se os indicadores para cada módulo para na seqüência estabelecer-se os padrões 
de desempenho que pode ser através da realização de “benchmarking”. 
 
Fase Conceitual / Modelagem 
 
Figura 4 – Modelo de Avaliação do Desempenho organizacional Fonte: Corrêa (1986) 
 
e 
Retro
alimentação
Finalmente, a avaliação do desempenho de cada um dos fatores através de indicadores permite a comparabilidade com 
padrão estabelecido e, possivelmente, a correção ou não destes e sua hierarquização, obtendo-se assim uma 
retroalimentação de todo o sistema de forma contínua, em acordo com o planejamento estratégico, impactando 
resultados positivos na organização. Em seus estudos, Corrêa (1986), detectou que podem surgir resistências dos 
membros da organização ao processo de avaliação de desempenho, podem também ocorrer falhas e ineficiências dos 
sistemas de informações gerenciais. Muitas são também as variáveis externas que poderão influenciar a alta 
administração. Fevorini (2010) acrescenta que a avaliação de desempenho inicia-se pelo planejamento, sendo que 
dentro do planejamento, a primeira tarefa é a formação da equipe. Sugere ainda que o envolvimento de funcionários da 
própria empresa pode agilizar o processo em conjunto com especialistas externos. Seguir esta recomendação, no 
entanto, não é condição necessária para a realização da avaliação. 
Na etapa seguinte a equipe deve se dedicar a investigar o conhecimento da empresa, ou seja, conhecer seus objetivos e 
missão, quem são os concorrentes reais e potenciais, clientes, fornecedores e ambiente político, econômico e 
tecnológico. (CORRÊA, 1986). O autor considera dentre estes quatro fatores, que uma especial atenção deve ser dada à 
questão da metodologia, pois como os critérios são estabelecidos internamente, não seria possível comparar com outras 
organizações. “Portanto, ter-se-ia um número absoluto, que, em caso de falhas ou arbitrariedade na definição do 
processo, levaria a um resultado sem significado real para a organização” (CORRÊA, 1986, p. 206). 
A partir da descrição das etapas, deve-se, então, concentrar-se na definição dos módulos que servirão de base para a 
avaliação. Observa-se que estes não são necessariamente coincidentes com a divisão funcional da empresa, pois devem 
contemplar um parâmetro capaz de ser avaliado e comparado. Alguns exemplos de módulos: 
a) Econômico- financeiro b) Eficiência Operacional 
c) Recursos Humanos d) Infra-estrutura administrativa 
e) Benefícios e vantagens sociais f) Qualidade Inovação tecnológica 
g) Infra-estrutura técnica h) Relacionamentos i) Mercado 
Dos módulos exemplificados, alguns são inerentes a todas as empresas com alto grau de importância no processo de 
avaliação, outros com menor relevância, que dependendo da possibilidade de análise, podem ou não serem utilizados. 
Por exemplo, módulos relacionados aos consumidores, recursos humanos e econômico-financeiros são aplicáveis a 
praticamente todas as empresas, diferentemente dos módulos relacionados à tecnologia. Para cada módulo 
estabelecido devem-se definir indicadores numéricos capazes de possibilitar a avaliação do seu desempenho, os quais 
serão posteriormente hierarquizados conforme os pesos relativos atribuídos a cada um. Alguns indicadores são 
conhecidos e comuns a todas as empresas, outros, entretanto, requerem maior criatividade e devem ser buscados 
internamente na organização. A hierarquização dos módulos a partir da definição dos pontos atribuídos permite uma 
melhor visualização do grau de importância de cada um. O Quadro1 demonstra um exemplo desta hierarquização. 
Módulos Pontos 
Econômico- financeiro 180 Eficiência Operacional 180 
Qualidade Inovação tecnológica 140 Infra-estrutura técnica 100 
Recursos Humanos 100 Infra-estrutura administrativa 100 
Mercado 80 Benefícios e vantagens sociais 60 
Relacionamentos 60 Total de pontos 1000 
Quadro 1 - Exemplo de módulos e sua hierarquização 
 
A Figura 5 evidencia a relação de causa e efeito entre os módulos. 
 
Financeiro 
•LiquidezFigura 5 – Relação de Causa e Efeito do MADE-O Fonte: Corrêa (1986) 
Percebe-se através da análise da Figura 5 que o modelo enfoca a perspectiva econômica do setor, onde todos os módulos 
convergem para a busca da eficiência operacional e, por fim, o cumprimento das metas nos âmbitos econômico e 
financeiro, representados através de índices como liquidez, rentabilidade e endividamento. 
 
3.4.1 Limitações do MADE-O 
A metodologia não define padrões comparáveis, podendo gerar dificuldade no aspecto comparabilidade com outras 
empresas e com o setor de uma forma geral. O método é pouco divulgado e, por consequência, existe pouca literatura 
a seu respeito. 
 
4 CRIAÇÃO E VALIDAÇÃO DO MODELO IMEMBUÍ 
O presente capítulo descreve as etapas do desenvolvimento e validação do modelo e está composto pelas seguintes 
seções: Etapas no desenvolvimento do trabalho; Elaboração e Descrição do Modelo de Avaliação; e Validação do modelo 
(aplicação prática). O modelo desenvolvido no presente estudo intitula-se Modelo Imembuí de Avaliação, sendo criado 
para avaliar o desempenho organizacional em empresas do setor de móveis planejados. 
 
4.1 Descrição do Modelo Imembuí de Avaliação 
As noções apresentadas fundamentam e justificam os procedimentos metodológicos empregados na coleta e análise 
dos dados utilizados para a proposição do modelo. Após a compreensão do sistema operacional do setor e seu ambiente, 
foi possível construir o modelo de avaliação definindo os módulos e procurando desenvolver um procedimento de inter-
relacionamento entre os mesmos. Houve o intuito de considerar o ambiente global pela 
natureza da avaliação e também como forma de atender o caráter sistêmico que envolve as organizações. Após a 
definição dos módulos foram estabelecidos os indicadores de cada módulo, com as pontuações máximas de cada um e 
as pontuações internas dos módulos através de seus indicadores. Dessa forma, o Modelo Imembuí de Avaliação foi 
estruturado de acordo com os seguintes critérios de excelência: 
Para a eficiência organizacional: 
1) Pessoas; 2) Comunicação; 3) Inovação; 4) Produção e Operações; 5) Estratégias e Planos; 
Para a eficácia organizacional: 
1) Clientes; 2) Sociedade; 3) Investidores; 4) Meio Ambiente; 5) Econômico-financeiro 
Esses critérios baseiam-se nos princípios de aprendizado organizacional, visão sistêmica dos processos, visão de futuro 
da empresa, geração de valor, orientação por processos e inovação, valorização das pessoas, clientes e mercado e busca 
da eficiência e eficácia. 
 
4.1.2 Os critérios de eficiência envolvemos seguintes elementos: 
Pessoas: Este critério aborda o desempenho das pessoas na organização, sua contribuição para o alcance dos objetivos 
propostos pelo negócio, seu desenvolvimento pessoal e profissional bem como a manutenção do seu bem-estar nos 
aspectos relativos ao trabalho e à vida fora do trabalho. 
  Comunicação: envolve os resultados obtidos com os processos de comunicação adotados pela organização em relação 
ao ambiente de negócios onde está inserida, apontando se os investimentos dispensados em comunicação estão 
oferecendo os retornos esperados. 
  Inovação: busca identificar o impacto da inovação no desempenho da organização, demonstrando, em aspectos 
práticos, o grau de dependência da empresa em relação a produtos novos e, num segundo momento, a sua abertura à 
cultura inovativa. 
  Produção e Operações: aborda a eficiência organizacional em relação às suas operações, demonstrando a capacidade 
da empresa em realizar com sucesso, no nível operacional, os seus objetivos. 
  Estratégias e Planos: identifica aspectos relativos à concepção e à execução das estratégias, bem como os planos 
necessários para o acompanhamento do êxito das mesmas. 
Pode-se justificar a adoção dos critérios de eficácia desta forma: 
  Clientes: visa identificar o nível de satisfação e de fidelização de clientes à organização, bem como o tratamento das 
informações obtidas junto aos mesmos para possíveis melhorias nos relacionamentos. 
  Sociedade: o compromisso da organização com a sociedade onde está inserida, levando em consideração aspectos 
relativo à resposta social em termos de ações que reflitam a inserção da empresa no contexto social. 
  Investidores: os resultados obtidos pelos proprietários e investidores da organização tanto nos aspectos financeiros 
como nos aspectos decisórios. 
  Meio Ambiente: o respeito à legislação e a preocupação da organização com o meio ambiente natural e a minimização 
dos impactos causada por seus processos, bem como suas políticas de compromisso para a sustentabilidade. 
  Econômico-Financeiro: analisar os demonstrativos de resultado econômico-financeiro da organização, identificando o 
desempenho atual e sua viabilidade futura. 
O objetivo de um instrumento de avaliação global é proporcionar à empresa a visão sistêmica e fornecer um diagnóstico 
ampliado e geral da situação da organização em tempo de correção de rotas, se for necessário. Nesse sentido o Modelo 
Imembuí de Avaliação Figura 6 tem como síntese de sua proposta um desenho inspirado na Rosa dos Ventos. A primeira 
utilidade da Rosa dos Ventos descrita na história foi apontar a direção dos ventos. Depois, a simbologia também passou 
a representar a direção através dos pontos cardeais, oferecendo ao navegador a direção precisa e localização exata dos 
demais pontos, estando assim associada à direção ou rota e tendo seu uso combinado com mapas e roteiros. Neste 
contexto, numa analogia à empresa, o Modelo Imembuí de Avaliação tem a pretensão de indicar ao administrador a rota 
que está sendo seguida, bem como os determinantes desta rota. Proporciona também ao administrador-navegador uma 
idéia bastante clara dos fatores que estão levando a empresa seguir esta rota, possibilitando correções ainda em tempo 
de minimizar estragos ou maximizar ganhos, tendo seu uso combinado com o planejamento estratégico (mapas e planos 
empresariais) proposto à organização. O desenho do modelo pode ser entendido a partir de uma visão em dois 
momentos. 
 
Figura 1 – Modelo Imembuí de Avaliação 
O primeiro momento é a verificação da eficiência. Sendo a eficiência operacional derivada de processos internos, os 
indicadores desta encontram-se no centro do desenho (Estratégias e Planos, Produção e Operações, Comunicação, 
Inovação e Pessoas), determinando a importância destes processos para o alcance da posterior eficácia. É possível 
observar na figura 9 a presença de um “anel” que determina a fronteira entre os processos internos (eficiência) e a 
eficácia. Num segundo momento, o desenho procura representar a eficácia, que se encontra na satisfação dos 
stakeholders envolvidos. No caso do Modelo Imembuí, são considerados como principais stakeholders os clientes, a 
sociedade, os investidores e o meio-ambiente. O que na Rosa dos Ventos tradicional são os pontos cardeais, no desenho 
síntese do modelo proposto são os aspectos econômico-financeiros da organização. Entende-se, pela proposta do 
modelo, que o alcance do equilíbrio econômico-financeiro proporcionará à empresa a manutenção da eficiência 
operacional e o alcance dos resultados esperados aos stakeholders. O desenho procura representar o público de 
interesse da organização em constante movimento, razão pela qual os círculos não estão fechados. Entende-se que as 
necessidades deste público variam determinadas também pelas necessidades da sociedade maior que o contempla. 
Num estágio mais exterior ao desenho, se pode verificar a contribuição da organização, sintetizada na intercalação de 
informação e conhecimento, estes também em movimento e permeando todo o processo organizacional. 
 
4.1.3 Definição dos módulos/dimensões e pontuações 
Tendo-se como base as dez dimensões que constituem o modelo proposto, e as características das organizações em 
estudo as pontuações atribuídas a cada dimensão em função da sua relevância dentro do setor estudado. Essas 
pontuações e seus respectivos percentuais podem ser visualizados no Quadro 2. 
Módulo / Dimensão Pontuação Percentual 
Econômico-financeiro 340 34 
Produção e Operações 80 8 
Pessoas 80 8 
Inovação 20 2 
Estratégias e Planos 40 4 
Comunicação 40 4 
Clientes 100 10 
Investidores 100 10 
Meio Ambiente 100 10 
Sociedade 100 10 
TOTAL 1000 100 
Quadro 2 – Pontuações dos módulos/dimensões 
 
4.1.4 Definição dos indicadores de cada módulo/dimensão com as pontuações 
A partir das definições das dimensões do modelo e suas pontuações, foram definidos os indicadores que fariam 
parte de cada dimensão, com a sua respectiva pontuação, seguindo critérios de importância na avaliação 
global da organização. A definição dos indicadores de cada módulo/dimensão com as suas respectivas 
pontuações e percentuais estão no Quadro 3. 
 
Módulos/Dimensões e indicadores 
Econômico‐Financeiro Pontos Percentual 
Relação Faturamento/Pedidos 120 12 
Prazo médio de compra 80 8 
Prazo médio de venda 60 6 
Relação faturamento dos projetos/venda total 80 8 
sub total 340 34 
Pessoas Pontos Percentual 
Absenteísmo 10 1 
Turnover 15 1,5 
Horas de treinamento 15 1,5 
Horas trabalhadas/pedidos efetuados 10 1 
Tempo de empresa 15 1,5 
MO própria/MO total 10 1 
Acidentes de trabalho 5 0,5 
sub total 80 8 
Comunicação Pontos Percentual 
Relação gastos publicidade/vendas 20 2 
Relação gastos publicidade/pedidos 20 2 
sub total 40 4 
Inovação Pontos Percentual 
Vendas produtos novos/venda total 5 0,5 
Valor investido em revistas 5 0,5 
Valor investido em visitas técnicas, feiras, eventos, etc. 10 1 
sub total 20 2 
Estratégias e Planos Pontos Percentual 
Relação Metas traçadas/Metas atingidas 10 1 
Possui missão? 10 1 
Possui visão? 10 1 
Possui valores? 10 1 
sub total 40 4 
Produção e Operações Pontos Percentual 
Pedidos entregues no prazo/número total de pedidos 30 3 
Retrabalho: pedido/retorno conserto/fornecedor 25 2,5 
Retrabalho montador: relação pedidos/assistência 25 2,5 
sub total 80 8 
ClientesPontos Percentual 
Satisfação do cliente 40 4 
Retorno do cliente às compras 30 3 
Percentual de indicações de clientes 30 3 
sub total 100 10 
Investidores Pontos Percentual 
Retorno do Capital Investido LL/PL 40 4 
Lucratividade LL/Vendas 40 4 
Participação em processos decisórios 20 2 
sub total 100 10 
Meio Ambiente Pontos Percentual 
Reciclagem de Materiais 20 2 
Utilização de energia elétrica 20 2 
Utilização de fontes alternativas de energia 20 2 
Utilização / reutilização da água (Cisternas) 20 2 
Separação do lixo seco / orgânico 20 2 
sub total 100 10 
Sociedade Pontos Percentual 
Número de projetos sociais 40 4 
Participação em eventos sociais 30 3 
Participações em associações de classe 30 3 
sub total 100 10 
Quadro 3 – Indicadores e pontuações de cada módulo/dimensão. 
 
 
 
 
4.1.5 Módulos/Dimensões/Indicadores e as fórmulas utilizadas 
Para que fosse possível chegar aos percentuais dos resultados, foram desenvolvidas fórmulas para determinados 
indicadores, omitidas intencionalmente neste trabalho as quais fazem parte dos indicadores em suas respectivas dimensões 
do modelo de avaliação. 
4.1.6 Validação do Modelo 
Embora o intuito do presente estudo não tenha sido medir o desempenho da organização avaliada, é importante salientar 
os aspectos relacionados, ao fortalecimento da importância de adotar um modelo de avaliação preciso e adequado e 
demonstrar que a sua aplicação pode trazer resultados positivos, principalmente para as pequenas empresas, onde não 
existem processos estruturados e contínuos de avaliação, como foi o caso estudado. Assim, ao aplicar o modelo e comparar 
os valores dos padrões com os valores dos indicadores apurados, foi possível concluir que o modelo poderia apresentar 
melhor redistribuição (parametrização) das escalas de desempenho. Percebeu-se que as escalas de desempenho poderiam 
ser configuradas da seguinte forma: Péssimo de 0 a 30, Ruim de 31 até 50, Regular de 51 a 65, Bom de 66 até 85, Muito 
Bom de 86 até 95 e Excelente de 96 a 100%. Isso possibilitaria melhor redistribuição dos pontos de cada indicador, 
possibilitando uma melhor definição do nível de desempenho da empresa. As práticas avaliativas aplicadas de forma 
contínua devem aprimorar o modelo. Isso ocorre pela redefinição do próprio modelo através de novas dimensões, novos 
indicadores, novos valores dos indicadores e de seus diferentes graus de importância. Dessa forma, a aplicação do modelo 
Imembuí de avaliação possibilitou à empresa comparar os valores padronizados com os valores dos indicadores 
apurados,levando a empresa ao entendimento das ações corretivas necessárias para a obtenção de melhores resultados, 
além de compreender o próprio modelo de avaliação e a sua eficiência e eficácia operacional. 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Após aplicação do modelo foram constatados alguns aspectos que podem ser considerados como pontos frágeis e devem 
ser aprimorados para aplicações posteriores. O primeiro deles refere-se a uma melhor definição dos módulos/dimensões e 
indicadores a serem avaliados e, principalmente, a definição das pontuações de cada módulo e indicador. Isso pode ser 
constatado durante a aplicação prática do modelo, em relação à pontuação nos módulos/dimensões investidores, meio 
ambiente e sociedade, que foram pouco valorizados e mais bem pontuados e pouca pontuação nos módulos de produção 
e operações, pessoas, comunicação e clientes. 
Outro aspecto verificado é que a redefinição e inclusão de alguns indicadores nos módulos poderiam melhorar o modelo. 
Por exemplo, a inclusão de um indicador Mão-de-obra no módulo de Produção e Operações poderia melhor justificar o 
desempenho do indicador que trata sobre retrabalhos. Da mesma forma, um novo módulo que trata sobre 
Qualidade com alguns indicadores poderia ser inserido no modelo. Considerando que a empresa trabalha com produtos 
diferenciados, a introdução desse módulo poderia proporcionar mais informações sobre a eficiência da empresa. Entretanto 
constatou-se que, embora com algumas fragilidades, o modelo piloto possibilitou uma análise inicial sobre os valores 
parametrizados com os valores identificados através dos dados obtidos na empresa. Isso fez com que a empresa pudesse 
refletir sobre seus pontos fortes e fracos e compreender a necessidade de ações corretivas, o que ficou evidenciado na 
análise. 
Uma das dificuldades encontradas pelos autores na aplicação do modelo foi a falta de um sistema de informação na 
empresa, com dados históricos e uma base de dados sobre fornecedores, o que dificultou principalmente a definição de 
padrões de desempenho. Cabe salientar, no entanto, que o modelo foi proposto para aplicação justamente em pequenas 
empresas, onde nem sempre os gestores possuem as informações expressas e formalizadas e esse pode ser um dos maiores 
empecilhos para trazer resultados satisfatórios a partir da aplicação do modelo de avaliação. O objetivo de estruturar um 
processo de avaliação foi cumprido a partir do estudo realizado, das análises dos modelos existentes na literatura e da 
aplicação prática do modelo criado, permitindo a validação e a percepção da necessidade de adequação do modelo à 
realidade da empresa do segmento para o qual foi concebido. Constatou-se, assim, que um modelo de avaliação de 
desempenho deve ser adequado à realidade da empresa e precisa estar o mais ajustado possível ao padrão da mesma, ao 
seu tamanho e ao setor específico ao qual se destina, garantindo, assim, maior possibilidade de compreensão dos resultados 
obtidos pelas empresas. 
 
Questões para Estudo: 
1. Compare o Modelo Proposto neste Estudo (Modelo Imembuí) com o MADE. Faça um 
quadro comparativo destacando Semelhanças, Diferenças e Pontos Fortes e Pontos 
Fracos de cada um. 
2. Qual a contribuição do MADE para a criação do Imembuí? Ou seja, em que ele se 
“parece” com o MADE? 
3. Quais características de outros modelos estudados se encontram no Imembuí?