Estudo de caso Ranbaxy

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLDORIA
Resenha Crítica de Caso 
Diego Perovani Esposito Medeiros de ALbuquerque
Trabalho da disciplina Economia Empresarial
 		 Tutor: Prof. James Dantas de Souza
Cabo Frio
2019
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REPOSICIONANDO A RANBAXY
Referência: KOTHAVALA, K. Reposicionando a Ranbaxy. Harvard Business School, fevereiro 1998. Disponível em: http://pos.estacio.webaula.com.br/Biblioteca/Acervo/Basico/POS650/Biblioteca_40945/Biblioteca_40945.pdf . Acesso em: 03/10/2019
 O caso se dá em torno dos laboratórios Ranbaxy LTDA, uma empresa do que atua no ramo farmacêutico indiano desde 1962. Desde sua criação até os anos da década de 1990, a empresa apresentou efetivo crescimento, com várias situações que exigiram análise e cautela por parte de seus administradores. O Dr. Parvinder Singh, que herdou de seu pai o cargo de CEO da Ranbaxy no ano de 1993, planejava torná-la uma empresa farmacêutica internacional com foco em pesquisa e desenvolvimento. Para que isso fosse possível alguns objetivos deveriam ser atingidos, entre eles: taxas de crescimento nas vendas acima de 20%%; “expansão no escopo de atuação da empresa em várias direções (de mercados em desenvolvimento para inclusão de mercados desenvolvidos); produção de princípios ativos e produtos intermediários para a produção de formulações (produtos finalizados) para o mercado internacional; engenharia reversa de produtos genéricos desenvolvidos por outros laboratórios para a descoberta de novos medicamentos.”
 Porém outro desafio em que a Ranbaxy encontrou no ano de 1995 era o fato de que sua concorrente, a Sipla, obteve uma participação maior que a sua no mercado nos últimos meses desse ano. Com isso, foi necessária uma maior cautela nos projetos de expansão e internacionalização, para que possibilitasse de forma correta o cumprimento de seus objetivos estratégicos.
 Em 1995 a índia se colocava como décimo segundo mercado farmacêutico do mundo. A proporção entre medicamentos finais (cápsulas, xaropes, etc) e as de princípios ativos nessa época era de 80 para 20, respectivamente. Mesmo a índia ocupando esse lugar no ranking mundial da indústria farmacêutica, a participação no mercado mundial (pela ótica do consumo) correspondia a míseros 1%. Isso era reflexo, principalmente, da baixa renda per capta nesse país. Os gastos governamentais com saúde eram baixos. E concomitante a isso, a cultura indiana do uso de ervas medicinal sempre foi muito significante. Isso de certa forma, aliada à baixa renda per capta do país, contribuía para essa conjuntura. Os preços dos medicamentos fabricados na índia eram muito inferiores aos demais países, no tocante às vendas no atacado. Ou seja, os medicamentos saiam baratos pros hospitais, atacadistas e distribuidores, e chegavam a um preço um tanto quanto inacessível para a maioria da população indiana.
 Além disso, talvez o motivo principal dos baixos preços dos medicamentos, pode-se destacar o Price Control Order (DPCO). O DPCO impunha algumas regras de regulamentação no mercado farmacêutico indiano, que não estimulava as empresas locais a desenvolverem seus próprios medicamentos, trabalhando com a engenharia reversa de drogas importadas. Isso refletia, logicamente, em ínfimos gastos dessa indústria com P&D, se comparada com os setores farmacêuticos do Japão e estados Unidos, por exemplo. Observava claramente um beneficiamento das empresas de pequeno porte, enquanto as maiores eram taxadas e regulamentadas excessivamente pelo DPCO.
 O governo indiano também tinha bastante influência no panorama internacional da indústria farmacêutica indiana. Ele colocava restrições às empresas estrangeiras, com o objetivo de fortalecer o mercado doméstico. As indústrias locais podiam importar somente princípios ativos e medicamentos intermediários que não fossem produzidos no país, ainda assim com tarifas de importação que configuraram, na época, dentre as mais altas do mundo. Com todos esses entraves para entrar no mercado indiano, a participação das empresas estrangeiras do setor caiu de 80% em 1970, para 35% até o início dos anos de 1990.
 Em 1991 havia uma expectativa positiva de mudança no mercado farmacêutico devido ao crescimento da população indiana, à maior preocupação com a questão sanitária. Aliado a isso nesse ano começou uma reforma reguladora, ligada a liberalização geral da economia indiana, que flexibilizava o controle dos preços, as restrições impostas à concorrência externa e a uma possível mudança na questão das patentes, tanto do produto final quantos dos processos produtivos. As empresas estrangeiras então começaram a reagir diante desse cenário de abertura do governo indiano. Nesse contexto houve a aliança global da Eli Elly com a Ranbaxy.
 Em 1995 a Rabaxy decidiu separar o setor de química fina das demais atividades para que pudesse ser dispensada a ele uma maior atenção. As vendas dos produtos intermediários e princípios ativos haviam aumentado 28% em 1992, devido ao rápido crescimento das exportações. A Ranbaxy considera os produtos finais como uma boa forma de penetração nos mercados estrangeiros. Historicamente, as vendas de medicamentos eram voltadas para os países em desenvolvimento, porém grande parte do aumento de vendas para o exterior estava sendo representada pela venda de produtos intermediários e princípios ativos para os países desenvolvidos. A Eli Elly absorvia grande parte das exportações do Cefaclor e seus princípios ativos. Isso culminaria na criação da aliança global entre as duas empresas em 1995.
 O custo de produção do setor farmacêutico na índia era muito menor que nos países desenvolvidos. Ou seja, não era muito viável para empresa montar fábricas nesses países (como EUA, por exemplo). Isso acontecia, pois nesses países havia uma maior fiscalização e certificação dos processos produtivos, o que geraria maior dispêndio financeiro e tempo. A ranbaxy, então começou a aperfeiçoar sua produção, de modo que pudesse cumprir com os requerimentos dos órgãos reguladores, como o FDS nos EUA e MCA no Reino Unido. O Dr. Singh acreditava que a qualidade da produção deveria ser igual, independente de onde fossem produzidos os medicamentos e afins, já que isso era uma questão de saúde.
 A Ranbaxy então fez diversas expansões e incorporações em outros países, como Irlanda, China, Canadá. Apesar de ter que passar pelo crivo das fiscalizações dos órgãos reguladores desses países, ficava mais fácil, já que a empresa já operava dentro de cada um desses mercados. Isso também gerou a necessidade de investimentos maiores em gerenciamento de qualidade, bens intangíveis, etc.
 O que a Ranbaxy queria, era vender os medicamentos nos mercados extrangeiros com suas próprias marcas. E no mercado interno, com a revisão da DPCO em 1994, a empresa aumentava seus funcionários para que eles fizessem mais visitas e direcionassem o foco das vendas para outras drogas, além das anti-infecciosas, que era o seu carro chefe. 
 A Ranbaxy conseguiu desenvolver um processo de sintetização do Cefaclor que a tornava a segunda maior fabricante deste remédio no mundo. Então a Lilly começou a comprar bastante da Ranbaxy esse remédio. Isso era reflexo do reconhecimento da capacidade técnica que a empresa indiana mostrava ao mercado mundial farmacêutico. Então a Ranbaxy percebeu que o investimento em P&D poderia trazer retornos positivos em longo prazo e aumentou de 2% para 5% do valor de suas vendas nesse setor e também planejava aumentar o numero de funcionários que atuavam nesse segmento dentro da empresa. 
 A Ranbaxy tinha a ambição de criação de medicamentos novos, porém o custo dessa operação em países desenvolvidos era muito mais alto que na índia e também levariam muito mais tempo até a sua implantação no mercado. Como o setor de P&D da Rabaxy já estava bem desenvolvido, com setores interligados e flexíveis viu-se uma vantagem em investir em novos medicamentos dentroda índia.
 A organização da empresa se diferenciava das demais indústrias farmacêuticas indianas principalmente pela sua dimensão geográfica que tinha atingido. Além disso, tinha uma estrutura organizacional bem estruturada, na qual havia líderes que respondiam por cada região, de forma descentralizada, demonstrando uma boa comunicação entre os setores de produção, marketing e desenvolvimento.
 Esse caso mostra alguns fatos de suma importância no que tange aos conceitos e objetivos dessa disciplina. Um deles, é que a intervenção governamental em um mercado estratégico, como o farmacêutico, a principio com objetivos de proteção do mercado doméstico nem sempre é positivo. A regulação de preços pelo governo trazia muitas dificuldades para as empresas desse setor em termos de expansão para mercados internacionais. Ao mesmo tempo em que prejudica o consumo doméstico, tanto pelos altos preços praticados aos consumidores finais, quanto pelo desestimulo as empresas para criação de novos medicamentos.
 As grandes empresas, a principio concorrentes, podem desfrutar de crescimento econômico e financeiro se trabalhar em conjunto, já que cada uma possui vantagens comparativas em relação a produção de um determinado remédio. 
 É nítido que o foco em P&D nesse setor estudado nesse caso trouxe muitas vantagens em longo prazo para Ranbaxy, permitindo sua inserção em mercados de países desenvolvidos com os EUA.		
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