Estudo de Caso 3

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
 MBA EM 
Fichamento de Estudo de Caso
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso
 
Trabalho da disciplina Gerenciamento 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2018 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
GESTÃO DE PROJETOS 
Fichamento de Estudo de Caso 
Gerenciamento de custo 
 
 
 
Referência: 609-P02 
 
Texto do Fichamento: Wolkswagen dos EUA: Gerenciando prioridades de TI
 
Wolkswagen dos EUA: Gerenciando prioridades de TI. 
 
O novo processo videnciária os trade-
por eles aos projetos corporativos da Wolkswagen. Um processo racional e ordenado subst
passado era aleatório . 
 
Existem três tipos de investimentos: Retorno sobre investimento
de opção 
 Três aplicativos tecnológicos: Plataforma básica de TI
customizadas 
 
A decisão de Matulovic, definir prioridades é uma das funções mais difíceis dos gerentes. Precisa ocorrer o 
envolvimento de todos para a tomada de
decisão. No caso proposto acima precisamos mudar a 
 
A ELE tinha a responsabilidade principal p
(COTI), iria orientar e aprovar os processos de seleção 
PTON, que havia se esforçado tanto para domar as 
administraria o processo de proposta e aprovação de projetos de TI. 
 
O conselho de negócios digitais (CND), faria o trabalho pesado, categorização de projetos, a
impactos nos negócios, consideração de se
offs, necessários para alcançar uma li
 
O CND também identificou dependências entre os projetos.Tornou
outros. Além disso, alguns não poderiam ser iniciados até 
representantes de unidades retirassem suas iniciativas da 
de 2005 ou 2006. O resultado foi à redução de uma lista de US$210 milhões para uma de US$170 milhões. 
 
Uma vez preparadas as propostas para cada um dos projetos, os líderes de cada 
ranking de prioridades. Os gerentes das unidades presumiram que, assim como no passado, conseguiram,no 
mínimo, aprovação para seus projetos de maior prioridade. 
 
Wolkswagen dos EUA: Gerenciando prioridades de TI
Wolkswagen dos EUA: Gerenciando prioridades de TI. 
-offs e conectaria os projetos e os processos de negócios centrais 
por eles aos projetos corporativos da Wolkswagen. Um processo racional e ordenado subst
: Retorno sobre investimento, Permanecer em funcionamento
Três aplicativos tecnológicos: Plataforma básica de TI, Aplicativos empresariais e Soluções
efinir prioridades é uma das funções mais difíceis dos gerentes. Precisa ocorrer o 
envolvimento de todos para a tomada de decisão. Todos precisão estar engajados no tema 
o proposto acima precisamos mudar a idéia de que o TI é um obstáculo mas sim um alheado. 
A ELE tinha a responsabilidade principal pela execução do programa PRC. Um comitê de orientação de TI 
rientar e aprovar os processos de seleção e priorização de projetos de TI.
tanto para domar as dificuldades de projetos que estavam 
administraria o processo de proposta e aprovação de projetos de TI. 
digitais (CND), faria o trabalho pesado, categorização de projetos, a
consideração de seus alinhamentos aos objetivos e tomada de decisões de trade
para alcançar uma lista final de projetos para os quais se recomendaria financiamento. 
O CND também identificou dependências entre os projetos.Tornou-se claro que muitos projetos afetariam 
outros. Além disso, alguns não poderiam ser iniciados até que outros fossem finalizados. Isso fe
retirassem suas iniciativas da lista de propostas para 2004 e as incluíssem nas 
redução de uma lista de US$210 milhões para uma de US$170 milhões. 
opostas para cada um dos projetos, os líderes de cada unidades
ranking de prioridades. Os gerentes das unidades presumiram que, assim como no passado, conseguiram,no 
mínimo, aprovação para seus projetos de maior prioridade. 
Wolkswagen dos EUA: Gerenciando prioridades de TI 
negócios centrais afetados 
por eles aos projetos corporativos da Wolkswagen. Um processo racional e ordenado substituiria o que no 
Permanecer em funcionamento e Investimento 
Soluções pontuais 
efinir prioridades é uma das funções mais difíceis dos gerentes. Precisa ocorrer o 
engajados no tema antes de tomar a 
de que o TI é um obstáculo mas sim um alheado. 
Um comitê de orientação de TI 
ção de projetos de TI. A subseção do EGP no 
ldades de projetos que estavam fora do controle, 
digitais (CND), faria o trabalho pesado, categorização de projetos, avaliação de seus 
us alinhamentos aos objetivos e tomada de decisões de trade-
recomendaria financiamento. 
se claro que muitos projetos afetariam 
m finalizados. Isso fez com que 
lista de propostas para 2004 e as incluíssem nas 
redução de uma lista de US$210 milhões para uma de US$170 milhões. 
unidades organizaram em um 
ranking de prioridades. Os gerentes das unidades presumiram que, assim como no passado, conseguiram,no 
 
 
Tendo completadas as listas de projetos 
reorganizaram os projetos mais importantes que ainda figuravam na lista de 2004, e apresentaram os três 
primeiros de cada unidade. 
 
O EGP haviam reagrupado as três escolhas de cada unidade de negócios em cinco 
um deles correspondente a uma das grandes metas empresariais do programa PRC. 
começou a especular a respeito do valor total do orçamento para projetos de
aproximadamente US$ 60 milhões foram 
funcionamento (PEF)”, a maioria, projetos de infraestrutura a critério do d
US $ 30 milhões financiaram projetos empresariais, s
prioridade das unidades, o que indicava que as demandas d
prioritários estouravam o orçamento. 
 
Seguindo o ranking de objetivos da PRC, o CND recomendou que fosse
na ordem de portfólio de metas (financiar todos
passar para o portfólio segundo colocado etc
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
etadas as listas de projetos que por sua vez havia sido alterada, os representantes do CND 
reorganizaram os projetos mais importantes que ainda figuravam na lista de 2004, e apresentaram os três 
as três escolhas de cada unidade de negócios em cinco portfólio de metas, cada 
um deles correspondente a uma das grandes metas empresariais do programa PRC. 
do valor total do orçamento para projetos de TI. Do total disponível de 
aproximadamente US$ 60 milhões foram separados para financiar as iniciativas “permanecer em 
funcionamento (PEF)”, a maioria, projetos de infraestrutura a critério do diretor de tecnologia matulovic,
ilhões financiaram projetos empresariais, sobrando US$ 14 milhões para os 
indicava que as demandas de fundos para todos os três projetos 
prioritários estouravam o orçamento. 
PRC, o CND recomendou que fossem financiados os projetos de unidades 
financiar todos os projetos de portfólio melhor colocado no ranking, depois 
segundo colocado etc). A recomendação foi aprovada pelo COTI. 
que por sua vez havia sido alterada, os representantes do CND 
reorganizaram os projetos mais importantes que ainda figuravam na lista de 2004, e apresentaram os três 
portfólio de metas, cada 
um deles correspondente a uma das grandes metas empresariais do programa PRC. Com isso o grupo 
TI. Do total disponível de 
separados para financiar as iniciativas “permanecer em 
iretor de tecnologia matulovic, outros 
obrando US$ 14 milhões para os projetos de maior 
e fundos para todos os três projetos 
m financiados os projetos de unidades 
os projetos de portfólio melhor colocado no ranking, depois 
foi aprovada pelo COTI. 
 
 
Aluno: Richard Pimenta Cardoso 
1 – Quais eram as principais funções do: CND, ELE, EGP,PTON na gestão de projetos ?
Dar suporte para gerencia corretamente os projetos,CND- Conselho de Negócios Digitais 
consideração de seus alinhamentos aos objetos e tomad
ELE – Equipe de Liderança Executiva
EGP – Escritório de Gestão de Programas 
PTON – Processos, Tecnologia e Organização de Negócios 
portfólio de projetos “desafiadores’ 
 
2 – Explique qual era a idéia central do PRC ?
Definir o objetivo, a função e as mudanças 
idéia principal que é de diversificar os produtos.
3 – Como foi estabelecido o processo de seleção e aprovação de projetos (três fases) ?
Foi estabelecido em 3 fases: 
Primeira fase – Chamada de projetos, divulgação de processos e identificação de dependências
todas as iniciativas de negócios e tecnológicas seriam m
para explicitar. E o resultado foi positivo, gerando uma redução de custo.
Segunda fase – Pedidos formais de projetos a unidades de negócios 
As propostas detalhavam informações a respeito de cada proj
Identificaram-se três tipos diferentes de investimento: 
Permanecer em funcionamento (PEF) 
em funcionamento, ou abertamente ordenadas pela organização controladora
Retorno sobre o investimento (ROI) 
produtividade e/ou resultados geradores de receit
Investimento de opção (IO) – Semelhante ao ROI, mas com menos certeza com relação à redução
e/ou resultados geradores de receita. 
Identificaram-se três tipos aplicativos tecnológicos:
infra-estrutura ou utilidades comuns e 
), Aplicativos empresariais (Sistemas específicos da empresa que forneciam alta funcionalidade a toda a 
empresa ou que produziam informações
(Sistemas e soluções úteis em aplicativos
Terceira fase – Transformação de pedidos das unidades de negócios em portfólios de metas 
empresariais. 
 
 4 – Quais são os pontos fortes e fracos desse processo de seleção e aprova
na vWoA ? 
Pontos Fortes: 
Padronização de processos 
Ganho de qualidade 
Melhor controle físico e financeiro sobre os projetos 
Pontos Fracos: 
Altos custos com a implementação 
 
5 – Quais eram as principais preocupações
A ambigüidade que envolvia a governança
os programas. 
Quais eram as principais funções do: CND, ELE, EGP,PTON na gestão de projetos ?
encia corretamente os projetos, planejando, controlando e dando
Digitais – Categorização de projetos, avaliação de seus impactos nos negócios, 
ção de seus alinhamentos aos objetos e tomada de decisão e de trade-offs 
Executiva – Tinha a responsabilidade principal pela execução do programa PRC.
de Gestão de Programas – Gerenciar todos os projetos de TI 
Processos, Tecnologia e Organização de Negócios – “Tinha o papel de apagar o fogo” 
Explique qual era a idéia central do PRC ? 
e as mudanças organizacionais necessárias para que a wolkswagen
principal que é de diversificar os produtos. 
estabelecido o processo de seleção e aprovação de projetos (três fases) ?
Chamada de projetos, divulgação de processos e identificação de dependências
negócios e tecnológicas seriam mapeadas com base na arquitetura do negócio 
. E o resultado foi positivo, gerando uma redução de custo. 
Pedidos formais de projetos a unidades de negócios 
detalhavam informações a respeito de cada projeto. 
se três tipos diferentes de investimento: 
Permanecer em funcionamento (PEF) – Ações exigidas por razões legais, para manter o negócio 
em funcionamento, ou abertamente ordenadas pela organização controladora. 
re o investimento (ROI) – Ações que previssem redução de custos, aumento de
produtividade e/ou resultados geradores de receita. 
Semelhante ao ROI, mas com menos certeza com relação à redução
e/ou resultados geradores de receita. 
se três tipos aplicativos tecnológicos: Plataforma Básica de TI (Serviços e ferramentas de 
estrutura ou utilidades comuns e aplicativos desenvolvidos externamente utilizados por to
Aplicativos empresariais (Sistemas específicos da empresa que forneciam alta funcionalidade a toda a 
empresa ou que produziam informações utilizadas por toda a empresa) e Soluções pontuais customizadas, 
icativos-alvo, mas não reconhecidos como úteis em toda a empresa)
Transformação de pedidos das unidades de negócios em portfólios de metas 
Quais são os pontos fortes e fracos desse processo de seleção e aprovação de projetos adotados 
sobre os projetos 
eram as principais preocupações de Matulovic ? 
governança e o desenvolvimentos de processos. Por isso a necessidade de criar 
Quais eram as principais funções do: CND, ELE, EGP,PTON na gestão de projetos ? 
 feedback. 
de seus impactos nos negócios, 
 
Tinha a responsabilidade principal pela execução do programa PRC. 
“Tinha o papel de apagar o fogo” lidava com um 
olkswagen possibilite a 
estabelecido o processo de seleção e aprovação de projetos (três fases) ? 
Chamada de projetos, divulgação de processos e identificação de dependências 
apeadas com base na arquitetura do negócio 
Ações exigidas por razões legais, para manter o negócio 
Ações que previssem redução de custos, aumento de 
Semelhante ao ROI, mas com menos certeza com relação à redução de custos 
Serviços e ferramentas de 
aplicativos desenvolvidos externamente utilizados por toda a empresa) 
Aplicativos empresariais (Sistemas específicos da empresa que forneciam alta funcionalidade a toda a 
Soluções pontuais customizadas, 
alvo, mas não reconhecidos como úteis em toda a empresa) 
Transformação de pedidos das unidades de negócios em portfólios de metas 
ção de projetos adotados 
e o desenvolvimentos de processos. Por isso a necessidade de criar