ESCRITÓRIO DE PROJETOS

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UNIDADE 1 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
Objetivos de aprendizagem 
• Apresentar um histórico da evolução dos Escritórios de Projetos 
• Definir o conceito de Escritório de Projetos 
• Justificar a implantação de um Escritório de Projetos 
• Discutir os possíveis posicionamentos do Escritório de Projetos na 
organização 
• Apresentar os possíveis benefícios da implantação de um Escritório de 
Projetos 
Plano de estudo 
• Escritório de Projetos – Histórico e Conceito 
• Por que investir em um Escritório de Projetos 
• Tipos dos Escritórios de Projetos 
• Benefícios do Escritório de Projetos 
 
Introdução 
Olá, seja bem-vindo(a) a este material, no qual teremos uma introdução 
do nosso tema de estudo, o Escritório de Projetos. Nele, você terá a 
oportunidade de entender a evolução dos conceitos associados ao assunto e 
os motivos para considerarmos a implantação de uma estrutura como um 
Escritório de Projetos em nossas empresas. 
Para entender como um Escritório de Projetos poderia fazer parte da sua 
realidade, pense no mercado em que sua empresa está inserida. A competição 
acirrada, as mudanças tecnológicas e exigência crescente dos clientes 
requerem que a empresa se transforme continuamente para adaptar-se às 
novas demandas. Com isso, a capacidade de evolução e a adaptação rápidas 
são fundamentais para o sucesso e a sobrevivência. 
Mas o que um Escritório de Projetos tem a ver com evolução? Para 
evoluir, a empresa precisa trazer novas capacidades organizacionais ou 
melhorar as já existentes para, com isso, ser capaz de oferecer novos produtos 
ou serviços ou ter um melhor desempenho nos produtos e serviços que 
oferece. 
Com esse fim, precisará, temporariamente, executar ações específicas, 
investir recursos humanos e financeiros, e incorporar as novas capacidades à 
rotina, tudo isso dentro do menor prazo possível. Ou seja, para evoluir, a 
empresa precisa desenvolver projetos que atendam a esses objetivos. 
Mas, se gerenciar um projeto já é tarefa bastante complicada, como lidar 
com vários projetos em paralelo? Como enxergar o andamento de cada um 
deles e saber onde e como intervir em caso de desvios? Como garantir que 
todos os projetos iniciados estejam ligados a um objetivo estratégico e a um 
indicador? Como definir que projeto é mais prioritário quando todas as 
iniciativas são importantes, porém o orçamento é limitado? Como garantir que 
existem recursos suficientes (humanos, físicos, etc.) para que os projetos 
escolhidos possam ser executados? Como estabelecer um método de 
gerenciamento comum aos projetos de modo que toda a empresa possa falar a 
mesma língua? Como treinar e orientar as equipes de projeto para que 
realizem as atividades necessárias de acordo com esse método? 
Para responder estas e outras perguntas, muitas organizações estão 
implantando um departamento denominado Escritório de Projetos (EP), 
também conhecido como Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou 
Project Management Office (PMO). 
Essas estruturas apoiam a empresa na condução das atividades 
associa- das ao Gerenciamento de Projetos e podem ter vários níveis de 
atuação. Com isso, os Escritórios de Projetos podem executar desde atividades 
operacionais (como o gerenciamento de projetos ou auditoria em projetos) até 
atividades estratégicas, tal como apoiar a alta direção na definição do 
planejamento estratégico e seus objetivos. 
Convido você, agora, a iniciar essa jornada de estudos, na qual você, 
prezado aluno, irá conhecer mais sobre Escritórios de Projetos e terá a 
possibilidade de avaliar como poderia aplicar os conceitos a eles associados de 
forma prática na sua empresa, de modo adequado à sua realidade de atuação. 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS: HISTÓRICO E CONCEITO 
 
Compreender a história é um passo importante para pensarmos no 
nosso futuro, não? Como outras práticas de gerenciamento de projetos, o 
conceito de Escritório de Projetos não é novo, mas suas funções mudaram ao 
longo do tempo. Vamos agora compreender essa evolução? 
Você já imaginou a importância dos projetos para as organizações? Se 
uma empresa precisa executar projetos para que possa evoluir e continuar 
competitiva, podemos concluir que seu desempenho depende muito de sua 
forma de conduzir projetos e, quanto mais ela depender de seus projetos, mais 
esta afirmação será ver- dadeira (Barcaui, 2012). Pare e pense: se a empresa 
não tiver sucesso em seus projetos de evolução, além de não conseguir 
agregar as novas capacidades ou melhorias de- sejadas, ela perderá os 
investimentos realizados no projeto e o esforço realizado terá sido em vão. 
Para que a empresa possa desenvolver e aprimorar sua capacidade de 
gerenciar projetos, ela precisa ter uma maneira de avaliar sua forma de 
trabalho e se ela é ade- quada à complexidade dos projetos que estão sendo 
conduzidos. Assim, a empresa precisa entender qual o seu nível de maturidade 
em gerenciamento de projetos e definir quais passos deve seguir para 
aumentá-la. 
Para apoiar esse entendimento e aumentar essa maturidade, muitas 
empresas optam pela montagem de Escritórios de Projeto para suportar e 
gerenciar seus esforços em gerência de projetos. O reconhecimento da 
importância dessas estruturas e a percepção dos benefícios obtidos com elas 
vêm crescendo continuamente, incentivando mais empresas a adotar essa 
prática. E, na medida em que a maturidade da empresa aumenta, também as 
funções dos escritórios de projeto tendem a evoluir, numa espécie de“escalada 
na cultura de gerenciamento de projetos”(BARCAUI, 2012). 
O Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia 
PMBOK®) define o escritório de projetos como sendo uma unidade 
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu 
domínio, sendo que ele pode também ser chamado de “escritório de 
gerenciamento de programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou 
“escritório de programas” (PMI, 2013). Mas, independentemente da 
denominação, trata-se da entidade da organização que provê um ponto focal 
para a disciplina de gestão de projetos (Barcuai, 2012). 
No decorrer dos nossos estudos, adotaremos“Escritório de 
Projetos”como padrão de nomenclatura. Entretanto, embora a forma escolhida 
e as demais citadas existam e sejam utilizadas, a forma mais difundida para 
referenciar um Escritório de Projetos é a sigla PMO, do inglês“Project 
Management Office”. Esse modo de referência é utilizado tanto nas empresas 
quanto nas principais publicações nacionais, tais como Barcaui (2012), Pinto, 
Cota & Levin (2010), entre outros. Assim, apesar de utilizarmos a denominação 
Escritório de Projetos, utilizaremos a sigla PMO como forma de abreviação. 
O PMO é uma área da organização dedicada à melhoria das práticas e 
dos resultados do gerenciamento de projetos, que podem assumir tanto a 
forma de equipes mínimas, que ajudam os projetos quando necessário, quanto 
a forma de uma infraestrutura gigante, com centralização rígida do 
planejamento, controle e metodologias utilizadas. Assim, o PMO deveria ser, 
em sua forma ideal, o que um controlador de tráfego aéreo representa para os 
pilotos, guiando os projetos com segurança e tão rápido quanto possível ao seu 
destino, prevenindo colisões aéreas entre projetos e recursos (Kendall & 
Rollins, 2003). 
De forma geral, o PMO “é uma área que centraliza determinadas 
atividades também chamadas funções relacionadas à prática de gerenciamento 
de projetos com o objetivo de fazer com que a organização alcance melhores 
resultados por meio de projetos”(Pinto, Cota, & Levin, 2010). Essas funções 
podem ser classificadas em três níveis: estratégico, quando abordam os 
objetivos e estratégias de crescimento da organização; tático, quando atuam na 
garantia da integração, da qualidade e do compartilhamento de conhecimento, 
e operacional, quando atuam no nível de execução dos projetos (Desouza & 
Evaristo, 2006). 
O PMO éo facilitador do gerenciamento de projetos, ele é o centro de 
gravidade das informações, responsável por concentrar o conhecimento 
adquirido na execução dos projetos e comunicá-lo com agilidade, eficiência, 
confiabilidade, conteúdo, conhecimento e de forma alinhada com a estratégia 
organizacional. A aplicação de gestão do conhecimento eleva o nível de 
controle da comunicação, sendo que o PMO é o responsável por promover o 
progresso nesse caminho de crescimento (Elias, 2014). 
Assim, é possível definir o PMO como uma área que é o ponto focal para 
a gestão do conhecimento em gerenciamento de projetos dentro da 
organização, que padroniza, centraliza, coordena e comunica as atividades de 
gerenciamento de projetos sob seu domínio, podendo atuar em todos os níveis 
organizacionais. 
Além disso, é importante observar que diferentes empresas terão 
diferentes necessidades em relação a seus projetos que, por sua vez, 
precisarão de diferentes serviços dos PMOs para atendê-las. Desse modo, a 
definição do que é um PMO e qual a sua função pode variar de organização 
para organização, e conceitos considerados válidos em uma podem não ser 
aceitos por outras. 
A forma como o tema de gerenciamento de projetos é abordado e a 
decisão pela criação de um Escritório de Projetos está muito ligada ao nível de 
maturidade de cada organização, podendo acontecer de muitas formas 
diferentes. Mas, se avaliarmos historicamente esse processo, desde a 
Segunda Guerra é possível observar movimentos em direção à criação de 
centros de controle, ou salas de guerra (Hill, 2004 apud Barcaui, 2012). De 
modo geral, a evolução dos escritórios de projetos pode ser resumida em três 
fases distintas, conforme o quadro 1 a seguir: 
 
Quadro 1 - Histórico relativo à formação dos PMOs. 
 
• 1950 a 1990 – Um centro de apoio para projetos específicos, 
normalmente de grande valor e/o complexos. O time muitas vezes 
passava de dez a quinze anos trabalhando no mesmo projeto. Os 
grupos eram compostos pelos próprios gerentes de projetos ou por 
profissionais planejadores. Grandes usuários deste conceito foram 
projetos ligados ao Departamento de Defesa Americano e a Engenharia 
Civil. O PMO funcionava de forma horizontal na organização. 
 
• 1990 a 2000: Os anos noventa trouxeram consigo uma maior 
preocupação na área de controle de custos. O desejo das organizações 
de realizar o trabalho com mais eficiência levou-as a prestar mais 
atenção em técnicas não tradicionais, como a gerência de projetos, que 
passou a se expandir também para empresas que não eram orientadas 
a projetos. Empreendimento como a mudança de tecnologia para o ano 
2000 (Y2K), o Euro e projetos de ERP. 
 
 
Evolução do PMO 
• 2000 a 2010: Com a chegada do século XXI, os escritórios de projetos 
de tornaram mais comuns na hierarquia das organizações. Apesar de a 
maioria das atividades desenvolvidas não terem se alterado, existem 
agora novas missões para o PMO: manter a propriedade intelectual 
relacionada à gerência de projetos e ao suporte ao planejamento 
estratégico corporativo. 
 
• 2010 a 2014: O PMO tornou-se a estrutura organizacional central para 
padronização das práticas utilizadas pelas empresas na entrega de seus 
projetos. Nas empresas com melhor desempenho, é comum encontrar 
PMOs atuando no alinhamento dos projetos aos objetivos de negócios e 
no gerenciamento de portfólio. Além disso cresce a atuação do PMO na 
otimização da utilização de recursos humanos e financeiros. 
 
 
Em termos gerais, um Escritório de Projetos (PMO) deveria ser o provedor 
principal de serviços de gestão de projetos para sua empresa. Mas, muito mais 
que isso, o Escritório de Projetos pode ser, também, o próprio negócio de uma 
empresa, pois uma prática comum no mercado atual é a terceirização da 
gerência de projetos para consultorias que vendem seus serviços de Escritório 
de Projetos. Assim, a consultoria fica responsável pela gestão dos projetos 
executados pela organização contratante (Barcuai, 2012). 
Esse modelo costuma ser adotado por empresas que não possuem 
conhecimentos avançados em gerenciamento de projetos ou no escopo técnico 
do projeto a ser executado e que são defrontadas com a necessidade de 
executar um projeto de maior porte. 
Por exemplo, uma fábrica que não tenha profissionais com conhecimentos 
avançados de Tecnologia da Informação (TI) e que necessita implantar um 
novo software de gestão em várias plantas pode optar por contratar uma 
consultoria que disponibilize profissionais com experiência em gestão de 
projetos na área de TI para defender os interesses da empresa junto ao 
fornecedor em cada uma das plantas envolvidas. A consultoria exerce a função 
de Escritório de Projetos. Neste contexto, poderia ficar responsável por funções 
como: definir a metodologia de gerenciamento de projetos, orientar os gerentes 
de projetos, apoiar o monitoramento e controle dos projetos, fornecer 
informação para alta administração, dentre outras. 
Nessa linha de evolução, um novo conceito que está em desenvolvimento é 
o chamado Virtual Project Office (VPO), no qual o Escritório de Projetos pode 
não estar no mesmo local onde os projetos do portfólio sob sua 
responsabilidade estão sendo executados. Isso se dá devido ao fato de que 
grandes organizações, que atuam em diversas localidades, podem ter times de 
projetos distantes geograficamente. Assim, o escritório precisa capacitar-se 
para gerenciar esses “times virtuais” que também fazem parte da empresa, 
sem exercer uma função de liderança na montagem de times, mas garantindo 
um ambiente favorável e permitindo que operem de maneira efetiva (Barcuai, 
2012). 
Essa distribuição geográfica, cada vez mais comum em virtude da 
globalização das organizações, também exige que as metas estratégicas 
definidas nas pela Alta Gerência sejam conhecidas globalmente, e que os 
esforços para o atingimento das metas sejam sincronizados e compartilhados 
com todas as unidades espalhadas pelo mundo. Desse modo, temos ainda 
outro conceito de PMO em desenvolvimento, que é o Escritório de Projetos 
Global (Lima, 2012). 
O Escritório de Projetos Global se caracteriza por tratar dos projetos, 
programas e portfólios de projetos estratégicos que precisam ser conduzidos 
por unidades da organização em diversos pontos nacionais ou internacionais. 
Para isso, organiza-se com um PMO Núcleo Estratégico na matriz da empresa, 
um PMO Satélite Estratégico em cada uma das unidades, sendo que cada 
unidade conta com equipes operacionais dedicadas aos projetos e ligadas ao 
PMO Satélite (Lima, 2012). 
Outro ponto a ser destacado é que a preocupação com a maturidade em 
gerenciamento de projetos não está restrita apenas às empresas privadas. 
Cada vez mais esse conceito ganha espaço no setor público. Isso pode ser 
percebido, por exemplo, na Pesquisa de Maturidade organizada bienalmente e 
disponível do website Maturity Research. Na edição de 2012, das 434 
organizações respondentes, 43 eram organizações públicas com administração 
direta e 40 eram organizações públicas com administração indireta. Os níveis 
de maturidade registrados no setor público foram menores que os demais 
setores, entretanto, o fato das organizações governamentais estarem avaliando 
sua maturidade já indica uma preocupação com o assunto, o que significa que 
elas estão interessadas em melhorar seus resultados. Se conceitos de 
maturidade em gerenciamento de projetos estão recebendo atenção por parte 
das organizações públicas, isso também ocorre com o conceito de Escritório de 
Projetos. 
Cabe ressaltar que, no setor público, uma relação de administração direta é 
a que se estabelece, por exemplo, entre Prefeituras e Secretarias Municipais, 
ou entre Governo Federal e ministérios, ou seja, quando existe ligação direta 
entre o poder central e a instituição, que não possui personalidade jurídica 
própria. Já em uma relação de ad- ministraçãoindireta, a instituição possui 
personalidade jurídica própria e gere seu patrimônio e orçamento, o que é o 
caso das autarquias (por exemplo, ANATEL e INSS) e empresas públicas (por 
exemplo, Caixa Econômica Federal e Empresa Brasileira de Correios e 
Telégrafos). 
Essa maior independência das administrações indiretas, talvez, possa 
explicar a significativa diferença de percentual de organizações que possuem 
um PMO implantado em relação às organizações com administração direta. 
Sendo responsáveis pelo seu próprio orçamento e tendo autonomia de 
decisão, as organizações com administração indireta tem maior 
responsabilidade sobre os resultados e maior liberdade para tomar decisões 
relacionadas à melhoria de suas operações. 
Como você pode perceber, independentemente de se tratar do setor público 
ou privado, cada vez mais as organizações estão procurando melhorar seus 
resultados operacionais e percebendo que o sucesso na execução dos projetos 
de inovação ou evolução é fundamental para que isso aconteça. 
Desse modo, um número crescente delas está optando pela criação de um 
PMO para centralizar ações a serem tomadas na busca pelo aumento da 
maturidade em gerenciamento de projetos e pelo sucesso de suas iniciativas. A 
criação de um Escritório de Projetos, assim como o aumento da maturidade, 
por si só, não garante que todos os projetos executados atingirão o sucesso 
esperado. Entretanto, em ambientes que existam uma maturidade alta, as 
chances de ocorrerem desvios em projetos são naturalmente menores, e, ainda 
que esses desvios ocorram, caso exista um PMO atuando de forma 
consistente, esses desvios podem ser detectados e tratados antes que causem 
impactos significativos nos projetos. 
 
POR QUE INVESTIR EM UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS? 
 
Do ponto de vista da prestação de serviços, de um modo geral, podemos dividir 
as empresas em dois tipos (KERZNER, 2003): 
• Orientadas a Processos (Process Driven) – que prestam serviços ou 
fabricam produtos de modo contínuo e repetitivo. Exemplo: montadora de 
automóveis; 
• Orientadas a Projetos (Project Driven) – empresas cuja receita depende da 
execução de projetos. Exemplo: construtoras de imóveis. 
O primeiro tipo de empresa executa projetos apenas como apoio para as 
operações (por exemplo, projetos de desenvolvimento de novos produtos ou de 
melhorias de processo). 
Assim, geralmente encaram a competência em gerenciamento de 
projetos como algo secundário, uma vez que a geração de receitas se dá por 
meio da operação, e os projetos referem-se a iniciativas internas para qualificá-
la. Imagine-se sendo o gestor de uma montadora de automóveis: toda a receita 
da sua fábrica e suas metas de negócios dependem da quantidade de veículos 
que você conseguir produzir e vender. 
Em paralelo, podem estar ocorrendo projetos para a criação de um novo 
modelo ou para a redução dos custos de fabricação, que podem ser muito 
importantes para a empresa. Estes projetos, contudo, além de não gerarem 
receitas, consomem recursos que impactarão no seu resultado final e que 
precisarão ser pagos com a receita vinda das operações. 
Neste cenário a preocupação central é a disponibilidade de veículos 
para comercialização, visando assegurar o faturamento com as vendas, ou 
seja, a prioridade é garantir o sucesso da operação. E, caso haja algum desvio 
em projetos, você pode compensá-los, eventualmente, por meio de um melhor 
desempenho nas operações. 
Entretanto, para permanecer no mercado as empresas dirigidas a 
processos precisam melhorar constantemente suas operações e lançar novos 
produtos em ciclos cada vez mais curtos. No exemplo da montadora de 
automóveis, projetos para a melhoria das operações podem ser fundamentais 
para que a empresa mantenha ou melhore a sua competitividade e sua 
geração de resultados, enquanto a inserção de um novo modelo sendo 
projetado pode ser determinante para que a empresa conquiste novas fatias de 
mercado ou para que ela se mantenha na fatia atual ao enfrentar lançamentos 
de seus concorrentes. 
Para as orientadas a projetos a competência em gerenciar projetos é 
uma questão de sobrevivência e, por isso, tratada como algo prioritário. Nesse 
cenário, toda ou a maior parte das receitas da empresa é resultado dos 
projetos executados para os clientes, sendo que as operações muitas vezes 
referem-se a serviços prestados aos clientes e que geram receitas em escalas 
muito menores do que as geradas pelos projetos. 
Em grande parte das empresas que possuem projetos como principais 
geradores de receitas, inclusive, praticamente não existem processos rotineiros 
gerando renda. 
Coloque-se agora no lugar de um diretor de uma grande construtora 
imobiliária. 
Nela, operações rotineiras de compras e de gestão de pessoas 
trabalham em função dos projetos, sem gerar receitas que provém quase que 
totalmente da construção de condomínios de apartamentos. Cada edifício a ser 
entregue é um empreendimento único, que consome recursos vultosos para 
ser erguido e onde qualquer desvio em relação ao planejado pode custar 
facilmente milhares de reais. Além disso, toda a receita que será gerada já está 
definida pelo valor cobrado dos compradores dos apartamentos, que 
desembolsarão apenas a quantia acordada em contrato, independentemente 
de como for o andamento da obra. 
Em uma situação como essa, você precisará cobrir quaisquer custos 
adicionais com esses recursos delimitados, ou seja, precisará compensá-los 
pela redução da margem de lucro da construtora, uma vez que você não pode 
cobrá-los dos compradores. E, se as operações não geram valores tão vultosos 
a ponto de cobrir esses desvios, de onde você obterá os recursos? De fato, 
eles precisarão vir dos demais projetos que a empresa executar, mas, se os 
demais projetos também sofrerem desvios, sua situação poderá tornar-se 
insustentável. 
Outra situação que pode ser considerada é a das empresas que 
apresentam um equilíbrio de importância entre as operações e os projetos. 
Encontramos esse tipo de situação, por exemplo, em empresas que 
comercializam sistemas de gestão e que obtém a maior fatia de seus lucros 
não através da venda e da implantação, mas sim do licenciamento pago 
mensalmente ou anualmente pelos clientes e da prestação de serviços, tais 
como treinamentos ou customizações específicas. 
Nesse caso, apesar da receita obtida dos projetos de implantação não 
ser a principal fonte de resultados, a empresa não conseguirá ganhar dinheiro 
com as taxas ou com os demais serviços se o sistema não estiver implantado 
corretamente nos clientes. Caso a empresa não tenha um processo organizado 
para a condução dos projetos de implantação, eles serão o gargalo entre as 
vendas realizadas e a prestação dos serviços, gerando a perda das receitas 
que poderiam ser obtidas enquanto as implantações não aconteceram, ou 
mesmo pela desistência de clientes insatisfeitos com a espera, impactando a 
imagem da empresa perante o mercado. 
Podemos dizer, então, que o gerenciamento de projetos é um tema que 
pode ter espaço em qualquer tipo de organização, seja ela orientada a 
operações, a projetos ou uma mescla de ambos, pois todas, em algum 
momento, executam projetos. 
Desse modo, todos os tipos de empresas podem se beneficiar com a 
existência de um PMO que as ajude a aumentar a maturidade em 
gerenciamento de projetos e obter maiores taxas de sucesso neles. 
É preciso observar, entretanto, que implantar uma estrutura desse tipo 
envolve o investimento de recursos financeiros e humanos, que deixarão de ser 
alocados nas operações ou em outros projetos. Para muitas empresas, 
especialmente as que possuem poucos projetos, a implantação de um PMO 
torna-se inviável, pois os custos gerados por ele podem não justificar os 
benefícios obtidos. Como exemplo, se o PMO tiver um custo maior que as 
perdas geradas por desvios em projetos, sua criação não é viável, a não ser 
queexistam outros motivos tais como imagem da empresa no mercado, 
possíveis multas contratuais etc., que possam justificar tal decisão. 
Mas quais as justificativas para incluirmos uma nova estrutura e seus 
custos num mercado que nos força a estruturas enxutas e baixos custos de 
produção? Vejamos os gráficos na Figura 1, referentes aos resultados obtidos 
na pesquisa PMSurvey.org, de 2013. Como podemos ver, um significativo 
número das empresas participantes tem dificuldade em obter sucesso no 
cumprimento dos prazos, dos custos e da qualidade planejados, bem como 
problemas de insatisfação dos clientes quanto aos resultados. 
Esses desvios nos resultados dos projetos podem impactar uma 
empresa de inúmeras formas, seja gerando prejuízo financeiro devido aos 
custos não planejados, seja com o efeito cascata sobre outros projetos, que 
podem ter seu início postergado devido às equipes estarem presas em projetos 
problemáticos. 
 
Figura 1 - Indicadores de desempenho de projeto no Brasil em 2013 
Fonte: adaptado de PMSurvey (2013) 
Neste contexto de satisfazer clientes, atendendo restrições de prazos, 
custos e outros desafios das organizações, as práticas de gerenciamento de 
projetos tendem a contribuir positivamente para qualquer tipo de organização. 
Entretanto, para criar um PMO é preciso identificar uma motivação que 
justifique sua criação. 
Uma das formas de justificar a implantação de um PMO pode ser a 
construção de um plano de negócio do escritório de projetos que demonstre o 
retorno do investimento para a organização através da análise dos custos 
associados e os potenciais benefícios a serem obtidos. Além dos benefícios 
financeiros possíveis (por exemplo, a redução dos custos associados a 
estouros de orçamento), é preciso considerar questões como a imagem da 
empresa frente ao mercado e a satisfação dos clientes que, indiretamente, 
também afetarão os resultados financeiros futuros. 
Mas por onde você poderia começar para construir um plano de 
negócios (business plan) do PMO? Uma maneira possível seria iniciar pelo 
levantamento do histórico de desempenho da empresa em relação aos projetos 
executados, uma vez que uma das falhas mais comuns dos profissionais que 
buscam justificar a criação de um PMO é trazer como justificativa apenas 
informações teóricas ou de pesquisas publicadas, sem adicionar em sua 
proposta os dados relevantes de sua própria organização. 
Essas informações, entretanto, não costumam ser facilmente obtidas 
nas empresas que não possuem um PMO, uma vez que é raro que exista a 
preocupação em armazenar esses dados de forma centralizada. Nesses casos, 
eles geralmente ficam nos computadores dos responsáveis pela condução do 
projeto (que nem sempre são gerentes de projeto por ofício) e são perdidos 
quando esses profissionais deixam a empresa. Assim, você provavelmente 
precisará conversar com os responsáveis para obter essas informações e 
esboçar uma listagem dos projetos executados. 
Além disso, muitas vezes os gerentes de projeto não podem divulgar 
números ou valores reais dos projetos, ou mesmo não possuem acesso às 
informações financeiras, sendo responsáveis apenas pela gestão das 
atividades e o acompanhamento do cronograma. Para driblar esse tipo de 
dificuldade, você pode trabalhar com dados percentuais ao invés de dados 
exatos. Por exemplo, você pode solicitar ao gerente de projetos qual foi o 
percentual de desvio no cronograma e ao setor financeiro qual foi o percentual 
de desvio entre o valor orçado e o valor gasto pelo projeto. Desse modo, 
mesmo sem tratar os impactos em termos de quantidade de dias adicionais ou 
valor monetário adicional, você pode conseguir dados importantes para chamar 
a atenção da Alta Gerência quanto ao desempenho da empresa na condução 
de seus projetos. 
Lembre-se, entretanto, que perdas financeiras são consequências dos 
problemas nos projetos. Por isso, é necessário buscar quais as causas desses 
problemas e atuar sobre elas. Você, provavelmente, perceberá a existência de 
um conjunto de problemas e causas comuns a todos os projetos ou a maioria 
deles. Ou, mesmo, que existem problemas que são comuns em um tipo de 
projeto e que não existem em outros. Com isso, você poderá identificar práticas 
que são realizadas nos projetos de sucesso e que não existem nos projetos 
problemáticos e propor ações a serem realizadas por um PMO para disseminar 
e padronizar essas práticas. Desse modo, você já pode começar a materializar 
a visão de como seria seu PMO e como ele poderia apoiar sua empresa. E, 
tendo esse apoio, como a empresa poderia ser beneficiada. 
Outra ação que você pode empreender, caso tenha liberdade para isso, 
é contatar as equipes interna e do cliente (principalmente o gerente de projetos 
do lado do cliente) que atuaram nos casos levantados. Com isso, você pode 
obter outros pontos de vista e identificar outros problemas que possam ter 
passado despercebidos pelos gerentes de projeto. A equipe interna pode citar, 
por exemplo, algum problema operacional ou de equipe que não tenha sido 
comunicado ao gerente de projetos durante a execução dos trabalhos, em 
razão de algum tipo de temor ou constrangimento. Nesse caso, você pode 
propor ações para melhorar a comunicação e eliminar temores quanto ao 
reporte de problemas. Já no caso do cliente, pode aparecer algum tipo de 
problema da parte dele que tenha impactado o projeto. Por exemplo, que as 
reuniões de levantamento de requisitos tenham sido realizadas no período de 
fechamento de resultados do mês ou em conjunto com a implantação de outro 
projeto e, com isso, a gerência não tenha participado das reuniões. 
Aqui, você poderia propor, no início do planejamento, uma ação formal 
de alinhamento de datas e eventos importantes para o cliente que acontecerão 
durante a execução do projeto, e utilizar essa informação na confecção do 
cronograma. 
Com base nesses pontos que observamos, você, caro(a) aluno(a), já 
pode obter um bom embasamento para iniciar um trabalho mais detalhado de 
levantamento de justificativas para a implantação de um PMO. Tenha sempre 
em mente que, para que a criação de um PMO possa acontecer, é preciso ter 
muito clara a necessidade da implantação, a forma de atuação, e quais os 
benefícios que serão obtidos com ele. 
Tais pontos são fundamentais para que a implantação seja aprovada 
pela Alta Gerência e, principalmente, para que ela mantenha o apoio à 
implantação do PMO e dê autoridade para que a equipe envolvida possa 
desenvolver seus trabalhos e vencer quaisquer resistências ao projeto. 
 
TIPOS DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS 
 
Existem muitas formas de classificar os escritórios de projetos de acordo 
com suas características. A forma mais comumente vista é a proposta por 
Verzuh (2008, p. 374-378), que estabelece cinco tipos de escritórios de 
projetos: 
• Centro de Excelência (Center of Excellence ou COE) – é uma estrutura de 
referência que centraliza o conhecimento da organização em gerenciamento de 
projetos e tem por responsabilidade replicar esse conhecimento na empresa; 
• Escritório de Suporte a Projetos (Project Support Office ou PSO) – é uma 
estrutura que promove suporte aos gerentes de projeto, fornecendo apoio 
técnico e administrativo. Também pode aportar ferramentas e prestar serviços 
aos gerentes de projeto;Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project 
Managment Office ou PMO) – estrutura independente para condução de um 
ou mais projetos, que são conduzidos pela própria equipe que nele atua. O 
PMO é corresponsável pelo sucesso dos projetos. Mais de um PMO pode 
existir neste formato dentro da empresa, sem quaisquer ligações entre si; 
• Escritório de Gerenciamento de Programas (Program Management Office 
ou PrgMO) – esse modelo, usualmente não possui responsabilidades sobre a 
condução de cada projeto, mas sim sobre a gestão integrada de benefícios, 
requisitos e riscos; 
• Escritório deProjetos (Accountable Project Office ou APO) – neste modelo 
o escritório de projetos possui responsabilidade total pelos resultados obtidos 
nos projetos, bem como autoridade sobre recursos e decisões. Está 
posicionado no nível estratégico da organização e pode conduzir um ou todos 
os portfólios de projetos de uma organização. 
A classificação de Verzuh é resumida no quadro 1, a seguir: 
 
Fonte: Adaptado de (Verzuh, 2008, p. 375). 
Outra forma de classificação, estabelecida por Kendall & Rollings (2003, 
pp. 285-287), apesar de bastante semelhante à de Verzuh (2008), insere um 
novo tipo de escritório de projeto, denominado pelos autores como “Deliver 
Value Now Model”. Com isso, buscam definir um modelo que coloca os 
objetivos da organização em primeiro lugar, no qual melhorias na metodologia 
são vistas como um meio, não como um fim em si mesmo. Desse modo, 
abordam claramente a preocupação em garantir que a organização obtenha o 
valor que espera dos projetos. 
Apesar dessa proposição parecer algo óbvio num primeiro momento, 
não é o que costuma se observar na maioria das organizações. Muitas vezes, 
as equipes de projeto costumam estar mais preocupadas com entregar o 
projeto em si que com os benefícios que o cliente espera obter com o produto 
gerado. Tradicionalmente, costuma-se dizer que um projeto que não é entregue 
no tempo e no custo não é válido, mas, na realidade, um projeto que não 
entrega o benefício esperado pelo cliente é que deveria ser considerado 
inválido. 
Outra abordagem disponível é a do PMO Maturity Cube (Pinto, Cota, & 
Levin, 2010). 
As classificações propostas no PMO Maturity Cube são três: estratégico 
(semelhante ao PrgMO), tático (semelhante ao PMCOE) e operacional 
(semelhante ao PSO). 
Entretanto, cabe ressaltar que, nesse modelo, um PMO pode 
desempenhar funções das três classificações, não ficando limitado a apenas 
uma delas. A diferença entre os dois modelos já apresentados é que, além da 
propor uma classificação, os autores (dos quais dois são brasileiros) definem, 
também, um modelo de avaliação de maturidade do Escritório de Projetos. 
 
Posicionamento do escritório de projetos 
 
Um dos primeiros pontos que precisam estar claros quando falamos em 
implantar um PMO é como ele estará posicionado na estrutura organizacional. 
Essa definição é necessária, pois, como vimos na seção anterior, os 
PMOs podem estar em qualquer nível da organização. Pode existir, também, 
mais de um PMO numa mesma organização, estando eles geralmente 
separados por unidade funcional ou pela forma de atuação. Por exemplo, PMO 
da área de Tecnologia da Informação e PMO da área de Produtos. Ou, então, 
um Escritório de Gerenciamento de Projetos e um Escritório de Gerenciamento 
de Programas. Esse tipo de situação não é incomum, até pela própria forma 
como os PMOs costumam surgir dentro das organizações. 
Geralmente, os PMOs começam em áreas isoladas, tais como 
Tecnologia da Informação ou Engenharia. Essas são as áreas em que mais 
PMOs são encontrados, conforme mostra a figura 2 a seguir. Após demonstrar 
seu valor, ampliam sua atuação para as outras áreas ou são criados outros 
PMOs, específicos para elas. Assim, os escritórios de projetos podem ter 
abrangência organizacional (quando sua atuação atravessa toda a 
organização), departamental (quando trabalham apenas dentro de um 
departamento) ou ter atuação específica para um programa ou projeto (um 
projeto estratégico ou um conjunto de projetos crítico, por exemplo). A forma 
como o PMO se posicionará pode ser influenciada, também, pela estrutura 
organizacional da empresa (PMI, 2013), como veremos a seguir. 
Figura 2- Áreas de organizações brasileiras que possuem escritório de 
projetos. 
 
 
Estrutura funcional 
 
Na organização funcional há uma hierarquia bem definida na qual cada 
funcionário responde a apenas um gerente. Eles estão agrupados por 
departamentos conforme sua especialidade e os projetos nos quais se 
envolvem dizem respeito apenas às funções dos departamentos. 
Em empresas deste tipo, o PMO atua de forma limitada, geralmente 
servindo como um centro de excelência, que estabelece metodologias, e 
fornece modelos de documentação e treinamento aos gerentes de projeto, por 
exemplo. Desse modo, costuma se posicionar conforme exposto na Figura 3 e 
na Figura 4, a seguir. 
 
 
Figura 3 - O COE pode ser posicionado em diversos níveis da organização 
como assessoria. 
Fonte: Vianna Jr., 2012, p. 84 
 
 
Figura 4 - O PSO apoia os projetos conduzidos no setor onde ele é criado. 
Fonte: Vianna Jr., 2012, p. 85. 
 
Estrutura projetizada 
 
Em uma estrutura desse tipo, a maior parte dos profissionais trabalha 
em projetos e responde diretamente aos gerentes de projetos, que tem altos 
níveis de independência e autoridade. 
Aqui, o escritório de projetos costuma ter grande responsabilidade, e 
pode, inclusive, ter os gerentes de projetos subordinados à sua estrutura e 
participar da definição do planejamento estratégico da organização. Assim, 
costumam estar posicionados conforme a Figura 5 e a Figura 6. 
 
 
Figura 2 - O PrgMO supervisiona os projetos, participa da governança 
corporativa e pode coexistir com outros tipos de escritórios de projetos. 
Fonte: Vianna Jr., 2012, p. 87. 
 
Figura 3 - O APO está no primeiro nível da estrutura, atuando de forma 
matricial na organização. 
Possui responsabilidade integral sobre o desenvolvimento dos projetos. 
Fonte: Vianna Jr., 2012, p. 88. 
 
Estrutura matricial 
 
As organizações matriciais combinam características das organizações 
funcionais e projetizadas. Conforme a autoridade dos gerentes de projetos, a 
matriz pode ser: 
• Fraca – mantém a maior parte das características de uma empresa 
funcional. Nela, o gerente de projetos tem mais relação com os seguintes 
papéis: 
• Facilitador - atua como assistente e coordenador de comunicação, e 
não tem poderes para fazer ou fazer cumprir decisões; 
• Coordenador - tem poderes para tomada de algumas decisões, tem 
alguma autoridade e se reportam para um gerente de nível superior; 
• Balanceada – reconhece a necessidade do gerente de projetos, porém 
não dá a ele autoridade total sobre o projeto e seu orçamento; 
• Forte – possuem muitas das características de empresas projetizadas. 
Podem ter gerentes de projetos alocado em tempo integral, com 
autoridade considerável sobre o projeto. 
Em uma estrutura matricial, o escritório de projetos pode ser posicionado 
como uma unidade funcional com maiores responsabilidades sobre os projetos. 
Dependendo do tipo de matriz da organização, pode estar mais perto das 
características das estruturas projetizadas ou das funcionais. 
Geralmente, assumem um formato híbrido, em que os gerentes de projeto 
estão subordinados às áreas funcionais, porém são auditados e respondem até 
certo nível ao escritório de projetos. Nesse caso, os posicionamentos mais 
comuns são conforme a Figura 7 ou a Figura 8. 
 
Figura 7 - O PSO apoia os projetos conduzidos no setor onde ele é criado. 
Fonte: (Vianna Jr., 2012, p. 85) 
 
 
Figura 8 - O PMO pode conduzir desde um único projeto até os projetos de um 
setor. 
Fonte: Vianna Jr., 2012, p. 86. 
Para finalizarmos essa aula, confira o quadro abaixo que resume as diferentes 
influências organizacionais no gerenciamento de projetos: 
Quadro 2 – Influências organizacionais nos projetos: 
 
 
BENEFÍCIOS DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
Ter claros os motivos para a implantação de um PMO são fundamentais 
para que possamos justificar sua necessidade. Quando buscamos essas 
justificativas, devemos procurar demonstrar qual é a situação atual, quais os 
problemas que existem nessa realidade, como queremos que a situação futura 
seja, o que faremos para ir da situação atual para a futura (nossos objetivos na 
implantação) e, principalmente, quais benefícios a empresa terá quando estiver 
na situação futura.Vejamos um exemplo: suponha que, na sua situação atual, não exista 
um ponto focal para as práticas de gerenciamento de projetos. Cada gerente 
atua individualmente e sem que existem padrões compartilhados de linguagem 
ou documentação. 
Com isso, criam-se diversos problemas na condução dos projetos, tais 
como a dificuldade em avaliar corretamente o status dos projetos, uma vez que 
sem um padrão corporativo cada gerente de projetos trabalha de uma forma 
diversa. 
Outra dificuldade é que, sem um modelo de relatório de progresso, a 
cada projeto apresentado na reunião com a diretoria é necessário explicar o 
que representa cada seção ou indicador do relatório, ao invés de se ter foco 
apenas no status do projeto em si. Como situação futura, queremos ter um 
formato de comunicação comum a toda a empresa, tanto em termos de 
documentação quanto de linguagem, e ter uma metodologia padronizada que 
possa ser utilizada por todos os gerentes de projetos. 
Como objetivos do projeto de implantação do PMO, queremos levantar a 
situação atual dos projetos, mapear os principais problemas encontrados nos 
projetos, identificar as causas desses problemas, identificar qual melhor o 
posicionamento para o PMO a ser criado, identificar as funções mais 
prioritárias com base na situação atual dos projetos e das causas dos 
problemas, implantar o PMO, definir uma metodologia padrão e treinar as 
equipes nos procedimentos do PMO e na metodologia padronizada. No 
contexto desse exemplo hipotético, como benefícios da implantação, a 
empresa espera ter, dentro de seis meses, a totalidade de seus projetos sendo 
executados sob a supervisão do PMO e utilizando a metodologia definida. Além 
disso, espera, também, uma redução de 50% no valor médio dos desvios de 
orçamento dentro de 12 meses e de 90% dentro de 24 meses. A Tabela 1 
apresenta um resumo das ideias aqui discutidas. 
Inexistência de padrões de 
documentação 
Metodologia padronizada sendo utilizada 
por todos os gerentes de projetos 
inexistência de linguagem comum Linguagem comum estabelecida em 
toda a organização 
Problemas Benefícios esperados 
Dificuldade de avalias os status 
dos projetos 
Todos os projetos sendo executatos sob 
supervisão do PMO 
Dificuldade de comunicar o status 
dos projetos 
Melhor comunicação na divulgação dos 
status dos projetos 
Identificar as principais causas 
dos problemas em projetos 
Treinar equipes nos procedimentos do 
PMO 
Implantar o PMO Treinar as equipes na metodologia 
padronizada 
 
 
O exemplo anterior é um rápido esboço do que poderia ser a base para 
a montagem de um plano de negócios para um PMO, partindo de uma situação 
atual com problemas e chegando na situação futura e seus benefícios através 
da execução dos objetivos. Mas como a implementação de um escritório de 
projetos poderia de fato nos ajudar nessa transição? Quais benefícios um 
escritório de projetos pode, de fato, trazer para nossas empresas? 
A maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização 
influencia diretamente o percentual de sucesso de seus projetos (Stevens, 
1998). Sendo o PMO uma estrutura que busca o aperfeiçoamento da 
capacidade de execução de projetos da organização, ele contribui para o 
aumento dessa maturidade. Consequentemente, contribuirá para a 
potencialização dos resultados percebidos pelas empresas na utilização de 
práticas de gerenciamento de projetos. A Figura 2 demonstra os principais 
benefícios que as organizações percebem obter com essas práticas e que 
podem ser reforçados com a presença de um PMO. 
 
Segundo Menezes (2012), podemos classificar os benefícios da implantação 
de um 
 
PMO em cinco categorias: 
 
• Benefícios para a organização: melhorias na execução da estratégia, no 
conhecimento e visão do negócio, facilitação das mudanças organizacionais, 
maior crescimento; 
• Benefícios para os executivos: atingimento de metas, viabilização dos 
projetos, suporte à tomada de decisão, maior padronização; 
• Benefícios para os gerentes de projeto: definição clara dos objetivos dos 
projetos, capacitação da equipe, criação de um ambiente propício à execução 
de projetos, melhores mecanismos de controle; 
• Benefícios para o cliente: eficiência na entrega, maior garantia de sucesso em 
entregar de acordo com o planejado, comunicação precisa e monitoramento 
das expectativas; 
• Benefícios ao longo do ciclo de vida dos projetos: concepção objetiva e com 
menos incertezas, visão holística do planejamento, monitoramento da 
execução, controle de riscos e mudanças, distribuição adequada da informação 
e suporte ao fechamento do projeto e avaliação do desempenho. 
Mesmo o PMO sendo uma unidade cujo principal foco é o apoio às 
demais áreas, ele pode trazer benefícios através da geração de receitas. Para 
isso, pode prestar serviços para clientes da empresa, que podem ser 
treinamentos em gerenciamento de projetos, auditoria em projetos, coaching 
para os gerentes de projetos dos clientes, bem como a implantação de PMOs, 
definição da metodologia padrão do cliente, entre outros. Ainda que esses 
serviços sejam realizados em menor escala, eles podem beneficiar o PMO 
cobrindo parte as despesas geradas por ele, e servindo como uma forma de 
atualização e observação de outras experiências que possam enriquecer o 
conhecimento da equipe e que possam ser agregadas aos padrões. 
Além disso, como mostrado na Figura 2, o segundo benefício mais 
citado pelas organizações é disponibilidade de informação para tomada de 
decisão estratégica. 
Isso indica que, com a atuação de um PMO, os projetos em execução 
ganham ampla visibilidade junto à Alta Gerência da empresa. Essa 
proximidade dos níveis superiores facilita a priorização de projetos e agiliza a 
correção de desvios, especialmente quando eles exigem a alocação de 
recursos financeiros e/ou recursos humanos adicionais. Ter o suporte da Alta 
Gerência e as informações que justificam as ações corretivas, facilita ao PMO a 
negociação os recursos humanos junto aos demais projetos ou equipes, uma 
vez que os motivos para a tais ações ficam claros a todos e alinhados em todos 
os níveis. Desse modo, também a comunicação é melhorada. 
Como qualquer entidade organizacional, é importante que o PMO 
demonstre seu valor, principalmente para que a Alta Gerência, tenham 
visibilidade quanto ao retorno que está sendo obtido frente aos investimentos 
realizados na criação e na manutenção da área. Esta forma de proceder, além 
de incentivar o reconhecimento do trabalho sendo realizado, também ajuda a 
diminuir a resistência das áreas e recursos com os quais o PMO atua. Essa 
resistência, que costuma ser mais forte no início da atuação do PMO, acaba 
sendo vencida ou atenuada através da divulgação dos casos de sucesso 
gerados com a contribuição do PMO, que passa, aos poucos, a ser visto como 
um parceiro para o sucesso. 
 
RESUMO 
 
Um Escritório de Projetos é uma área ou setor que serve como ponto 
focal para a coordenação do gerenciamento de projetos na empresa e que 
apoia as demais áreas no atingimento dos resultados esperados nos projetos. 
Um PMO pode aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos e 
a taxa de sucesso na execução dos projetos. Falta de visibilidade dos status 
dos projetos pela Alta Gerência, atrasos em entregas, custos acima dos 
orçados, problemas na qualidade dos produtos, perda de clientes e 
comprometimento da imagem corporativa são alguns dos motivadores para a 
criação de um PMO. Entretanto, é necessário ter claras as justificativas para a 
implantação de uma estrutura como esta, uma vez que ela envolve o 
investimento de recursos humanos e financeiros. É preciso, também, identificar 
qual o tipo de PMO mais adequado às necessidades da empresa, de modo que 
as funções do PMO possam ser escolhidas de acordo com elas. Ou seja, os 
serviços que um PMO presta podem ser completamente diversos de uma 
empresa para outra,mesmo que elas atuem em um mesmo segmento. 
Além disso, a estrutura organizacional (funcional, matricial ou 
projetizada) também terá influência na forma de atuação do PMO. Por isso, 
deve-se posicioná-lo de maneira que ele tenha a autonomia necessária para 
desempenhar suas funções. Desse modo, o PMO pode ter atuação limitada a 
um programa/projeto, a um departamento da empresa, ou ter uma atuação 
corporativa, que abranja toda a empresa. 
Essa atuação pode, também, assumir aspectos operacionais, quando 
envolve a execução de atividades diretamente relacionadas aos projetos; 
táticos, quando envolve ações voltadas a metodologias e ferramentas, por 
exemplo; e estratégicos, quando o PMO se envolve em atividades relacionadas 
à gestão estratégica da empresa. 
Com isso, o PMO pode trazer benefícios para a empresa em diferentes 
níveis, tipos de atuação ou posicionamento hierárquico. Entre esses benefícios 
estão a maior disponibilidade de informação para a tomada de decisão 
estratégica, a melhoria da qualidade nos resultados dos projetos e o aumento 
da satisfação dos clientes. Ou seja, a implantação de um PMO pode aumentar 
a maturidade da organização e trazer os benefícios a organização, seus 
executivos, gerentes de projeto, bem como para o ciclo de vida dos projetos e, 
claro, para os clientes. 
 
 
Material Complementar 
 
Leitura 
Nome do livro: PMO - Escritórios de Projetos, Programas e Portfólio na 
Prática 
Autor: André B. Barcaui (Organizador) 
Editora: Brasport 
Sinopse: escrito por professores, consultores e/ou profissionais reconhecidos 
no mercado e com experiência na gestão de escritórios de projetos nacionais e 
internacionais, este livro tem mais de setecentas páginas tratando 
exclusivamente do tema. Aborda conceitos básicos, aspectos históricos, 
questões de equipe, abordagens para classificação e métodos de implantação 
de escritórios de projetos, entre outros temas relevantes. 
 
APROFUNDANDO 
 
 
Aqui vamos aprofundar sobre os assuntos trabalhados nesta unidade de 
estudo, vamos lá? 
Em dezembro de 2011 o Tribunal Superior do Trabalho instituiu seu 
Escritório de Gestão de Projetos do TST (EGP-TST) com o objetivo de apoiar o 
gerenciamento dos projetos estratégicos da instituição. Para isso, optou-se 
pela criação e manutenção de uma metodologia corporativa, bem como 
atividades de consultoria e mentoring para condução dos projetos, dentre 
outras atividades. Tem como uma de suas principais responsabilidades a 
consolidação de informações para a alta administração e demais 
colaboradores. Além disso, EGP-TST também é responsável por acompanhar 
o desenvolvimento da carteira de projetos do TST. 
A metodologia de gerenciamento de projetos do TST, está formalizada 
no Manual de Gestão de Projetos Estratégicos da instituição. Nele constam 
todas as informações para prover os gerentes de projetos dos conceitos e 
instrumentos necessários para a condução de suas atividades. 
O objetivo é aumentar a integração e o profissionalismo da equipe, 
através do uso de uma linguagem e métodos comuns de gestão, o que facilita 
o trabalho conjunto. Isso também promove maior clareza na definição e melhor 
controle das atividades, uma vez todos tem a mesma forma de visualizar e gerir 
as atividades. 
Com isso, busca-se aumentar probabilidade de sucesso do projeto, de 
modo que este atinja seus objetivos atendendo as delimitações de prazos e 
custos com qualidade e eficiência. 
A criação do EGP-TST fazia parte das ações propostas no Plano 
Estratégico do TST para o período de 2010 a 2014, que foi devidamente 
encaminhada, considerando a necessidade de aperfeiçoar a gestão de projetos 
e programas para garantir que os objetivos da instituição fossem alcançados. 
Considerou- se, também, a importância da formalização de um fluxo de 
aprovação dos projetos estratégicos que garantisse o alinhamento dos projetos 
ao planejamento e ao orçamento. 
Com isso, quanto ao posicionamento de seu escritório de projetos, o 
TST optou pela implantação de um escritório de projetos com abrangência 
corporativa, uma vez que o EGP-TST faz a gestão dos projetos de toda a 
instituição. Quanto ao tipo de escritório de projetos, considerando-se a 
classificação do PMO Maturity Cube, o EGP-TST mescla características 
estratégicas (gestão de portfólio), táticas (definição de metodologia) e 
operacionais (gestão de projetos e confecção de relatórios para a Alta 
Gerência). 
Outro ponto interessante a ser destacado é que na sua Secretaria de 
Tecnologia da Informação (SETIN), o TST já havia implantado um escritório de 
projetos, denominado EGP-SETIN, que é um escritório de projetos 
departamental, com funções bastante semelhantes ao EGP-TST, porém com 
raio de ação limitado à SETIN. Apesar de não haver referência quanto ao EPG-
SETIN ter inspirado a criação do EGP-TST, trata-se de mais um caso onde o 
conceito de escritório de projetos surge no departamento de Tecnologia da 
Informação antes de abranger toda a instituição. 
Com a criação do EGP-TST, que tem uma abrangência maior que o 
EGP-SETIN, foi necessário definir como lidar com a questão da “jurisdição” dos 
projetos de Tecnologia da Informação. Com isso, definiu-se como de 
responsabilidade do EGP-SETIN todas as atividades relacionadas à gestão do 
portfólio, programas e projetos cujo interesse seja único da SE- TIN ou nos 
quais a SETIN seja a principal interessada, sendo que, nesses casos, EGP-
TST faz apenas o acompanhamento. Entretanto, projetos da SETIN que sejam 
classificados como estratégicos devem ter sua gestão feita pelo EPG-TST, com 
assessoramento do EGP-SETIN. Em caso de dúvidas quanto às atribuições 
dos dois escritórios de projetos, a Comissão Per- manente de Planejamento 
Estratégico deve dirimi-las. 
Analisando as considerações acima, pode-se imaginar facilmente o 
surgimento de várias situações de conflito entre ambos os escritórios de 
projetos, uma vez que o EGP-SETIN, que já existia desde 2008 e, portanto, já 
tinha experiência e reconhecimento na instituição, ficou sob supervisão do 
EGP-TST, que acabava de ser criado. Além disso, no caso de um projeto 
estratégico e, portanto, de grande visibilidade, o EGP-SETIN deve ceder a 
gestão do projeto ao EGP-TST e apoiá-lo no que for necessário para que o 
projeto obtenha sucesso. Por isso, um dos pontos destacados quando da 
criação do EGP-TST foi o da necessidade de ambos os escritórios de projeto 
desenvolverem suas atividades em permanente interação e compartilhando 
informações quanto aos projetos sob a gestão de um e de outro. 
 
APROFUNDANDO 
 Em dezembro de 2011 o Tribunal Superior do Trabalho instituiu seu 
Escritório de Gestão de Projetos do TST (EGP-TST) com o objetivo de apoiar o 
gerenciamento dos projetos estratégicos da instituição. Para isso, optou-se 
pela criação e manutenção de uma metodologia corporativa, bem como 
atividades de consultoria e mentoring para condução dos projetos, dentre 
outras atividades. Tem como uma de suas principais responsabilidades a 
consolidação de informações para a alta administração e demais 
colaboradores. Além disso, EGP-TST também pé responsável por acompanhar 
o desenvolvimento da carteira de projetos do TST. 
 A metodologia de gerenciamento de projetos do TST, está formalizada 
no Manual de gestão d projetos Estratégicos da instituição. Nele constam todas 
as informações para prover os gerentes de projetos dos conceitos e 
instrumentos necessários para a condução de suas atividades. 
 O objetivo é aumentar a integração e o profissionalismo da equipe, 
através do uso de uma linguagem e métodos comuns de gestão, o que facilita 
o trabalho conjunto. Isso também promove maior clareza na definição e melhor 
controle das atividades, uma vez eu todos tem a mesma forma de visualizar e 
gerir as atividades. 
 A criação do EGP-TST fazia parte das ações propostas no Plano 
Estratégico do TST para o período de 2010 a 2014, que foidevidamente 
encaminhada, considerando a necessidade de aperfeiçoar a gestão de projetos 
e programas para garantir que os objetivos da instituição fossem alcançados. 
Considerou-se, também, a importância da formalização de um fluxo de 
aprovação dos projetos ao planejamento e ao orçamento. 
 Com isso, quando ao posicionamento de seu escritório de projetos, o 
TST optou pela implantação de um escritório de projetos com abrangência 
corporativa, uma vezqueo EGP-TST faz a gestão dos projetos de toda a 
instituição. Quanto ao tipo deescritório de projetos, considesando-se a 
classificação do PMO Maturity Cube, o EDP-TST mescla características 
estratégicas (gestão de portfólio), táticas (definição de metodologia) e 
operacionais (gestão de projetos e confecção de relatórios para a alta 
gerência). 
 Outro ponto interessante a ser destacado é que na sua Secretaria de 
tecnologia da informação (SETIN), o TST já havia implantado um escritório de 
projetos, denominado EGP-SETIN, que é um escritório de projetos 
departamental, com funções bastante semelhantes ao EGP-TST, porém com 
raio de ação limitado à SETIN. Apesar de não haver preferencia quanto ao 
EPG-SETIN ter inspirado a criação do EGP-TST, trata-se de mais um caso 
onde o conceito de escritório de projetos surgir no departamento de tecnologia 
da Informação antes de abranger toda a instituição. 
 Com a criação do EGP-TST, que tem uma abrangência maior que o 
EGP-SETIN, foi necessário definir como lidar com a questão da “jurisdição” dos 
projetos de Tecnologia da informação. Com isso, definiu-se como de 
responsabilidade do EGP-SETIN todas as atividades relacionadas à gestão do 
portfólio, programas e projetos cujo interesse seja único da SETIN oou nos 
quais a SETIN seja a principal interessada, sendo que, nesses casos,EGP-TST 
faz apenas o acompanhamento. Entretanto, projetos da SETIN que seja, 
classificados como estratégicos devem ter suagestão feita pelo EPG-TST, com 
assessoramento do EGP-SETIN. Em caso de dúvidas quanto às atribuições 
dos dois escritórios de projetos, a comissão permanente de planejamentos 
estratégico deve dirimi-las. 
 Analisando as considerações acima, pode-se imaginar facilmente o 
surgimento de várias situações de conflito entre ambos os escritórios de 
projetos, uma vez que o EGP-SETIN, que já existia desde2008 e, portanto, já 
tinha experiência e reconhecimento na instituição, ficou sob supervisão do 
EGP-TST, que acabava de ser criado. Além disso, no caso de um projeto 
estratégico e, portanto, de grande visibilidade, o EGP-SETIN deve ceder a 
gestão do projeto ao EGP-TST e apoiá-lo no que for necessário para que o 
projeto obtenha sucesso. Por isso, um dos pontos destacados quando da 
criação do EGP-TST foi o da necessidade de ambos os escritórios de projetos 
desenvolverem suas atividades em permanentemente integração e 
compartilhando informações quanto aos projetos sob a gestão de um e de 
outro. 
 
 
 
 
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UNIDADE 2 
POR DENTRO DO ESCRITÓRIO DE 
PROJETOS: SERVIÇOS, FUNÇÕES E 
EQUIPE 
 
 
 
Objetivos de aprendizagem 
 
• Apresentar e analisar as funções e serviços que podem ser prestados por um Escritório de 
Projetos; 
• Entender como essas funções se enquadram nos níveis operacional, tático e estratégico da 
organização; 
• Discutir as competências necessárias aos integrantes do Escritório de Projetos; 
• Entender os papéis que podem ser exercidos dentro do Escritório de Projetos, suas 
responsabilidades e habilidades necessárias; 
 
Plano de estudo 
 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• O que realmente faz um Escritório de Projetos? 
• Funções Operacionais 
• Funções Táticas 
• Funções Estratégicas 
• Equipe do Escritório de Projetos 
 
Introdução 
Olá, seja bem-vindo(a) a este material, no qual teremos uma introdução do nosso 
tema de estudo, o Escritório de Projetos. Nele, você terá a oportunidade de entender a 
evolução dos conceitos associados ao assunto e os motivos para considerarmos a implantação 
de uma estrutura como um Escritório de Projetos em nossas empresas. 
Para entender como um Escritório de Projetos poderia fazer parte da sua realidade, 
pense no mercado em que sua empresa está inserida. A competição acirrada, as mudanças 
tecnológicas e exigência crescente dos clientes requerem que a empresa se transforme 
continuamente para adaptar-se às novas demandas. Com isso, a capacidade de evolução e a 
adaptação rápidas são fundamentais para o sucesso e a sobrevivência. 
Mas o que um Escritório de Projetos tem a ver com evolução? Para evoluir, a empresa 
precisa trazer novas capacidades organizacionais ou melhorar as já existentes para, com isso, 
ser capaz de oferecer novos produtos ou serviços ou ter um melhor desempenho nos produtos 
e serviços que oferece. Com esse fim, precisará, temporariamente, executar ações específicas, 
investir recursos humanos e financeiros, e incorporar as novas capacidades à rotina, tudo isso 
dentro do menor prazo possível. Ou seja, para evoluir, a empresa precisa desenvolver projetos 
que atendam a esses objetivos. 
Mas, se gerenciar um projeto já é tarefa bastante complicada, como lidar com vários 
projetos em paralelo? Como enxergar o andamento de cada um deles e saber onde e como 
intervir em caso de desvios? Como garantir que todos os projetos iniciados estejam ligados a 
um objetivo estratégico e a um indicador? 
Como definir que projeto é mais prioritário quando todas as iniciativas são 
importantes, porém o orçamento é limitado? Como garantir que existem recursos suficientes 
(humanos, físicos, etc.) para que os projetos escolhidos possam ser executados? Como 
estabelecer um método de gerenciamento comum aos projetos de modo que toda a empresa 
possa falar a mesma língua? Como treinar e orientar as equipes de projeto para que realizem 
as atividades necessárias de acordo com esse método? 
Para responder estas e outras perguntas, muitas organizações estão - implantando um 
departamento denominado Escritório de Projetos (EP), também conhecido como Escritórios de 
Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project Management Office (PMO). Essas estruturas 
apoiam a empresa na condução das atividades associadas ao Gerenciamento de Projetos e 
podem ter vários níveis de atuação. Com isso, os Escritórios de Projetos podem executar desde 
atividades operacionais (como o gerenciamento de projetos ou auditoria em projetos) até 
atividades estratégicas, tal como apoiar a alta direção na definição do planejamento 
estratégico e seus objetivos. 
Convido você, agora, a iniciar essa jornada de estudos, na qual você, prezado aluno, irá 
conhecer mais sobre Escritórios de Projetos e terá a possibilidade de avaliar como poderia 
aplicar os conceitos a eles associados de forma prática na sua empresa, de modo adequado à 
sua realidade de atuação. 
O PMO E SUAS PRINCIPAIS 
FUNÇÕES 
 
Antes de prosseguirmos, creio que vale a pena ressaltar que um PMO 
não substitui o papel do gerente de projetos. Como já vimos, o PMO é uma 
área que apoia a execução dos projetos para aumentar a probabilidade de 
sucesso. Entretanto, o responsável pelo atingimento dos objetivos e por 
garantir esse sucesso é o gerente de projetos. É ele quem estarána linha de 
frente dos trabalhos, defendendo o projeto contra interferências e buscando 
garantir a estabilidade dos trabalhos equipe, entre outros. Quando em 
dificuldades na execução ou quando precisarem esclarecer dúvidas sobre 
metodologia, por exemplo, os gerentes de projeto podem recorrer ao PMO, que 
o apoiará na resolução, porém, o responsável pelas ações a serem realizadas 
será sempre o gerente de projetos. Vejamos, então, que tipo de atividades os 
PMOs podem executar. 
Já sabemos que um PMO pode ser classificado de diversas formas, 
considerando-se o posicionamento na estrutura organizacional, a amplitude de 
atuação (empresa, departamento ou programa/projeto) e o tipo de funções 
(estratégicas, táticas ou operacionais, por exemplo). Além disso, cada empresa 
deve atribuir ao seu PMO os serviços que forem mais adequados às suas 
necessidades, e que justifiquem os valores investidos na sua manutenção. 
Esses serviços, inclusive, podem ser definidos de forma específica para a 
realidade da empresa, e serem prestados de forma diferente de outras 
organizações. 
Como você pode perceber, é muito difícil definir de forma exata quais 
são as funções executadas até por que, mesmo que as funções tenham o 
mesmo nome, elas podem ser executadas em níveis de sofisticação e ter 
níveis de importância completamente diversos entre as empresas. Sendo 
assim, como fazer para entender o que os PMOs fazem e propor alguma forma 
de classificação? Buscando responder essas questões, Hobbs e Aubry (2010) 
publicaram um estudo que abordou 502 diferentes estruturas, e mapearam as 
27 funções consideradas mais importantes pelos participantes. 
Essa lista de funções, comumente utilizada em pesquisas e trabalhos de 
outros autores, também é utilizada pela pesquisa PMSurvey.org, realizada 
anualmente em conjunto por chapters do PMI do Brasil, Argentina, Canadá, 
Chile, Colômbia, França, México, Estados Unidos e Uruguai. Na edição de 
2013, a PMSurvey.org reuniu respostas de 676 organizações desses países, e 
obteve os resultados mostrados na Figura 1 quanto às funções mais 
executadas pelos escritórios de projetos nas organizações brasileiras. Deve-se 
observar que a figura demonstra o percentual de organizações que citaram 
cada função, de modo que a soma dos percentuais ultrapassa os cem por 
centos. 
 
 
Figura 5 - Funções dos escritórios de projetos segundo a pesquisa 
PMSurvey.org 
Fonte: adaptado de PMSurvey (2013) 
Como você pode ver, a função mais comumente exercida pelos PMO’s 
das empresas participantes é a de informar a Alta Gerência quanto a situação 
dos projetos. Esse dado indica que a atuação dos PMO’s tem alta visibilidade 
por parte dos níveis superiores, o que é fundamental para que eles tenham 
percepção do valor agregado e da importância dos serviços prestados pelo 
PMO. Os reportes de situação dos projetos torna-se, assim, um importante 
canal de comunicação com a Alta Gerência, que pode ser utilizado para a 
introdução de assuntos pertinentes, tais como a proposição de melhorias e 
mudanças nos processos ou alertas quanto às necessidades específicas que 
estejam embasados na realidade demonstrada nos relatórios. 
Também se destaca a função de monitorar e controlar o desempenho 
dos projetos. Para que possam desempenhar esse papel, os PMOs precisam 
ter alçada para acessar as informações pertinentes e autoridade para contatar 
os gerentes de projetos responsáveis. 
Apesar de ser a segunda atividade mais citada como importante, o PMO 
pode sofrer uma série de dificuldades para desempenhá-la, especialmente nas 
fases iniciais de sua existência. Tal complexidade se dá pois, ao acessar 
informações e opinar ou intervir diretamente no trabalho de gestão, o PMO 
pode encontrar fortes resistências do gerente de projetos responsável ou 
mesmo da equipe, que podem ver o PMO como um intruso ou um interventor 
que surge para intrometer-se no trabalho em andamento, achar problemas, e 
mudar a forma de trabalho à qual todos já trabalham a tempo. Tanto isso é 
verdade, a maior parte dos fracassos de projetos de implantação são causados 
por resistências ou questões culturais (PMSurvey, 2013). 
Assim, a equipe do PMO precisa estar preparada para lidar com essas 
resistências de acordo com o contexto do projeto e o contexto da empresa 
onde ele está sendo executado, de modo a conseguir influenciar os envolvidos 
e conseguir obter deles um posicionamento proativo em relação aos trabalhos. 
Outro dado interessante é que a definição da metodologia de 
gerenciamento de projetos usada pela empresa é a terceira função mais 
executada pelos PMOs. Ter processos definidos para o gerenciamento dos 
projetos é fundamental para que a empresa possa evoluir sua maturidade em 
gerenciamento de projetos de forma consistente, uma vez que, além de permitir 
a padronização da linguagem e do modo de trabalho, também permite que a 
eficiência dos processos seja avaliada através de indicadores próprios e que 
ações de melhoria contínua possam ser estabelecidas. 
Também, ao ter a responsabilidade pela definição da metodologia, o 
PMO reforça seu papel de ser o ponto focal nas práticas de gerenciamento de 
projetos. A metodologia, no início dos trabalhos, pode ser apenas um kit de 
documentação padronizada a ser utilizada pelos gerentes de projeto na 
condução de suas atividades, que com o passar do tempo, serão integrados a 
uma sequência de processos a serem respeitados e seguidos. 
Mas, antes de entendermos cada uma as funções exercidas por um 
PMO, é preciso compreender qual a sua filosofia de atuação. Você já deve ter 
escutado muitas vezes que um projeto é uma iniciativa temporária, com um 
escopo, um custo e um tempo de duração definidos, certo? Um PMO, 
geralmente, não é algo temporário e que termina junto com os projetos: ele é 
uma operação contínua e pode ser visto como um prestador de serviços 
voltados ao gerenciamento de projetos (Pinto; Cota e Levin, 2010). 
Cabe ressaltar que nos casos em que o PMO tem seu escopo de 
atuação limitado a um programa ou projeto, ele pode, sim, encerrar suas 
atividades no momento em que os objetivos do programa ou projeto forem 
atingidos. Contudo, também existe a possibilidade de que o PMO continue em 
operação para acompanhar se os benefícios que a organização esperava obter 
com os resultados do programa ou projeto estão realmente sendo obtidos. 
Muitas vezes o PMO funciona como uma área de apoio à execução das 
atividades de gerenciamento de projetos da organização. Por exemplo, 
suponha um PMO do tipo Centro de Excelência em uma empresa de 
desenvolvimento de projetos de software. Nesse caso, o PMO estará 
fornecendo a metodologia para uma área da empresa (desenvolvimento de 
sistemas, por exemplo) que executará o projeto pelo qual o cliente irá pagar. 
Num cenário como esse, o PMO não gera faturamento, pois suas atividades 
não são serviços prestados aos clientes e que possam ser cobrados como tal, 
ou seja, o PMO é “custo puro” para a empresa. Especialmente em situações 
como essa, onde o PMO não pode gerar receita diretamente, é necessário 
definir um conjunto adequado de funções que agreguem valor às atividades 
das demais áreas e gerem retorno sobre os investimentos feitos no PMO. Uma 
forma possível, por exemplo, seria através do monitoramento e intervenção em 
projetos com desvios, com o objetivo de minimizar impactos financeiros. 
Em situações de pressão nos projetos, é usual que aconteçam casos em 
que situações problemáticas, como desvios de cronograma, sejam escondidas 
ou minimizadas, até mesmo por que o gerente de projetos pode acreditar que 
irá recuperá-las compensando o atraso nas próximas etapas. Nesse sentido, o 
PMO poderia ser classificado como um “removedor de tapetes” (Del Col, 2013), 
uma vez que ele deve atuar para buscar sempre a verdade em relação ao 
andamento dos trabalhos e apoiar o gerente de projetos na correção dos 
problemas