Fichamento_Responsabilidade Socioambiental Corporativa e Sustentabilidade

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGIA
Fichamento de Estudo de Caso
Amanda Regis Moreira Ribeiro de Abreu
Trabalho da disciplina Responsabilidade Socioambiental Corporativa e Sustentabilidade
 		Tutor: Prof. Gisele Teixeira Saleiro
Belo Horizonte
2019
Estudo de Caso de Harvard: 
Governança e sustentabilidade na Nike (A)
Referência: 
HARVARD BUSINESS SCHOOL, S.P., Lynn, H., Nien- He, A. Lara, 17 de junho de 2013.
Texto do Fichamento:
O estudo de caso nomeado “Governança e Sustentabilidade da Nike” descreve o caminho da Nike em direção à implantação de um sistema de sustentabilidade em todos os processos realizados pela empresa. O desafio é realizar as revisões necessárias no plano de sustentabilidade 2015-2020, sem afetar a receita da empresa em longo prazo e atender as preocupações de organizações com o uso de recursos naturais e os impactos ambientais.
No ano de 2011 a Nike era considera a maior empresa de calçados e roupas esportivas do mundo, além de ser uma das marcas mais conhecidas. A empresa era patrocinadora de diversos atletas e imagem frequente em competições esportivas de peso, como os Jogos Olímpicos. Seus produtos recebiam altos investimentos em tecnologia, sendo muito competitivos. Desde o inicio das suas atividades a empresa combinada um design inovador em seus calçados com baixo custo, devido ao uso de mão de obra barata. Sua produção de calçados era terceirizada, incialmente por empresas do Japão. Em 2012 a Nike tinha mais de 500mil produtos sendo produzidos em mais de 900 fabricas espalhadas pelo mundo. O objetivo da companhia era se expandir globalmente e se aproximar dos seus clientes.
A linha de crescimento da Nike tinha como foco a inovação, a companhia visava inovar em todas as frentes, marca produtos, varejo, operações, eventos e comunicações. As inovações voltadas às preocupações ambientais e sociais, era a aposta da empresa para o futuro. Os executivos da empresa acreditavam que a sustentabilidade e responsabilidade corporativa seria a chave para impulsionar ainda mais o crescimento da empresa e ansiavam pelo o momento em que seus processos de produção seriam realizados sem nenhum resíduo e a sustentabilidade garantiria o melhor desempenho da empresa. Com essa visão a Nike, norteada por seu CEO, buscava implantar princípios de sustentabilidade na inovação nas decisões da empresa.
O inicio da trajetória em busca sustentabilidade na Nike é associada a um momento em que a empresa enfrentava criticas ao modelo de trabalho nas fábricas que contratava, na década de 1990. Essas críticas estavam focadas nas condições de trabalho e baixos salários e poderiam prejudicar a imagem da empresa. Após um ciclo de respostas defensivas, onde se eximia das responsabilidades por seus terceirizados, o que não era positivo para a sua imagem, a empresa munda sua abordagem no ano de 1998, contratando Maria Eitel, da Microsoft, para o cargo de vice-presidente de responsabilidade corporativa, ela criou um novo departamento de responsabilidade corporativa associando a ela a área de ação ambiental e práticas trabalhistas. Sob sua gestão a Nike se comprometeu em garantir melhorias nas condições de trabalho das fábricas contratadas, controle da idade mínima dos funcionários, melhores padrões de saúde e segurança e ampliação de programas educacionais para os trabalhadores.
Maria Eitel foi a responsável por inserir, no relatório anual da Nike aos acionistas, uma seção de responsabilidade corporativa e atuando em conjunto com área de ação ambiental foi essencial a decisão da Nike de eliminar gradativamente o policloreto de vinila (PVC) da sua produção. O PVC além de ser tóxico, também reduz as propriedades mecânicas de outros polímeros durante o processo de reciclagem. Essa decisão não agradou o sindicato de funcionários químicos que temia pelo emprego dos trabalhadores do setor.
Já no fim dos anos 1990, as questões ambientais ganharam força nas grandes empresas e um Comitê de Responsabilidade Corporativa (RC) se expandiu dentro da Nike, que optou por lançar programas de reciclagem de produtos, reutilizando a água de sua cadeia de suprimento e as substancias tóxicas do processo de fabricação. O RC foi estabelecido no ano de 2001 e através dele a empresa gerou um relatório que discutia as atividades da Nike relacionadas ao meio ambiente, questões trabalhista, temas comunitários e o envolvimento com ONG. O relatório também definiu as primeiras metas públicas da empresa com melhorias de condições de trabalho e questões ambientais.
Naquele período eram poucas as empresas que tinha um RC, o que dificultou o caminho dos responsáveis pelo mesmo na Nike, pois as experiências ainda eram pequenas. No inicio a maior parte da atuação era no tratamento de questões relacionadas a violações do código de conduta e questões trabalhistas. O RC só ganhou destaque em um trabalho sobre horas-extras no ano de 2005. Nesse mesmo ano Jones assume como executiva responsável pelo RC, respondendo diretamente ao CEO Mark Parker. Jones buscou formular estratégias focadas em definições de politicas, ampliação da transparência e a cooperação como mundo externo, colocando a responsabilidade corporativa como uma das engrenagens da empresa. Para enfrentar as questões trabalhistas questionada em anos anteriores, Jones propôs que a Nike publicasse o nome e localização de suas fabricas, explicando que essa ação traria transparência as condições de trabalho das fabricas e seria bom para a empresa. A medida foi aprovada e bem vista pelo grupo RC.
Dentro desse momento de mudanças a equipe ambiental trabalhava em ferramentas para que a fabricação de calçados levasse em consideração questões ambiental no início do processo e não mais no fim, como era realizado. Jones iniciou um esforço dedicado ao planejamento desse cenário, e nomeou um novo “diretor de horizontes”, que atuou com consultores externos de planejamento para explorar implicações de tendências globais, como crescimento populacional e escassez de água, e aplica-los para o modelo de negócios da Nike. A questão da água foi um dos temas de destaque entre os lideres da empresa, que buscavam soluções que iam além do “usar menos”.
Jones continuou seu trabalho, recrutando pessoas para auxilia-la no planejamento estratégico e criação de modelos para interagir com os fatores de sustentabilidade, nas decisões de negócios. Ela, atuando junto à diretoria, iniciou um projeto de design consciente, envolvendo a equipe de ambiente no front end do processo de criação, seu objetivo era em longo prazo reduzir os resíduos da produção, usando sobras como insumo. O design consciente foi apresentado no relatório fiscal do ano de 2005-2006, onde lhe foi atribuída também à responsabilidade corporativa de melhoras as condições de trabalho da cadeia de suprimentos. Nesse momento Nike inicia projetos de acessibilidade de jovens carente ao esporte, como uma das suas responsabilidades corporativa.
Mesmo com evoluções no modelo de atuação e na agenda de responsabilidade corporativa na Nike após a criação do RC, em 2008 a pauta de questões trabalhistas ganharam forças especialmente com questões de hora extra e código de conduta nas fabricas. Acusações de trabalho desumano na Malásia fizeram com que lideranças da empresa e o grupo RC repensassem sua abordagem e após a companhia investigar as denuncias quanto às condições de trabalho na Malásia constatando falhas, a Nike resolveu cobrar maior responsabilidade de seus terceirizados quanto à adesão aos seus padrões de manufatura e suprimentos. 
Diante do cenário de 2008, Jones iniciou uma reestruturação na organização, inserindo o conceito de sustentabilidade nas métricas de avaliação de desempenhos dos executivos que respondiam pelas decisões de fornecimento. Essa reestruturação possibilitou uma nova forma de inserção da sustentabilidade na empresa. O grupo a frente do RC foi reorganizadoe rebatizado para Inovação e Negócios Sustentáveis (I&NS). O I&NS criou seu próprio laboratório onde desenvolveu parcerias estratégicas para procurar internamente tecnologias e colaborações que visassem aumentar o potencial para valor sustentável na empresa.
Após a reorganização vivida na Nike o setor mais afetado foi o RC, que no fim de 2009 foi assumido por Phyllis Wise, que já era membro do conselho desde sua criação. Assim que assumiu Wise teve seu primeiro desafio, quando um dos subcontratados da Nike, em Honduras, encerrou suas atividades deixando cerca de 1.800 pessoas desempregadas e sem pagar seus direitos trabalhistas. Se tratando de uma subcontrata a Nike não tinha responsabilidades legais com a situação, contudo pressionada e a imagem em risco, buscou uma saída inovadora. Negociou com o governo de Honduras o pagamento de multas rescisórias aos trabalhadores e em troca ofereceu a criação de um Fundo de Ajuda ao Trabalhador no valor de U$$ 1,5 milhão, o fundo forneceria treinamento vocacional e cobertura dos gastos com saúdes dos demitidos.
Passado o momento critico de Honduras, a Nike voltou a buscar soluções inovadoras e sustentáveis para sua linha de produção. Nesse caminho em Fevereiro de 2012 ela anunciou seu investimento na empresa DyeCoo, empresa que desenvolveu uma tecnologia que possibilitava eliminar a utilização da água nos tingimento de tecidos, a adoção desse processo sugeria a redução de um trilhão de galões de água em toda indústria de poliéster de Los Angeles, Miami e Chicago.
Com o tema da sustentabilidade cada vez mais forte na empresa, uma nova rodada de metas foi realizada, através do relatório do RC nos anos de 2007-2009, quer apresentavam metas até 2011. As definições de metas foram trabalhas em uma parceria da RC com o I&NS. Em meio as discussão das metas, a Nike encarou mais um ataque ao seu formato de produção. O Greenpeace acusou a empresa, e suas concorrentes, de não prevenir agressões ambientais dos seus fornecedores, que estariam despejando substancias perigosas nas fontes hídricas. Para tratar o problema a Nike assumiu o compromisso de descarga zero de produtos químicos em todo o caminho de recursos hídricos que passavam por sua cadeia de suprimento, até o ano de 2020 e internamente a empresa também anunciou um conjunto de ações chamadas “Caminho ao zero”. 
A Nike continuou suas ações voltadas para sustentabilidade, e definiu quatro “pilares” para alcançar seus objetivos: criar materiais sustentáveis voltados para o desempenho dos atletas, o desenvolvimento de fontes de suprimentos e modelos de manufatura sustentáveis, incentivar o mercado para o consumo sustentável e gerar receita através de serviços digitais. A empresa manteve com suas metas por áreas, sendo desenhadas em conjunto com o comitê de RC e a equipe de I&NS, equipe que continuava consultando os líderes de negócios da empresa para garantir que todos estavam de acordo quanto às metas. E foi a partir de uma dessas consultas que os executivos da Nike perceberam que alcançar a descarga zero de químicos no prazo passado ao Greenpeace, seria mais complexo e desafiador do que o estimado anteriormente, para tentar cumprir o compromisso fixado seriam necessários investimentos e recursos acima do previsto. Os questionamentos de onde viriam os recursos para alcançar a meta se instauraram na companhia, e em resposta os executivos optaram por rever as metas e enfrentar as criticas que viriam por essa decisão, pois alterações em orçamentos e cortes não seriam justos com seus acionistas. O CEO reconheceu a dificuldade de conciliar a área de negócios com as visões do I&NS, mas acreditava na atuação conjunta das áreas para definições de metas claras e possíveis no caminho pela sustentabilidade e responsabilidade corporativa.
Por fim, o que fica evidente é o quanto os líderes da empresa foram decisivos para buscar melhorias e um caminho sustentável para a Nike. A cada problema apresentado seja por questões trabalhistas ou de meio ambiente a empresa se mostrou aberta e preocupada com buscar soluções eficientes e fazer mudanças, sem impactos financeiros e sempre visando o fortalecimento da marca. A excelência e transparência com a qual seus executivos vêm trabalhando ao longo dos anos, fez com a Nike crescesse, se tornasse um modelo na busca por uma empresa sustentável, preocupada com o ser humano e com o meio ambiente, sem perdas financeiras e com uma gestão equilibrada. A busca constante por inovação é o ponto chave nesse caminho e a resposta para se alcançar as metas desafiadoras propostas pelo RC.
Muitos ainda são os desafios para se equilibrar a cadeia de produção, com a preservação do meio ambiente e fábricas com condições ideais de trabalho, mas o que a Nike, junto ao seu time de lideres, provou que é necessário dar o primeiro passo para evoluir em direção ao que todos esperam no futuro, inovar e reorganizar é essencial. Traçar metas, ter responsabilidade corporativa, envolver todos os níveis da empresa e exigir que seus terceirizados sigam sua linha de atuação são estratégias inteligentes e eficientes para que suas metas sejam cumpridas. 
	
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