Líder Coach

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Líder Coach ............................................................................................ 5 
Apresentação ............................................................................................... 5 
Objetivos da disciplina .................................................................................. 5 
Ementas ...................................................................................................... 6 
Aula 1: A presença estratégica do líder-coach...................................... 7 
Introdução ................................................................................................... 7 
CONTEÚDO ............................................................................................ 7 
O líder coach e o capital humano .................................................................. 7 
Os papéis do líder coach ............................................................................. 10 
O líder coach e a cultura de alta performance .............................................. 12 
Atividade proposta ..................................................................................... 14 
Aula 2: O coaching nas empresas como ferramenta estratégica para o 
desenvolvimento profissional ............................................................. 15 
Introdução ................................................................................................. 15 
Conteúdo ................................................................................................... 16 
Ações do coaching de liderança ................................................................... 16 
A coleta de dados no sistema Clier .............................................................. 18 
Fatores para estabelecer a aliança coach – coachee ..................................... 19 
Referencias ................................................................................................ 22 
Aula 3: Planos de Ação do Líder Coach ............................................... 23 
Introdução ................................................................................................. 23 
CONTEÚDO .......................................................................................... 23 
Liderança de caráter coach ......................................................................... 23 
Exemplo de líder coach ............................................................................... 25 
Aconselhamento de líderes com feedback 3 X 3 ........................................... 26 
Atividade proposta ..................................................................................... 27 
Referências ................................................................................................ 28 
Aula 4: Aprendizagem Colaborativa e Peer Instruction ..................... 29 
Introdução ................................................................................................. 29 
CONTEÚDO .......................................................................................... 29 
Era da informação, cultura e aprendizagem independente ............................ 29 
Desenvolver um ambiente de aprendizado contínuo ..................................... 30 
Promover a aprendizagem colaborativa ........................................................ 31 
Referencias ................................................................................................ 34 
Aula 5: O Coaching como Exercício da Liderança ............................... 34 
Introdução ................................................................................................. 34 
CONTEÚDO .......................................................................................... 35 
Modelo de Coaching para o desenvolvimento da liderança ............................ 35 
A liderança situacional e a análise de Gaps .................................................. 36 
Procedimento da análise dos Gaps .............................................................. 37 
A retenção e o desenvolvimento de talentos ................................................ 38 
A força do Feedback ................................................................................... 39 
Referências ................................................................................................ 42 
Aula 6: Modelo de Coaching Estratégico ............................................. 42 
Introdução ................................................................................................. 42 
CONTEÚDO .......................................................................................... 43 
 
 
 
O desenvolvimento de competências ........................................................... 43 
Papel do líder como educador ..................................................................... 44 
As crenças que sustentam um líder coach .................................................... 44 
Ciclo de quebra das Crenças limitadoras ...................................................... 45 
Componentes estratégicos do Coaching ....................................................... 46 
Referências ................................................................................................ 48 
Aula 7: Liderança Situacional ............................................................. 48 
Introdução ................................................................................................. 48 
CONTEÚDO .......................................................................................... 49 
Bases da liderança situacional ..................................................................... 49 
Aconselhamento de Processo ...................................................................... 51 
Competências do relacionamento no aconselhamento de processo ................ 51 
Referências ................................................................................................ 53 
Aula 8: Técnicas Interpessoais para Líderes ...................................... 54 
Introdução ................................................................................................. 54 
Conteúdo ................................................................................................... 54 
Manter diálogos francos e abertos ............................................................... 55 
Valorizar a comunicação não verbal ............................................................. 56 
Não promover julgamentos ......................................................................... 57 
Estabelecer metas ...................................................................................... 57 
Referências ................................................................................................ 61 
CHAVES DE RESPOSTA ........................................................................ 62 
Aula 1 ........................................................................................................ 62 
Exercícios de Fixação .................................................................................. 62 
Aula 2 .................................................................................................. 62 
Atividade Proposta .............................................................................. 62 
Exercícios de Fixação .................................................................................. 62 
Aula 3 .................................................................................................. 62 
Atividade Proposta .............................................................................. 62 
Exercícios de Fixação .................................................................................. 62 
Aula 4 ..................................................................................................63 
Atividade Proposta .............................................................................. 63 
Aula 5 .................................................................................................. 63 
Atividade Proposta .............................................................................. 63 
Exercícios de Fixação .................................................................................. 63 
Aula 6 .................................................................................................. 63 
Atividade Proposta .............................................................................. 63 
Exercícios de Fixação .................................................................................. 63 
Aula 7 .................................................................................................. 64 
Atividade Proposta .............................................................................. 64 
Exercícios de Fixação .................................................................................. 64 
Aula 8 .................................................................................................. 64 
Atividade Proposta .............................................................................. 64 
Exercícios de Fixação .................................................................................. 64 
Bibliografia Básica ...................................................................................... 65 
 
 
 
Bibliografia Complementar .......................................................................... 65 
APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA .................................................... 66 
Conteudista................................................................................................ 66 
Minicurrículo: ............................................................................................. 66 
 
 
 
 
Líder Coach 
Apresentação 
O curso busca desenvolver nos alunos um olhar crítico acerca das práticas de 
liderança e coaching aplicadas nas organizações para o desenvolvimento de 
profissionais, bem como no desenvolvimento específico de novas lideranças 
compreendendo o coach não apenas atuando internamente na organização, 
mas também como colaborador direto no processo de formação de líderes para 
as organizações contemporâneas. Pretende-se, assim, que o aluno esteja apto 
a identificar como atua um líder coach bem como a compreender a força do 
coaching, na formação de novos patamares gerenciais. 
Objetivos da disciplina 
 
1. Ao final desta disciplina, você será capaz de: 
2. Utilizar os conceitos, nomenclaturas e ferramentas do coaching; 
3. Identificar competências técnicas e comportamentais necessárias para se 
chegar ao objetivo pretendido; 
4. Desenvolver e criar planos de metas tangíveis para as realizações 
pretendidas; 
5. Identificar recursos chaves e competência para o alcance de metas de 
carreira; 
6. Aplicar conceitos e ferramentas do coaching de carreiras; 
7. Desenhar plano de auto empreendedorismo e de carreira sustentável. 
 
 
 
 
 
 
EMENTAS 
Aula 1: nesta aula abordaremos os conceitos básicos referentes à liderança 
coach, bem como, os papéis desempenhados pelo líder coach numa cultura de 
performance. 
Aula 2: nesta aula promoveremos as ações principais do coaching de liderança 
bem como aquela à coleta do sistema CLIER. 
Aula 3: nesta aula reconheceremos a importância do aconselhamento de 
líderes a através do feedback 3x3, na perspectiva da liderança de caráter 
coach. 
Aula 4: nesta aula buscaremos caracterizar a era da informação e a 
aprendizagem independente como um sintoma. Apresentaremos ainda, as 
ações pertinentes ao aprendizado contínuo. 
Aula 5: nesta aula apresentaremos um modelo de coaching voltado para o 
desenvolvimento da liderança. Trabalharemos ainda a liderança situacional, a 
retenção e o desenvolvimento de talentos. 
Aula 6: nesta aula analisaremos de forma conjunta, os componentes 
estratégicos do coaching, bem como as crenças que sustentam um líder coach. 
Aula 7: nesta aula construiremos as bases conceituais da liderança situacional, 
identificando seus estilos e estágios maturacionais. 
Aula 8: nesta aula promoveremos a base da comunicação não verbal através 
de técnicas interpessoais. 
 
 
 
Aula 1: A presença estratégica do líder-coach 
INTRODUÇÃO 
As competências de um líder na sociedade contemporânea transcendem, em 
muito, o que se desejava dele há poucas décadas. Devemos, portanto, 
reinventá-las e desenvolvê-las para que se transformem em forças estratégicas. 
A sensibilidade de um líder coach, por exemplo, permite que ele não só preveja 
as ameaças ao desenvolvimento do seu trabalho, como também, que ele seja 
capaz de atuar no desenvolvimento das habilidades de sua equipe. Por esta 
razão, a figura do líder coach dentro das empresas passa a atuar como 
presença estratégica alinhada aos objetivos do negócio. 
São os objetivos dessa aula: 
Identificar os papéis desempenhados pelo líder coach no ambiente 
organizacional. Articular a atuação do líder coach a partir da cultura de alta 
performance. 
CONTEÚDO 
O líder coach e o capital humano 
O processo de Coaching identifica talentos individuais, fraquezas, desenvolve 
competências de gestão e habilidades específicas para o papel que o 
profissional desempenha, principalmente a liderança. Essa preparação 
possibilita benefícios como: autoconhecimento, autorrealização, capacidade de 
gerenciar conflitos, maior equilíbrio, otimização do tempo, melhora na 
comunicação interpessoal e, consequentemente, uma performance mais 
efetiva. 
Coach é uma palavra em inglês que significa treinador, instrutor. Quando a 
usamos como verbo coach significa treinar, ensinar. Além disso, um coach ou 
coacher é um profissional que exerce o coaching, que é uma ferramenta de 
desenvolvimento pessoal e profissional. Os coachees (clientes) são as 
pessoas que participam desse treinamento. (http://www.coachfinanceiro.com/2016) 
 
 
 
O Coaching Executivo envolve três níveis de aprendizagem: 
Resolução tática de problemas; 
O desenvolvimento de capacidades de liderança e de novas maneiras de pensar 
e agir, que se generalizem para outras situações e papéis; 
“Aprender a aprender”: Desenvolver habilidades e hábitos de autorreflexão que 
assegurem que a aprendizagem continuará após o término do coaching. 
Sabemos que o coaching não deve ficar limitado às atividades desenvolvidas 
pela área de RH ou de treinamento. Ao contrário, deve fazer parte da formação 
de todo e qualquer gestor, com o propósito de transformá-lo em líder eficaz. 
Para que sejamos capazes de atuar com foco no presente, sem perder a 
margem de futuro implícita ao presente devemos trabalhar as pessoas 
talentosas da nossa equipe, visto que a excelência já conquistada não se 
mantém imune aos novos desafios e às releituras do mercado. 
Constitui-se hoje, como demanda, ampliar a versatilidade das organizações 
preparando-as para lidar com novas crises e desafios. O líder coach parte da 
premissa de que pessoas talentosas são capazes de oferecer melhores 
resultados e isso, por si só, é suficiente para que desejem compartilhar o 
sucesso de suas intervenções. 
Ser líder coach de um grupo reconhecido pela capacidade intelectual e 
profissional atuar significativamente em seu desenvolvimento, consiste em uma 
das prioridades organizacionais. Ser reconhecido pela capacidade de agregar 
pessoas competentes e responsáveis em sua equipe transforma-se numa 
distinção dentro da empresa. 
O líder coach bem-sucedido cria ao seu redor diferentes células de crescimento 
pessoale profissional, e assim passa a ser reconhecido por aquele líder que 
empodera seu time contribuindo para a formação do capital intelectual da 
empresa. 
 
 
 
O mercado tem assumido em ampla escala características altamente 
competitivas. Sabemos, de forma inequívoca, que ao atuarmos com 
colaboradores capacitados e com equipes autogerenciadas estamos 
assegurando a verdadeira fonte da vantagem competitiva. 
Segundo Peterson (2006, p12): As pessoas versáteis – aquelas que aprendem 
melhor e mais rápido que seus concorrentes – sustentam sua posição no 
mercado. Se as pessoas são seu patrimônio mais importante, o coaching é o 
seu melhor investimento de longo prazo. 
Essas pessoas são potencialmente capazes de se tornarem: 
 Competentes: assumem a responsabilidade de disponibilizar as mais 
altas competências para atender às exigências e prioridade do seu 
negócio. 
 Alinhadas: Compartilham um senso de propósito e valores em comum 
que concorrem para um trabalho motivado, criativo e consistente na 
direção dos objetivos organizacionais. 
 Autônomas: Demonstram responsabilidade pessoal, iniciativa e 
capacidade de tomar decisões em prol do seu trabalho. 
 Adaptáveis: Possuem altas habilidades para a convivência em grupo e 
uma expressiva capacidade adaptativa podendo atuar em diferentes 
cenários, ocupando diferentes papéis. 
O líder coach, além de conquistar novos espaços em sua organização também 
potencializa de forma inequívoca seu relacionamento com seu time. Além do 
prazer e da realização de ver seus colaboradores num ambiente de liderança 
transformacional. 
Os talentos de uma equipe se concretizam nas relações amigáveis construídas 
na comunhão de práticas cidadãs, fundamentadas no compartilhamento de 
ideias e de oportunidades. 
 
 
 
O líder coach contribui para que seus liderados assumam desafios. Ao estimular 
o avanço de cada colaborador está aumentando o empoderamento de sua 
equipe, tornando-a mais competitiva. Para tal, o líder coach deve contribuir 
para o crescimento do seu time, tornando-se um catalisador de novas 
conquistas. 
Ao colaborar para que sua empresa se transforme num ambiente de múltiplas 
aprendizagens, estará incentivando a gestão inteligente de práticas inovadoras. 
Ao criar um ambiente de aprendizagem estará alinhando novas estratégias 
avançadas ao seu cotidiano profissional, aumentando de forma exponencial a 
capacidade crítica e decisória dos membros de sua equipe. 
Um colaborador crítico está mais apto a identificar as áreas críticas de seu 
trabalho, reunindo seus talentos e forças para propor e agir no sentido da 
mudança. 
Os papéis do líder coach 
Em seu papel de líder, o coach percebe seus liderados a partir de sua dinâmica 
de relacionamento interpessoal. Nesse processo, líderes e liderados 
desenvolvem uma relação baseada em fundamentos que orientam suas práticas 
e promovem um compartilhamento de crenças que sustentam o cotidiano 
profissional. 
Sabemos que o sucesso de uma equipe já foi descrito por diferentes autores e 
analistas comportamentais como o resultado de uma base relacional é capaz de 
alavancar o sucesso de uma equipe, dando ênfase e valorização às 
competências sociais de cada colaborador. 
Esses dados se consolidam quando o relacionamento entre líderes e liderados 
estabelecem em seu cotidiano práticas de efetivo relacionamento, influindo 
decisivamente na construção de relacionamentos duradouros. 
 
 
 
Os líderes que tomam para si a responsabilidade de atuarem como coaches 
colocam em suas práticas ações que buscam ressignificar o cotidiano 
profissional, atribuindo novos significados ao que é desenvolvido pela equipe, 
reconhecendo o desempenho de cada colaborador e propondo objetivos e 
metas que poderão ser objetos de adesão do coletivo da empresa. 
Nesse momento, todos se percebem acolhidos e partes integrantes do grupo. 
Dessa forma, garantimos não só o envolvimento de todos em torno de metas e 
desafios, mas também encorajamos os liderados a construírem ao longo do 
exercício de suas funções, espaços criativos e inovadores em prol do 
desenvolvimento da organização. 
O líder coach projeta no desenvolvimento de seus liderados, o seu próprio 
desenvolvimento e no sucesso destes, uma forma de garantir o sucesso da 
empresa. 
O compromisso com o coletivo impede que o líder desenvolva qualquer projeto 
ou atividade que deixe de envolver os seus liderados, buscando sempre que 
possível garantir a qualificação e atualização profissional como uma forma de 
inserção dos mesmos em novos projetos e demandas. 
O líder coach não trabalha sozinho; ao contrário, irá buscar sempre atrair novos 
talentos para colaborar com suas demandas profissionais. 
De acordo com Di Stefano (2009), o líder coach age prioritariamente no 
desenvolvimento profissional de seus liderados considerando em suas atuações 
diversas a importância de promover uma aprendizagem colaborativa e 
feedbacks constantes, tendo em vista ampliar a visão do grupo sobre as metas 
e desafios propostos nas organizações. 
Sendo assim, nada mais importante do que participar ativamente da gestão da 
performance de seus colaboradores, atuando no gerenciamento de tarefas e na 
avaliação de desempenho dos mesmos. Conforme o autor supracitado (pp. 35-
36), o líder coach deve assumir os seguintes papéis: 
 
 
 
Parceiro estratégico – nessa perspectiva cabe ao líder coach, atuar como 
parceiro na definição de metas e, principalmente, em sua execução. Vale 
ressaltar que esta parceria deve proporcionar encontros de aprendizado 
contínuo com atenção especial às competências dominantes dos funcionários, 
otimizando assim talentos e desafios. 
Agente de transformação – o líder coach deve atuar na tradução da cultural 
organizacional identificando em seus liderados as crenças limitantes que podem 
gerar conformismo e baixa produtividade. Nesse caso, faz-se necessário 
estimular os modelos mentais dos colaboradores para que transformem seus 
paradigmas em novas possibilidades conceptuais acerca do trabalho. 
Promotor de desenvolvimento – sabemos que o high potential (alto 
potencial) não ocorre se não houver um trabalho efetivo de desenvolvimento 
pessoal e profissional garantido pelas políticas de RH da empresa e 
protagonizado pelo líder coach. Nesse processo, incluímos como altamente 
relevantes as práticas de adaptabilidade, desenvolvimento interpessoal, 
gerenciamento de equipes e resolução de conflitos. 
O líder coach e a cultura de alta performance 
O líder, ao assumir o compromisso pelo desenvolvimento de seus 
colaboradores, assume também a necessidade de atuar ao longo de todo o 
processo de aprendizado contínuo alinhando treinamento com os fatores 
determinantes da cultura organizacional, da estratégia e da integração. O 
propósito da atuação numa cultura de performance consiste em acelerar o 
empoderamento dos colaboradores atribuindo-lhes tarefas complexas e 
oportunidades de crescimento profissional. Os colaboradores devem se 
perceber como tomadores de decisão, autônomos e atentos aos seus pontos 
fortes e fracos e a necessária superação dos mesmos. 
 
 
 
O coaching de performance promove através de seus líderes, mudanças 
significativas no desempenho de suas equipes, adquirindo assim novos 
parâmetros para o desempenho das funções e papéis existentes no processo. A 
desenvoltura adquirida por estes profissionais consiste em resultados obtidos, 
graças ao alinhamento estratégico de altas competências a equipes 
autogerenciadas. 
O processo de onboarding (trazer à tona) pode ser visto como uma forma típica 
do século XXI para orientar o sucesso profissional definindo projetos,prioridades e pessoas em atividades disruptivas quando necessitamos promover 
mudanças conceituais, culturais e políticas dentro das organizações. Este 
processo, tem propiciado a diferentes profissionais a maestria para lidar com as 
mudanças e adversidades do século XXI considerando de forma revolucionária, 
que a reinvenção exigida também os inclui no processo transformacional. 
Vale ressaltar, que o líder coach deve manter a sua equipe extremamente 
orientada no sentido de promover a publicação de valores e metas 
organizacionais, em prol de uma adesão permanente evitando que as pressões 
internas e externas possam atrair processos comunicacionais caóticos, danosos 
à organização. 
As organizações contemporâneas entendem que os processos de recrutamento 
e seleção, treinamento e desenvolvimento além da retenção de talentos podem 
ser beneficiados pelo onboarding, visto que proporciona diferentes práticas de 
alto desempenho para os seus colaboradores. Nesse caso, podem projetar 
resultados qualitativos e eficazes, com impactos duradouros. 
O líder coach pode colaborar sensivelmente com as práticas de onboarding à 
medida em que acompanhar cada colaborador em seu desenvolvimento com o 
propósito de alavancar suas competências, agregando-as ao capital intelectual 
da empresa. Tais práticas têm sido consideradas como poderosos antídotos 
para combater os altos índices de rotatividade e a perda significativa de 
talentos. 
 
 
 
Atividade proposta 
Leia o artigo “Use com moderação” disponível em 
http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/31/noticias/use-com-
moderacao e aponte as ações que devem e as que não devem ser tomadas 
pelo líder-coach. 
 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
1) Todas as alternativas são objetivos do processo de Coaching, exceto: 
a) Identificar talentos individuais. 
b) Identificar fraquezas. 
c) Desenvolver competências de gestão. 
d) Transmitir conhecimento técnico. 
 
2) O Coaching Executivo envolve três níveis de aprendizagem. Qual é a 
alternativa que apresenta um desses níveis? 
a) Aconselhamento. 
b) Resolução tática de problemas. 
c) Troca de conhecimento. 
d) Limitar as atividades desenvolvidas pela área de treinamento a fim de 
estabelecer uma meta. 
 
3) O líder coach deve assumir os seguintes papéis, exceto: 
a) Rastreador de talentos. 
b) Promotor de desenvolvimento. 
c) Agente de transformação. 
d) Parceiro estratégico. 
 
4) Segundo Peterson (2006, p.12): As pessoas versáteis -aquelas que 
aprendem melhor e mais rápido que seus concorrentes- sustentam sua posição 
no mercado. Se as pessoas são seu patrimônio mais importante, o coaching é o 
seu melhor investimento de longo prazo. 
 
 
 
Essas pessoas são potencialmente capazes de se tornarem: 
a) Competentes, alinhadas, autônomas e adaptáveis. 
b) Competentes, alinhadas, dependentes e adaptáveis. 
c) Desatinadas, alinhadas, autônomas e adaptáveis. 
d) Desatinadas, alinhadas, dependentes e adaptáveis. 
 
REFERÊNCIAS 
CLUTTERBUCK, David. Coaching eficaz: como orientar sua equipe de trabalho 
para potencializar resultados. São Paulo: Editora Gente, 2008. 
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o exercício 
da liderança. São Paulo: Campus, 2003. 
STEFANO, Rhandy. O Líder-coach: líderes criando líderes. São Paulo: 
Qualitymark, 2005. 
Aula 2: O coaching nas empresas como ferramenta 
estratégica para o desenvolvimento profissional 
 INTRODUÇÃO 
Contemporaneamente, com a maior valorização do fator humano para o 
alcance dos resultados corporativos, a administração considera o coaching 
como uma ferramenta estratégica para o desenvolvimento tanto profissional 
quanto humano. O coaching, como metodologia, é reconhecido e valorizado 
dentro das empresas como uma forma de desenvolver principalmente as 
competências comportamentais dos colaboradores e lideranças. 
São objetivos desta aula: 
1- Identificar os fatores responsáveis pela relação coach – coachee 
2- Compreender a importância do sistema CLIER no sistema de dados 
 
 
 
CONTEÚDO 
 Quando o coaching começou a ser aplicado em ambientes organizacionais era 
tipicamente direcionado para funcionários que apresentavam grande 
performance e potenciais técnicos, porém que possuíam grandes gaps 
comportamentais. 
Hoje em dia, com a maior valorização do impacto do fator humano sobre os 
negócios e com o maior desenvolvimento da teoria da administração sobre esta 
temática, o coaching já se direciona não apenas para suprir gaps, mas também 
para o desenvolvimento de líderes coaches e de profissionais de alta 
performance e ainda atuando sobre os profissionais de destaque na equipe 
para que estes se tornem superdesenvoltos. 
 
Ações do coaching de liderança 
A relação estabelecida entre líder e liderados deve se dar num clima de 
confiança, onde a empatia e a co-criação propiciem um espaço de trabalho 
agradável e produtivo, permitindo o respeito mútuo, o diálogo franco e 
espontâneo em ambiente aberto a novas possibilidades de crescimento 
profissional. 
Para estabelecer o rapport, o líder coach deve: 
a) Manter o contato permanente com seus liderados, construindo 
junto a eles, um espaço interativo e dinâmico, onde todos os 
membros de sua equipe se percebam parte integrante. 
b) Promover um ambiente criativo onde a sinergia existente propicie 
experiências, inovações, diálogos construtivos sobre as melhores 
práticas para realizar as tarefas. 
c) Estimular o uso de linguagens que desenvolvam a escuta ativa e 
sensível na dinâmica comunicacional da empresa. Para isso, vale 
 
 
 
encorajar, aceitar sugestões, firmar parceria demonstrando 
atenção e disponibilidade para com o outro. 
d) Aprofundar no diálogo as posturas que manifestem isenção de 
preconceitos e rótulos sobre as diferenças percebidas. Dessa 
forma, amplia-se a compreensão sobre si e sobre o outro como 
também, o entendimento das forças relacionais que compõem o 
ambiente de trabalho. 
É importante destacar que as lideranças desenvolvidas atualmente privilegiam 
não só os aspectos ligados às competências técnicas, mas também os aspectos 
referentes ao desenvolvimento sócio-emocional dos colaboradores. Para isso, 
buscamos nos líderes características que consagrem a assertividade nos 
negócios além da capacidade de lidar com ética e sensibilidade com todos os 
stakeholders da organização. É desejada, portanto, a criação de ambientes 
inclusivos e promotores da cidadania ativa. 
 Os líderes devem associar à sua função de coach, as premissas de uma boa 
governança marcada pela transparência. Os responsáveis pelo recrutamento de 
líderes devem buscar na nova geração de executivos pessoas empenhadas em 
atuar na formação de profissionais brilhantes, reconhecidos por uma postura 
ética. 
É necessário destacar que a valorização de uma liderança servidora deve ser 
um consenso entre acionistas, colaboradores e clientes, pois tal postura ética 
reflete num processo de maior credibilidade e confiança. 
 
 
 
A coleta de dados no sistema CLIER 
Para que o líder inicie um processo de reconhecimento das competências 
potenciais dos seus colaboradores (coachees) é importante identificar os gaps 
existentes entre o desenvolvimento real e ideal dos mesmos. Vale dizer que as 
metas que consagram o ideal desejado por uma empresa podem estar 
deslocadas gerando, assim, frustração sobre o desempenho do colaborador. 
Esperamos, portanto, que a construção dos feedbacks sobre o desempenho 
humano possa avaliar criteriosamente as metas preestabelecidas, evitando 
desta forma, desgastes desnecessários. 
Geralmente é utilizado o feedback 360°, com intuitode contrastar a imagem 
que o colaborador tem sobre si mesmo e a percepção que os outros 
manifestam sobre ele. Se bem aplicado, o feedback pode contribuir para que o 
coachee avalie a distância entre o seu desempenho real e o desempenho 
esperado pela empresa (desempenho ideal). Quando este feedback é aplicado 
para avaliar líderes, são consideradas todas as competências de liderança com 
o propósito de pôr em relevo o tipo de liderança e as competências dominantes 
que o sustentam. 
Para aquelas empresas que não realizam a aplicação do feedback 360° 
destacamos a coleta de dados CLIER desenvolvida por Di Stefano (2009) com o 
propósito de oferecer uma alternativa significativa para o reconhecimento do 
coachee. Esta ferramenta é composta de cinco áreas principais capazes de 
identificar a atual situação em que se encontra o coachee, tendo como interface 
as projeções pretéritas e futuras. O sistema CLIER compõe-se de: 
C – Cultura: para o autor, é extremamente relevante investigar como o 
coachee concebe a cultura da empresa em relação ao seu estilo pessoal. Cabe 
ao líder coach investigar se existe alinhamento entre ambos buscando saber o 
grau de identificação do coachee com a empresa, de que maneira manifesta 
seus conhecimentos e habilidades profissionais; 
 
 
 
L – Liderança: em relação a este traço, Di Stefano busca identificar o tipo 
predominante de liderança adotado pelo coachee. Sobre isto, buscará saber 
sobre seu grau de envolvimento e motivação para representar as demandas da 
empresa; 
I – Informal 360°: nesse aspecto, o referido autor solicita ao coachee que 
busque questionamentos prováveis realizados sobre seu desempenho como 
líder. É importante supor que o deslocamento sugerido requer capacidade 
imaginativa do coachee para as possíveis reações dos mesmos sobre sua 
atuação. Ex.: “Quais as principais sugestões e reclamações que podem fazer a 
respeito do meu trabalho? ” 
E – Experiências diárias: a coleta pretendida busca identificar as melhores 
práticas exercidas pelo coachee, levando em consideração o momento, os 
sujeitos envolvidos e a natureza das ações realizadas. Ao contrário disto, deve 
ressaltar ainda as atividades realizadas com baixa satisfação, identificando em 
que cenários ocorrem. 
R – Role models (modelos de referência): Di Stefano conclui seu sistema de 
coleta propondo que o coachee identifique as referências principais que 
alicerçam sua vida pessoal e profissional, justificando a escolha destes ícones. 
Fatores para estabelecer a aliança coach – coachee 
A relação transformadora existente entre o coach e o coachee fazem renascer o 
aspecto libertador existente entre educadores e educandos. Os dois agentes 
deste processo envolvem-se numa relação onde a iluminação de seus 
propósitos contribuem para o crescimento de um sujeito eminentemente social. 
Buscamos, portanto, o estabelecimento de um diálogo aberto, capaz de 
aprender e ensinar de forma reflexiva e crítica, transformando a realidade num 
espaço articulado pela práxis (as bases desta construção ocorrem através do 
diálogo, da análise dos fatos e das contradições, além dos conflitos que estas 
encerram). 
 
 
 
Através da desconstrução de conceitos e certezas preestabelecidas pela 
sociedade dominante, aprendemos a pensar. Sendo assim, transferimos para os 
cenários corporativos a valorização de competências sociais que colaborem na 
construção de uma sociedade horizontal e democrática. 
Partindo de tais premissas, a relação coach – coachee se estabelece a partir de 
envolvimento e foco através de um estado de conexão e vínculo. Nesse caso, o 
coach transforma-se no apoio necessário ao seu liderado mantendo todas as 
práticas que garantam que aprender é um processo que supõe conflitos e que 
exige a superação de antigas crenças, hábitos e modelos mentais. 
O coachee, por sua vez, para administrar os conflitos previstos no processo de 
trocas simbólicas – onde realizará novas aprendizagens – deverá buscar novos 
elementos que alicercem esse processo. O homem é síntese ativa de seus 
hábitos e costumes e os propagará em suas relações cotidianas, interagindo 
com diferentes culturas, ideologias, padrões éticos e estéticos. As conexões 
existentes entre coach e coachee refletem alguns fatores estruturantes destes 
vínculos. São eles: confiabilidade, sensibilidade, solidariedade e respeito. 
O coach nesta dinâmica relacional, deverá desenvolver ações cotidianas onde 
possa demonstrar o seu interesse pelo outro, destituído de pré-julgamentos ou 
posicionamento preconceituosos que possam interceptar o diálogo. Enfatizamos 
que, para auxiliar no desenvolvimento global do coachee, é necessário 
aprimorar escuta do coach, tornando-o capaz de identificar as prioridades, os 
pontos críticos e os momentos de incerteza vivenciados por eles. 
Desnecessário dizer que, este relacionamento implica na manutenção da 
confidencialidade sem a qual ocorrerá a quebra do vínculo e o total descrédito 
do coach. Apenas o coachee poderá compartilhar informações inerentes ao seu 
desenvolvimento. 
 
 
 
A relação coach – coachee assemelha-se, em alguns aspectos, a outros 
processos relacionais desempenhados por mentores, consultores e conselheiros 
(counselour). Faz-se necessário estabelecer a diferenciação, visto que suas 
especificidades exigem de nós a exposição destas nuances. 
Coach: contribui para que o coachee desenvolva competências necessárias à 
sua performance. 
Consultor: aponta processos ineficazes e sugere soluções corporativas. 
Mentor: disponibiliza sua vasta experiência para que o seu mentorando possa 
por em prática seus ensinamentos. 
Constelou: disponibiliza aconselhamentos diversos voltados para o 
aprimoramento da carreira, considerando a adoção de estratégias eficazes. 
APRENDA MAIS 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
1) A relação estabelecida entre líder e liderados deve se dar em um clima de 
confiança. Para estabelecer o rapport, o líder coach deve: 
 
a) Estimular o uso de linguagens que desenvolvam a escuta ativa e sensível 
na dinâmica comunicacional da empresa. 
b) Aprofundar no diálogo, as posturas que manifestem isenção de 
preconceitos e rótulos sobre as diferenças percebidas. 
c) Promover um ambiente criativo onde a sinergia existente propicie 
experiências, inovações e diálogos construtivos. 
d) Todas as opções acima. 
 
2) A relação coach – coachee assemelha-se, em alguns aspectos, a outros 
processos relacionais desempenhados por: 
 
a) Experiências diárias, role models, consultor. 
b) Mentores, consultores e conselheiros. 
 
 
 
c) Liderança, mentores, cultura. 
d) Role models, cultura e conselheiros. 
 
3) O sistema CLIER compõe-se de Cultura, Liderança, informal 360°, 
Experiências diárias e role models. Define-se como informal 360°: 
 
a) A identificação das melhores práticas exercidas pelo coachee, levando 
em consideração o momento, os sujeitos envolvidos e a natureza das 
ações realizadas. 
b) A identificação do tipo predominante de liderança adotado pelo coachee. 
c) A solicitação que busque os questionamentos prováveis realizados sobre 
seu desempenho como líder. 
d) A investigação como o coachee concebe a cultura da empresa em 
relação ao seu estilo pessoal. 
 
4). As conexões existentes entre coach e coachee refletem alguns fatores 
estruturantes destes vínculos. São eles: 
 
a) Confiabilidade, sensibilidade, solidariedade e respeito. 
b) Sensibilidade, empatia, respeito e liderança. 
c) Respeito, sensibilidade, autoconfiança e empatia. 
d) Confiabilidade, respeito e autoconfiança. 
 
REFERÊNCIAS 
CLUTTERBUCK, David. Coaching eficaz: como orientar sua equipe de trabalhopara potencializar resultados. São Paulo: Editora Gente, 2008. 
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o exercício 
da liderança. São Paulo: Campus, 2003. 
 
 
 
STEFANO, Rhandy. O Líder-coah: líderes criando líderes. São Paulo: 
Qualitymark, 2005. 
 
Aula 3: Planos de Ação do Líder Coach 
INTRODUÇÃO 
O exercício da liderança, sobretudo quando falamos de líder coach, somente 
será possível de maneira eficaz se o líder possuir planos de ação. Não é possível 
fazê-lo apenas com base em improviso e intuição, mas com um roteiro de 
planos de ação que sejam claros e passíveis de aplicação e mensuração de seus 
impactos e eficácia. 
 
São objetivos desta aula: 
1- Identificar as características da liderança coach 
2- Reconhecer a importância do aconselhamento de líderes no feedback 
3x3 
CONTEÚDO 
Liderança de caráter coach 
Com o mercado cada vez mais competitivo, o papel do líder passou de ser um 
guia para também ser um orientador da sua equipe e, assim, otimizar os 
recursos e aumentar a produtividade. A liderança coach tem como objetivos: 
 
 
 
 
Para exercer esse papel, o líder coach deve desenvolver as seguintes 
habilidades: 
 
 
 
Estas características e a forma como são desenvolvidas são alteradas de acordo 
com o nível do líder. É preciso reforçar, porém, a diferença entre 
Aconselhamento de líderes e Aconselhamento gerencial. O aconselhamento de 
líderes foca no desenvolvimento pessoal e de competências, enquanto o 
aconselhamento gerencial tem como ponto de partida os problemas 
relacionados ao negócio da empresa em si, focando em processos e metas. 
 
 
 
O aconselhamento para líderes leva em consideração os três C’s do coaching: 
Comunicação, Cuidado e Competência (communications, care and competence, 
em inglês). 
Dessas características, a mais difícil de ser levada em conta e trabalhada 
durante o aconselhamento é o Cuidado (ou preocupação com a equipe). Um 
dos papéis de líder coach também é se importar. Parece óbvio e redundante, 
porém essa é uma característica frequentemente deixada de lado durante a 
rotina e a convivência. Os líderes só conseguem motivar realmente a sua 
equipe quando demonstram real interesse pelo seu desenvolvimento, críticas e 
sugestões. Sem isso, o papel do líder coach não pode ser exercido na sua 
plenitude. 
Exemplo de líder coach 
O líder coach sempre deve buscar exercer a sua liderança pelo exemplo. Sendo 
assim, não apenas as suas falas e feitos passados o identificam, mas 
principalmente a interação diária com sua equipe, os resultados dessas 
interações e do trabalho por ele desempenhado. Um possível indicador para 
que o líder coach mensure o impacto de sua atuação neste papel é a avaliação 
da curva de desenvolvimento dos seus liderados. O quanto que seus liderados 
estão se desenvolvendo sob sua gestão é uma boa forma de buscar se auto-
avaliar quanto à performance no papel de líder coach. 
Dar o exemplo como líder coach ainda vai para além de dar o exemplo das 
interações cotidianas com a equipe, pois passa também pelo seu nível de 
comprometimento tanto com o desenvolvimento de liderados quanto com o seu 
autodesenvolvimento. Como o líder coach deve promover o desenvolvimento 
humano, ele próprio deve dar o exemplo às demais também se preocupando e 
investindo em seu autodesenvolvimento. O acompanhamento do plano de 
desenvolvimento individual de seus colaboradores deve ocorrer com a mesma 
frequência que o seu próprio plano de desenvolvimento individual, bem como 
seu próprio estabelecimento de metas e de planos de ação. 
 
 
 
Da mesma forma, como o feedback é uma das principais ferramentas de 
desenvolvimento humano, o líder coach deve dar o exemplo em sua equipe não 
apenas promovendo o feedback, como também solicitando periodicamente 
feedbacks para sua própria equipe. 
O desenvolvimento de uma cultura de feedback é possível apenas quando o 
ambiente de trocas o fomenta e, como o líder sempre deve dar o exemplo para 
que possa transmitir respeito e credibilidade, cabe também ao líder coach dar o 
exemplo quanto ao ato de pedir feedback. A competência feedback no líder 
coach deve abarcar tanto a capacidade de dar feedbacks, quanto a de pedi-los 
e recebê-los da equipe. É desta forma que o líder coach dá o seu exemplo. 
Aconselhamento de líderes com feedback 3 X 3 
O modelo de feedback 3x3 é muito utilizado pelo coaching para repassar 
resultados e avaliações por ser um modelo objetivo, rápido e direto. Este 
método consiste em oferecer ao avaliado três pontos fortes a serem mantidos e 
três pontos fracos a serem desenvolvidos e melhorados. 
Esses pontos não necessitam ser os mais profundos e que necessitem de mais 
análise, e sim os que chamam mais atenção a quem está fornecendo a 
avaliação. 
Como esse modelo simplifica a análise do desenvolvimento, pode ser utilizado 
como uma forma de “acertar o caminho” para alcançar as metas traçadas e 
oferece a quem está sendo orientado a possibilidade de alinhar posturas e 
atitudes de uma maneira clara. Quando são apresentados muitos pontos à 
serem desenvolvidos e trabalhados, essas questões podem desmotivar o 
desenvolvimento. Mas, com o Feedback 3x3, é possível criar um ambiente de 
constante melhora e desenvolvimento. 
O Feedback 3x3 deve ser apresentado da seguinte maneira: 
 
1) Pontos fortes (manter): 
a- Descrever as características identificadas como fortes; 
 
 
 
b- Avaliar os seus impactos positivos 
 
2) Pontos fracos (desenvolver) 
a- Descrever os pontos que precisam ser trabalhados 
b- Avaliar como eles afetam negativamente o desempenho 
 
3) Plano de ação: 
a- Avaliar os pontos apresentados 
b- Definir soluções e metas de desenvolvimento para os pontos fracos 
c- Criar um plano de ação para alcançar as metas definidas 
Atividade proposta 
Assista ao trecho do filme “Coach Carter – treino para a vida” disponível no 
endereço https://www.youtube.com/watch?v=7ikwxV8PJy0 e faça uma resenha 
crítica, analisando os planos de ações do líder coach através do vídeo proposto, 
mencionando as características mais importantes. 
 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
1). Para exercer tal papel, o líder coach deve desenvolver as seguintes 
habilidades: 
a) Capacidade técnica, visão parcial das equipes e capacidade de motivar. 
b) Capacidade gerencial, visão parcial das equipes e capacidade de motivar. 
c) Capacidade técnica, visão holística das equipes e capacidade de motivar. 
d) Capacidade gerencial, visão holística das equipes e capacidade de 
motivar. 
2) O aconselhamento para líderes leva em consideração os três C’s do 
coaching, exceto: 
 
 
 
a) Comunicação. 
b) Cuidado. 
c) Carisma. 
d) Competência. 
 
3) O Feedback 3x3 deve ser apresentado da seguinte maneira: 
a) Pontos fortes, pontos fracos e plano de ação. 
b) Pontos fortes, pontos resistentes e plano de delegação. 
c) Pontos fracos, pontos resistentes e plano de delegação. 
d) Pontos fracos, pontos fortes e plano de ação. 
 
4) Qual a finalidade do feedback? 
 
a) Criticar, formalmente, a pessoa de forma que ela procure entender seus 
erros, uma vez que o líder não deve ser explícito no feedback. 
b) Citar apenas os pontos positivos para motivar a pessoa e 
consequentemente aumentando a produtividade da empresa. 
c) Citar apenas os pontos fracos que devem ser melhorados. 
d) Fornecer dados a uma pessoa ou equipe para aperfeiçoar seu 
desempenho, podendo assim, atingir os objetivos. 
 
REFERÊNCIAS 
CLUTTERBUCK, David. Coaching eficaz: como orientar sua equipe de trabalho 
para potencializar resultados. São Paulo: Editora Gente, 2008.GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o exercício 
da liderança. São Paulo: Campus, 2003. 
STEFANO, Rhandy. O Líder-coah: líderes criando líderes. São Paulo: 
Qualitymark, 2005. 
 
 
 
Aula 4: Aprendizagem Colaborativa e Peer Instruction 
INTRODUÇÃO 
Os profissionais tendem a delegar para as empresas ou instituição de ensino às 
quais são vinculados a responsabilidade pelo seu próprio processo de 
aprendizagem, no entanto, só é possível a aprendizagem se o profissional 
estiver aberto e em busca dessa experiência. A organização deve favorecer 
para que haja um ambiente de aprendizagem colaborativa, onde seja 
fomentada a troca de conhecimentos tácitos e explícitos entre os seus 
profissionais, o que constitui uma atividade de peer instruction (instrução pelos 
colegas). 
São objetivos desta aula: 
1- Caracterizar a era da informação 
2- Promover as ações pertinentes a construção do aprendizado contínuo 
3- Reconhecer a importância da aprendizagem colaborativa no ambiente de 
trabalho. 
 
CONTEÚDO 
Era da informação, cultura e aprendizagem independente 
A aprendizagem independente, ou aprendizagem autorregulada, é um processo 
de aprendizado que ocorre sob a gestão e regulação do próprio aprendiz, sendo 
ele o maior ou único responsável por esse processo. Esse tipo de aprendizado 
pode se dar por meio de EAD (educação a distância), com um tutor disponível 
(embora não responsável pelo processo) para dar apoio ao aprendiz. 
Basicamente a autogestão e autodisciplina são de fundamental importância 
para o sucesso desse tipo de aprendizado, já que não há a mediação do outro 
para controlar os fluxos de estudo e a gestão do tempo direcionada ao tempo 
de contato com o conhecimento. 
 
 
 
Como as ferramentas tecnológicas facilitam o acesso à informação, 
gradualmente tem ocorrido uma adaptação ao desenvolvimento de estratégias 
próprias de aprendizagem independente. Muito embora isso às vezes seja feito 
de forma fluida sem um planejamento de desenvolvimento, esse formato aos 
poucos está mudando a cultura das pessoas quanto a maneira como buscam se 
instruir, denotando maior independência tanto quanto ao acesso das próprias 
fontes quanto a própria organização e curadoria de assuntos, desenvolvendo a 
sua própria grade curricular polimorfa. 
Essa mudança cultural promovida pela tecnologia é de grande utilidade para as 
empresas, pois proporciona ambientes virtuais integrados de troca contínua nos 
quais há agilidade e fluxo de troca de informações, promoção da integração 
entre os colaboradores e formas de promover rotinas de treinamentos com 
menor custo e maior alcance. As ferramentas tecnológicas disponíveis para a 
educação constituem-se contemporaneamente como uma chave para o 
desenvolvimento humano nas organizações. 
 Desenvolver um ambiente de aprendizado contínuo 
A organização e a postura do líder diante de seus liderados devem facilitar o 
desenvolvimento de um ambiente de aprendizado contínuo. A forma como a 
organização e os seus líderes tratam o conhecimento em seu dia promovem 
impactos significativos sobre o comportamento dos colaboradores, trata-se de 
uma questão de cultura organizacional. 
Embora o líder não possa interferir na estrutura da empresa como um todo, 
suas ações e sua postura promovem impactos diretos sobre o seu grupo de 
liderados e sobre a microcultura organizacional deste grupo. 
 
 
 
É importante que o líder se demonstre sempre ávido por conhecimento e por se 
desenvolver, denotando aos seus colaboradores que ele mesmo confere 
importância a isso. Estimular os seus liderados a se desenvolverem em termos 
de conhecimento e evitando que faltem aos treinamentos corporativos também 
são formas de desenvolver um ambiente de educação continuada mesmo que 
apenas em sua área ou setor. 
Promover a aprendizagem colaborativa 
A aprendizagem colaborativa ou peer instruction vem sendo adotada nas 
empresas e geralmente apresenta bons resultados tanto em relação à 
propagação de conhecimento tácito e explícito quanto ao que tange à 
integração e ao trabalho em equipe. 
Sobre a metodologia de peer instruction, que significa aprendizagem pelos 
pares, trata-se de um método de criado pelo professor Eric Mazur, do 
Departamento de Física da Universidade Harvard, EUA, visando a promoção e 
propagação do ensino de forma colaborativa e humanizada. 
Neste método, o colaborador deve ler os textos e materiais de apoio em casa, 
podendo fazer também uma pesquisa secundária (quando a pessoa busca de 
forma livre e autônoma informações sobre um tema previamente definido) e 
ficar atento às explicações de um mediador/facilitador para responder às 
questões pertinentes ao tema e interagirem com o conhecimento durante a 
aula. Os quatro principais pontos deste método são: 
 
 
 
 
 
 
APRENDA MAIS 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
1). Os quatro principais pontos deste método de peer instruction, aprendizagem 
colaborativa, são: 
a) Estudo prévio, feedback apenas no final, interação constante entre 
aprendizes e instrutor/facilitador e paticipação ativa de quem está na 
posição de aprendiz. 
b) Estudo posterior, feedback apenas no final, interação constante entre 
aprendizes e instrutor/facilitador e paticipação ativa de quem está na 
posição de aprendiz. 
c) Estudo posterior, feedback constante entre aprendiz e instrutor, 
interação constante entre aprendizes e instrutor/facilitador e paticipação 
passiva de quem está na posição de aprendiz. 
 
 
 
d) Estudo prévio, feedback constante entre aprendiz e instrutor, interação 
constante entre aprendizes e instrutor/facilitador e paticipação ativa de 
quem está na posição de aprendiz. 
 
2) O que é aprendizagem independente? 
a) É um processo de aprendizado que ocorre sob a gestão e regulação do 
próprio aprendiz, sendo ele o maior ou único responsável por esse 
processo. 
b) É um processo de aprendizado que requer obrigatoriamente de um tutor 
para supervisiona-lo. 
c) É um processo de aprendizado que ocorre sob a gestão e regulação do 
próprio aprendiz, entretanto, ele precisa ir até a instituição para fazer 
avaliações institucionais. 
d) É um processo de aprendizado que ocorre sob a gestão parcial do 
próprio aprendiz, já que conta com a participação dos professores. 
 
3). Embora o líder não possa interferir na estrutura da empresa como um todo, 
suas ações e sua postura promovem impactos diretos sobre o seu grupo de 
liderados e sobre: 
a) A macro cultura organizacional deste grupo. 
b) A relação interpessoal deste grupo. 
c) A microcultura organizacional deste grupo. 
d) As competências deste grupo. 
 
 
 
 
4) A era da informática permitiu mais facilmente o acesso à informação. Essa 
mudança cultural promovida pela tecnologia é de grande utilidade para as 
empresas, pois proporciona 
a) Maior alcance, facilitando a comunicação, embora a internet não seja um 
meio seguro para troca de informações importantes. 
b) Ambientes virtuais integrados de troca contínua nos quais há agilidade e 
fluxo de troca de informações. 
c) Promoção da integração entre os colaboradores e formas de promover 
rotinas de treinamentos, entretanto, com maior custo. 
d) Um controle maior sobre os funcionários, podendo monitora-los com 
mais facilidade 
REFERÊNCIAS 
MAZUR, Eric. Peer Instruction: A User's Manual. Upper Saddle River: 
Prentice Hall, 1997. 
MOTA, Ronaldo. Educando para inovação e aprendizagem independente. Rio 
de Janeiro: Editora Elsevier, 2014. 
 
Aula 5: O Coaching como Exercício da Liderança 
INTRODUÇÃO 
Ao promover impactos significativos sobre o desenvolvimentohumano, 
abarcando a autopercepção, o autoconhecimento e fomentando o 
autodesenvolvimento, o coaching se demonstra como uma ferramenta 
estratégica para o exercício da liderança. O coaching é uma metodologia que 
promove efeitos eficazes e relativamente rápidos quanto ao desenvolvimento 
de líderes, que podem vir a atuar com os seus liderados na figura do líder 
coach. 
 
 
 
 
São objetivos desta aula: 
a) Compreender a importância da liderança situacional e a análise de Gaps 
b) Desenvolver ações que promovam a retenção de talentos 
CONTEÚDO 
Modelo de Coaching para o desenvolvimento da liderança 
O Coaching é uma metodologia de capacitação e desenvolvimento humano. 
Utilizando-se de diversas técnicas, o objetivo do profissional responsável pela 
aplicação do método (coach) é auxiliar o orientado (ou Coachee) a ter uma 
visão clara dos seus desafios pessoais, profissionais e questões que devem ser 
trabalhadas para que a sua satisfação e a resolução dessas questões sejam 
alcançadas. 
O Coaching trabalha em um processo de quatro fases, que não 
necessariamente tem um prazo de tempo definido para ocorrerem: 
 
O coaching é um grande aliado das lideranças modernas, pois ao ser associado 
ao papel do líder, gera uma figura preocupada com a evolução e 
desenvolvimento profissional da sua equipe e não apenas com os resultados 
tangíveis. Essa postura reflete um momento novo do gerenciamento de 
pessoas, no qual a satisfação e crescimento pessoais do liderado são 
considerados e o seu desenvolvimento é considerado como um recurso da 
empresa. 
As principais características de um líder coach são: 
 
 
 
a) Capacidade de ser o exemplo: Esse tipo de líder inspira os seus 
subordinados através do próprio exemplo, “arregaçando as mangas. Essa 
atitude o aproxima dos colaboradores e estimula a equipe. 
b) Visão holística: O líder coach busca visualizar, analisar e compreender a 
complexidade da situação gerencial. 
c) Capacidade de motivação: O líder coach motiva a sua equipe, identifica 
os fatores que mais estimulam individualmente os seus colaboradores e agrega 
as pessoas em torno de uma causa ou objetivo. 
d) Capacidade gerencial: Consegue gerenciar a sua equipe sem 
sobrecarregar os membros tem a capacidade de alocar bem os seus recursos 
(intelectuais e materiais). 
 
A liderança situacional e a análise de Gaps 
A Liderança Situacional é baseada em quatro estilos de liderança que devem 
ser dominados pelo Líder e aplicados de acordo com a necessidade. Essas 
posturas são definidas levando em conta as tarefas a serem executadas. 
 
 
M1 MATURIDADE BAIXA 
M2 MATURIDADE MODERADA PARA BAIXA 
M3 MATURIDADE MODERADA PARA ALTA 
M4 MATURIDADE ALTA 
 
 
 
 
Dentro dessa análise de postura de liderança, que será melhor desenvolvida no 
decorrer do curso, esse método oferece a oportunidade de avaliar quais as 
falhas (ou Gaps, em inglês) que o profissional tem e os transforma em 
oportunidades de aprendizado e desenvolvimento. 
A análise de Gaps deve ser feita de maneira perceptiva e global, ou seja, deve 
englobar o máximo de aspectos possíveis do relacionamento e entrega de 
tarefas dos subordinados. Com essa análise, é possível alinhas expectativas e 
metas pessoais e individuais, criar um plano de desenvolvimento profissional e 
melhorar a qualidade de vida e de relacionamento entre a equipe. Esse é um 
processo contínuo e constante, já que os profissionais estão sempre evoluindo 
e passando por diferentes transformações e novos desafios. 
 
Procedimento da análise dos Gaps 
 
 
 
 
 
 
 
 
A retenção e o desenvolvimento de talentos 
As práticas do coaching, bem como o exercício da liderança por um líder coach, 
promovem para a equipe benefícios intangíveis que favorecem a retenção de 
talentos na organização. 
Como tais práticas são voltadas ao desenvolvimento humano, compreendendo 
principalmente competências comportamentais, o desenvolvimento da 
autopercepção e do autoconhecimento, o coachee ou o liderado por um líder 
coach se beneficia deste desenvolvimento tanto pelo impacto positivo sobre as 
entregas no ambiente de trabalho quanto aos impactos em sua vida pessoal, já 
que está sendo desenvolvido de maneira integral e em skills de ordem 
interpessoal. 
Com práticas orientadas ao feedback aliado a planos de ação e metas 
específicas tangíveis, a jornada de desenvolvimento do colaborador se torna 
prazerosa e mensurável. 
A percepção do próprio desenvolvimento favorece a automotivação e atinge 
positivamente a autoestima, fortalecendo os laços entre líder e liderado e entre 
o colaborador e a organização, promove engajamento. 
Por essas razões, tais práticas tendem a refletir na retenção de talentos de uma 
organização, sendo estrategicamente um excelente investimento em pessoas, 
pois desenvolve profissionais mais satisfeitos, automotivados e mais produtivos, 
além de reduzir custos demissionais e demandas de recrutamento com o fato 
de reter os talentos e os conhecimentos que esta equipe possui. 
 
 
 
 A força do Feedback 
Sendo uma ferramenta de desenvolvimento humano e que desenvolve a 
autopercepção e o autoconhecimento, o coaching em empresas estimula a 
prática eficaz do feedback estruturado, já que o colaborador em processo de 
coaching está em busca de seu aprimoramento pessoal e profissional. O 
coachee ou o liderado por um líder coach tende a solicitar mais feedbacks aos 
seus líderes e pares, o que impacta sobre o seu autodesenvolvimento e na 
aceitação dos demais a esta prática em cenários que não se constituam apenas 
no momento da avaliação de desempenho. 
O feedback é solicitado como ferramenta de autodesenvolvimento e 
autopercepção, o que significa que pode ser dado tanto para reconhecer pontos 
positivos sobre a performance e postura de um profissional, quanto para 
apontar oportunidades de melhoria em sua atuação. 
Durante um processo de coaching, nas situações cotidianas o coachee pode 
solicitar aos seus pares ou gestores o feedback em seu formato compilado, que 
segue a estrutura de fast feedback: 
 
FAST FEEDBACK 
O que devo continuar fazendo? 
O que devo evitar ou parar de fazer? 
O que devo começar a fazer? 
 
No caso do apontamento de oportunidades de melhoria, um feedback 
estruturado segue a estrutura de MARCA: 
 
 
 
 
 
 
APRENDA MAIS 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
1) O coaching é uma metodologia que promove efeitos eficazes e relativamente 
rápidos quanto ao desenvolvimento de líderes. Marque qual das opções abaixo 
descreve corretamente as quatro fases do processo do coaching. 
a) Identificação do estado atual, mapeamento dos objetivos, processo do 
Coaching e alcance dos resultados. 
b) Processo do Coaching, alcance da meta e identificação do estado atual. 
c) Capacidade gerencial, alcance da meta, identificação do estado atual e 
Postura persuasiva. 
d) Visão holística, análise dos pontos fortes e identificação do estado atual. 
 
 
 
 
2). As principais características de um líder coach são capacidade de ser o 
exemplo, visão holística, capacidade de motivação e capacidade gerencial. 
Dentre as alternativas abaixo, marque aquela que define a VISÃO HOLÍSTICA. 
a) Esse tipo de líder inspira os seus subordinados através do próprio 
exemplo, “arregaçando as mangas. Essa atitude o aproxima dos 
colaboradores e estimula a equipe. 
b) O líder coach busca visualizar, analisar e compreender a complexidade 
da situação gerencial. 
c) O líder coach motiva a sua equipe, identifica os fatores que mais 
estimulam individualmente os seus colaboradores e agrega as pessoas 
em torno de umacausa ou objetivo. 
d) Consegue gerenciar a sua equipe sem sobrecarregar os membros tem a 
capacidade de alocar bem os seus recursos (intelectuais e materiais). 
 
3). Um feedback estruturado segue a estrutura de MARCA, que significa: 
a) Momento, Ação, Reação, Consequência e Alternativa. 
b) Momento, Atenção, Reação, Consequência e Alternativa. 
c) Momento, Ação, Resposta, Consequência e Alternativa. 
d) Momento, Ação, Reação, Consequência e Aviso. 
 
4) O feedback é solicitado como ferramenta de autodesenvolvimento e auto 
percepção, o que significa que 
a) Precisa ser direto, mesmo que para isso pareça rude. 
b) Só pode conter os pontos a melhorar na pessoa. 
 
 
 
c) Deve chegar na pessoa o mais rápido possível, mesmo que passe por 
mãos de outras pessoas, uma vez que corrigir seus erros é a prioridade 
do trabalhador. 
d) Pode ser dado tanto para reconhecer pontos positivos sobre a 
performance e postura de um profissional, quanto para apontar 
oportunidades de melhoria em sua atuação. 
 
REFERÊNCIAS 
CLUTTERBUCK, David. Coaching eficaz: como orientar sua equipe de trabalho 
para potencializar resultados. São Paulo: Editora Gente, 2008. 
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o exercício 
da liderança. São Paulo: Campus, 2003. 
 
Aula 6: Modelo de Coaching Estratégico 
INTRODUÇÃO 
O aumento da competitividade no mercado e a necessidade de otimizar os 
recursos, tanto humanos quanto materiais, as organizações tem alterado o seu 
modelo de gestão na busca de captar e desenvolver talentos em todos os níveis 
hierárquicos. Com isso, o líder assumiu o papel de motivador e desenvolvedor 
de potenciais. 
São objetivos desta aula: 
1. Identificar as competências a serem desenvolvidas; 
2. Reconhecer as principais características e crenças de um líder coach. 
 
 
 
 
CONTEÚDO 
O desenvolvimento de competências 
As competências são definidas como o somatório de conhecimentos, 
habilidades e atitudes (CHA). Dessa maneira, para que exista uma 
competência, é necessário que o indivíduo possua o conhecimento teórico 
(saber o quê), desenvolva a habilidade (saber fazer, desenvolvida on the job) e 
atitudes (saber como proceder diante de uma situação, que atitudes tomar, isso 
também) é desenvolvido na prática. 
 
Algumas das competências gerenciais que o líder deve possuir: 
 Assertividade 
 Administrar processos 
 Comunicação eficiente 
 Estabelecimento de parcerias 
 Postura profissional e em relacionamentos interpessoais 
CONHECIMEN
TOS 
 
CONHECIM
ENTO 
 
 
 
 
 Dar e receber feedback 
 Gestão de conflitos 
 Gestão de contingências 
 
Papel do líder como educador 
Éboli (2003) afirma que é essencial que os líderes assumam o papel de 
educadores, para transformar, melhorar e disseminar a cultura da empresa, 
além de desenvolver a sua equipe para alcançar os melhores resultados. 
Esse investimento na troca de conhecimentos e no aprendizado traz retornos 
financeiros e não financeiras às instituições. Com a melhora do nível técnico, os 
resultados monetários e tangíveis da empresa melhoram e os seus processos 
são ajustados e aperfeiçoados, mas também ocorre uma melhora significativa 
na qualidade das relações na empresa com a demonstração de preocupação e 
investimento no crescimento pessoal e profissional dos colaboradores. 
Constantes treinamentos e fomentar a troca de conhecimentos se relacionam 
com uma estratégia de crescimento à médio e longo prazo, pois melhoram a 
aderência dos colaboradores à cultura da organização, estimulam o 
pensamento criativo e a busca por inovações e novas alternativas para a 
resolução de problemas e desafios. 
 As crenças que sustentam um líder coach 
 
As crenças são o estado psicológico onde um indivíduo tem uma premissa ou 
uma opinião formada e que considera verdadeira. Estas certezas e premissas 
baseiam todo o comportamento humano, já que agimos de acordo com as 
nossas convicções. 
 
 
 
Crenças baseadas em fatos e justificadas são consideradas Conhecimento. Já as 
crenças não verdadeiras (ou limitadoras) devem ser trabalhadas para serem 
desconstruídas. 
 
Ciclo de quebra das Crenças limitadoras 
 
 
 
Um Líder coach é responsável não só por estimular crenças verdadeiras e 
positivas nos seus colaboradores, mas também trabalhar e desenvolver a sua 
capacidade de analisar as situações de um ponto de vista holístico e fomentar o 
seu autodesenvolvimento e conhecimento. 
As crenças que o líder tem de si próprio são tão relevantes quanto aquelas que 
a equipe tem dele, pois todas influenciam diretamente e alteram os 
relacionamentos profissionais e a qualidade da entrega do trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
Componentes estratégicos do Coaching 
O coaching tem como objetivo desenvolver habilidades e estimular o 
aprendizado e o autoconhecimento. Em um ambiente organizacional, esse 
processo expande o alcance das companhias e melhora a eficiência das 
equipes. Porém, alguns elementos são peças-chave para que esse processo 
ocorra com sucesso. O que chamamos aqui de componentes estratégicos do 
coaching são fatores essenciais para que as informações sejam identificadas, 
trabalhadas e ressignificadas. 
 
Esses componentes são: 
 
 
 
 
 
1. Construção do relacionamento: Aproximação com o indivíduo e a 
identificação dos problemas e pontos à serem trabalhados. 
2. Avaliação: Avaliar a gravidade e profundidade dos pontos levantados. 
3. Intervenção; Criação de um plano de ação para alterar os 
comportamentos e crenças identificadas anteriormente. 
4. Acompanhamento: Encontros constantes para avaliar como as mudanças 
propostas estão sendo implantadas e avaliar a necessidade de repensar 
a estratégia de ação. 
5. Avaliação dos resultados: Avaliar o processo como um todo, classificar se 
foi positivo ou negativo e apontar os pontos mais relevantes. 
6. Os cinco estágios apresentados garantem a criação de um plano de ação 
eficiente e o monitoramento do seu andamento e avaliação dos seus 
resultados. 
 
 
 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
1. As competências são definidas como o somatório do CHA, que significa: 
a) Comunicação, habilidade e atitude. 
b) Comunicação, habilidade e autocontrole. 
c) Conhecimento, habilidade e atitude. 
d) Conhecimento, habilidade e autocontrole. 
 
2). Não é uma das competências gerenciais que o líder deve possuir: 
a) Assertividade. 
b) Autoritarismo. 
c) Gestão de conflitos. 
d) Gestão de contingências. 
3). Quais são os cinco componentes estratégicos do coaching? 
a) Construção do relacionamento, avaliação, intervenção, aguardo dos 
resultados e avaliação. 
b) Construção do relacionamento, avaliação, observação, acompanhamento 
e avaliação dos resultados. 
c) Contratação do serviço, avaliação, observação, acompanhamento e 
avaliação dos resultados. 
d) Construção do relacionamento, avaliação, intervenção, acompanhamento 
e avaliação dos resultados. 
 
 
 
 
4) Éboli (2003) afirma que é essencial que os líderes assumam o papel de 
educadores com a finalidade de exceto: 
a) Impor uma nova cultura na empresa. 
b) Transformar a cultura da empresa. 
c) Melhorar e a cultura da empresa. 
d) Disseminar a cultura da empresa. 
 
REFERÊNCIAS 
ÉBOLI, M., Desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa, In: Vários 
Autores. As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002. 
ROBBINS, S. P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2009. 
 
Aula 7: Liderança Situacional 
INTRODUÇÃO 
A teoria da liderança situacional, amplamentemais aceita atualmente, possui 
enfoque nos liderados no que se refere à eficácia da liderança, uma vez que 
são eles a aceitarem ou não o líder. O líder pode compensar as limitações de 
motivação e de capacitação de seus liderados pela sua gestão, também 
podendo emergir o exercício de um papel de liderança em uma situação 
específica ou alteração de um contexto tradicional. 
 
 
 
Assim, também vale observar que a forma como é realizada a alocação dos 
recursos humanos impactará diretamente no desenvolvimento das lideranças, 
onde excelentes líderes dentro de um contexto podem apresentar performances 
aquém do esperado, em situações distintas. Cabe também um bom 
alinhamento e correspondência entre os perfis de liderança e as perspectivas, 
cenários e necessidades organizacionais. 
 
 
São objetivos desta aula: 
1. Compreender as bases conceituais da liderança situacional 
2. Identificar os quatro estilos de liderança situacional 
 
CONTEÚDO 
Bases da liderança situacional 
A teoria da Liderança situacional foi concebida por Hersey e Blanchard (1986) e 
propõe atitudes e posturas diferentes para cada tipo de situação. Segundo essa 
visão, o líder utiliza diferentes técnicas e estilos de liderança, adaptando a sua 
estratégia de acordo com cada membro do seu grupo e dos objetivos 
almejados. Um líder situacional deve conhecer bem os seus liderados e as suas 
formas de pensar e agir para assim criar estratégias que estimulem a equipe e 
motive individualmente cada colaborador. 
Nesse modelo de liderança, é requerido que os líderes apresentem “jogo de 
cintura” e determinem as suas atitudes e decisões de acordo com dois fatores: 
situações externas e maturidade dos profissionais liderados. 
A Liderança Situacional é baseada em quatro estilos de liderança que devem 
ser dominados pelo líder e aplicados de acordo com a necessidade. Esses 
fatores são: 
 
 
 
 
a) Persuadir: exigência de alto nível de comprometimento do orientando 
com a tarefa ou trabalho. 
b) Determinar: quando os subordinados têm baixo nível de maturidade 
exigindo do líder uma postura mais firme. 
c) Compartilhar: foco no relacionamento entre líder e liderado permitindo 
a possibilidade de maior interferência do colaborador nos processos. 
d) Delegar: ato de atribuir ao liderado, responsabilidades compatíveis com 
as tarefas designadas. 
A maturidade dos liderados e qual estilo de liderança, em seus diferentes níveis 
(M1 a M4), são explicados no gráfico abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aconselhamento de Processo 
O aconselhamento de processo é uma técnica utilizada por coaches para 
orientar os coachees em uma situação específica de carreira. Esta técnica foca 
no aprendizado e desenvolvimento rápido. 
Para que esse processo seja efetivo é necessário que os aconselhados estejam 
dispostos a alterarem suas crenças e a mudarem suas atitudes e modelos 
mentais. O processo de Coaching utiliza recursos internos do orientado e 
externos (meio corporativo e mercado) para avaliar e buscar soluções de 
problemas pontuais. 
Competências do relacionamento no aconselhamento de 
processo 
Moscovici (1995) classifica a Competência Interpessoal como “a habilidade de 
lidar com outras pessoas e de forma adequada às necessidades de cada um e 
às exigências da situação. “ 
As relações interpessoais são associadas às noções individuais do “eu” e como 
apresentamos e nos comportamos ao lidar e interagir com outros, seja no nível 
pessoal ou profissional. Os seres humanos são seres sociais e estas relações 
baseiam-se na troca de conhecimento, informação e emoção. 
 A habilidade de manter bons relacionamentos interpessoais é essencial para o 
processo de desenvolvimento da liderança, sendo considerado por especialistas 
como a primeira competência que precisa ser desenvolvida no processo de 
liderança. Essa capacidade exige dos líderes a passagem por diferentes 
processos, tais como: 
 Autoconsciência; 
 Autorreflexão; 
 Capacidade de observar, absorver e analisar a realidade externa e de 
tomar decisões. 
 
 
 
Desenvolver a competência interpessoal garante o desenvolvimento pessoal e 
profissional não só do líder, mas daqueles com os quais ele se relaciona e 
interage. 
Atividade proposta 
Leia o artigo “Foxconn Technology Group” e analise o estilo de liderança 
apresentado, apontando suas principais características. 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
1) A teoria da liderança situacional, amplamente mais aceita atualmente, possui 
enfoque nos liderados no que se refere à 
a) Eficácia da liderança. 
b) Delegação do poder. 
c) Compartilhamento de conhecimento tático. 
d) Reformulação da gestão atual. 
 
2) A Liderança Situacional é baseada em quatro estilos de liderança que devem 
ser dominados pelo líder e aplicados de acordo com a necessidade. Esses 
fatores são: 
a) Persistir, determinar, compartilhar e delegar. 
b) Persistir, acionar, compartilhar e destinar. 
c) Persuadir, determinar, compartilhar e destinar. 
d) Persuadir, determinar, compartilhar e delegar. 
3) O aconselhamento de processo é uma técnica utilizada por coaches para 
orientar os coachees em uma situação específica de carreira. Esta técnica foca 
 
 
 
a) No aprendizado e desenvolvimento em longo prazo. 
b) Na apresentação de feedback 360. 
c) No aprendizado independente. 
d) No aprendizado e desenvolvimento rápido. 
4) A habilidade de manter bons relacionamentos interpessoais é essencial para 
o processo de desenvolvimento da liderança, sendo considerado por 
especialistas como a primeira competência que precisa ser desenvolvida no 
processo de liderança. Essa capacidade exige dos líderes a passagem por 
diferentes processos, exceto: 
a) Capacidade de observar, absorver e analisar a realidade externa. 
b) Autoconsciência. 
c) Desenvolver a competência intrapessoal. 
d) Autorreflexão. 
 
REFERÊNCIAS 
Hersey, P., Blanchard, K. (1986). Psicologia para administradores: a teoria e 
as técnicas da liderança situacional. (4.ed.) São Paulo: E.P.U. 
Moscovici, Fela (1995). Desenvolvimento interpessoal: Treinamento em 
grupo. 
 
 
 
Aula 8: Técnicas Interpessoais para Líderes 
 
INTRODUÇÃO 
Para o eficaz exercício da liderança é necessário que os líderes desenvolvam, 
sobretudo, suas competências comportamentais. Como faz parte do 
compromisso do líder chegar a resultados a partir de pessoas e desenvolvê-las, 
a atenção às técnicas interpessoais é fundamental para que este trabalho seja 
feito com êxito. Para tanto, cabe estudá-las. 
CONTEÚDO 
O estudo da liderança aponta que, quanto maior o impacto das decisões do 
líder sobre pessoas, mais desenvolvidas terão que ser as suas competências 
comportamentais em detrimento das suas competências técnicas. O gestor de 
pessoas precisa aplicar os seus skills interpessoais e comportamentais em seu 
exercício de gestão para que os objetivos técnicos do negócio sejam atingidos. 
Para alcançar tais objetivos, não basta apenas gerenciar as pessoas, também 
cabe desenvolvê-las. Uma vez que uma das ferramentas fundamentais para o 
desenvolvimento de pessoas é o feedback e o mesmo se dá a partir da 
comunicação, a forma como o líder se comunica com seus liderados fará parte 
do diferencial e fator de eficácia de sua atuação. As ferramentas interpessoais 
das quais o líder se faz munido em seu exercício o auxiliam no alcance de seu 
sucesso como líder coach e gestor de pessoas. 
São objetivos desta aula: 
1. Valorizar a comunicação não-verbal 
2. Identificar e aplicar técnicas interpessoais no processo de comunicação 
entre líder e liderados