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Simulado 01 – Turma Exercícios 
 
Prof. Leonardo Ferreira 
 
Questão 01 
Questão 01 
Questão 01 
 
Questão – 02/03 
 
 Estrutura Organizacional – Análise! 
 
 Componentes da estrutura organizacional. 
 Condicionantes da estrutura organizacional. 
 Níveis de influência da estrutura organizacional. 
 Níveis de abrangência da estrutura organizacional. 
5 
Questão – 02/03 
 
 
6 
Questão – 02/03 
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO: 
 
 AGRUPAMENTO, DE ACORDO COM UM CRITÉRIO 
ESPECÍFICO DE HOMOGENEIDADE, DAS ATIVIDADES E 
CORRESPONDENTES RECURSOS EM UNIDADES 
ORGANIZACIONAIS. Djalma! 
 
 Agrupar atividades em frações organizacionais definidas 
segundo um dado critério, visando à melhor adequação 
da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação. 
Araujo! 
 
 
7 
 
Estrutura e Projeto Organizacional 
 Tipos de Departamentalização: 
 
 
8 
Quantidade Funcional 
Produto ou 
Serviço 
Territorial ou 
Geográfica Clientes 
Processos ou 
Equipamentos 
Projetos Matricial Mistas 
Questão – 04 
ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGIO MINTZBERG, 
AHLSTRAND E LAMPEL 
 
 
 
9 
ESCOLAS DE NATUREZA PRESCRITIVA 
ESCOLA DO DESIGN - SWOT 
ESCOLA DE PLANEJAMENTO - Formal 
ESCOLA DE POSICIONAMENTO 
ESCOLA DE NATUREZA DESCRITIVA 
ESCOLA EMPREENDEDORA 
ESCOLA COGNITIVA 
ESCOLA DE APRENDIZADO 
ESCOLA DE PODER 
ESCOLA CULTURAL 
ESCOLA AMBIENTAL 
ESCOLA DE NATUREZA HÍBRIDA 
ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO 
ESCOLA DO DESIGN 
 
 Essa escola apresenta a elaboração da 
estratégia como um processo formal de 
concepção, pela análise e combinação do 
ambiente interno com o ambiente externo. A 
matriz SWOT é a principal ferramenta dessa 
escola. Essa técnica está relacionada à 
avaliação do ambiente interno da empresa, com 
a análise das suas forças e fraquezas, e do 
ambiente externo, com a análise das suas 
oportunidades e ameaças. 
 
SÍNTESE 
 10 
ESCOLA DO PLANEJAMENTO 
 
 Essa escola do planejamento preconiza a 
formação da estratégia como um processo 
formal, que segue um conjunto específico 
de etapas, que devem ser observadas 
rigorosamente. Esses passos partem da 
análise da situação atual da empresa até o 
desenvolvimento e a exploração de 
diferentes cenários alternativos. O Objetivo 
é a geração de um conjunto coordenado de 
planos, que guie a organização até o alcance 
de seus objetivos. 
SÍNTESE 
 11 
ESCOLA DO POSICIONAMENTO 
 
 Essa abordagem é fortemente influenciada pelos trabalhos 
de Michael Porter. A elaboração da estratégia é fruto de um 
processo analítico da organização considerando-se o 
contexto da industria na qual ela se encontra, e exploramos 
maneiras com as quais a organização pode incrementar sua 
posição competitiva dentro da indústria onde atua. A 
premissa central da escola do posicionamento é a escolha 
de uma posição no mercado. A organização deve escolher 
uma estratégia genérica de competição – diferenciação em 
produto, liderança em custos ou enfoque. 
 
 
 
12 
ESCOLA DO EMPREENDEDORISMO 
 
 
 Essa abordagem trata a elaboração da estratégia como 
um processo visionário, que surge dentro da mente do 
líder ou fundador da organização, geralmente 
considerado como uma pessoa carismática e 
empreendedora. Essa escola propõe que a estratégia é 
elaborada a partir do julgamento, da sabedoria, das 
experiências e da intuição do líder. É a estratégia como 
perspectiva, associada com o senso de direção, a 
imagem e foco presentes na construção da visão de 
futuro da organização. 
 
 
13 
ESCOLA COGNITIVA 
 
 Essa escola entende a formulação como uma processo 
mental e analisa como as pessoas percebem padrões e 
informações. Usando psicologia cognitiva, buscando-se 
entender os processos mentais dos gerentes e dos 
formuladores de estratégias. A formação da estratégia 
é um processo cognitivo que toma forma na mente do 
estrategista. As estratégias emergem na forma de 
perspectivas (conceitos, mapas e esquemas mentais), 
que moldam como as pessoas lidam com as 
informações vindas do ambiente. 
 
 
14 
ESCOLA DO APRENDIZADO 
 
 Essa escola de pensamento trata a estratégia como 
um processo emergente, no qual os gerentes da 
organização prestam atenção especial ao que 
funciona ou não ao longo do tempo e incorporam 
esse aprendizado ao seu plano de ação gerencial. As 
organizações aprendem com o fracasso tanto quanto 
com o sucesso, ou mais. Uma organização que 
aprende buscar ativamente transferir internamente 
conhecimentos despendendo energia olhando para 
fora de seus limites em busca do conhecimento. 
 
 
15 
ESCOLA DO PODER 
 
 Para essa escola, a formação da estratégia é um 
processo de negociação e concessões entre indivíduos, 
grupos de interesses (stakeholders) e coalizões. Sendo 
assim, enfatiza-se o uso do poder, da influência e da 
política para negociar estratégias favoráveis ao alcance 
de interesses particulares. A formulação da estratégia é 
determinada pelo poder e pela política, ou seja como 
processo de tomada de decisão dentro da organização 
ou como comportamento da organização no ambiente 
externo. 
 
 
 
16 
ESCOLA CULTURAL 
 
 Esta escola entende a formação de estratégia como 
um processo enraizado na força social da cultura, 
envolvendo vários grupos e departamentos dentro da 
organização. É o contraponto da escola do poder, 
onde o interesse é individual e o sistema é 
fragmentador. Na escola cultural o interesse é comum 
e o sistema é integrador. O processo de formulação 
da estratégia é um processo de interação social, 
baseado nas crenças e valores partilhados pelos 
colaboradores da organização. 
 
 
17 
ESCOLA AMBIENTAL 
 
 A formação da estratégia é entendida como um 
processo reativo: uma resposta aos desafios 
impostos pelo ambiente de negócios no qual a 
organização está inserida. Logo, o foco no 
ambiente é fundamental, pois as estratégias são 
reativas, focadas nas respostas às mudanças no 
ambiente. O ambiente, em conjunto com a 
liderança e a organização, é a principal fonte de 
geração de estratégias para organização. 
 
 
 
18 
ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO 
 
 Essa escola oferece a possibilidade de integração 
das ideias apresentadas das outras escolas. A 
formação da estratégia é entendida como um 
processo de transformação da organização, 
descrevendo a organização e o contexto que a 
cerca como configurações. Os períodos de 
estabilidade, ocasionalmente, são interrompidos 
por transformações que geram uma mudança 
radical da organização para outra configuração. 
 
 
 
19 
Questão - 05 
Processo Decisório – Tipos Decisões! 
 
Programadas e Não programadas 
 
 Programadas – As decisões programadas fazem parte do acervo 
de soluções da organização. Resolvem problemas que já foram 
enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma 
maneira. 
 
 Baseadas em dados adequados, baseada em dados repetitivos, 
tomadas em condições estáticas e imutáveis, sob condições de 
previsibilidade, baseadas na certeza, podem ser computacionais, 
problemas estruturados. 
20 
Processo Decisório – Tipos Decisões 
 Programadas e Não programadas 
 
 Não Programadas – As decisões não programadas são 
preparadas uma a uma, para atacar problemas que as soluções 
padronizadas não conseguem resolver. São situações novas, que 
a organização está enfrentando pela primeira vez e admitem 
formas diferentes de serem resolvidas, cada uma com suas 
vantagens e desvantagens. 
 
 Baseadas em dados inadequados, baseadas em dados únicos e 
novos, tomadas em condições dinâmicas e mutáveis, sob 
condições de imprevisibilidade,baseadas na incerteza, devem 
ser tomadas sob julgamento pessoal, problemas não-
estruturados. 
21 
 
QUESTÃO 06 
Estrutura e Projeto Organizacional 
 
 
 
 
 
Planejar é: 1. Definir Visão de Futuro, Missão, Objetivos e Prioridades . 
2. Determinar onde as coisas estão 
agora . 
3. Desenvolver premissas sobre as 
condições futuras . 
4. Identificar os meios para 
alcançar os objetivos . 
5. Implementar os planos de ação 
e avaliar os resultados. 
 
Processo 
Administrativo 
22 
 
Estrutura e Projeto Organizacional 
 
 
 
 
 
Organizar é: 1. Agrupar, estruturar e integrar os recursos organizacionais. 
2 . Dividir o trabalho a ser feito. 
3. Agrupar os órgãos e atividades em 
uma estrutura lógica (E.O). 
4. Designar pessoas para a sua 
execução. 
5. Coordenar os diferentes esforços. 
 
Processo 
Administrativo 
23 
 
Estrutura e Projeto Organizacional 
 
 
 
 
 
Dirigir é: 1. Dirigir os esforços coletivos para um propósito comum. 
2 . Comunicar e negociar com as 
pessoas para obter consenso. 
3. Orientar as pessoas e obter 
consonância. 
4. Liderar as pessoas. 
5. Motivar as pessoas. 
 
Processo 
Administrativo 
24 
 
Estrutura e Projeto Organizacional 
 
 
 
 
 
Controlar é: 1. Definir padrões de desempenho. 
2 . Monitorar o desempenho. 
3. Comparar o desempenho 
com os padrões estabelecidos. 
4. Efetuar ação corretiva 
para assegurar os objetivos 
desejados. 
 
Processo 
Administrativo 
25 
Questão 07 
Projeto – Conceito - PMI 
26 
Ciclo de Vida Projeto 
27 
 Gerenciamento de Projetos! 
Discursiva! 
28 
29 
 
 
Questão 08 – 
Processos - Conceitos 
30 
Processos - Conceitos 
 
31 
Processos - Tipos 
• Processos Primários ou Essencias 
 
• Processos de Suporte ou Apoio 
 
• Processos de Gerenciamento ou 
Institucionais 
 32 
Processos Primários 
 Processos primários são ponta-a-ponta, 
interfuncionais e entregam valor aos clientes. 
Processos primários são freqüentemente chamados 
de processos essenciais, pois representam as 
atividades essenciais que uma organização 
desempenha para cumprir sua missão. Esses 
processos formam a cadeia de valor onde cada 
passo agrega valor ao passo anterior conforme 
medido por sua contribuição na criação ou entrega 
de um produto ou serviço , em última instância, 
gerando valor aos clientes. 
 
33 
Processos de Suporte 
 Esses processos são desenhados para prover 
suporte a processos , freqüentemente pelo 
gerenciamento de recursos e ou infra-estrutura 
requerida pelos processos primários. O principal 
diferenciador entre processos primários e de 
suporte, é que processos de suporte não geram 
valor direto aos clientes, ao passo que os 
processos de primários sim. Exemplos comuns de 
processos de suporte incluem gerenciamento de 
TI, gerenciamento de infra-estrutura e 
gerenciamento de RH. 
 
34 
Processos de Gerenciamento 
 Processos de gerenciamento são utilizados para 
medir, monitorar e controlar atividades de 
negócios. Tais processos asseguram que um 
processo primário ou de suporte, atinja metas 
operacionais, financeiras, regulatórias e legais. 
Os processos de gerenciamento não agregam 
diretamente valor aos clientes, mas são 
necessários a fim de assegurar que a 
organização opere de maneira efetiva e 
eficiente. 
 
35 
Gestão por Processos 
36 
 
Questão 09 
Comportamento Organizacional 
 
 
 CO é um campo de estudo voltado para prever, explicar, 
compreender e modificar o comportamento humano no 
contexto das empresas. O CO enfoca comportamentos 
observáveis (conversar, trabalhar), lida com as ações 
internas (pensar, perceber, decidir), estuda o 
comportamento das pessoas (como indivíduos ou como 
membros de unidades sociais maiores) e analisa o 
comportamento dessas unidades maiores (grupos e 
organizações). 
 
37 
 Comportamento Organizacional 
 CO é o estudo dos indivíduos e grupos nas organizações.
 
 
 CO pode ser definido como a compreensão, predição e 
gestão do comportamento humano nas organizações. 
 
 CO é o estudo e aplicação do conhecimento sobre como as 
pessoas atuam dentro das organizações, Trata-se de uma 
ferramenta humana para benefício humano. 
38 
 Comportamento Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O Comportamento Organizacional como um iceberg 
39 
Aspectos Visíveis 
Estratégia 
Objetivos 
Estrutura Organizacional 
Autoridade Formal 
Cadeia Comando 
Tecnologia 
 
Aspectos Invisíveis 
Percepção 
Atitude 
Normas grupais 
Interações Informais 
Conflitos Interpessoais e Intergrupais 
Questão10 
Comunicação – Conceitos 
 
 Comunicação é geralmente descrita como um 
fluxo de mensagens entre um emissor para 
um destinatário utilizando um canal. O 
destinatário pode ou não responder como 
uma mensagem (retroação). Em algum ponto 
do processo, o ruído – algo que afeta o 
processo – pode ocorrer e limitar a eficácia da 
comunicação. 
 Memorizar! 
 40 
O processo da Comunicação! 
 
 
Ruído 
Fonte/ 
Emissor 
Codificação Canal/ 
Mídia 
 
Decodificação 
 
Receptor/ 
Destinatário 
 
Retroação/ 
Feedback 
O Processo de Comunicação! 
1. Fonte: É o emissor ou comunicador que inicia a 
comunicação através da codificação de um pensamento. 
A fonte envia uma mensagem. A mensagem é o produto 
físico codificado pelo emissor. 
 
2. Codificação: Para que a mensagem seja transmitida, ela 
precisa ser codificada, ou seja, seus símbolos devem ser 
traduzidos em uma forma que possa ser transmitida 
adequadamente através do canal escolhido. 
 
3. Canal: É o veículo ou a mídia pela qual a mensagem é 
encaminhada. O canal é o portador da mensagem e é 
selecionado pelo emissor. 
42 
O Processo de Comunicação! 
 
4. Decodificação: Para que a mensagem seja 
recebida, seus símbolos devem ser traduzidos 
para que possam ser compreendidos pelo 
receptor. 
 
5. Receptor: é o sujeito a quem a mensagem se 
dirige. É o destino final da comunicação. Pode 
ser chamado também de destinatário. 
43 
O Processo de Comunicação! 
 
6. Retroação: o elo final do processo de comunicação 
é a retroação. Quando a fonte de comunicação 
decodifica a mensagem que foi codificada e se a 
mensagem é devolvida, temos a retroação. 
 
7. Ruído: refere-se aos fatores que podem distorcer 
uma mensagem. O ruído pode ocorrer em qualquer 
etapa da comunicação. 
 
44 
Barreiras à Comunicação! 
 
 O processo de comunicação nem sempre 
funciona adequadamente . Ele depende dos 
sete componentes que o constituem. Nem 
sempre a mensagem que é decodificada pelo 
destinatário é idêntica à mensagem que o 
emissor pretendia transmitir. Em todo 
processo de comunicação existem barreiras 
que servem como obstáculos ou resistências à 
comunicação entre as pessoas. 
45 
Barreiras à Comunicação! 
 
 
46 
Barreiras Pessoais 
Barreiras Físicas 
Barreiras Semânticas 
Barreiras à Comunicação! 
 
 Barreiras Pessoais: são as interferências que 
decorrem das limitações, emoções e valores 
humanos de cada pessoa. As barreiras mais 
comuns em situações de trabalho são os hábitos 
deficientes de ouvir, as percepções, as emoções, 
as motivações, os sentimentos pessoais. As 
barreiras pessoais podem limitar ou distorcer as 
comunicações com ouras pessoas! 
 
47 
Barreiras à Comunicação! 
 
 Barreiras Físicas: são as interferências que 
ocorrem no ambiente emque acontece o processo 
de comunicação. Um evento que possa distrair, 
uma porta que se abre no decorrer da aula, a 
distância física entre pessoas, canal saturado e 
congestionado, paredes que se antepõem entre a 
fonte e o destino, ruídos estáticos na comunicação 
por telefone! 
 
 48 
Barreiras à Comunicação! 
 
 Barreiras Semânticas: são as limitações ou distorções 
decorrentes dos símbolos por meio dos quais a 
comunicação é feita. As palavras ou outras formas de 
comunicação – como gestos, sinais, símbolos etc. – 
podem ter diferentes sentidos para as pessoas 
envolvidas no processo e podem distorcer 
significados. As diferenças de idiomas constituem 
barreiras semânticas entre as pessoas! 
 
 
49 
Barreiras à Comunicação! 
 Galera! Atenção! 
 
 Além da influência das barreiras citadas, o processo de 
comunicação ainda está sujeito a uma série de fatores 
organizacionais, interpessoais e individuais que podem 
dificultar ou prejudicar a comunicação no interior de 
grupos ou organizações. São barreiras organizacionais, 
interpessoais e individuais, a saber: Filtragem, Percepção 
Seletiva, Sobrecarga de Informação, Distorção e 
Omissão! Hum!! 
 
 
 
50 
Barreiras à Comunicação! 
 
 
 
51 
Filtragem 
Percepção 
Seletiva 
Sobrecarga de 
Informação 
Distorção 
Omissão 
Barreiras à Comunicação! 
 
 Filtragem: refere-se à manipulação da informação pelo 
emissor, para que ela seja vista de maneira mais 
favorável pelo receptor. 
 
 Percepção Seletiva: no processo de comunicação, 
tanto emissor como o receptor vêem e escutam 
seletivamente com base em suas próprias 
necessidades, motivações, experiências e 
características pessoais. 
 
 
 
52 
Barreiras à Comunicação! 
 Sobrecarga de informação: as pessoas são processadores de 
informação. Mas elas têm uma capacidade finita e limitada para 
isso. 
 
 Distorção: ocorre quando a mensagem sofre alteração, 
deturpação, modificação, afetando e mudando seu conteúdo e 
significado original. 
 
 Omissão: Ocorre quando certos aspectos ou partes importantes 
da comunicação são omitidos, cancelados ou cortados por alguma 
razão, seja pela fonte, seja pelo destinatário, fazendo com que a 
comunicação não seja completada ou com que seu significado 
perca alguma substância. 
 
 
53 
 QUESTÃO 11 
PODER - LIDERANÇA 
 
 O poder significa o potencial de influência de uma pessoa 
sobre outra(s), que pode ou não ser exercido. O poder em 
uma organização é a capacidade de afetar e controlar as 
decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando elas 
possam resistir. 
 
 Autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma 
pessoa em virtude do papel ou posição que ocupa em uma 
estrutura organizacional. Autoridade é o poder legal e 
socialmente aceito. 
 
54 
 TIPOS PODER 
 
 
 
 
 
 
 
 
French e Raven – Tipos diferentes de poder 
55 
Poder 
Coercitivo 
Poder de 
recompensa 
Poder 
legitimado 
Poder 
competência 
Poder 
referência 
 TIPOS PODER 
 
 Poder coercitivo – é o poder baseado no temor e 
coerção. O liderado percebe que o fracasso em atender 
às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo 
de punição ou penalidade que ele quer evitar. 
 
 Poder de recompensa – é o poder que se apóia na 
esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou 
reconhecimento que o liderado espera obter. 
 
56 
 TIPOS PODER 
 
 Poder legitimado – é o poder que decorre do cargo ou 
posição ocupada pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia 
organizacional. Em uma organização formal, o supervisor 
de primeira linha é percebido como alguém que tem mais 
poder que os operários, o gerente tem mais poder que o 
supervisor e o diretor tem mais poder de que o gerente. É 
a nivelação hierárquica que estabelece os escalões de 
autoridade dentro da organização. 
 
 
 
57 
 TIPOS PODER 
 
 Poder competência – é o poder baseado na 
especialidade, no talento, na competência, na 
experiência ou conhecimento técnico da pessoa. É 
também chamado de poder de perícia. Os liderados 
percebem o líder como alguém que possui 
competências que excedem os seus próprios 
conhecimentos ou conceitos. 
 
 
 
58 
 TIPOS PODER 
 
 Poder referência – é o poder baseado na atuação e 
no apelo. O líder é admirado por certos traços de 
personalidade desejáveis possui poder referencial. É 
um poder popularmente conhecido como carisma. 
O poder de referência emana da admiração e do 
desejo de se parecer com o líder. 
 
 
 
59 
Teorias de Motivação – Questão 12 
 
 
60 
 
 
Teorias de Conteúdo 
 
• Teoria da Hierarquia de Necessidades 
• Teoria ERC 
• Teoria dos Dois Fatores 
• Teoria das Necessidades Adquiridas 
 
 
Teorias de Processo 
 
 
• Teoria da Equidade 
• Teoria da Definição de Objetivos 
• Teoria da Expectância 
 
 
 
Teorias de Reforço 
 
 
• Teoria do Reforço 
Questão 13 - 
 LIDERANÇA - TEORIAS 
 
 
 
 
61 
1 
• Teoria dos Traços de Personalidade 
2 
• Teorias Comportamentais 
3 
• Teorias Situacionais e Contingenciais 
4 
• Novas Abordagens sobre Liderança 
Questão 14 
Responsabilidade Social – Prática! 
 Uma organização socialmente responsável é aquela 
que desempenha as seguintes obrigações: 
 
• Incorpora objetivos sociais em seus processos de planejamento. 
• Aplica normas comparativas de outras organizações em seus 
programas sociais. 
• Apresenta relatórios aos membros organizacionais e aos parceiros 
sobre os progressos na sua responsabilidade social. 
• Experimenta diferentes abordagens para medir seu desempenho 
social. 
• Procura medir os custos dos programas sociais e o retorno dos 
investimentos em programas sociais. 
 
62 
Cidadania Organizacional 
 Ao propor o conceito de cidadania organizacional, procura-se 
integrar de forma consistente a visão de dentro para fora e de 
fora para dentro da organização. Isto é, quando se relaciona 
com os atores sociais que não fazem parte de sua 
comunidade interna – sejam clientes, consumidores e 
usuários, sejam simples cidadãos -, a organização deverá 
pautar-se pelos mesmos valores de civilidade que adota com 
aqueles que fazem parte de seu universo interno: 
funcionários e empregados de qualquer nível ou acionistas e 
proprietários. A cultura organizacional não admitirá pesos e 
medidas diferentes no que concerne ao exercício da 
cidadania no âmbito das relações internas e externas da 
organização. 
 
 
63 
Questão 15 
Mudança - Conceitos! 
64 
 
 Mudança constitui a passagem de um estado 
para outro. É a transição de uma situação para 
outra diferente. Mudança representa sempre 
transformação, alteração, modificação, 
perturbação, interrupção, fratura ou ruptura. A 
mudança está em toda parte: nos países, nas 
organizações, na tecnologia, nas cidades, nos 
hábitos das pessoas, nos produtos e nos serviços, 
no tempo e no clima, no dia-a-dia. 
 
Mudanças Organizacionais Modelo 
Kurt Lewin 
65 
 Segundo o modelo clássico de três etapas de 
Lewin, a mudança significa a passagem de um 
estado para outro diferente. A mudança 
envolve transformação, interrupção, 
perturbação, ruptura, dependendo da sua 
intensidade. Ela constitui um processo 
composto de três etapas: 
• Descongelamento 
• Mudança 
• Recongelamento 
 
MUDANÇAS - PROCESSO 
 
 
66 
DESCONGELAMENTO MUDANÇA RECONGELAMENTO 
Tarefa do gerente 
Criar um sentimento de necessidade 
de mudança 
Tarefa do gerente 
Implementar a mudança 
 Tarefa do gerente 
Estabilizar a mudança 
Através:• Incentivo à criatividade e à 
inovação, a riscos e erros. 
• Boas relações com as 
pessoas envolvidas. 
•Ajuda as pessoas com 
comportamento pouco eficaz. 
•Minimização das resistências 
manifestadas à mudança. 
Através: 
 
•Identificação de 
comportamentos 
novos e mais eficazes. 
•Escolha de mudanças 
adequadas em 
tarefas, pessoas, 
cultura, tecnologia 
e/ou estrutura. 
•Ação para colocar as 
mudanças na prática. 
 
Através: 
 
•Criação de aceitação e de 
continuidade dos novos 
comportamentos. 
 
•Estímulo e apoio necessário às 
mudanças. 
 
•Uso de recompensas 
contingenciais de desempenho e 
do reforço positivo. 
Questão 16 
Gestão Pessoas – Objetivos (1) 
 
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos 
e realizar sua missão. 
 
 Proporcionar competitividade à organização. 
 
 Proporcionar à organização pessoas bem 
treinadas e bem motivadas. 
 
 
 
67 
Gestão Pessoas – Objetivos (2) 
 
 Aumentar a auto-atualização e a satisfação das 
pessoas no trabalho. 
 
 Desenvolver e manter a qualidade de vida no 
trabalho (QVT). 
 
 Administrar e impulsionar a mudança. 
 
 Manter políticas éticas e comportamento 
socialmente responsável. 
 
 
68 
Gestão Pessoas – Processos (1) 
 
 
 AGREGANDO PESSOAS - Quem deve trabalhar na 
organização ? 
 
 APLICANDO PESSOAS – O que as pessoas deverão 
fazer ? 
 
 RECOMPENSANDO PESSOAS – Como recompensar 
as pessoas ? 
 
 
69 
Gestão Pessoas – Processos (2) 
 
 
 DESENVOLVENDO PESSOAS – Como desenvolver 
pessoas? 
 
 MANTENDO PESSOAS – Como manter as pessoas no 
trabalho ? 
 
 MONITORANDO PESSOAS – Como saber o que fazem 
e o quem são ? 
 
 
 
70 
Gestão Pessoas – Processos (3) 
 
 
 Processos de Agregar Pessoas: são os 
processos utilizados para incluir novas pessoas 
na organização. Podem ser denominados 
processos de provisão ou de suprimentos de 
pessoas. Incluem recrutamento e seleção de 
pessoas. 
 
 
 
 
71 
Gestão Pessoas – Processos (8) 
 
 
 Processos de Monitorar Pessoas: são os 
processos utilizados para acompanhar e 
controlar as atividades das pessoas e 
verificar resultados. Incluem bancos de 
dados e sistemas de informações 
gerenciais. 
 
 
 
 
72 
Gestão Pessoas – Processos (4) 
 
 
 Processos de Aplicar Pessoas: são os 
processos utilizados para desenhar as 
atividades que as pessoas irão realizar na 
empresa, orientar e acompanhar seu 
desempenho. Incluem desenho organizacional 
e desenho de cargos, análise e descrição de 
cargos, orientação das pessoas e avaliação de 
pessoas. 
 
 
73 
Gestão Pessoas – Processos (5) 
 
 
 Processos de Recompensar Pessoas: são os 
processos utilizados para incentivar as 
pessoas e satisfazer suas necessidades 
individuais mais elevadas. Incluem 
recompensas, remuneração e benefícios e 
serviços sociais. 
 
 
 
 
74 
Gestão Pessoas – Processos (6) 
 
 
 Processos de Desenvolver Pessoas: são os 
processos utilizados para capacitar e 
incrementar o desenvolvimento profissional e 
pessoal das pessoas. Incluem treinamento e 
desenvolvimento, gestão do conhecimento e 
gestão de competências, programas de 
mudanças e desenvolvimento de carreiras e 
programas de comunicações e consonância. 
 
 
 
75 
Gestão Pessoas – Processos (7) 
 
 
 Processos de Manter Pessoas: são os 
processos utilizados para criar condições 
ambientais e psicológicos satisfatórias para as 
atividades das pessoas. Incluem 
administração da cultura organizacional, 
clima, disciplina, higiene, segurança e 
qualidade de vida e manutenção de relações 
sindicais. 
 
 
76 
Eras Era industrialização 
Clássica 
Era Industrialização 
Neoclássica 
Era da Informação 
Período 1900-1950 1950-1990 Após 1990 
Estrutura Organizacional - 
predominante 
Burocrática, funcional, 
piramidal, centralizadora, 
rígida, inflexível. 
Mista, matricial, 
departamentalização por 
produtos, serviços ou UEN. 
Fluída, ágil, flexível, 
totalmente descentralizada. 
Ênfase nas redes de equipes 
multifuncionais. 
Cultura Organizacional - 
predominante 
Teoria X. Foco no passado, 
nas tradições e nos valores 
conservadores. Ênfase na 
manutenção do Status Quo. 
Valor à tradição e a 
experiência. 
Transição. Foco no presente 
e no atual. Ênfase na 
adaptação ao ambiente. 
Valorização da renovação e 
da revitalização. 
Teoria Y. Foco no futuro. 
Ênfase na mudança e na 
inovação. Valor ao 
conhecimento e criatividade. 
Ambiente organizacional Estático, previsível, poucas e 
gradativas mudanças. 
Poucos desafios ambientais. 
Intensificação e aceleração 
das mudanças ambientais. 
Mutável, imprevisível, 
turbulento, com grandes e 
intensas mudanças. 
Modos de lidar com as 
pessoas 
Pessoas como fatores inertes 
e estáticos. Ênfase nas regras 
e controles rígidos para 
regular as pessoas. 
Pessoas como recursos 
organizacionais que devem 
ser administrados. Ênfase 
nos objetivos 
organizacionais para dirigir 
pessoas. 
Pessoas como seres 
humanos proativos e 
inteligentes que devem ser 
impulsionados. Ênfase na 
liberdade e no 
comprometimento para 
motivar as pessoas. 
Administração de pessoal Relações Industriais Administração de Recursos 
Humanos 
Gestão de Pessoas 77 
Universidades Corporativas – 
Questão 17 
78 
Avaliação Desempenho – Conceitos! 
Questão 18 
 Avaliação de desempenho é a identificação, mensuração e 
administração do desempenho humano nas organizações. A 
identificação se apóia na análise de cargos e procura determinar 
quais áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o 
desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de 
avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser 
comparado com certos padrões objetivos. A administração é o 
ponto-chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser 
mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, 
deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o 
potencial humano da organização. 
 
 
 
79 
Avaliação Desempenho 
Foco 
 
 
 
 
 
80 
FOCO DAS 
AVALIAÇÕES 
OBJETIVOS 
Aferição de Potencial Predizer a adequação futura do profissional a determinada 
situação ou objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o 
desempenho potencial de uma pessoa caso ocupe determinado 
cargo ou papel na organização. 
Análise Comportamental Dar feedbacks de determinados comportamentos observáveis, 
alinhados a valores, missão e objetivos da empresa. Propor-se a 
promover autoconhecimento e contribuir para identificação de 
pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoção 
de comportamentos considerados críticos para a empresa. 
Desenvolvimento 
Profissional 
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional 
como subsídio à distribuição de responsabilidades, à definição de 
ações de capacitação e movimentações salariais e de carreira. 
Realização de Metas e 
Resultados 
Orientar o desempenho para metas e objetivos da organização. 
Permite aferir, quantitativamente, o gap entre resultados 
individuais/grupais esperados e resultados efetivamente 
alcançados. 
Métodos Tradicionais 
 Avaliação do Desempenho 
 
 Método das Escalas Gráficas. 
 Método da Escolha Forçada. 
 Método da Pesquisa de Campo. 
 Método dos Incidentes críticos. 
 Listas de Verificação ou Check-lists. 
 Outros. 
 
81 
 
AVALIAÇÃO DESEMPNHO 
TENDÊNCIAS (1) 
 
 Estabelecimento de um compromisso cada vez 
mais direto dos modelos de avaliação de 
desempenho com a estratégia da empresa. Utilização de modelos que integram as 
diferentes funções de gestão de pessoas, ou 
seja, a aplicação de sistemas que orientem 
tanto a gestão do desempenho quanto ações de 
seleção, desenvolvimento, carreiras, promoção, 
etc. 
 
 
82 
 
AVALIAÇÃO DESEMPENHO 
TENDÊNCIAS (2) 
 
 Avaliação cada vez mais compreendida como um 
espaço para negociação e equilíbrio entre as 
expectativas da empresa e da pessoa, devendo-
se balizar decisões que contribuam para ambas 
as partes. 
 
 Fortalecimento do papel dos gerentes como 
coaches no apoio ao desenvolvimento e 
melhoria do desempenho. Em paralelo, reforça-
se o papel dos avaliados como gestores das 
próprias competências e carreiras. 
 
 
83 
 
AVALIAÇÃO DESEMPENHO 
TENDÊNCIAS (3) 
 
 Avaliação seguida de um processo de feedback e 
encarada como uma oportunidade de 
autoconhecimento. Nesse sentido, cada vez mais 
têm-se utilizado auto-avaliação, contrapondo-as 
a avaliações de outras fontes. 
 
 Utilização de diversas ferramentas de avaliação, 
cada qual muito bem definida quanto ao foco e 
aos resultados pretendidos. 
 
 
84 
 
AVALIAÇÃO DESEMPENHO 
TENDÊNCIAS (4) 
 
 Sistematização prévia de possíveis ações 
decorrentes de um processo de avaliação como 
subsídio à decisão gerencial. 
 
 Utilização de avaliações com múltiplas fontes 
(avaliação 360º) com feedbacks de chefias, 
pares, subordinados e clientes internos e 
externos. 
 
 
 
85 
Departamentalização – Questão 19 
Funcionograma. 
Lotaciograma. 
Fluxograma. 
Harmonograma. 
Flow-Chart. 
 86 
Departamentalização – Loucuras! 
 Funcionograma – Que se apresenta como uma variação do 
organograma, contendo informações das unidade 
organizacionais ou áreas da empresa, permitindo um 
conhecimento mais detalhado da empresa, sendo útil para 
verificar: se existem na empresa duas ou mais áreas com as 
mesmas responsabilidades. Se estão faltando 
responsabilidades a serem alocadas nas unidades 
organizacionais ou áreas da empresa. Se existem 
responsabilidades que não estão sendo praticadas e 
operacionalizadas na empresa. Se existem algum nível de 
desequilíbrio de responsabilidade e de autoridades entre as 
unidades organizacionais, considerando-se o mesmo nível 
hierárquico na empresa. 
 
87 
Departamentalização – Loucuras! 
 Lotaciograma – que é um gráfico que aloca os 
executivos e demais profissionais pelas diversas áreas 
ou unidades organizacionais da empresa. 
 
 Pontos! No mínimo 50% de uma área devem ter 
qualificação diretamente correlacionada com a 
atividade específica da área. Em muitos casos é 
interessante agrupar os profissionais de mesma 
qualificação em uma única área. Podem ocorrer erros 
no dimensionamento de profissionais nas diversas 
áreas da empresa. 
 
88 
Departamentalização – Loucuras! 
 
 FLUXOGRAMA - REPRESENTAÇÃO GRÁFICA 
QUE APRESENTA A SEQÜÊNCIA DE UM 
TRABALHO DE FORMA ANALÍTICA, 
CARACTERIZANDO AS OPERAÇÕES, OS 
RESPONSÁVEIS E/OU AS UNIDADES 
ORGANIZACIONAIS ENVOLVIDOS NO 
PROCESSO. 
 
89 
Departamentalização – Loucuras! 
 HARMONOGRAMA - Pode-se dizer que é o 
gráfico descritivo do processo de 
funcionamento, visto que representa o fluxo de 
trabalho, indicando as operações feitas, em que 
órgãos, com quais executores e com que 
instrumento. Pode ainda indicar as distâncias 
entre os órgãos, os tempos de execução de 
cada operação e os seus volumes. 
 
 Visão:Mac –Dowell dos Passos Miranda 
 
90 
Departamentalização – Loucuras! 
 Flow-Chart – O gráfico sob esta 
denominação é construído sobre uma 
planta baixa e com o auxílio de linhas 
para indicação do fluxo de trabalho 
(seqüência do trabalho). Sua 
denominação em português pode ser 
“carta de funcionamento”. 
 Visão:Mac –Dowell dos Passos Miranda 
 
91 
Questão 20 
Sociedade da Informação 
 
 Dado: é um registro ou anotação a respeito de determinado 
evento ou ocorrência. Os dados em si são destituídos de sentido 
ou de significado. 
 Informação: é um conjunto de dados com um determinado 
significado. Os números 21,11 e 75 são simplesmente dados sem 
significado algum que, quando reunidos, significam uma 
informação: a data de nascimento de uma pessoa querida. 
 Comunicação: é a transmissão de uma informação de uma 
pessoa a outra ou de uma organização a outra. A comunicação é 
o fenômeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um 
receptor. Comunicar significa tornar comum a uma ou mais 
pessoas determinada informação ou mensagem. 
 
 
92