ASPECTOS EMOCIONAIS EM NEGOCIAÇÃO

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ASPECTOS EMOCIONAIS EM NEGOCIAÇÃO 
Prof. Lígia Sales 
1. NEGOCIAÇÃO É UMA QUESTÃO DE CRIATIVIDADE 
Até 20 anos atrás, poucos pesquisadores se preocupavam com o papel das emoções nas 
negociações — como os sentimentos podem influenciar a forma como as pessoas 
superam conflitos, chegam a um acordo e criam valor ao negociar com a outra parte. Os 
acadêmicos da negociação focavam basicamente em estratégia e táticas — 
principalmente nas formas como os interlocutores identificam e consideram alternativas, 
usam moedas de troca e executam a coreografia de propostas e contrapropostas. A 
compreensão científica da negociação também é um aspecto importante da natureza 
transacional na solução satisfatória do acordo: como obter mais recursos ou lucrar mais 
no processo. Quando os especialistas começaram a analisar os efeitos psicológicos das 
negociações, eles focavam em estados de ânimo difusos e não definidos — por exemplo, 
se os negociadores se sentiam, de forma geral, positivos ou negativos, e como isso 
afetava seu comportamento. 

Na última década, no entanto, os pesquisadores começaram a examinar como emoções 
específicas — raiva, tristeza, decepção, ansiedade, inveja, empolgação e pesar — podem 
afetar o comportamento de negociadores. Eles estudaram as diferenças entre o que 
acontece quando as pessoas simplesmente sentem essas emoções e quando elas 
também as demonstram para a outra parte por meio de palavras ou ações. Quando as 
negociações são menos transacionais e envolvem interlocutores com relacionamentos de 
longo prazo, entender o papel das emoções é ainda mais importante que na realização 
de um acordo completamente transacional. 
Esse novo ramo da pesquisa tem se mostrado extremamente útil. Todos nós somos 
capazes de controlar a forma como expressamos nossas emoções, mas estratégias 
específicas podem nos ajudar a melhorar muito nesse quesito. Nós também controlamos 
até que ponto expressar nossos sentimentos — e, novamente, há caminhos específicos 
para disfarçar (ou enfatizar) uma demonstração de emoção, se isso for vantajoso. 
Pesquisas mostram, por exemplo, que sentir ou demonstrar ansiedade leva a um 
resultado de negociação insatisfatório. Por isso, ao intermediar um acordo, as pessoas 
com predisposição a ansiedade podem adotar certas medidas tanto para limitar seu 
nervosismo como para torná-lo menos evidente ao interlocutor. O mesmo conceito vale 
para outras emoções. 
A emoção que mais costuma aparecer antes do início do processo ou durante os estágios 
iniciais é a ansiedade. Somos mais predispostos a demonstrar irritação ou empolgação no 
calor das discussões. E decepção, tristeza ou pesar costumam aparecer mais nos estágios 
finais. 
Evitando a ansiedade

A ansiedade é um estado de angústia que surge como resposta a estímulos 
ameaçadores, situações novas com potencial de produzir resultados indesejáveis. Ao 
contrário da raiva, que motiva as pessoas a intensificar o conflito (a parte da “luta” da 
disposição para lutar), a ansiedade desliga o interruptor do interesse pela “luta” e faz a 
pessoa querer sair de cena. 
Como paciência e persistência geralmente são desejáveis quando se negocia, a vontade 
de sair rapidamente de cena é contraproducente. Mas os efeitos negativos de se sentir 
ansioso durante a negociação podem ser piores. Numa pesquisa recente, eu especulava 
se negociadores ansiosos também desenvolvem baixas aspirações e expectativas, o que 
poderia levá-los a fazer propostas iniciais modestas — um comportamento que antecipa 
diretamente resultados insatisfatórios na negociação. 
Num trabalho com Maurice Schweitzer, em 2011, eu explorei como a ansiedade 
influencia as negociações. Inicialmente analisamos 185 profissionais sobre as emoções 
que eles esperavam sentir antes de negociar com um estranho, negociar a compra de um 
carro e negociar um aumento de salário. Ao negociar com um estranho ou pedir um 
aumento de salário, a ansiedade era a expectativa emocional predominante. Ao negociar 
a compra de um carro, a ansiedade vinha em segundo lugar, depois da empolgação. 
Para entender como a ansiedade pode afetar os negociadores, pedimos a um grupo 
diferente, com 136 participantes, que negociasse um contrato de telefonia celular que 
exigia discutir o preço de compra, o período de garantia e a validade do contrato. 
Induzimos ansiedade em metade dos participantes, fazendo com que ouvissem 
continuamente clipes de três minutos do ameaçador tema musical do filme Psicose, 
enquanto metade ouvia uma agradável música de Handel. (Pesquisadores chamam isso 
de manipulação emocional “acidental”, e ela é muito poderosa. Ouvir o tema de Psicose 
é realmente desagradável: as pessoas suavam na palma das mãos, e alguns ouvintes 
ficaram muito nervosos.) 
Neste experimento e em outros três, descobrimos que a ansiedade afetava 
significativamente a forma de negociar. Os que foram induzidos à ansiedade fizeram 
propostas iniciais mais fracas, responderam muito depressa a cada movimento do 
interlocutor e mostraram maior propensão de abandonar as negociações 
prematuramente (mesmo tendo sido claramente advertidas de que, se saíssem antes, o 
valor que receberiam da negociação seria menor). Negociadores ansiosos fecharam 
acordos 12% menos atraentes financeiramente que os negociadores do grupo neutro. No 
entanto, descobrimos um princípio: pessoas que atribuíram a si mesmas alta pontuação 
numa pesquisa sobre aptidão para os negócios foram menos afetadas pela ansiedade 
que as outras. 
Esses experimentos tinham por objetivo analisar o que acontece quando as pessoas se 
sentem ansiosas. Mas o que acontece quando elas demonstram ansiedade sem esconder 
dos interlocutores que estão nervosas (e talvez vulneráveis)? Em 2012, Francesca Gino, 
Maurice Schweitzer e eu realizamos oito experimentos para analisar como a ansiedade 
afetava o comportamento de pessoas ansiosas em situações em que podiam pedir 
conselhos a outras. Descobrimos que, em comparação com pessoas que não se sentiam 
ansiosas, elas eram mais inseguras, mais predispostas a se aconselhar antes de tomar 
decisões e menos capazes de distinguir entre bons e maus conselhos. O mais importante 
desses experimentos revelou que participantes ansiosos acatavam conselhos de outros 
com declarado conflito de interesse, enquanto participantes que sentiam emoções 
neutras viam esses conselhos com ceticismo. Embora essa pesquisa não se destinasse a 
descobrir diretamente como os participantes deveriam negociar, ela sugere que pessoas 
que demonstram ansiedade estão mais sujeitas a ser exploradas numa negociação, 
principalmente se a outra parte perceber sua angústia. 
Bons negociadores geralmente fazem seus interlocutores se sentirem ansiosos 
propositalmente. No programa de TV Negociando com tubarões, seis investidores ricos 
(tubarões) negociam com empreendedores que esperam conseguir financiamentos para 
seus projetos. Os empreendedores precisam “vender” suas ideias diante de uma enorme 
plateia ao vivo e enfrentar as perguntas em geral agressivas e perturbadoras dos 
investidores. À medida que o programa avança, uma música estressante toma conta do 
estúdio da TV. Esta encenação tem por objetivo criar um clima de entretenimento para os 
espectadores. Ela também exerce, intencionalmente, pressão sobre os empreendedores. 
Os tubarões são negociadores profissionais que pretendem tirar os empreendedores do 
sério para poder se apropriar mais facilmente de suas boas ideias ao preço mais baixo 
possível. (Quando vários tubarões estão interessados num investimento, muitas vezes 
fazem comentários com a intenção de provocar ansiedade também nos investidores 
concorrentes.) Se você assistir ao programa atentamente, provavelmente perceberáum 
padrão: os empreendedores que parecem menos abalados pelos estressores ambientais 
tendem a negociar com mais cautela e ponderação — e geralmente conseguem 
melhores acordos. 
As conclusões tanto das pesquisas como da prática são claras: quando estiver 
negociando, tente evitar, o máximo possível, sentimentos de ansiedade. Como conseguir 
isso? Exercite, pratique, ensaie e mantenha suas habilidades de negociação afiadas. A 
ansiedade é geralmente uma resposta a novos estímulos, por isso quanto mais familiar o 
estímulo, mais confortável e menos ansioso você se sentirá. (É por isso que psicólogos 
que tratam transtornos de ansiedade geralmente utilizam terapia de exposição: pessoas 
com aversão a andar de avião, por exemplo, são progressivamente expostas a essa 
experiência, primeiro se acostumam ao visual e aos ruídos, depois sentam em assentos 
como os de avião, e finalmente voam.) Embora muitas pessoas se inscrevam no curso de 
negociação para aprender estratégias e aprimorar suas habilidades, uma das principais 
vantagens é a satisfação que sentem por participar constantemente de simulações e 
exercícios de negociação. Afinal negociação é um processo rotineiro e, por isso, não 
deve ser uma experiência que provoque tanta ansiedade. 
Outra estratégia útil para reduzir a ansiedade é chamar um especialista para conduzir a 
negociação. Negociadores independentes serão menos ansiosos porque estão mais bem 
preparados e acostumados à rotina do processo e têm menos interesse pessoal no 
resultado. Terceirizar sua negociação pode parecer uma fuga, mas é uma prática 
frequente em muitos setores. Quem compra e vende imóveis utiliza, pelo menos em 
parte, a experiência de um corretor de imóveis nas suas negociações. Esportistas, 
autores, atores e até alguns executivos dependem de agentes para finalizar seus 
contratos. Embora essa abordagem implique custos, ela vale muito a pena, pelos termos 
mais favoráveis dos acordos costurados. Além de ser muito vantajoso para os 
negociadores ansiosos envolver uma terceira parte (porque a ansiedade pode ser uma 
emoção particularmente difícil de ser controlada numa situação desagradável), essa 
estratégia também pode ser útil quando outras emoções negativas vêm à tona. 
Administrando a decepção e o pesar

Pode ser tentador ver as negociações em termos binários — você ganha ou perde. 
Obviamente, isso parece simplista demais: as negociações mais complexas terminam 
quase sempre com a conquista de algumas metas de cada lado, mas não de todas — 
uma mistura de ganhos e perdas. No entanto, à medida que a negociação progride, é 
natural analisar o acordo que está surgindo e sentir-se, no cômputo geral, mais, ou 
menos, satisfeito. 
A decepção pode ser uma força muito poderosa quando é demonstrada ao interlocutor 
na parte final da negociação. Existe uma relação entre irritação e decepção — as duas 
surgem principalmente quando uma pessoa se sente ofendida —, e é útil entender como 
uma pode ser usada mais construtivamente que a outra. (Pense em como você reagia na 
infância quando seus pais diziam “estou muito decepcionado com você” em vez de 
“estou muito bravo com você”.) Embora demonstrar raiva possa criar uma atitude 
defensiva ou aumentar a probabilidade de impasse, demonstrar decepção pode ter um 
propósito tático, encorajando a outra parte a observar criticamente suas próprias ações 
para mitigar os sentimentos negativos que lhe causou. 

Pesquisas mostram que uma das causas da decepção numa negociação é a velocidade 
do processo. Quando uma negociação se desenrola ou termina rápido demais, os 
participantes parecem insatisfeitos. Eles especulam se poderiam ou deveriam ter feito 
mais, ou pressionado mais. Professores de negociação presenciam esse comportamento 
durante as provas em sala de aula: geralmente os primeiros alunos a terminar a prova são 
os mais decepcionados com o resultado. A forma mais óbvia para reduzir a probabilidade 
de decepção é agir com calma e ponderação. 
O pesar é ligeiramente diferente da decepção. Enquanto a última se refere a um 
descontentamento com um resultado, a pessoa que se lamenta de alguma coisa está 
olhando um pouco mais além, na sequência de ações que levaram a esse resultado 
indesejado, e pensando nos tropeços ou erros que criaram a decepção. 
Pesquisas mostram que as pessoas estão mais predispostas a se lastimar pelas ações que 
não realizaram — as oportunidades perdidas e erros de omissão, e não de execução. 
Esse insight pode ser importante para os negociadores, cujas principais ações deveriam 
ser: perguntar, ouvir, propor soluções e criar novas alternativas quando as partes não 
chegarem a um acordo. 
Ironicamente, as pessoas geralmente não fazem perguntas quando estão negociando: 
elas podem deixar de levantar questões importantes ou relutar em sondar muito a fundo 
por medo de ser invasivas ou grosseiras. Esses medos, muitas vezes, são descabidos. Na 
verdade, as pessoas que fazem muitas perguntas tendem a ser mais estimadas e 
aprendem mais. A informação é essencial nas negociações, e aprender deve ser uma 
meta central. Uma forma de reduzir o potencial do pesar é perguntar sem hesitar. Tenha 
como objetivo sair da negociação com a sensação de que todas as vias foram 
devidamente exploradas. 
Negociadores experientes utilizam outra técnica para reduzir as probabilidades de pesar: 
o “acordo pós-acordo”. Essa estratégia reconhece que, geralmente, a tensão se dissipa 
quando há um acordo sobre a mesa que satisfaz a todos e, às vezes, a melhor negociação 
acontece depois que a tensão é liberada. Por isso, em vez de apertar as mãos e dar o 
acordo por encerrado, uma das partes pode dizer: “Fomos ótimos. Temos os termos que 
todos queríamos. Mas, agora que chegamos a um acordo, vamos passar mais alguns 
minutos conversando para ver se encontramos mais alguma coisa que o torne mais 
valioso para os dois lados”. Se isso for feito de forma inepta, pode parecer que uma 
parte está tentando voltar atrás ou renegociar. No entanto, quando habilmente 
articulado, um acordo pós-acordo pode abrir novos caminhos para os dois lados se 
sentirem ainda mais satisfeitos com o resultado e evitarem lamentações. 
Moderando a alegria e a empolgação

Não existem muitas pesquisas sobre como a alegria e a empolgação afetam as 
negociações, mas a intuição e a experiência sugerem que expressar essas emoções pode 
ter consequências importantes. 
A Liga Nacional de Futebol americano proíbe e pune “comemorações exageradas” 
depois de um touchdown ou de uma grande jogada, porque essa atitude pode gerar 
conflitos. Pela mesma razão, o “vencedor” de um acordo não deve se ufanar enquanto as 
negociações estiverem em andamento. No entanto, isso acontece o tempo todo: em 
workshops, eu observo continuamente os alunos vibrarem e se vangloriarem abertamente 
(às vezes diante de toda a classe) sobre como eles realmente espremeram seus 
oponentes em exercícios de negociação. Esses alunos não só se arriscam a parecer tolos, 
mas numa situação real eles podem sofrer consequências mais sérias, como a outra parte 
apelar para o direito de rescisão, procurar renegociar, ou adotar uma ação punitiva na 
próxima vez que as partes tiverem de chegar a um acordo. 
Embora se sentir decepcionado depois de uma negociação não seja agradável, pode ser 
ainda pior fazer seus interlocutores se sentirem dessa forma. Em certas situações, 
demonstrar alegria ou empolgação gera decepção na outra parte. Os melhores 
negociadores fazem grandes acordos para si, mas fazem seus oponentes acreditar que 
eles também fizeram um acordo fabuloso, mesmo que isso não seja exatamente verdade. 
Em acordos que envolvem um grau significativo de colaboração futura — quando duasempresas concordam sobre uma fusão, por exemplo, ou quando um ator assina um 
contrato com um produtor para estrelar um filme — pode ser apropriado demonstrar 
alegria, mas é mais importante focar nas oportunidades futuras, e não nos termos 
favoráveis que uma parte acabou de conseguir. 

Outro perigo da empolgação é que ela pode aumentar seu comprometimento com 
estratégias ou uma sequência de ação que seria melhor terem sido abandonadas. Nas 
minhas aulas de negociação, os alunos fazem um exercício no qual 

precisam decidir se devem ou não mandar um piloto de carro de corrida participar de 
uma competição importante com um carro cujo motor está com defeito. Apesar dos 
riscos, muitos alunos optam por mandar o piloto competir porque eles estão empolgados 
e querem ganhar a maior quantidade de prêmios possível. O exercício tem um paralelo 
com um exemplo real: o lançamento do ônibus espacial Challenger. Embora os 
engenheiros que projetaram o anel de vedação defeituoso da Challenger estivessem 
apreensivos com a situação, os executivos da Nasa estavam empolgados demais e 
decidiram que o lançamento deveria prosseguir. Essa decisão acabou sendo a causa da 
explosão do ônibus espacial e da morte dos sete membros da tripulação. 

Há duas lições para os negociadores: primeiro, tenha respeito pelos outros: não permita 
que sua empolgação faça seus interlocutores se sentirem perdedores. Segundo, seja 
cético: não permita que sua empolgação se transforme em confiança excessiva ou num 
convencimento exagerado com dados insuficientes. 
NEGOCIAR EXIGE algumas habilidades de jogadores de pôquer: foco estratégico, 
imaginação para perceber alternativas, habilidade para avaliar probabilidades, ler sinais 
comportamentais, entender a posição dos outros e blefar quando necessário. No 
entanto, enquanto as partes de uma negociação se empenham para chegar a um acordo, 
os jogadores de pôquer tomam decisões unilateralmente. No pôquer também não há 
resultados em que todos ganham, ou estratégias para dividir a torta: qualquer mão dada 
é normalmente um jogo de soma zero: os ganhos de um jogador vêm diretamente do 
cacife dos outros jogadores. 
Negociadores, no entanto, podem aprender uma lição muito importante da mesa de 
pôquer: o valor de controlar as emoções que sentimos e principalmente das que 
revelamos. Em outras palavras, bons negociadores precisam aprender a fazer “cara do 
pôquer” — não um semblante que permaneça inexpressivo, sempre escondendo 
sentimentos verdadeiros, mas um rosto que revele as emoções certas, na hora certa. 
E embora todos os seres humanos sejam emocionais, a frequência e a intensidade com 
que demonstramos as emoções diferem de pessoa para pessoa. Para ser um negociador 
melhor, faça uma avaliação completa de quais emoções você está particularmente 
disposto a sentir antes, durante e depois das negociações e use técnicas para minimizar 
(ou maximizar) a experiência e conter (ou enfatizar) as demonstrações de emoções 
conforme necessário. 
Numa das minhas cenas favoritas do programa de televisão Um maluco na TV, o CEO 
eficiente, Jack Donaghy (Alec Baldwin), que se considera exímio negociador, explica a um 
colega por que realizou um mau negócio: “Perdi por causa da emoção, que eu sempre 
pensei que fosse uma fraqueza, mas agora aprendi que também pode ser uma arma”. 
Aproveitando a metáfora inteligente de Jack, aconselho você a manipular suas emoções 
cautelosamente. Pense cuidadosamente em quando sacar essas armas, quando atirar e 
quando escondê-las em local seguro, e dentro do coldre. Tente evitar a ansiedade, tenha 
cuidado ao manifestar irritação, faça perguntas para evitar decepção e pesar e lembre-se 
de que alegria e empolgação podem ter consequências adversas. 
Exatamente da mesma forma como você prepara seus movimentos táticos e estratégicos 
antes da negociação, você deve investir algum tempo para preparar sua abordagem 
emocional. Será um tempo bem aproveitado. 
Alison Wood Brooks é professora assistente da Harvard Business School. Ela ensina 
negociação nos cursos de MBA e de educação executiva e é membro do grupo de insights 
comportamentais. 
2. NEURO PERSUASÃO: Ganha X Perde/ Ganha X Ganha
O TOM CORRETO EM NEGOCIAÇÃO
Administrando a irritação

Como a ansiedade, a raiva é uma emoção negativa, mas, em vez de ser reprimida, em 
geral ela é dirigida para outra pessoa. Na maioria das situações, tentamos controlar nosso 
humor. Quando se trata de negociação, no entanto, muitas pessoas acreditam que a 
irritação pode ser uma emoção produtiva — que nos ajudará a conseguir uma fatia maior 
da torta. 
Essa visão surge de uma tendência generalizada de ver as negociações em termos 
competitivos, e não colaborativos. Os pesquisadores a chamam de viés da “torta 
predeterminada”: as pessoas, principalmente aquelas com pouca experiência em 
negociação, assumem que a negociação é um jogo de soma zero, no qual seus próprios 
interesses conflitam diretamente com os da outra parte. (Negociadores mais experientes, 
por outro lado, procuram formas de aumentar o tamanho da torta por meio de 
colaboração, em vez de simplesmente tentar abocanhar uma fatia maior.) Acredita-se que 
a irritação faz as pessoas parecerem mais fortes, mais poderosas e mais capazes de ter 
sucesso quando se trata de captar valor. 
Na verdade, várias pesquisas — muitas delas realizadas por Keith Allred, ex-membro da 
Faculdade Kennedy de Administração Pública de Harvard — documentam as 
consequências da irritação durante as negociações. Elas mostram que a irritação 
normalmente prejudica o processo exacerbando o conflito, enviesando as percepções e 
aumentando a predisposição para o impasse. A irritação também reduz ganhos 
agregados, diminui a colaboração, intensifica o comportamento competitivo e aumenta a 
taxa de rejeição das propostas. Negociadores irritados são menos precisos que os 
neutros tanto em defender seus próprios interesses como em julgar os interesses da outra 
parte e podem procurar prejudicar ou retaliar seus interlocutores, mesmo que uma 
abordagem mais colaborativa ajude a aumentar o valor que os dois lados esperam obter 
da negociação. 
Apesar desses resultados, muitas pessoas ainda veem vantagens em sentir ou aparentar 
irritação. Algumas chegam a aumentá-la porque acreditam que isso as tornará mais 
persuasivas na negociação. Na minha pesquisa, descobri que, se for possível escolher 
entre se sentir irritado e se sentir alegre ao negociar, mais da metade dos participantes 
prefere o estado de raiva e considera essa situação extremamente vantajosa. 
Há casos em que sentir raiva pode levar a melhores resultados. Pesquisa realizada por 
Gerben van Kleef, na Universidade de Amsterdã, demonstra que numa negociação 
transacional única, com poucas oportunidades de colaborar para criar valor, um 
negociador irritado pode conseguir um acordo melhor. Existem até situações em que o 
negociador finge estar irritado, porque a outra parte, na tentativa de acalmar sua raiva, 
poderá ceder terreno em relação aos termos do acordo. Isso pode dar certo se você 
estiver regateando com um estranho a compra de um carro, por exemplo. 
Mas negociadores que jogam dessa forma precisam estar cientes dos custos. Demonstrar 
raiva numa negociação prejudica o relacionamento de longo prazo entre as partes. Reduz 
a estima e a confiança. Pesquisas realizadas por Rachel Campagna, da New Hampshire 
University, mostram que uma falsa demonstração de raiva pode resultar em pequenas 
vantagens táticas, mas também leva a considerável e persistente repercussão negativa. 
Ou seja, fingir raiva pode criar sentimentos autênticos de raiva, que, por sua vez, 
diminuem a confiança dos dois lados. Na mesma linha, pesquisas conduzidaspor Martin 
Schweinsberg revelam que as pessoas que se deparam com um negociador irritado estão 
mais predispostas a abandonar a negociação e preferem deixar que o processo termine 
num impasse. 
Em muitos contextos, no entanto, sentir ou demonstrar irritação como tática de 
negociação pode ter efeito contrário. Por isso, em muitos casos, conter qualquer 
sentimento de raiva — e moderar a raiva que demonstra — é a estratégia mais 
inteligente. Pode ser difícil, mas há táticas que ajudam. 
Criar empatia antes, durante e depois da negociação pode reduzir a probabilidade de 
que a outra parte se irrite. Se você encarar a negociação cooperativamente — deixando 
claro que está tentando encontrar uma solução em que todos saiam ganhando, em vez 
de procurar ficar com a parte do leão de uma torta predeterminada —, será talvez capaz 
de reduzir a percepção da outra parte de que capturar valor com raiva pode funcionar. Se 
seu interlocutor realmente se irritar, peça desculpas. Procure apaziguar. Mesmo que você 
sinta que a irritação dele é injustificada, reconheça que você provavelmente estará mais 
bem posicionado taticamente se puder minimizar a hostilidade. 
Talvez a forma mais eficiente de manipular a irritação nas negociações seja perceber que 
muitas não se desenrolam todas de uma vez, frequentemente são necessárias várias 
reuniões. Por isso, se começarem a surgir pontos de tensão, sugira uma pausa, acalme os 
ânimos e retome a reunião. Isso não é fácil quando você está irritado, porque sua 
disposição para lutar exige que você avance sempre, jamais retroceda. Em negociações 
tensas, apertar o botão da pausa pode ser a melhor jogada 
Detalhes que fazem toda a diferença 
“MAS”- você está dizendo que iria ajudar, mas cortou essa iniciativa. O mas quebra e 
apaga todo o restante, vc acabou de anular tudo o que foi dito anteriormente. 
“EU SEI QUE EXISTEM POSSIBILIDADES DE FAZER ISSO ACONTECER” 
“TENTAR”- esqueça a palavra porque ela gera insatisfação e insegurança. 
“EU IREI ME COMPROMETER A TRABALHAR NESTA QUESTÃO AMANHÃ DAS 9H ÀS 
10:30H”- a especificidade, compromisso e clareza. 
“ACHO” - não produz certeza nem autoridade. Quem acha não sabe, quem sabe não 
acha. 
“COM BASE NESSAS EVIDÊNCIAS E PESQUISAS, ESTE É O MELHOR CAMINHO”- ela 
se resguarda de uma certeza absoluta, mas gera autoridade. 
“NÃO”- faz a pessoa pensar na memória implementada e ainda pode gerar dúvidas. 
“NÃO TOQUE NO ASSUNTO”- não levar o indivíduo sequer considerar a opção 
2. O TRATAMENTO DA LINGUAGEM CORPORAL E NÃO VERBAL 
CORRETA EM NEGOCIAÇÃO 
 
Você pode ter trabalhado no melhor acordo, mas ainda assim as coisas podem 
dar errado. 
Os negociadores experientes se preparam, calculam seus valores de reserva e seu plano 
B, desenvolvem a argumentação e estudam a outra parte. No entanto, você pode fazer 
tudo isso e ainda não estar preparado, pois você não se preparou emocionalmente para 
aquela situação. 
Há profissionais da área que acreditam que as emoções devem ficar de lado em uma 
negociação. Porém em muitos casos simplesmente não controlamos as nossas emoções 
em momentos de tensão. Se pensarmos em conflitos pessoais, como por exemplo 
empresas familiares, discussões com parceiro(a) e pessoas próximas, a emoção muitas 
vezes é o cerne da negociação. 
A emoção é inerente ao conflito, e desse modo se torna necessário adotar meios de 
trabalhar esse quesito na negociação. 
Para obter a resiliência e o equilíbrio em uma negociação, você pode utilizar do 
treinamento da consciência. Neste caso, podemos falar de tornarmo-nos conscientes dos 
pensamentos e sentimentos de uma pessoa sem os classificar como inválidos, errados ou 
inapropriados. Ou por exemplo, ao sentir raiva, se conscientizar do sentimento e registrá-
lo, ao invés de tentar suprimí-lo. É como aceitar a presença deles e seguir em frente. 
O trabalho de consciência é extremamente complexo, e esse desenvolvimento não será o 
foco aqui, sendo que seria assunto para diversos artigos. Os benefícios dos estudos 
relacionados ao tema já foram comprovados, inclusive para comunicação e conflitos. Há 
diversas obras sobre o tema, e se você quiser saber mais, acredito que um bom início 
seja  Daniel Goleman, referência absoluta na área e autor do livro  Inteligência 
Emocional (recomendo fortemente a leitura). 
Goleman define inteligência emocional como “(…)capacidade de identificar os nossos 
próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções 
dentro de nós e nos nossos relacionamentos”. Em sua obra, explora conceitos como 
autoconhecimento e controle emocional, relacionamentos e também negociação. 
Se falarmos de negociações empresariais, fusões e aquisições e áreas de compras e 
vendas, a parte técnica é bastante valorizada, e obviamente tem sua importância. 
Conhecer os detalhes do produto e dos processos, as operações, questões legais, 
tributárias e até engenharia ajudará na elaboração dos argumentos. Isso é feito com 
maestria pelos bons profissionais. 
Por isso o grande diferencial é a preparação da parte emocional. 
 
A negociação de Abílio Diniz durante o conflito societário do Pão de Açúcar e o grupo 
Casino é um exemplo emblemático. Acredito que ninguém desconfia da experiência e 
conhecimento do fundador de uma das maiores empresas do Brasil para solucionar uma 
questão societária. No entanto, devido ao alto stress e uma briga que se arrastou por 
anos, Abílio teve diversos problemas nas negociações. 
A solução foi encontrada após a entrada de William Ury. Ury é antropólogo de formação 
e lida com diversos tipos de negociações, incluindo conflitos civis. Fusões e aquisições 
não são sua área de expertise, apesar de conhecer do assunto após longos anos de 
experiência. Sua grande contribuição foi auxiliar Abílio (e a outra parte) a reestabelecer o 
seu fator emocional, ir atrás dos reais interesses e desenhar uma negociação mais 
amigável. Então um conflito de anos teve um acordo gerado em poucos dias. 
Enfim, acredito que dissociar as emoções em conflitos e negociações, além de ser uma 
utopia  —  principalmente quando o conflito é com você -, também pode ser 
contraproducente, pois é uma parte importante do relacionamento que estaria sendo 
deixada de lado. Desse modo, a chance de se criar acordos melhores diminui, pois 
faltaria um importante fator a ser levado em consideração. 
E como lidar com as emoções para que você possa obter um melhor resultado? 
Em seu curso de Negociação para executivos, Michael Wheeler (professor da Harvard 
Business School e autor do livro A Arte da Negociação) indica 6 perguntas que ajudam a 
desenvolver o exercício. 
O ponto mais importante ao trabalhar as emoções em uma negociação é ser honesto 
consigo mesmo acerca de suas deficiências, forças e temperamento. Lembrando que 
esse tipo de preparação não alterará a percepção da outra parte e não o tornará mais 
vulnerável. É justamente o contrário. O intuito desse preparo é se tornar mais forte para 
ocasiões em que a negociação fica ainda mais dura, e assim poder se concentrar para 
atingir o melhor acordo possível. 
Ao se colocar para pensar nesse processo, você deverá aumentar sua confiança e seu 
senso de eficácia. 
Podemos juntar as duas perguntas pois estão relacionadas. Uma ideia é anotar as 
emoções que você acredita que sejam mais interessantes para que você tenha um melhor 
desempenho durante o conflito. Pode ser feito tanto num modelo de brainstorming 
quanto uma análise mais detalhada. 
Nos exercícios feitos em Harvard, grande parte dos alunos de MBA relatam que querem 
se sentir tranquilos, relaxados e confiantes. Intuitivamente, as pessoas acreditam que 
emoções positivas facilitam o acordo. 
Discutindomais em detalhes, podem surgir questões como estar calmo porém não 
aparentar complacência, ou até se manter com certa agitação e se sentir atento. 
Pode-se dizer que há benefícios em unir os sentimentos positivos a estar atento, e 
balancear esses aspectos para cada situação. 
3. O que você pode fazer de antemão para se colocar em seu estado emocional 
ideal? 
É muito raro pensarmos em manipular nossas emoções. Porém podemos associar com o 
estudo de uma prova. A ideia é não estudar no último minuto, que fará surgir uma certa 
tensão, e sim dar um tempo para descansar e se desestressar. Na negociação pode ser 
aplicada a mesma atitude. 
É muito comum recebermos uma ligação de alguém com quem estamos em uma 
negociação e nosso impulso nos levar à reação, deixando o que estávamos fazendo para 
entrar naquele conflito. Pode ser uma estratégia para trabalhar as emoções responder 
àquela ligação com um “que bom que você ligou! Deixe eu apenas terminar este 
trabalho e já retorno para você”. E então você toma alguns minutos para se estabelecer 
na situação. 
Exercícios simples de meditação também podem ajudar, ou até ficar em silêncio por um 
tempo, para evitar a distração.  Focar-se na situação presente é fundamental neste 
caso. Pense, por exemplo, no caminho ao trabalho, em que ocorrerá uma negociação 
importante. O trânsito pode tirar seu estado emocional ideal, assim como outros 
imprevistos. Tenha isso em mente e trabalhe para eliminar tais ocorrências. 
4. O que pode abalar seu equilíbrio durante uma negociação? 
Aqui falamos das feridas emocionais que, se colocadas na situação, podem reduzir seu 
desempenho na negociação. Os gatilhos responsáveis por isso variam de pessoa para 
pessoa. O que pode ser extremamente agressivo para um pode ser irrelevante para 
outro. Alguns negociadores por exemplo demonstram alta paciência no continuar do 
conflito, enquanto outros se frustram com fato de a conversa se arrastar. 
Uma sugestão que pode ajudar aqui é o feedback dos amigos e colegas. Aplicar uma 
leitura honesta de nós mesmos é excelente, porém extremamente difícil  —  o que 
definitivamente não inviabiliza a prática. Pessoas que nos vêem atuando podem 
contribuir com as nossas fraquezas e assim nos preparamos mais adequadamente para 
contornar a situação. 
Quantas pessoas não se orgulham do seu autocontrole, e ao mesmo tempo têm 
desempenho inferior em uma negociação, por falta de paciência ou até excesso de 
confiança? Este é um exemplo comum de como podemos fazer uma leitura equivocada e 
como outras pessoas podem nos ajudar nesse trabalho. 
5. O que você pode fazer no meio da negociação para restabelecer o equilíbrio? 
O problema na negociação não depende exclusivamente da ação das outras pessoas. 
Também compete a como você responde a esta ação. Não podemos controlar o 
comportamento das outras pessoas, mas de certo modo conseguimos analisar e trabalhar 
como reagimos às situações. 
Perder a cabeça pode prejudicar bastante a sua situação, porém não é o único jeito. Se 
uma negociação se arrasta muito, você pode ficar cansado, perder a concentração por 
exemplo. 
Uma dica útil é respirar fundo. Isso deve funcionar como um botão de reiniciar, acionado 
para interromper um padrão disfuncional que possa ter surgido. Esse é um truque 
puramente fisico: quando você sente certa tensão ou cansaço, a qualidade da sua 
respiração cai. então você aumenta a oxigenação do sangue com um simples passo, te 
colocando novamente no devido lugar para negociar. 
Outra dica seria mudar o assunto da conversa. Se você reparar que está discutindo um 
ponto há muito tempo sem resultado, experimente falar sobre princípios gerais, ou outras 
preocupações tangentes àquela negociação. 
6. Como você quer se sentir quando na negociação tiver terminado? 
Se para esta pergunta você responder “aliviado”, então podemos trabalhar um pouco. É 
perfeitamente compreensível dado o trabalho e o desgaste da negociação, porém há 
possibilidade de que você tenha alguns problemas. A apreensão pode trazer as pessoas 
para a defensiva e manter a mente fechada, e isso pode fazer com que você feche um 
acordo com pressa ou abandone, mesmo não sendo a melhor saída. Com mais tempo e 
emoção trabalhada você pode ser mais efetivo. 
Alguns estudantes do curso respondem a essa pergunta com “satisfeitos”.  Isso quer 
dizer estar satisfeitos com o resultado da negociação e também com o próprio 
desempenho. Ou porque se mantiveram em equilíbrio durante o processo, ou caso 
tenham se distanciado, conseguiram retomar esse estado. 
 
Negociação e Gestão de Conflitos são temas que evoluíram muito durante os últimos 
anos. Deixaram de ser tratados como “soft skill” para se tornarem matérias 
complexas e rigorosamente estudadas e aprimoradas. 
Incorporar artifícios como Inteligência Emocional, aspectos de Psicologia Social e 
Comunicação pode ser um grande diferencial para um acordo interessante. E esse estudo 
sobre aspectos emocionais é um resumo eficiente do que esses temas podem agregar ao 
seu arsenal. 
Lembre-se dessas perguntas e acredite: não conseguimos nos livrar do aspecto 
emocional da negociação. Sendo então inevitável, você pode trabalhá-lo para aumentar 
os seus resultados em todos os sentidos. 
4. COMO LIDAR COM AS FRUSTRAÇÕES 
- Não há como controlar o que está fora de você, mas é possível manter o autocontrole 
sobre a forma de reação frente aos problemas. 
- A energia negativa que surja por conta de fatos incontroláveis ( doenças, demissões, 
falta de dinheiro, contratos desfeitos etc) pode ser transformada em motivação para 
uma nova ideia que gera mudança. 
- A recuperação do fôlego vindo da frustração é mais rápido em uma pessoa com maior 
capacidade de resiliência. 
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