Resenha Gerenciamento de pessoas

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Resenha Crítica de Caso
Roberto Silveira de Santana
Trabalho da disciplina Gerenciamento de Pessoas
 		 	 Tutor: Prof. Marcelino Tadeu de Assis 
 Salvador
 2019
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MARY CAROLINE TILLMAN NA EGON ZEHNDER: CAÇANDO TALENTOS NO SÉCULO XXI 
Referências:
1“Searching for Answers”, The Economist, 24 de agosto de 2013, http://www.economist.com/news/business/21584040-times-are-tough-some-headhunters-searchinganswers. 
2 Daniel Goleman, Working with Emotional Intelligence (Nova Iorque: Bantam Books, 1998), p. 310.
3 “Strategic Review at Egon Zehnder International (A)” HBS No. 904-071, pp. 10-11.
4 BELBIN, R.M. Team Roles at Work. Butterworth Heinemann. Oxford, 1993.
5 BELBIN, R.M. & ASSOCIATES. Disponível no site: http://www.belbin.com. Último acesso em 8/maio/2005.
Coordenar uma equipe é uma das tarefas que exige muita atenção de um gerente de projetos. O gerente deve entender qual é o seu papel conhecer os perfis de cada colaborador e focar em trazer bons resultados, para a organização. É de suma importância para um gerente de projetos conhecer o perfil de cada colaborador de sua equipe e que esses talentos não foquem apenas na cultura dos clientes visando atendê-los, mais também na cultura da própria empresa, visando entregar valores para ambos os lados, valores estes que abrangem as posições financeiras, satisfação e melhoria continua.
Lendo o artigo que nos foi proposto, analisamos pontos importantes deste estudo de caso proposto, pode-se observar que a empresa teve seu início focando e pautada em valores que com o passar dos anos foram tomando outra visão, onde foi observado a necessidade de se modificar buscando o crescimento da empresa. 
Quando fundada a empresa tinha uma linha de trabalho que focou o desempenho da empresa em alguns princípios baseados em ser uma "empresa profissional, pessoal, capaz, colegial, focada nos clientes, comprometida com a diversidade e inclusão" e mais importante, orgulhosa de seu legado.
A empresa estava sempre em busca dos talentos mais qualificados não só intelectualmente, mas também pessoal. Egon Zehner em suas entrevistas sempre focou em perguntas subjetivas para conhecer melhor o seu candidato e saber se ele seria um bom colaborador para o cargo proposto. Outra coisa importante é que a empresa tinha um número fora do padrão de entrevistas, com isso poderia observar mais ainda o candidato e o candidato poderia conhecer melhor a cultura da empresa. 
Mais podemos observar que além de uma boa entrevista para se contratar um profissional, um gestor deve ter a habilidade de identificar os perfis da pessoa contratada, isso porque ele poderá alinhar este perfil ao conhecimento técnico e assim obter melhores resultados.
Conhecendo a habilidade técnica do candidato, uma ferramenta excelente para se conhecer o perfil de cada candidato, é utilizar a busca pelos noves perfis conforme descreve Dr. Raymond Meredith Belbin.
Dr. Raymond Meredith Belbin, conhecido apenas como Meredith Belbin, é reconhecido internacionalmente como o “pai das equipes” (KEEN, 2003, p. 2), principalmente pelo trabalho que resultou na publicação dos livros: - Management teams, why they succeed or fail (Equipes de gerenciamento, porque elas vencem ou falham), 1981; re-editado em 2003 com o mesmo título. Este livro esteve na lista dos 50 melhores livros de administração de todos os tempos do jornal britânico Financial Times (1996); - Team Roles at Work (Papéis nas Equipes de Trabalho), 1993; - Beyond the Team (Além da Equipe), 2000. Nenhum dos títulos acima tem tradução para o português. Estes livros detalham os resultados de pesquisas realizadas ao longo dos últimos 35 anos, através dos quais Belbin identificou oito (1981) e depois nove (1993) funções fundamentais nas equipes de sucesso e as testou no contexto empresarial. Rodriguez (2005), no texto “Cronologia das duas Revoluções da Gestão”, coloca o livro Management Teams como uma das mais importantes obras da segunda metade do século passado, marcando o renascimento das equipes e o final da primeira revolução da gestão - iniciada em 1946 com o conceito de corporação de Peter Drucker. As contribuições de Belbin ganharam ainda maior significância nos anos 90 devido à disseminação do conceito de teamwork (trabalho em equipe). 
1. Investigador de Recursos
O investigador de recursos é aquele sujeito extrovertido, articulado, que gosta de negociar e vive em busca de novas oportunidades, recursos e desafios. Ele é um entusiasta e costuma ser bem comunicativo, injetando energia no grupo.
Contudo, é normal que eles se sintam desestimulados com o dia a dia de trabalho, perdendo sua energia e carisma naturais assim que não houver mais novidade. Ele sedimenta as bases para que o projeto aconteça, mas dificilmente vai acompanhar sua execução e término.
2. Agregador
O agregador é alguém empático e flexível que usa seu bom relacionamento interpessoal para evitar conflitos. É aquela pessoa que faz com que as peças funcionem em conjunto sem fricção, pois escuta a todos. Em resumo, podemos imaginá-lo como um diplomata.
No entanto, possui uma tendência natural para resolver problemas apenas superficialmente, varrendo suas raízes para baixo do tapete. Tende a ser indeciso e a se sentir desconfortável ao enfrentar uma turbulência ou ao tomar uma decisão crucial.
3. Coordenador
Possui facilidade para enxergar as distintas habilidades e fazer com que todas trabalhem para o mesmo fim. É o motivador do grupo e tende a se identificar com modelos de gestão mais horizontal, nos quais não há subordinados e superiores, mas, sim, colaboradores. Trabalha melhor quando estão todos no mesmo nível hierárquico.
É o sujeito que sabe engajar, que ensina pelo exemplo. Tende a ser introspectivo, mas possui facilidade de lidar com pessoas. Por outro lado, pode ficar sobrecarregado com as demandas e expectativas que os outros membros do time depositam sobre ele.
4. Pensador
Pensadores são indivíduos introspectivos que representam a fonte da criatividade e da originalidade de uma equipe. Eles elaboram soluções e superam entraves e gargalos pensando “fora da caixa”, sendo, por isso, muito valorizados no início dos projetos ou quando um projeto já existente emperra.
Em contrapartida, nem sempre sabem comunicar suas ideias e, por serem extremamente empáticos, perdem facilmente o foco e a concentração quando estão no meio de um grupo. Produzem melhor quando estão sozinhos.
5. Analista
É aquele indivíduo observador, calmo e estável. Em um projeto, analisará todos os ângulos e variáveis envolvidas antes de tomar uma iniciativa. Ao contrário do pensador, o analista mantém os pés ancorados firmemente no chão e não é muito dado a devaneios.
Identifica problemas, mas isso não significa que consegue produzir soluções. Não lida bem com riscos e pode passar tempo demais ponderando os prós e contras de cada situação antes de agir.
6. Especialista
Como o pensador, costuma ser introvertido. Detém um vasto conhecimento sobre sua área de atuação e controla cada pormenor relacionado a ela. É aquela pessoa que você procura quando precisa descobrir algo sobre o projeto. Ele terá as respostas e, provavelmente, compartilhará com você uma enxurrada de informações.
Podem ser tão focados em sua área de expertise que não demonstram interesse ou sequer opinam sobre quaisquer situações que saiam fora dela. Têm consciência do conhecimento e experiência que detém e também de que são indispensáveis ao time. Muitas vezes, a execução e o alto padrão do trabalho dependem inteiramente dele.
7. Articulador
Os articuladores são aqueles indivíduos que vão direcionar os debates e os esforços da equipe para um fim comum. Não têm medo de tomar decisões impopulares e fazer o que estiver ao seu alcance para alcançar os objetivos propostos pela
empresa.
Trata-se do gestor clássico, aquele sujeito preparado para negociar e driblar os obstáculos!
São extrovertidos e têm muita iniciativa, mas, com frequência, acabam passando por cima das pessoas, podendo se tornar impacientes e arrogantes. Eles não agem a partir da empatia, ou da criatividade, ou da novidade; são movidos pela possibilidade de alcance de um objetivo.
8. Implementador
O implementador transforma as ideias do pensador e do especialista em um plano de ação tangível e aplicável. Como o analista, é um sujeito pé no chão, pautado por um senso de realidade aguçado. Geralmente, essas pessoas precisam de organização para poder trabalhar, e lidam bem com a hierarquia clássica de superiores e subordinados.
É um dos grandes executores do projeto, pois sua praticidade inspira e dá estabilidade ao time. Contudo, não lidam bem com mudanças bruscas, tendendo a se apegar a um roteiro rígido de ação. Pode desenvolver um comportamento individualista e nada amigável.
9. Realizador
Assim, como o implementador, o realizador é dedicado à execução e completude de uma tarefa. Atento aos detalhes, se esforça ao máximo a cumprir o que foi combinado e a entregar tudo no prazo. Também se sente bem lidando com a hierarquia tradicional.
Não é muito aberto a inovações e pode ignorar ideias revolucionárias por não enxergar aplicabilidade nelas. Por ser perfeccionista de carteirinha, é valorizado em cargos e demandas que exigem um alto grau de precisão e foco.
E todos estes perfis sendo utilizados na seleção de candidatos irá contribuir para um melhor direcionamento de cada colaborador.
 No estudo de caso podemos observar que a empresa personalizava seu trabalho conforme as exigências dos clientes e sua cultura e não focava em uma preparação direcionada a cada colaborador, desta forma a empresa tem que buscar como trabalho inicial estudar cada colaborador, para adequar a cultura e valores que eram são importante para o cliente para que esse possa atendê-lo melhor.
Com todos os pontos analisados, podemos concluir que o papel do gestor de pessoas é de grande importância em um gerenciamento de projetos, pontos estes que vai desde a comunicação de contratação, até a análise do perfil de cada um para as funções específicas. Em seguida o gestor e seu equipe são responsáveis pelos seus colaboradores, logo, eles devem elaborar um plano de trabalho para motivar os colaboradores a se empenharem para trazer bons resultados para empresa, não só para a empresa, mas para o aprimoramento pessoal de cada , tendo em vista que deve-se sempre buscar uma nova forma de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, tudo isso com enfoque na melhoria e reconhecido do profissional, a acompanhamento de desempenho de suas habilidades em suas funções.
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