Santander Consumer Finance_Pollyane_Damasceno

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUÇÃO E SERVIÇOS
Resenha Crítica de Caso
Pollyane Ferreira Damasceno
Trabalho da disciplina Análise de opções de transações e investimentos
 		 Tutor: James Dantas de Souza
 
Mariana MG
2019
ESTUDO DE CASO DE HARVARD: SANTANDER CONSUMER FINANCE
Referência: TRUMBULL, Gunnar; CORSI, Elena & BARRON Andrew. Santander Consumer Finance. HBS N° 712-P04 (Harvard Business School) Publishing 2010.
Ao assumir em janeiro de 2008 a posição de CEO da Santander Consumer Finance (SCF), Magda Salarich Fernandez de Valderrama enfrentaria inúmeros desafios. Salarich possuía solida experiencia depois de trabalhar por quase três décadas na fabricante de veículos Citroen e seu papel na SCF seria planejar quais passos seriam seguidos nos próximos dez anos. Em quatro meses Salarich deveria apresentar sua proposta para diretoria da SCF. Seriam inúmeros desafios pela frente e sua estratégia envolveria decisões importantes relacionadas a sustentar a alta lucratividade, investimentos em novos mercados de produtos, padronização de processos, delegação de funções as afiliais dentre outros. 
O grupo Santander foi fundado em 1857 por meio de um decreto feito pela rainha da Espanha. Ao longo dos anos o banco expandiu seus negócios e na década de 1950, abriu escritório em países latino-americanos e em Londres. O crescimento não parou por aí, o banco lançou produtos que reforçaram sua posição, adquiriu outros bancos e expandiu seus negócios abrindo novos escritórios por toda América. 
Em 2004 o grupo realocou operações do centro de Madri para Ciudad Financera Santander, um campus financeiro de 160 hectares nos arredores da cidade. Em 2007 o grupo Santander operava a maior rede de bancos de varejo no mundo ocidental. Suas atividades bancarias envolviam atacado, privadas, cartões de credito, gestão de ativos, seguros e financiamento ao consumidor através do SCF. 
A Santander Consumer Finance nasceu em 1987 após a aquisição do banco Bankhaus Centrale Credit AG (CC Bank), um sólido banco especializado em financiamento de veículos que operava desde a década de 1950 e possuía 51 filiais. Posteriormente também foi feita uma parceira com o Royal Bank of Scotland que contribuiu para o lançamento de novos produtos. Inciarte, CFO do Santander na época explicou que as parcerias ajudaram a entender o crescimento do mercado de financiamento e o perfil do consumidor do Reino Unido, vislumbrando um mercado potencial por toda Europa. 
Segundo o autor há uma semelhança no padrão de consumo entre os europeus e os americanos, mas algumas diferenças podem ser destacadas. Comparados aos americanos os europeus são mais conservadores em relação a empréstimos financeiros e menos inadimplentes. Além disso, os empréstimos na Europa eram menos baseados em sub-prime (de alto risco), normalmente as taxas de juros não eram ajustadas levando-se em conta o risco individual. 
As parcerias e aquisições de novos bancos não pararam, o SCF cresceu e houve a necessidade de padronização dos processos e criação de uma marca em comum. 
Na Europa cada país possuía uma característica de mercado de crédito com padrões de coleta, processamento e distribuição de dados diferentes. Essas características limitavam as possibilidades de gerir produtos de risco. Ainda nesse contexto, as diferenças nas economias desencadeavam taxas de custo de crédito diferentes. 
Devido a tantas diferenças de padrões entre os países da Europa houve a necessidade padronizar processos básicos para procedimentos. Em 2008 foi estabelecida uma diretiva da União Europeia onde harmonizava o método para calculo das taxas de juros, antecipava aos consumidores o custo real do empréstimo, como por exemplo, os valores de prestações mensais além de conceder direitos contratuais. 
As novas diretivas repercutiram positivamente e negativamente, foi elogiada pela transparência e criticada por não tratar do sobre endividamento do consumidor. Para SCF dar mais informações ao consumidor gerava confusão, a SCF acreditava que a integração ainda estava distante e continuaria com seu planejamento baseado em mercados fragmentados. 
	O “carro chefe” da SCF era o financiamento de veículos, em sua maioria para revendedores de automóveis e em alguns casos varejistas. Dependendo do mercado oferecia também produtos relacionados a seguro de proteção ao atendimento bancário online, empréstimos pessoais, depósitos serviços de consolidação de dívida e hipotecas. A abordagem variava de acordo com os mercados, podendo ser indireta, que dependia de revendedores de automóveis e varejistas, ou direta, que dependia da sua própria equipe de venda. A SCF desenvolveu um sistema online de aprovação de crédito que poderia ser acessado por revendedores e varejistas. Esse sistema possibilitava a simulação do valor da comissão que receberia em diferentes contratos fechados. No caso de algumas abordagens indiretas, como empréstimo para a aquisição de carros os outros bens duráveis, o revendedor ou varejista oferecia produtos complementares, como seguros. A escolha desses produtos complementares estava atrelada a finalidade do empréstimo. O autor cita um exemplo do empréstimo adquirido para compra de uma TV, pressupõe-se que que este consumidor não estaria interessado em produtos de poupança. 
A SCF tinha como principais concorrentes GE Money, BNP Paribas, Credit Agricole, haviam também instituições financeiras locais e redes varejistas locais do Santander. 
Frente as diversidades do mercado a SCF adotou uma estratégia também diversificada oferecendo produtos de acordo com a necessidade do consumidor de determinado local. Essa abordagem levava em consideração o marketing a ser aplicado na região, preço dos produtos e até mesmo a cultura local. 
A SCF possuía uma estrutura descentralizada, cada filial com seu gerente e autonomia considerável. Apesar da independência das filiais locais, as funções de gestão de risco, controle de custo, plataforma TI, monitoramento de satisfação de clientes e financiamento eram centralizadas. 
Todavia, existiam questões que Salarich se deparava ao analisar o futuro da divisão, como expansão em novos mercados de crédito ao consumidor, a consolidação das funções da SCF, e o mix de produtos ofertados pela SCF.
Entende-se que o sucesso da SCF se dá pelo fato de estarem preocupados em conhecer seu público alvo e lançar no mercado produtos que satisfaçam as necessidades destes consumidores. Cada local possui uma economia, uma cultura e consumidores com necessidades diferentes. Ter uma estrutura descentralizada em territórios diferentes mitiga os riscos do negócio, já que as estratégias são desenvolvidas especificamente para o público daquele local. Trabalhar dessa forma fez com que a SCF adquirisse know how e aumentasse a chance de crescimento e sucesso. O desafio permanece na tentativa de adentrar países onde a cultura do crédito não é intensa, no entanto, as necessidades dos consumidores mudam todos os dias e o consumismo aumenta rapidamente, é esperado que a cultura desses países mude num futuro não tão distante. 
	
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