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9-311-005 
RE V : 1 4 DE DEZE MBRO DE 20 10 
 
 
 
 
CLA Y T ON S. R O SE 
 
ALD O SE SI A J R . 
 
 
Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 
 
 
Nossa tentativa é derrubar a mentalidade “Cara eu ganho; Coroa você perde” que é generalizada na indústria. 
— Paul Calello, Chefe do Credit Suisse Investment Bank 
 
Decidir sobre qual era o programa de remuneração “certo” foi um desafio difícil para o Credit Suisse. A empresa 
queria estar na vanguarda da reforma de remuneração, mas tão longe na frente para estar em uma desvantagem 
competitiva. Se a empresa fosse longe demais, manter e recrutar os melhores talentos se tornaria um problema 
muito sério. 
— Richard Hille, Chefe de Remuneração & Benefícios 
 
Em 20 de outubro de 2009 Brady Dougan, o Diretor Executivo do Grupo Credit Suisse , anunciou um 
novo plano de remuneração para o banco. O anúncio seguiu imediatamente após a reunião do G-20a nos 
EUA em Pittsburgh no mês anterior em que, na sequência da crise financeira, os principais governos 
tinham estabelecidos um conjunto de orientações para remuneração na indústria financeira O Credit 
Suisse Group foi a primeira empresa a adotar as orientações do G-20, e o fez um ano antes do prazo 
sugerido (ver Anexo 1 para o anúncio de remuneração do G-20).
 
Enquanto sensível às preocupações dos órgãos reguladores e políticos que a remuneração tinha 
desempenhado um papel importante no fomento da crise financeira, o programa do Credit Suisse foi 
mais do que uma reação automática. Wilson Ervin, Conselheiro Sênior no banco e ex-membro da 
Diretoria, disse que o novo plano de remuneração tinha sido o resultado de uma "jornada de 10 anos" 
para reformular a cultura da empresa. Como parte deste, no final de 2004, a empresa implementou a 
estratégia “One-Bank” projetada para fazer com que as várias linhas de negócios - banco de 
investimento, banco privado e gestão de ativos —trabalhassem mais estreitamente. 
 
Dougan disse: 
Não quero ficar muito arrogante sobre isso, mas uma das coisas que nós, como uma equipe de 
gestão queríamos fazer era tentar realmente criar uma grande empresa, ou uma das empresas 
mais admiradas da indústria. Não é um esforço de um ou dois ou mesmo cinco anos; está mais 
perto de um esforço de 10 anos. Eu pessoalmente sinto que uma importante meta de nosso 
programa de remuneração seja entregar um nível de parceria e 
 
a O G-20 foi um fórum informal que promovia discussão aberta e construtiva entre os países de mercados industriais e emergentes. 
Começou em 1999, após as crises financeiras na Ásia, Brasil, e Rússia, o G-20 também visavam desenvolver uma visão comum 
entre os membros sobre as questões 
relacionadas 
a um maior desenvolvimento do sistema econômico e financeiro global. Fonte: 
http://www.g20.org. 
 
O Professor Clayton S. Rose e o Pesquisador Sênior Aldo Sesia Jr. do Global Research Group prepararam esse caso. Os Casos da HBS são 
desenvolvidos somente como base para discussão em aula. Os casos não têm a intenção de servir como endosso, fonte primária de dados, ou 
ilustrações de gestão eficiente ou ineficiente. 
 
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311-005 Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 
atitude de, olha, haverá altos e baixos, haverá ciclos na indústria, mas eu vou continuar até o 
fim com a empresa nos bons e maus momentos. 
 
Grupo Credit Suisse 
O banco predecessor do Grupo Credit Suisse o Schweizerische Kreditanstalt (SKA), conhecido 
como Credit Suisse, foi fundado por Alfred Escher em 1856 em Zurique, Suíça. O objetivo original do 
novo banco era para financiar a expansão da malha ferroviária e industrialização na Suíça. Mais 
tarde, mudou para banco comercial e de varejo. Na virada do século o SKA tinha se tornado um dos 
principais subscritores e incorporadores da Suíça. Em 1939, o SKA criou uma subsidiária com sede 
em Nova York focada em subscrição e outras atividades de banco de investimento, bem como 
consultoria de investimento. Em 1964, o SKA, tendo recebido uma licença como um banco de serviço 
completo, aceitou depósitos e realizou todos os outros tipos de serviços bancários nos EUA. Em 1976, 
o SKA se incorporou ao Schweizerische Bodenkreditanstalt marcando o primeiro grande passo em 
direção ao crescimento no negócio de massa e que representa uma expansão substancial da rede de 
vendas e da base de clientes. 
 
Em 1978, o Credit Suisse formou uma joint venture com o First Boston Inc.—um dos primeiros, 
maiores e mais respeitáveis bancos de investimento de Wall Street — chamado Financière Crédit 
Suisse-First Boston. O Credit Suisse detinha 60% da joint venture enquanto que o First Boston 
detinha os 40% restantes. A joint venture tinha base em Londres e conduzia atividades de 
investimento bancário na Europa. 
Em 1988, o First Boston Inc. tornou-se CS First Boston quando o Credit Suisse adquiriu uma 
participação de 45%, e foi promovido como o primeiro banco de investimento global, operando a 
partir de Nova York, Londres e Tóquio. Dois anos mais tarde, a CS Holding, criada em 1982, tomou 
uma participação majoritária na CS First Boston. Em 1997, o CS First Boston e o Credit Suisse 
consolidaram seus negócios de banco de investimento no Credit Suisse First Boston (CSFB) e sua 
matriz CS Holding tornou-se o Grupo Credit Suisse (Credit Suisse ou CSG). Naquela época o CSG 
operava através de divisões compostas pelo CSFB, o Credit Suisse, o banco de varejo da Suíça, o 
Credit Suisse Private Bank operando na Suíça e no exterior, o Credit Suisse Asset Management, e a 
Winterthur Insurance, adquirida em 1997 (que foi vendida em 2006). Em 2000, o CSFB adquiriu banco 
de investimento com base nos EUA Donaldson, Lufkin & Jenrette (DLJ). Em 2005, o Credit Suisse, 
consistente com a implementação de sua estratégia “One Bank”, incorporou a entidade jurídica do 
Credit Suisse na Suíça ao Credit Suisse First Boston. Em 2006, em um movimento para apoiar a 
estratégia One Bank, o CSG abandonou o nome First Boston, e começou a fazer negócios globalmente 
como Credit Suisse. (Ver Anexo 2 para uma estrutura jurídica simplificada.) 
 
Liderança 
Em 1998, Allen Wheat se tornou Diretor Executivo do CSFB. Wheat ingressou na empresa em 
1990, da Bankers Trust para construir o negócio de derivados, e entre aqueles se juntando a ele de sua 
empresa anterior estava Brady Dougan. Em julho de 2001, a diretoria do Credit Suisse nomeou John 
Mack, ex-presidente na Morgan Stanley, para substituir Wheat como Diretor Executivo do CSFB. 
Um dos primeiros passos de Mack foi nomear Dougan para chefiar as unidades de Ações e Renda 
Fixa na divisão de Banco de Investimento. Em 2002, a diretoria nomeou Oswald Gruebel, o chefe 
do Banco Privado do Credit Suisse, e John Mack como co-Diretores Executivos do CSG. Em julho de 
2004, Mack renunciou, deixando Gruebel encarregado da empresa; Dougan assumiu como Diretor 
Executivo do CSFB.b 
Dougan, habitante do centro oeste, recebeu um Bacharelado em economia em 1981 e um MBAem 
finanças em 1982 da University of Chicago. Após começar sua carreira no grupo de derivativos na 
Bankers Trust, ele ingressou no Credit Suisse em 1990. Ele foi o chefe da divisão de Ações por cinco 
anos antes de ser nomeado chefe global da Divisão de Valores Mobiliários em 2001. Desde 2002 até 
julho de 2004, ele foi co- 
b Mack retornaria mais tarde para a Morgan Stanley como Diretor Executivo e Gruebel ingressaria na UBS como seu Diretor 
Executivo. 
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Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 311-005 
presidente de Serviços Institucionais no CSFB. Em julho de 2004 ele assumiu como Diretor Executivo 
do CSFB. Quando Gruebel se aposentou em maio de 2007, a diretoria nomeou Dougan Diretor 
Executivo do CSG, o primeiro Americano a liderar a empresa. Dougan tinha uma reputação por 
trabalhar com afinco excepcional, dedicando muitas horas mesmo pelos padrões da Wall Street, e era 
conhecido por ser um ávido corredor e ciclista. Ele chamou a atenção de muitos no banco e na 
comunidade por dirigir um Toyota Prius em Zurique, a sede da empresa, onde muitos executivos 
seniores locais escolhiam dirigir automóveis europeus sofisticados. 
 
Sob Dougan, a empresa teve aproximadamente 48.000 funcionários e era organizada em três 
divisões globais — Banco Privado, Banco de Investimento, e Gestão de Ativos — em quatro regiões: 
Suíça, Europa, Oriente Médio, e África (EMEA), as Américas, e Ásia- Pacífico. (Ver Anexos 2 e 3 para 
um Organograma, Anexo 4 para um resumo das divisões e regiões globais, e Anexo 5 para uma 
descrição mais completa das atividades do Banco de Investimentos). Como uma empresa suíça, sua 
principal autoridade reguladora era a FINMAc mas ela gastou tempo e recursos consideráveis 
trabalhando com e respondendo à Autoridade de Serviços Financeiros (“FSA”) na Inglaterra, o 
Conselho da Receita Federal (“Fed”) e a Comissão de Valores Mobiliários (“SEC”) nos EUA, e a 
Comissão de Valores Mobiliários e Futuros (“SFC”) e a Autoridade Monetária de Hong Kong 
(“HKMA”) em Hong Kong, bem como órgãos reguladores em cada um dos outros países onde o 
banco conduzia negócios. 
A Diretoria do CSG tinha 14 membros, incluindo o presidente não executivo Walter Kielholz. 
Hans-Ulrich Doerig assumiu como presidente em abril de 2008 (ver Anexo 6 para a lista de membros 
da diretoria e seus históricos). A gestão diária da empresa foi deixada para Dougan e a Diretoria dos 
gerentes seniores, consistente com o modelo suíço de governança corporativa. 
 
A gestão de remuneração foi realizada dentro desse modelo de governança. O valor total da 
remuneração e as várias formas de concessões foram determinados por meio de um processo de 
gestão interna (descrito abaixo) e, em seguida, foram submetidos à aprovação do Comitê de 
Remuneração da Diretoria, constituído por um mínimo de três, mas normalmente quatro membros 
da Diretoria do CSG; este foi seguido por uma revisão e ratificação por toda a Diretoria. O Comitê de 
Remuneração se reuniu formalmente pelo menos seis vezes por ano e também empregou um 
consultor externo de remuneração para fornecer uma perspectiva independente e análise de mercado. 
 
Desempenho 2007-2009 
Embora não sem a sua quota de desafios, o Credit Suisse navegou pela crise financeira melhor do 
que a maioria de seus rivais. Entrando na crise, o CSG teve menos exposição ao mercado hipotecário 
subprime em comparação com muitos dos seus concorrentes, e movimentou-se mais rapidamente 
para reduzir a exposição que tinha. A empresa detinha CHF 6,2 bilhões de ativos relacionados com 
hipotecas subprime em seu balanço no final do ano de 2007; até o final de 2008, esta exposição caiu 
para CHF 1,9 bilhões.d O grupo registrou um prejuízo líquido de CHF 8,2 bilhões em 2008, do lucro 
líquido de CHF 7,8 bilhões do ano anterior. Parte da perda em 2008 deveu-se a alguns comerciantes 
"marcando indevidamente" posições em seus livros em certos títulos relativos à hipotecas chamados 
obrigações de dívidas colateralizadas (CDOs). A maioria das perdas ocorreu no quarto trimestre após 
a falência do Lehman desencadear um enorme choque para os preços e liquidez de mercado. A 
empresa voltou à lucratividade em 2009 (ver Anexos 7 para dados financeiros selecionados de 2004 a 
2009, Anexos 8a, 8b, 8c para dados financeiros detalhados para 2007 a 2009, e Anexo 9 resultados 
do Banco de Investimento). 
 
 
 
c A Autoridade Federal de Supervisão dos Mercados Financeiros da Suíça (FINMA) era a única supervisora de bancos, 
seguradoras, corretores de bolsas de valores e valores mobiliários, bem como outros intermediários financeiros na Suíça. 
d Ao final do ano de 2008 a taxa de câmbio CHF/USD era de 1.068 CHF para 1 USD e ao final do ano de 2009 era de 1.030 CHF 
para 1 USD. 
 
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311-005 Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 
Ao contrário de outro grande banco suíço, o UBS, e a maioria das outras grandes instituições 
financeiras na Europa e nos EUA, o Credit Suisse não recebeu garantias de capital nem de dívidas do 
governo. Em vez disso, em outubro de 2008 levantou cerca de CHF 10 bilhões de novo capital de 
Nível 1 em uma combinação de títulos de um pequeno grupo de acionistas institucionais 
significativos existentes, incluindo uma subsidiária da Qatar Investment Authority, o Olayan Group e 
a Koor Industries. Entre 2007 e 2009, o preço das ações do CSG tinha superado o de seus colegas, com 
exceção da Goldman Sachs e JP Morgan (veja Anexo 10). 
Remuneração no Credit Suisse 
Processo de Remuneração 
Como foi o caso em praticamente todas as empresas de Wall Street, a remuneração total para os 
profissionais do Credit Suisse em geral tomou duas formas: salário e compensação ou bônus de 
incentivo. Os Salários eram pensados como um custo fixo, enquanto os bônus eram considerados 
variáveis — dependendo dos resultados da empresa, das unidades de negócios e do desempenho do 
indivíduo em um determinado ano. Para os profissionais mais seniores na empresa, os salários 
poderiam ser uma pequena parcela da remuneração total, de acordo com a teoria de que eles 
deveriam ser pagos com base em sua contribuição e presumindo que os acionistas tivessem recebido 
um retorno justo. 
 
Em anos normais, o Diretor Executivo pediria ao comitê de remuneração do conselho do CSG para 
aprovar uma parcela da receita da empresa que seria alocada para remuneração de incentivo (o 
"fundo de bônus"). Este fundo, então, seria alocado pelo Diretor Executivo e sua equipe de liderança 
pelas três divisões funcionais, a estrutura de gestão nas quatro regiões e as diversas funções de apoio. 
Eric Varvel, o chefe da região da EMEA, explicou que uma vez que cada divisão teve a sua alocação 
do fundo, os líderes de divisão ainda alocariam cerca de 90% do seu fundo para as várias unidades de 
negócios com base em seu desempenho usando dados quantitativos e qualitativos. A Liderança usou 
os 10% retidos para lidar com as desigualdades percebidas dentro e entre unidades, circunstâncias 
especiais, e assim por diante. Os indivíduos seriam alocados sua parcela de seu fundo de 
remuneração de sua unidade com base em uma combinação de sua contribuição econômica específica 
para a unidade e os resultados da divisão, e uma avaliação qualitativa do seu desempenho e 
contribuição mais ampla. Varvel explicou, 
Na verdade existem três componentes que vão para remuneração. Um é como o seu 
desempenho é classificado pelos seus gerentes.Então se você for um triplo A, um duplo A, um 
único A, ou um B, isso tem um grande impacto. Seus resultados financeiros reais, para as áreas 
de geração de receita, também são críticos. E então, em alguns dos departamentos, eles 
também conduzirão uma revisão de 360 graus para classificar indivíduos entre seus colegas. 
 
Determinar quem seria pago consumia uma quantidade substancial de tempo e atenção da gestão 
sênior a cada ano. O processo geralmente começava em outubro ou novembro, dependendo da área 
funcional e terminava em janeiro, quando aumentos salariais e de remuneração de incentivo eram 
concedidos aos funcionários. Uma estimativa dos ganhos do ano era utilizada no início do processo 
para obter o fundo de bônus, e durante essas discussões o fundo seria ajustado para cima ou para 
baixo dependendo dos resultados reais para o terceiro e quarto trimestres. Uma vez que o ano 
terminava e os resultados financeiros eram finalizados, o número de remuneração de incentivo 
também era finalizado para cada indivíduo. Em seguida, era entregue ao funcionário em várias 
formas, incluindo algum dinheiro que era pago imediatamente, e alguns prêmios baseados em ações 
que poderiam “render” ao longo do tempo e não poderiam, portanto, ser vendidos imediatamente. 
Estes prêmios baseados em ações tinham tomado tradicionalmente a forma de opções sobre ações ou 
alguma forma de ações, ou ambos. A idéia por trás de dar prêmios baseados em ações aos 
funcionários com um período de retenção era permitir-lhes acumular exposição às ações que eram 
significativas em termos de valor líquido de um indivíduo, e, assim, alinhar melhor o interesse dos 
funcionários com o dos acionistas. 
 
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Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 
 311-005 
Outras Questões Importantes 
O Credit Suisse, como todas as empresas, tinha que ser sensível às implicações de contabilidade, 
hedging, regulamentares, fiscais e de divulgação de qualquer programa de remuneração. As questões 
de contabilidade giravam em torno da apresentação dos resultados financeiros de GAAP dos EUA — 
as regras exigiam que a remuneração diferida ou não disponível fosse contabilizada ao longo do 
tempo uma vez que fosse conferida ou recebida. Quando a remuneração era entregue a um 
funcionário havia uma despesa tomada para fins contábeis para essa parcela do prêmio que foi pago 
e disponibilizado ao funcionário (ex., salário, bônus em dinheiro, ações imediatamente disponíveis). 
Para a parte do prêmio que redeu ao longo de um determinado período, ou esteve sujeito a critérios 
de desempenho, haveria uma despesa periódica feita pelo Credit Suisse para reconhecer o quanto do 
prêmio foi realmente recebido pelo funcionário. Isto resultou em uma “cauda” de despesa para a 
maioria dos programas de compensação em que os custos seriam reconhecidos por vários anos após 
o prêmio ter sido concedido enquanto ele rendia. Era importante que a empresa entendesse o 
tamanho potencial dessa despesa, especialmente na circunstância em que o prêmio fosse baseado em 
alguma métrica de desempenho. A Gestão revia qualquer novo programa à luz dos planos 
estratégicos de longo prazo da empresa e as implicações das demonstrações financeiras ao longo do 
tempo. 
 
Devido à incerteza dos custos associados com prêmios que mudariam de valor ao longo do tempo 
em função do desempenho da empresa ou do preço da ação, era preferível que os programas de 
remuneração pudessem ser concebidos de forma a permitir que os referidos custos incertos 
estivessem protegidos. Isso era especialmente verdadeiro para programas maiores que resultavam na 
entrega de ações aos funcionários, uma vez que estes impactavam na posição de capital da empresa, e 
poderiam aumentar substancialmente o número de ações em circulação. Hedging também poderia 
afetar os resultados contábeis e reduzir a volatilidade das despesas de remuneração relatadas ao 
longo do tempo. 
 
As questões fiscais relacionadas à remuneração existiam em todas as jurisdições em que o Credit 
Suisse tinha funcionários trabalhando, e cada local tinha suas idiossincrasias particulares. Philip 
Halliday, diretor gerente da remuneração executiva global, explicou: “Nós temos locais onde os 
prêmios relativos à ações não são dedutíveis para fins de imposto sobre empresas. E temos certas 
jurisdições onde há impedimentos legais sobre câmbio estrangeiro ou retendo títulos estrangeiros.” A 
empresa focava em tornar seus programas compatíveis com as regras, e não impunha encargos 
indevidos aos seus funcionários. Halliday disse, “Quando estamos projetando um programa de 
remuneração nós vamos até os locais em que estamos operando e focamos em tentar evitar 
armadilhas fiscais em vez de tentar otimizar os impostos em todos os lugares, o que é um desafio 
muito maior. 
 
Ao longo dos últimos anos, a empresa aumentou significativamente a transparência de seu 
programa de remuneração. Em seu arquivamento anual de 20-Fe com a Comissão de Valores 
Mobiliários dos EUA (SEC) o Credit Suisse forneceu informações que excediam o que era exigido 
pela SEC para empresas não domiciliadas nos EUA em seus arquivamentos de 10-K do relatório 
anual aos acionistas. Essas divulgações incluíam todas as remunerações efetivamente concedidas em 
um ano, além da exigência de divulgação de remuneração efetivamente entregue no mesmo ano (isto 
é, a parte do prêmio de remuneração deste ano que estava disponível para empregados 
imediatamente mais a parcela de prêmios anteriormente diferidos agora disponível) . Para 2009, o 
Credit Suisse forneceu dados de prêmio de remuneração do ano atual ao nível da empresa. Isto 
permitiu que cada funcionário dentro da empresa a captar detalhes do programa de remuneração. 
Dougan disse: 
Existem diferenças culturais em diferentes países e como elas aparentam em uma variedade 
de questões de negócios, incluindo remuneração. Um dos princípios que adotamos com a 
remuneração, que é geralmente boa—embora discutível — é ser o mais transparente 
e O emissor privado estrangeiro de títulos foi obrigado a apresentar o Formulário 20-F junto à SEC. O Formulário 20-F era 
comparável ao relatório 10-K que uma empresa com sede nos EUA era obrigada a apresentar anualmente junto à SEC. 
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311-005 Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 
possível sobre tudo o que nós fazemos, Enquanto algumas áreas podem ser maiores e algumas 
menores, a remuneração variável média por toda a empresa era de aproximadamente 144.000 
francos suíços, e nós basicamente publicamos esse número. 
 
 
Evolução da Remuneração 
Nos vários anos que antecederam a crise financeira de 2008-2009, por razões estratégicas e 
culturais, o Credit Suisse tinha desenvolvido vários novos programas de remuneração de incentivo 
que o afastaram da estrutura tradicional de pagar uma parcela do bônus em ações e opções de ações. 
 
PIP (2004-2005) 
O Plano de Incentivo de Desempenho (PIP) era um programa baseado em ações a longo prazof 
projetado para incentivar e reter os gerentes e executivos seniores entre as divisões e grupos de apoio 
durante 2004 e 2005, quando o banco estava passando por mudança fundamental. Havia uma decisão 
consciente por parte de Dougan para eliminar aqueles profissionais seniores que estavam mais 
interessados em sua remuneração ano a ano, ao invés do sucesso a longo prazo da empresa e seu 
potencial de remuneração de longo prazo. O Consultor Sênior Ervin disse:O PIP foi desenvolvido em conjunto com um novo plano estratégico, que nós precisávamos 
porque o RSP da empresa estava insatisfatório. Quando Brady chefiou o CSFB ele começou a 
fazer mudanças no programa de remuneração. Alguns gerentes seniores quiseram ficar em 
seus silos. Eles não gostavam de seus bônus serem atrelados a resultados fora de seu controle. 
Pode-se dizer que o PIP não era universalmente amado na época. O PIP era um programa de 
adesão de cinco anos. Antes do PIP não havia uma aquisição a longo prazo de ações ou opções 
bonificadas. Brady estava surpreso com a resistência. Ele teve que tomar decisões difíceis de 
demitir quem não aderiu ao PIP. Eu diria que um número significativo de gerentes seniores ou 
saíram do Credit Suisse ou aceitaram outros trabalhos dentro da empresa onde o PIP não se 
aplicava. 
 
Para lucrar com os prêmios do PIP, os funcionários eram obrigados a permanecer no Credit 
Suisse por cinco anos. Dependendo da senioridade do funcionário, até 100% da remuneração 
variável do ano era convertida em unidades de PIP usando o valor da cota do Credit Suisse de CHF 
47,45 para o desempenho de 2004 (PIP I) e CHF 72,00 para o desempenho de 2005 (PIP II). Os 
prêmios do PIP I foram concedidos para aproximadamente 370 gerentes seniores, essencialmente 
trabalhando no CSFB. Os prêmios do PIP II foram concedidos para aproximadamente 1.200 gerentes 
seniores em toda a empresa. 
 
Os prêmios do PIP forneciam aos destinatários alavancagem sobre o desempenho da empresa. Se 
todas as metas financeiras, vinculadas ao plano estratégico durante o período de carência de cinco 
anos, fossem alcançados, e se o valor da cota atendesse os critérios de desempenho, incluindo o 
desempenho em relação aos concorrentes, as unidades de PIP poderiam então ser convertidas em até 
nove cotas das ações do Crédito Suisse para o PIP I; foi reduzida para seis ações para o PIP II. Mas, 
houve um lado negativo também. Era possível que as unidades PIP pudessem se tornar inúteis se a 
empresa não conseguisse cumprir determinadas metas de desempenho ou do valor da cota. 
 
ISU (2006-2008) 
Para o desempenho dos anos de 2006 a 2008, o Credit Suisse instalou seu plano baseado em 
ações de Unidade de Ações de Incentivo (ISU) para substituir o PIP e a maioria de seus outros 
programas de prêmio de ações, para uso em toda a empresa. Um ISU era similar a uma ação mas 
oferecia potencial de valorização adicional dependendo de um aumento no preço das ações do Credit 
Suisse. Fornecer alavancagem na parcela baseada em ações do programa de 
 
f O Credit Suisse também tinha outros três programas muito menores de prêmio de ações para os anos de desempenho de 2004 e 
2005. 
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Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 311-005 
remuneração pretendia remediar uma falha nos programas de remuneração baseados em ações — a 
incapacidade de construir exposição suficiente para o desempenho da empresa relativo ao valor 
líquido dos funcionários. Como Dougan disse, “Eu acho que a maioria das pessoas viam os 
programas tradicionais baseados em ações como um tipo de remuneração diferida. Quando elas 
venciam você as recebia e ainda teria diferimentos do ano anterior. As pessoas esperam que quando 
elas vencerem elas valerão mais.” 
Sean Brady, diretor gerente na área de derivativos no Credit Suisse, explicou, “Você não pode 
simplesmente dar ações—não pode entregar o suficiente para fazer a diferença. Criar alavancagem 
real de incentivos é a chave.” 
 
Para cada ISU concedida, o funcionário receberia uma ação adicional (unidade base de ISU) por 
um período de três anos e poderia receber ações adicionais (unidade de alavancagem de ISU) no final 
do período de três anos. O número de unidades de alavancagem de ISU a ser convertido em ações 
adicionais era calculado multiplicando o número total de unidades base de ISU concedidas, menos 
confiscos, por um multiplicador de valor de cota, determinado elo aumento real no preço mensal de 
média ponderada versus o valor da cota na data de concessão. Um terço das unidades base de ISU 
concedidas rendiam depois de um ano, um terço depois de dois anos, e um terço depois de três anos. 
As unidades de alavancagem de ISU, no entanto, rendiam somente no terceiro aniversário da data 
inicial de concessão da unidade base de ISU. A aplicação do programa de ISU poderia variar 
ligeiramente em certas jurisdições devido a implicações de imposto sobre empresas ou impedimentos 
legais. Aproximadamente 8.000 funcionários seniores do Credit Suisse, os diretores gerentes e 
diretores, nas suas três divisões receberam parte ou toda a parcela diferida de bônus para o ano de 
desempenho de 2008 na forma de ISUs. A porcentagem de um bônus que seria diferido era 
determinada por uma escala variável que aumentava conforme o tamanho do bônus aumentava. 
Começava em 16% de remuneração variável e qualquer valor de bônus acima de CHF 4 milhões seria 
concedido 100% na forma de prêmios diferidos. 
 
As empresas concorrentes frequentemente concediam ações aos funcionários a um desconto de 
25%. O CSG não descontava suas ações na concessão, entretanto, cobrindo os direitos a ações 
adicionais das unidades de alavancadas de ISU custavam à CSG 25% do preço de uma ação. 
 
PAF (2008) 
No final de 2007 o Credit Suisse detinha cerca de CHF 67.2 bilhões de ativos problemáticos em 
seu balanço, uma parcela significativa dos quais diminuíram em qualidade e valor de crédito, e 
tornaram-se cada vez mais ilíquidas. O Credit Suisse reduziu agressivamente essas posições durante 
2008, mas ainda tinha CHF 14.1 bilhões dessas no final de dezembro de 2008, incluindo empréstimos 
alavancados, hipotecas comerciais e hipotecas residenciais subprime, quando ativos desse tipo se 
tornaram virtualmente invendáveis. Por causa das ponderações de risco atribuídas pelos reguladores, 
os ativos exigiam capital significativo a ser alocado à eles (consulte o Anexo 7 para os índices de 
capital de Nível 1), e havia um foco pesado dos investidores sobre esses ativos. Para 2008, o Credit 
Suisse para fins de remuneração acrescentou um novo componente inédito único chamado Facilidade 
de Ativos de Sócios (PAF) relacionado a esses ativos de hipoteca. 
 
Richard Hille, chefe de remuneração e benefícios, disse: “Nós tínhamos esse foco intenso sobre 
ativos de risco. Nós desenvolvemos o PAF para reduzir o risco, gerir o portfólio desses ativos de 
forma um pouco diferente, dando aos funcionários do Banco de Investimento uma participação da 
ação.” Os funcionários nas divisões de Gestão de Ativos e Banco Privado do Credit Suisse não 
participavam do PAF porque eles tiveram nenhum envolvimento na criação de ativos ilíquidos. 
O valor do PAF era indexado a um fundo de cerca de USD 5 bilhões (ou CHF 5.3 bilhões) de valor 
de mercado de ativos ilíquidos originados no Banco de Investimento.1 Os prêmios de PAF de 
funcionários os deu uma participação sintética nas ações, ou primeira perda, dos ativos do PAF. 
Presumindo que os ativos mantenham ou melhorem em termos de valor, os titulares começariam a 
receber uma premiação de PAF depois de cinco anos, com pagamento final em oito anos. Os 
funcionários também receberiam um pagamento semestral de LIBOR mais 250 bps 
 
7 
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311-005 Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 
sobre o valor nocional dos ativos de PAF. Dois terços das unidades de PAF ficaram disponíveis na 
data deconcessão e um terço em 31 de março de 2009. 
 
Na época, o programa foi anunciado que a empresa acreditava que 90% dos ativos foram 
"cumprindo", ou seja, os emissores estavam atuais em suas obrigações.2 No entanto, esses ativos 
eram quase inteiramente ilíquidos, já que a empresa estava tentando vender esses ativos por um 
valor razoável há muitos meses para aliviar seu balanço, em resposta à crise de crédito. O valor justo 
total na data de concessão de unidades de PAF concedidos aos funcionários foi de CHF 686 milhões. 
O programa ajudou a reduzir ativos problemáticos do Credit Suisse, para CHF 11,6 bilhões, e reduzir 
os ativos ponderados pelo risco significativamente, o que era uma grande prioridade. (Os ativos 
globais ponderados pelo risco do Credit Suisse caíram de CHF 324 bilhões no final do ano de 2007 
para CHF 257 bilhões no final do ano de 2008, principalmente a partir da venda de ativos e reduções 
comerciais). 2.100 empregados receberam um prêmio PAF, e alguns banqueiros receberam 75% ou 
mais de seus bônus nas unidades de PAF.3 
Dougan disse: “Em geral, nós achávamos que o PAF provavelmente era a coisa certa a fazer do 
ponto de vista de um acionista, nós achávamos que ele se revelaria um instrumento de remuneração 
bastante razoável para as pessoas. Mas certamente não seria muito popular, pelo menos no início.” 
 
O Credit Suisse estava preocupado sobre a questão da percepção de vários ângulos — que os 
acionistas poderiam acreditar que os funcionários tiveram uma oferta generosa, e inversamente, que 
os funcionários poderiam acreditar que receberam um “saco de pedras,” nas palavras de um 
beneficiário. Uma abordagem que foi utilizada para abordar a preocupação anterior era se aproximar 
de investidores sofisticados e dar-lhes o direito de comprar uma parcela das ações de PAF em valor 
nominal — qualquer “valor extra” seria então recapturado em benefício dos acionistas da empresa.. 
Embora as restrições legais impedissem uma ampla oferta pública, a empresa se aproximou de várias 
partes privadas para ver se todos os investidores privados poderiam proporcionar um melhor valor 
para os acionistas para estas posições do que o PAF. Devido ao estresse contínuo e iliquidez do 
mercado no início de 2009, não houve interesse por parte dos investidores. 
Sobre a reação dos funcionários, Paul Calello, chefe da divisão de Banco de Investimento, disse: 
“No início, a resposta foi desfavorável. As pessoas perguntavam 'por que temos de fazer isso?’ É bom 
ser responsável, mas por que temos de mostrar mais responsabilidade do que o resto de Wall Street?” 
Ervin acrescentou: "Nossos funcionários pensavam 'estamos sendo servidos com mingau.’” 
Um banqueiro sênior que aconselhou sobre fusões e aquisições disse: “Eu não perdi um centavo 
pela empresa este ano. Eu acho que tenho dificuldade oscilando entre o que era mais ofensivo: que o 
dinheiro não é mais dinheiro ou que a ação não é mais ação.”4 Alguns banqueiros questionaram a 
legalidade. 
Mas os funcionários se interessaram pela idéia. Sean Brady, uma pessoa chave envolvida na 
concepção do programa PAF, disse: 
 
Nós anunciamos o PAF em dezembro e foi um choque. As pessoas já estavam se sentindo 
um pouco desconfortáveis e inseguras sobre seus trabalhos e se eles receberiam um bônus. De 
repente, eles ouvem que receberão estas unidades. Alguns pensaram que a empresa estava se 
aproveitando deles; ou seja, elas estavam a preços que as tornavam invendáveis. Mas, então, o 
nosso pessoal foi para casa para as festas de fim de ano e acho que as pessoas de fora disseram: 
“Ah você trabalha no Credit Suisse, isso é ótimo, finalmente, um banco que fez a coisa certa.” 
Quando as pessoas voltaram das férias elas estavam bastante positivas. 
 
A reação dos outros — acionistas, a mídia e o público em geral — variou. Na Suíça, foi bem 
recebido. O Financial Times informou que os acionistas estavam favoráveis, mas descontentes. Um 
acionista foi citado: “Eles retiraram todo o esterco acumulado nos últimos 
 
 
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Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 311-005 
anos e esperarão até que as plantas cresçam nele. Depois eles distribuirão a fruta entre os gerentes. Isso 
não é muito arriscado, é?”5 
 
Dougan e Calello, em um memorando aos funcionários, escreveram: “Embora a solução que 
encontramos pode não ser ideal para todos, nós acreditamos que ela estabelece o equilíbrio adequado 
entre os interesses dos nossos funcionários, acionistas e reguladores. . . .”6 Realmente uma das razões 
para a implementação do PAF era mostrar aos reguladores nos EUA e na Europa que a empresa 
levava a crise financeira e as práticas de remuneração envolvidas a sério. 
O Credit Suisse foi a única instituição financeira a implementar um programa como o PAF. 
Calello observou: 
 
Eu presumi que outras instituições financeiras seguiriam nosso exemplo, mas não o 
fizeram. Eu recebi ligações de grandes investidores, dizendo: “Sabe, isso é realmente 
responsável Eu admiro mais o Credit Suisse.” Eu acho que as outras instituições acharam que 
perderiam pessoas importantes se elas dessem a elas “lixo tóxico,” como muitos dos jornais o 
chamavam. Em vez disso, deu dinheiro, mas com PAF nossos funcionários têm potencial de 
valorização do quanto eles podem conseguir. Claro, nos preocupávamos em perder pessoas 
boas também. Nós apenas sentimos que o sentido de agir com responsabilidade ultrapassava o 
potencial de perda de talentos. 
Embora Dougan e Calello tenham recebido prêmios de PIP nos anos anteriores, em 2008, eles não 
participaram do PAF ou receberam qualquer bônus, dizendo à diretoria que “não seria apropriado 
que eles recebessem remuneração variável em 2008.”7 
 
No final do ano de 2008, através de uma variedade de meios os ativos de hipotecas e finanças 
alavancadas tinha caído para cerca de CHF 11,6 bilhões e a taxa de capital Nível 1 da empresa tinha 
aumentado para 13,3% de 11,1% um ano antes. O CSG também saiu de várias hipotecas não 
relacionadas a clientes, finanças alavancadas e empresas de comércio de derivativos, que eram 
usuários pesados de capital. 
 
 
Crise Global Financeira & Remuneração 
E marco de 2008, o Bear Stearns faliu e foi vendido ara a JP Morgan Chase em uma transação 
organizada pelo governo dos EUA. Em setembro de 2008 os mercados financeiros e a economia 
envolvida na pior crise desde a Grande Depressão. Os Governos e reguladores apontariam mais tarde 
diretamente para uma remuneração de banqueiro como um fator contribuinte para os problemas. 
O Grupo de Trabalho sobre Mercados Financeiros do Presidente dos EUA Barack Obama, que 
analisou a crise financeira, tinha isso para dizer: 
 
Entre as muitas causas significativas da crise financeira estavam as práticas de 
remuneração. Em particular, os incentivos para ganhos de curto prazo sobrecarregaram os 
pesos e contrapesos para mitigar os riscos de alavancagem em excesso. . . . Em linha com os 
compromissos do G-20, instamos cada autoridade nacional a colocar em prática diretrizes para 
alinhar a remuneração com o valor do acionista de longo prazo e promover estruturas de 
remuneração que não forneçam incentivos para a assunção de risco excessivo.8 
A FINMA da Suíça disse: 
Os sistemas de remuneração também eram culpados parcialmente pela crise. Aqueles dos 
bancos de investimento, com sua falta de qualquer foco a longo prazo, criaram falsos 
incentivos que favoreciam a aceitação de riscos desnecessários. Os supervisores reconheceram 
o problema, mas sentiram que a intervenção era inútil devido a pressões competitivas ou de 
confiança no bom funcionamento da própria governança e processos decontrole de riscos dos 
bancos.9 
 
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311-005 Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 
 
Em uma investigação das práticas de remuneração em bancos sob sua supervisão, a FSA do 
Reino Unido concluiu: 
Embora seja difícil de provar um nexo causal direto, existe um consenso generalizado de 
que as práticas de remuneração podem ter sido um fator que contribuiu para a crise de 
mercado. As práticas de uso comum durante o período que antecedeu a crise, principalmente, 
mas não exclusivamente, no banco de investimento, tendiam a recompensar receita e metas de 
lucro de curto prazo. Estes incentivaram o pessoal a buscar práticas desmedidamente 
arriscadas, por exemplo, através da realização de investimentos de maior risco ou atividades 
que proporcionavam um rendimento elevado a curto prazo, apesar de expor a instituição a 
perdas potenciais mais elevadas a longo prazo. Em muitos casos, as práticas de remuneração 
estavam correndo contra a gestão eficaz dos riscos, efetivamente prejudicando os sistemas que 
foram estabelecidos para controlar riscos.10 
Calello, embora reconhecesse que a remuneração exerceu um papel, ofereceu uma visão mais 
sutil, envolvendo um fenômeno da indústria—fervor competitivo: 
 
Honestamente: Eu não acho que a remuneração teve muito a ver com a crise financeira. Eu 
acho que o maior contribuinte individual no nível executivo sênior que resultou em lapsos de 
gestão de risco foi o que chamamos de análise de lacunas. Toda grande empresa de consultoria 
que presta serviços em Wall Street produz algo chamado análise de lacunas. Eles olham para o 
Goldman Sachs fez, o Morgan Stanley fez, etc.—em todas as áreas do produto. Se você fosse o 
melhor em tudo, você ganharia um extra de $60 bilhões para a sua empresa, e o que quer que 
fosse, números absurdos se você fosse o melhor em tudo. Acho que foi mais a análise de 
lacunas e a natureza competitiva de executivos seniores nesta indústria — ou seja, o impulso 
para ser o melhor no que fazemos — que levou à assunção de riscos excessivos. Eu não acho 
que o risco foi assumido para atingir metas monetárias. Se você olhar para o Bear Stearns e 
Lehman Brothers, as duas empresas que mais sofreram através de tudo isso, eles tinham as 
políticas mais restritivas no que respeita à venda de ações, e eles tinham a maior participação 
dos funcionários, e assim por diante. Não estou dizendo que é errado alinhar incentivos à 
participação do acionista, eu só não compro a idéia de que a remuneração foi a causa de 
algumas das assunções de risco que vimos. 
 
 
SISU & APPA (2009-2010) 
Na gestão de início de 2009, o comitê de remuneração e o colegiado queriam levar o programa de 
remuneração do CSG um passo adiante. “Nós realmente começamos a pensar em um novo projeto de 
compensação no início de 2009,” disse Hille. “Nós estávamos à frente da curva e teríamos feito 
alterações em nosso programa de remuneração, mesmo sem pressão dos reguladores para a 
reforma.” Dougan conseguia ver o negócio melhorando no início de 2009, e viu uma oportunidade 
para continuar incentivando a mudança cultural. Ele explicou: 
Na época nos sentimos bem confiantes sobre como o nosso negócio estava em alta, o que foi 
um pouco estranho, porque os mercados e os investidores estavam no seu mais negativo no 
final de fevereiro. Mas eu acho que, ao mesmo tempo, dissemos que é provavelmente o 
momento certo para pensar mais fundamentalmente sobre a nossa estrutura de remuneração; e 
aplicar o que aprendemos com a crise financeira. 
Ele continuou a explicar o seu objetivo central: 
Definitivamente, este conceito de se preocupar com a instituição de forma holística porque 
a sua remuneração é estruturada dessa forma é uma parte importante do que estávamos e 
estamos tentando fazer. Tentando obter um grupo de pessoas — digamos, o grupo diretor 
gerente, as principais 1.000 pessoas— 
 
 
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Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 311-005 
realmente trabalhando juntos para influenciar positivamente as, ou o RSP da empresa, você 
tem que chegar a um ponto onde realmente o peso desses instrumentos seja maior do que o 
bônus desse ano. Por quê? Porque essa é a única maneira que você pode chegar ao ponto onde 
você pode dizer a alguém que está gerenciando o grupo de negociação, temos de tirar o capital 
do seu grupo, porque isso vai ser o que é bom para o preço das ações, e ele não dizer, bem, 
espere um minuto, isso certamente significa que meu fundo de bônus para este ano vai ser 
menor. 
 
Um grupo de trabalho inter-funcional/entre empresas de pessoas seniores foi criado para 
examinar como melhorar o que foi entregue aos funcionários, à luz das lições sendo aprendidas com 
a crise. Os membros da equipe incluíam representantes de todos os grupos de apoio e voltados para 
o cliente em toda a empresa. Assim começou um processo iterativo ao longo de vários meses, que 
envolveu o grupo de trabalho, Dougan, e o comitê de remuneração da diretoria que resultou em um 
novo programa. 
 
Um Novo Programa de Remuneração 
Havia duas partes no novo programa: ajustar o “modelo” que conduzia o tamanho do bônus e as 
novas estruturas para os prêmios de remuneração variável conforme eles fossem entregues aos 
funcionários. 
O Modelo 
Havia várias metas para a nova versão do modelo; entre elas estavam o desejo de afastar-se da 
longa tradição de Wall Street de desenvolver de forma simplista o fundo pagando cerca de 50 
centavos de cada dólar de receita em remuneração, para uma abordagem em que o fundo de 
compensação foi acumulado em uma base ajustada ao risco após dar margem a todas as despesas. 
David Mathers, o chefe de operações da divisão de Banco de Investimento disse: “O conceito de 
‘vendas de mesma loja’, em que a remuneração do ano passado foi o ponto de partida para a deste 
ano, não discriminou o suficiente para o desempenho, especialmente em uma base ajustada ao risco.” 
 
A equipe de gestão em Banco de Investimento também queria aproveitar o impulso do programa 
PAF, e criar uma maior disciplina nas unidades de negócio em torno do uso de capital e minimização 
dos ativos ponderados pelo risco. Anteriormente, houve limitado custo direto incorrido pelas 
unidades de negócios para o uso do capital, o que incentivou a sua utilização e colocou pressão sobre 
o RSP da empresa. “O uso de Capital—e o valor do risco assumido — era medido pela empresa e 
reportado no SIG empresarial, mas afetou apenas indiretamente a remuneração,” disse Mathers.g 
“Em vez disso, nós buscamos alinhar a remuneração explicitamente aos retornos após permitir o uso 
do capita..” Os resultados das unidades de negócios do qual o fundo de remuneração seria 
determinado, foram calculados após uma taxa para o uso de capital. Além disso, este número do 
lucro antes de impostos seria derivado usando o valor econômico total dos prêmios de remuneração; 
o resultados das unidades de negócio não se beneficiariam de qualquer diferimento de contabilidade 
de custos de remuneração. 
 
Consideravelmente, Dougan e sua equipe de gestão, com a aprovação da Diretoria, mantiveram 
certa flexibilidade na decisão sobre o fundo de remuneração para permitir o ambiente competitivo 
em que empresa operava. Os parâmetros do modelo seriam revisados regularmente a fim de permitir 
o ambiente de mercado, preservando os princípios da abordagem, mas também refletindo, pelo 
menos até certo ponto, fatores externos.g SIG Sistemas de Informação de Gestão. 
 
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311-005 Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 
As Estruturas 
O Credit Suisse alterou tanto seus salários quanto seus programas de remuneração variável. Ele 
reequilibrou a proporção de salário para remuneração variável, aumentando os salários como uma 
percentagem da remuneração total, embora para os funcionários mais bem pagos os salários foram 
limitados. Hille explicou: “Primeiro, precisamos decidir se devemos aumentar os salários como uma 
proporção da remuneração global. A indústria é conhecida por salários-base baixos, porque sempre 
existiu esta visão—certa ou errada— que mantinha os custos fixos baixos.” Hille acrescentou: “Se 
você é um diretor gerente no Banco de Investimento, a porcentagem do salário para remuneração 
variável nunca vai chegar a 50-50. Ele podia estar em 30-70, mas costumava ser 10-90 naqueles 
indivíduos com salários muito altos.” 
 
Com relação ao bônus para os diretores gerentes e diretores,h essa parcela da remuneração 
variável que não foi paga em dinheiro seria agora dividida 50/50 entre duas novos instrumentos 
diferidos — Unidades Escaladas de Ação de Incentivo (SISUs) e Prêmios Ajustáveis do Plano de 
Desempenho (APPAs). (Ver Anexo 11.) 
 
Os SISUs seriam prêmios de remuneração diferida baseados em ações, o que era uma modificação 
do programa de ISU existente do banco. O componente-base de um SISU era uma cota de ação 
concedida pelo valor justo que seria investido e entregue depois de quatro anos, em uma base pro 
rata. O programa SISU diferia de seu predecessor o programa de ISU de duas maneiras: as ações da 
unidade de base rendiam ao longo de quatro anos em vez de três, e o valor adicional seria baseado 
tanto no preço das ações do CSG quanto no retorno médio sobre o patrimônio (RSP) em vez de 
apenas no preço das ações. Sean Brady disse que acrescentar o RSP à estrutura "faz com que todos 
sejam mais como sócios." 
 
O APPA era novo, e seria um prêmio de remuneração diferida baseado em caixa, que rendiam ao 
longo de três anos e vinham com um "reembolso" (ou seja, o funcionário perderia dinheiro em sua 
conta de diferido caso o reembolso fosse acionado). Além do aspecto do reembolso punitivo, o APPA 
oferecia a oportunidade de valorização, com o valor diferido crescendo com bom desempenho. 
 
A decisão mais importante e o ponto mais importante de debate entre o grupo de trabalho, 
Dougan, e o comitê de remuneração da diretoria, foi a unidade organizacional que seria utilizada 
como base para determinar o desempenho para o APPA. Hille disse: 
 
Nós debatemos longamente o nível de granularidade que devemos usar para o APPA. Nós 
queríamos criar uma linha de visão mais poderosa, então fomos com os desempenhos na área 
de negócios dentro de cada divisão onde há discretos P&Ls. Sabíamos mantê-lo no nível do 
grupo era demasiado elevado. Por outro lado, não queríamos ir muito fundo na organização 
porque seria difícil de gerir o programa. Poderia parecer uma caça às bruxas. Assim que surgiu 
com a área de negócios ou nível de agregados. 
 
Eles identificaram áreas de negócio ou “agregados de desempenho” que seriam utilizados para 
medir o desempenho em toda a empresa. O Banco de Investimento tinha três agregados de 
desempenho: Ações, Renda Fixa e Serviços de Assessoria.i Para o bônus de cada ano que foi diferido 
para o APPA, um funcionário receberia um terço desse valor em cada um dos três anos seguintes, 
sujeito a ajuste; este ajuste seria feito em dois níveis. Primeiramente, em qualquer ano em que o 
agregado de desempenho 
 
 
h Todos os outros oficiais elegíveis até o nível de Vice Presidente receberiam dinheiro e ISUs como remuneração variável. 
Outros funcionários recebiam salário e poderiam receber prêmios em dinheiro não diferidos. 
i Os agregados de desempenho da empresa eram: Gestão de Fortunas e os Clientes Empresariais e Institucionais no Banco 
Privado; e Estratégias de Investimento Alternativo e Estratégias Tradicionais de Gestão de Ativos na Gestão de Ativos. A 
remuneração variável para as diferentes funções de apoio e estruturas de Gestão Regional era baseada em resultados de grupo. 
 
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Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 311-005 
do funcionário sofresse uma perda o saldo pendente de APPA seria reduzido. (Não houve ajuste 
para cima que seria feito para o desempenho positivo.) O valor de referência de retorno para cada 
agregado de desempenho era antes de impostos, a renda pré-bônus. Hille explicou, “No reembolso 
nós queríamos mantê-lo realmente limpo para que os funcionários pudessem entendê-lo.” Em 
segundo lugar, o montante na conta APPA diferida seria ajustado para cima ou para baixo, 
dependendo RSP anual do CSG. 
A vantagem máxima para o APPA era o RSP cumulativo ao longo do período de três anos, e, no 
pior caso, um funcionário poderia perder todo o seu APPA diferido se o RSP do Credit Suisse tivesse 
que ser negativo ou estar sujeito a um ajuste para baixo se o agregado de desempenho não 
conseguisse gerar um retorno positivo por três anos consecutivos. O reembolso era permanente, 
como Halliday explicou, “Você nunca pode obtê-lo de volta, porque uma vez que tivesse sido 
reembolsado, ele se foi. Não é como se você, em seguida, obtivesse um lucro e ele torna-se 
magicamente reintegrado.” 
A porcentagem do saldo do APPA de um funcionário que poderia ser “reembolsado” pela 
empresa era igual à porcentagem do rendimento antes de impostos que um agregado de desempenho 
historicamente pago como remuneração. Halliday explicou: “Se em sua divisão a premiação de bônus 
é tipicamente 20% do lucro líquido das divisões, então, a porcentagem do reembolso seria de 20%.” 
Os prêmios seriam vinculados ao agregado de desempenho onde o funcionário estava quando ele ou 
ela recebeu o prêmio. Em outras palavras, se um diretor gerente se mudasse das Ações para a 
Unidade de Serviços de Assessoria, seus APPAs concedidos enquanto estava em Ações continuaria a 
ser ajustado sobre o desempenho futuro do agregado de Ações. (Ver Anexos 12 e 13 para ilustração 
do APPA e de como o reembolso funcionaria.) 
 
Calello explicou seu pensamento: “O reembolso é a nossa tentativa de derrubar a mentalidade 
“Cara eu ganho; Coroa você perde” que é generalizada na indústria. Eu acho que é uma boa política 
porque os funcionários devem estar cientes de que na situação em que a empresa não ganhar 
dinheiro ou perder dinheiro, eles também perderão dinheiro.” 
No entanto, o Credit Suisse estava preocupado como os seus concorrentes reagiriam. Eles 
adeririam aos pedidos do G-20 e dos reguladores por limites sobre os bônus e garantias ou eles 
manteriam um sistema de remuneração que fosse semelhante ao status quo? Se a última resposta 
prevaleceu, então o Credit Suisse seria uma indústria atípica e vulnerável aos rivais atraindo os 
melhores talentos da empresa. 
Implementação 
E junho de 2009, Dougan, o comitê de remuneração, e o grupo de trabalho acordaram sobre as 
principais facetas do novo programa de remuneração. Foi decidido não anunciar o novo plano 
imediatamente porque havia uma grande quantidade de incerteza em torno do potencial de reforma de 
remuneração dos órgãos governamentais em todo o mundo. O G-20 estava programado para se reunir 
em poucos meses e os reguladores soberanos estavam cada um a sua própria maneira reagindo à crise 
financeira. Ao longo dos próximos meseso CSG discutiu o seu novo projeto de remuneração com os 
seus próprios reguladores. A FINMA indicou que não tentaria impedir sua implementação. 
No final de setembro de 2009, o G-20 reuniu-se em Pittsburg, PA. O Financial Times noticiou: 
(O G-20) endossou os pedidos aos reguladores para limitar a participação dos lucros pagos em 
bônus, dividendos e recompra de ações por parte dos bancos que são propensos a necessidade de 
construir seu capital para cumprir normas reguladoras futuras mais rígidas. A promessa foi apoiada 
por um compromisso de apoiar um calendário para as reformas financeiras regulatórias — incluindo 
um tipo de índice de alavancagem e novos requisitos de liquidez. Sob as novas normas . . . os 
supervisores exigirão que 40-60 por cento de todos os bônus de banqueiros seniores venham em 
forma de remuneração diferida que rende ao longo do tempo. . . . Esses pagamentos seriam diferidos 
por pelo menos três anos e estariam sujeitos a potencial reembolso em caso de baixo desempenho 
futuro. Além disso, uma “proporção substancial como mais de 50 por cento” deve ser na forma de 
ações ou instrumentos ligados a ações“ sujeitos 
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311-005 Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 
 
a políticas adequadas de retenção de ações.” O restante deve ser em forma de dinheiro que 
renda gradualmente.11 
 
Em 20 de outubro de 2009, logo após o anúncio do G-20, o CSG anunciou o seu novo programa de 
remuneração e revelou que a empresa começaria a implementar o novo programa imediatamente, o 
que significa dizer que os bônus começariam a ser concedidos em janeiro de 2010. Internamente, o 
Credit Suisse se referiu aos SISUs e APPAs como remuneração variável, não bônus. Além disso, a 
empresa anunciou que o Diretor Executivo seria exigido deter um mínimo de 300.000 cotas de ações 
da CSG, e que os membros da Diretoria precisariam deter 150.000 cotas. 
Refletindo sobre o novo programa, Sean Brady disse: 
Há uma linha direta do PAF ao APPA. O PAF estava dizendo que vocês — diretor gerente 
e diretor — geraram esses ativos ilíquidos; vocês parecem não ter nenhuma desvalorização nos 
ativos, esperando um bônus em dinheiro para originá-los. Agora nós vamos dar a vocês um 
bônus em dinheiro que está vinculado à valorização ou desvalorização desses ativos. Vocês 
podem fazer um programa parecido com o PAF novamente quando as coisas derem errado. 
Entretanto, não é nosso plano para ser pego com um monte de maus ativos quando a música 
parar novamente. E então o APPA é uma tentativa de criar algum impacto regularmente e mais 
diretamente. Isto é, fazer nossos banqueiros pensar sobre os riscos a longo prazo. 
A gestão acreditava que tinha estruturado um programa que permitiria seus funcionários seniores 
acumular exposição significativa ao desempenho de empresa. Hille disse, “A remuneração anual que 
você recebe começa a ser ofuscada pelo efeito cumulativo de todos os saldos de contas diferidas. É 
esse efeito cumulativo nesses programas que é bastante substancial par aos funcionários. São 
oportunidades de criação de riqueza, mas amigo, nós temos que realizá-lo se quisermos manter essa 
riqueza e fazê-la crescer.” 
 
Dougan reconheceu que o programa APPA criaria maior foco em resultados na área de 
negócios, potencialmente com o custo de fazer os funcionários considerem toda a empresa, em 
suas decisões. Ele refletiu: “Nesse ponto, eu acho que nós provavelmente encorajamos de volta 
um pouco da filosofia ’one bank‘ no sentido de que uma parte da remuneração variável seria 
baseada não sobre o desempenho global do Grupo, mas sobre o desempenho de um dos os vários 
agregados de desempenho. Mas nós sentimos, dadas as visões de nossos reguladores, que era algo 
que precisava ser feito.” 
Reação 
Inicialmente, a reação dos funcionários foi pouco entusiasmada. Entre a sua data de anúncio e o 
início de dezembro de 2009, a empresa realizou cerca de 150 fóruns diferentes (tele-conferências, 
reuniões da câmara municipal, etc.) para explicar o programa aos seus funcionários. Dougan sabia 
que até a empresa pagar seus bônus em janeiro o ceticismo permaneceria. Ele disse: 
 
Existem alguns funcionários que irão dizer-lhe que o reembolso é injusto. Eles perguntam: 
Se eu o recebi pelo ano passado, então por que deveria depender do desempenho dos futuros 
anos? Por outro lado, muitos acionistas e reguladores diriam que o reembolso é justo. Você 
deve ter que continuar a desempenhar, etc. Há muito poucos membros do público em geral 
que acham que o que nossa indústria recebe é justo, ponto final. E então isso é realmente um 
problema muito maior, que eu não tenho certeza de que nós ou qualquer outra pessoa 
tenhamos uma boa resposta. 
 
Ainda assim, a estratégia de comunicação estava funcionando e parecia ser uma aceitação sólida 
entre os funcionários. Eric Varvel disse: “Nós estávamos claramente nos beneficiando em algum grau 
por um aumento no valor de nossa marca no mercado, e um nível de segurança que os nossos 
colaboradores sentiram com relação a nossa forte posição de capital.” 
“Nós pensamos,” Hille refletiu, “que estávamos avançando lindamente e então . . . .” 
 
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Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 311-005 
“Imposto de Banqueiros” do Reino Unido 
Em 9 de dezembro de 2009, Alistair Darling, o Ministro das Finanças do Reino Unido disse que 
imporia um imposto único de 50% sobre os bônus de banqueiros maiores que £25.000 que foram 
pagos em 2010. O imposto seria aplicável apenas aos banqueiros que vivem e trabalham no Reino 
Unido, e o imposto era cobrado diretamente aos bancos pagando os bônus, não aos indivíduos 
recebendo os bônus. 
"Há alguns bancos que ainda acreditam que sua prioridade é pagar prêmios substanciais para 
alguns funcionários com salários já elevados," Darling, disse aos legisladores ao entregar relatório de 
pré-orçamento do governo no Parlamento. "A prioridade deveria ser reconstruir a sua força 
financeira e aumentar seus empréstimos. Se eles insistirem em pagar recompensas substanciais, estou 
determinado a reembolsar o dinheiro de volta para o contribuinte. "12 
Varvel disse: 
O imposto foi anunciado e minha primeira reação foi isto não pode ser verdade. Ou é para 
consumo público e, em seguida, eles vão descobrir uma maneira de mitigar o golpe aos bancos, 
ou os bancos simplesmente sairão do Reino Unido. Então, quando parecia que não estavam 
brincando, estávamos preocupados que outros governos seguissem o exemplo; que começaria 
uma epidemia de imposto de bônus bancários em todo o mundo. Pensamos em uma série de 
maneiras de reduzir possivelmente o imposto, mas em última análise, se resumiu a quem 
suportaria os custos — os acionistas da empresa e/ou seus funcionários, e se for os 
funcionários, quais? Isso era o que precisávamos para descobrir. 
 
Para aumentar a confusão estava a ausência de detalhes sobre como o imposto seria 
implementado, e uma preocupação de que se aplicava em algumas circunstâncias, mas em outras 
não. Ervin disse: "Nós estávamos indignados. Garantias de remuneração aos funcionários recém-
contratados estavam isentas (o que incentivaria a caça de talentos pelos concorrentes), os fundos de 
cobertura estavam isentos. . . . O plano de imposto parecia arbitrário. O imposto bancário do Obama 
não atingiu o mesmo nervo.j Parecia haver economia por trás plano do Obama, enquanto o 
imposto do Reino Unido parecia caprichoso. " 
Dougane a equipe executiva tiveram que decidir qual a melhor forma de financiar este imposto. 
Era justo ou apropriado que os acionistas arcassem com o ônus do imposto? Da mesma forma, era 
justo pedir que os funcionários do Reino Unido sofressem em relação a seus colegas em outros 
países? 
Neste momento, a gestão do Credit Suisse estimou que o imposto do Reino Unido era cerca de 
CHF 600 milhões. 
 
(Observação dos Autores: Paul Calello faleceu em novembro de 2010. Ele teve uma contribuição substancial 
para o desenvolvimento deste caso, e era profundamente admirado por seus colegas no Credit Suisse e na 
comunidade financeira mais ampla.) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
j Em janeiro de 2010, O Presidente dos EUA Barack Obama propôs um imposto a 0,15% sobre instituições financeiras com mais 
de $50 bilhões em ativos. O plano de acordo com a estimativa da administração renderia $90 bilhões em receitas tributárias 
durante dez anos. 
 
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311-005 Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 
 
Anexo 1 G-20 Declaração dos Líderes do G20 na Cúpula de Pittsburgh, 24-25 de setembro de 
2009 (trecho da Reforma de Remuneração) 
 
 
 
Reformando as práticas de remuneração para apoiar a estabilidade financeira: A remuneração 
excessiva no setor financeiro tanto refletiu quanto encorajou a assunção de riscos excessivos. 
Reformar as políticas de remuneração e práticas é uma parte essencial de nosso esforço para 
aumentar a estabilidade financeira. Apoiamos plenamente as normas de implementação do FSBk 
destinadas a alinhar a remuneração com a criação de valor a longo prazo, não assunção de riscos 
excessivos, incluindo (i) evitar bônus plurianual garantidos; (ii) exigir que uma parcela significativa 
da remuneração variável seja diferida, vinculada ao desempenho e sujeito a reembolso apropriado e a 
ser investida na forma de instrumentos de ações ou semelhante, desde que estes criem incentivos 
alinhados com a criação de valor a longo prazo e o horizonte temporal de risco; (iii) assegurar que as 
remunerações para os executivos seniores e outros empregados que tenham um impacto material 
sobre a exposição ao risco da empresa se alinhem com o desempenho e risco; (iv) tornar as políticas e 
estruturas transparentes através de requisitos de divulgação de remuneração das empresas; (v) 
limitar a remuneração variável em termos de porcentagem da receita líquida total, quando for 
incompatível com a manutenção de uma base sólida de capital; e (vi) garantir que os comitês de 
remuneração supervisionando as políticas de remuneração sejam capazes de agir de forma 
independente. Os supervisores devem ter a responsabilidade de rever as políticas de remuneração 
das empresas e estruturas com risco institucional e sistêmico em mente e, se necessário, para 
compensar os riscos adicionais, aplicar medidas corretivas, tais como requisitos de capital mais 
elevados, para aquelas empresas que falham em implementar políticas de remuneração sólidas e 
práticas. Os supervisores devem ter a capacidade de modificar as estruturas de compensação no 
caso de empresas que falham ou que exijam a intervenção pública extraordinária. Apelamos às 
empresas para implementar essas práticas sólidas de remuneração imediatamente. Encarregamos o 
FSB de monitorar a implementação de padrões de FSB e propor medidas adicionais, conforme 
necessário até março de 2010. 
 
 
 
Fonte: http://www.g20.org/Documents/pittsburgh_summit_leaders_statement_250909.pdf, acessado em 1 de abril de 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
k O Conselho de Estabilidade Financeira (FSB) foi criado em abril de 2009 para coordenar a nível internacional o trabalho das 
autoridades financeiras nacionais e agências de definição de normas internacionais e para desenvolver e promover a 
implementação de políticas eficazes regulatórias, de supervisão e outras do setor financeiro. Ele reuniu autoridades 
nacionais responsáveis pela estabilidade financeira nos centros financeiros internacionais significativos, instituições 
financeiras internacionais, agrupamentos internacionais setoriais de reguladores e supervisores, e comitês de peritos dos 
bancos centrais. 
 
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Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 311-005 
 
Anexo 2 Estrutura Jurídica Simplificada do Credit Suisse 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Empresa. 
 
Anexo 3 Estrutura Organizacional e Diretoria do Credit Suisse 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Empresa. 
 
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311-005 Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 
 
Anexo 4 Resumo das Divisões e Regiões do Credit Suisse 
 
 
Divisões Regiões 
Banco Privado Suíça 
Ofereceu conselho abrangente e uma ampla gama de 
solução financeira para clientes privados, empresariais 
e institucionais. A divisão teve dois braços: os clientes 
de Gestão de Fortunas, que serviram cerca de 2,25 
milhões de indivíduos de ultra-alta e alta renda, assim 
como clientes privados na Suíça, e Clientes 
Corporativos e Institucionais, mais de 100.000 no 
total, principalmente na Suíça. 
O mercado doméstico da empresa. Havia cerca de 40 
filiais e um centro de investimento para servir as 
pequenas e médias empresas e 266 filiais para 
atender clientes de gestão de fortunas. 
 
Banco de Investimento Europa, Oriente Médio e África 
Forneceu uma ampla gama de produtos e 
serviços financeiros (ver Anexo 5). 
78 escritórios em 25 países, uma mistura de 
mercados desenvolvidos e emergentes. 
 
Gestão de Ativos Américas 
Ofereceu uma ampla gama de produtos e soluções em 
classes de ativos de investimento para todos os estilos 
de investimento. A divisão geriu carteiras globais e 
regionais, contas separadas, fundos mútuos e outros 
veículos de investimento para governos, instituições, 
corporações e indivíduos em todo o mundo. 
Operações nos EUA, Canadá, Caribe e América 
Latina. Havia escritórios em 51 cidades em 15 
países. Em 2009, o Credit Suisse reforçou a sua 
presença de banco de investimento e banco 
privado no México e no Brasil. 
 
Serviços Compartilhados Ásia-Pacífico 
Prestou serviços corporativos centralizados e apoio 
às empresas para três divisões do Credit Suisse. 
Serviços incluíram finanças, jurídicos e de 
conformidade, gestão de riscos, tecnologia da 
informação, comunicações e recursos humanos. 
25 escritórios em 13 mercados. Singapura foi 
sede das maiores operações de banco privado 
do Credit Suisse fora da Suíça empregando mais 
de 360 gerentes de relacionamento. 
 
 
Fonte: Empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Remuneração Pós-Crise no Credit Suisse (A) 311-005 
 
Anexo 5 Divisão de Banco de investimento do Credit Suisse 
Ações 
O Grupo de Ações realizou uma variedade de atividades para investidores aoredor do mundo, incluindo 
vendas, negociação, financiamento, corretagem prime e criação de mercado nos EUA e ações Internacionais e 
títulos relativos a ações, opções, futuros, gestão de riscos e produtos de cobertura. As suas atividades 
abrangiam tanto títulos negociados na bolsa quanto ao balcão, incluindo Recibos de Depósitos de Ações, ações 
restritas, recompras de ações, execuções de comércio do bloco, execuções de negociação do programa, 
derivativos de ações e títulos conversíveis. Os escritórios estavam localizados na Argentina, Austrália, Brasil, 
Canadá, China (incluindo Hong Kong), Dubai, França, Alemanha, Índia, Itália, Japão, Malásia, México, Rússia, 
Arábia Saudita, Singapura, Coréia do Sul, Espanha, Suíça, Taiwan, Tailândia, Reino Unido e EUA 
 
Serviços de Assessoria (também conhecido como Banco de Investimento) 
Os banqueiros assistiam os clientes a alcançar seus objetivos por meio de fusões e aquisições, bem como 
serviços de débito, capital e outros serviços de levantamento de capital. Serviços de Assessoria incluem os 
seguintes grupos: 
 
 Grupo de Fusões & Aquisições consistia de profissionais localizados em Nova York, Londres, Hong 
Kong e ao redor do mundo que consultava com as empresas buscando fusões e aquisições. 
 Grupo de Mercados de Capitais supervisionava as atividades do Banco nos mercados de ações 
primárias e ligados a ações, bem como monetizações e derivativos de ações. Forneceu apoio na criação 
de operações de mercado primário e geriu sua estruturação, sindicalização, marketing e distribuição. O 
escopo de atividades do grupo se estendia desde as maiores privatizações, ofertas públicas iniciais e 
colocações secundárias para menores transações públicas e investimentos privados; Ele também era 
ativo em operações relacionadas a ações. O grupo tinha profissionais em Nova York, Palo Alto, Londres, 
Zurique, Frankfurt, Hong Kong, Tóquio e Sydney. 
 Grupo de Mercados de Capital de Empréstimos era responsável por todas as atividades de 
levantamento de capital de renda fixa realizadas por clientes do Credit Suisse globalmente. Os 
principais centros de execução eram Nova York, Londres, Zurique e Tóquio. O grupo era um prestador 
de serviço completo para sua base de clientes, a partir de financiamentos simples para a consultoria de 
gestão de responsabilidade, finanças estruturadas, consultoria de hedging e derivativos e todas as 
áreas da estrutura de capital. 
 Grupo de Mercados de Capitais de Câmbio de Banco de Investimento era responsável por ajudar 
clientes globais a analisar e estruturar soluções de hedging de câmbio para risco decorrente de 
aquisições desinvestimentos, e atividades de levantamento de capital transnacionais. Havia equipes de 
profissionais residindo em Grupos de Banco de Investimento em Nova York, Londres, Zurique e Sydney, 
dedicados unicamente às operações de Banco de Investimento. A Equipe de Câmbio Global de Câmbio 
do Credit Suisse de profissionais de negociação e estruturação e tem parceiros FX em cada grande 
centro financeiro mundial apoiando o grupo, que tinha experiência em patrocinadores financeiros, 
mercados de capitais de alto rendimento e empréstimos sindicalizados. 
 Grupo de Finanças Alavancadas era responsável pela cobertura de fundos de compra com 
financiamento (LBO) globalmente (ex. KKR, Bain Capital, Blackstone), além de suas respectivas 
empresas da carteira, fornecendo a amplitude do levantamento de capital e serviços de consultoria 
disponível em todo o banco; e a comercialização e execução dos principais produtos de crédito 
alavancado (ex., empréstimos bancários, empréstimos-ponte, dívida de alto rendimento) para empresas 
abaixo do grau de investimento que não eram filiadas com empresas de LBO. 
Renda Fixa 
A franquia de Renda Fixa do Credit Suisse operava como uma plataforma unificada que lidou com todo o 
dinheiro de Renda Fixa e produtos derivados. Produtos e serviços variaram desde transações de gestão de 
securitização e responsabilidade para vendas e negociação e pesquisa superior. 
Serviços de Pesquisa 
Globalmente, analistas financeiros do Credit Suisse forneciam cobertura em profundidade de mais de 2.500 
empresas. Os principais pontos fortes da Pesquisa do Credit Suisse incluíam análise intensa do modelo de 
negócios e empresas, pensamento global, e serviços personalizados de cliente. Os analistas de pesquisa de 
renda fixa do Credit Suisse focavam na macroeconomia, câmbio, a pesquisa de alto rendimento global, de alto 
grau dos EUA, e pesquisa de ativos de securitização, e fornecia ferramentas analíticas para avaliar os spreads 
de crédito, por exemplo. 
 
Fonte: Empresa. 
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Anexo 6 Membros da Diretoria do Credit Suisse Group AG 
 
Nome Cidadania Na Diretoria 
Desde 
Comitês Observação 
Hans-Ulrich Doerig (Presidente) Suíça 2003 Governança (presidência) 
Urs Rohner (Vice Presidente)* Suíça 2009 Governança, Risco 
Peter Brabeck-Letmathe (Vice Presidente) Áustria 1997 Governança, Remuneração No Comitê desde 2008 
Noreen Doyle EUA e Irlanda 2004 Risco 
Walter B Kielholz Suíça 1999 Remuneração No Comitê desde 2009 
Andreas N. Koopman Suíça 2009 Risco 
Jean Lanier França 2005 Auditoria 
Aziz R. D. Syriani Canadá 1998 Governança, Remuneração 
(presidência) 
No Comitê desde 2004 
David W. Syz Suíça 2004 Auditoria 
Ernst Tanner Suíça 2002 Auditoria 
Richard E. Thornburgh EUA 2006 Governança, Risco (presidência) 
John Tiner Grã Bretanha 2009 Auditoria 
Anton van Rossum Holanda 2005 Risco Serviu ao Comitê de Remuneração de 2005 
a 2008 Peter F. Weibel Suíça 2004 Governança, Auditoria (presidência) 
* Rohner é o único membro da diretoria não considerado independente. 
 
Biografias dos Membros da Diretoria 
Doerig foi Vice-Presidente da Diretoria do Grupo e Diretor de Riscos desde 1998 até 2003. 
Rohner foi membro das Diretorias Executivas do Credit Suisse Group AG e Credit Suisse AG (2004 - 2009) e serviu como Consultor Jurídico do Credit Suisse Group AG (2004 - 2009) e Diretor de 
Operações e Consultor Jurídico do Credit Suisse AG (2006 - 2009). 
Brabeck-Letmathe foi Diretor Executivo da Nestlé (1997 a 2008) e como membro da Diretoria da Nestlé. Em 2005, ele foi nomeado Presidente da Diretoria da Nestlé. Doyle foi o 
Primeiro Vice Presidente e Chefe de Operações Bancárias do Banco Europeu para a Reconstrução e o Desenvolvimento (EBRD) de 2001 a 2005. 
Kielholz foi membro da Diretoria da Swiss Re em 1993 e Diretor Executivo da Swiss Re de 1997 a 2002. Presidente da Diretoria da Swiss Re desde maio de 2009. 
De 1982 a 2009, Koopmann ocupou vários cargos na Bobst Group S.A. Lausanne (Suíça), um dos fornecedores mundiais líderes de equipamentos e serviços para fabricantes de embalagens. Ele foi 
Membro de sua Diretoria (1998 – 2002) e Diretor Executivo do Grupo de 1995 a maio 2009. De 1995 a 1999, Koopmann serviu como Membro da Diretoria do SKA (ex-Credit Suisse) e Credit Suisse 
First Boston. Ele também foi Membro do Conselho Consultivo do Credit Suisse de 1999 a 2007. 
Lanier foi ex-Presidente do Conselho de Gestão Diretor Executivo do Grupo de Euler Hermes, Paris. 
Syriani foi Presidente e Diretor Executivo da Olayan Group, uma multinacional privada envolvida na distribuição, fabricação e investimento global.