Caso Credit Suisse - Evolução da remuneração como estratégia no pós crise

Prévia do material em texto

1 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO FISCAL E TRIBUTÁRIA 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Haroldo Rocha da Silveira 
 
 
 
Trabalho da disciplina AUDITORIA FISCAL E TRIBUTÁRIA 
 Tutor: Prof. Alysson Fabio Dias Ribeiro 
 
 
Brasília 
2020 
http://portal.estacio.br/
 
 
 
2 
 
Credit Suisse: Evolução da remuneração como estratégia no pós-crise 
 
 
Referência: 
 
ROSE S., Cleiton SESIA, Aldo. Havard | Business | School – Credit Suisse: 
remunerações no pós-crise (A), 12 de 2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
INTRODUÇÃO 
 
Este trabalho tem como objetivo, mostrar o planejamento de remuneração do Grupo 
Credit Suisse que acontece em 2009 logo após a crise financeira, crise que fez acontecer a 
reunião do G-20 em Pittsburgh, EUA, onde foram definido um conjunto de diretrizes para a 
remuneração no setor financeiro, e quais objetivos fizeram com que a Credit Suisse fosse a 
primeira a iniciar o processo ainda com um ano de antecedência do prazo de inicio sugerido 
pelo G-20, quais a dificuldades encontradas para consolidar esta cultura e suas vantagem. 
Sua visão e sensibilidade às preocupações dos órgãos reguladores e políticos que a 
remuneração tinha essencialmente um desempenhado importante no fomento da crise 
financeira, o programa do Credit Suisse foi mais do que uma reação automática. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
DESENVOLVIMENTO 
 
Uma empresa que, surgiu com o propósito de ser um banco e que tinha a finalidade de 
ser apenas uma financiadora para a expansão Ferroviária e a Industrialização da Suíça, acabou 
se solidificando e se tornando uma das maiores instituições financeiras do mundo. 
Fundada em 1856 por Alfred Escher e após 83 anos de sua existência, passava a ter 
suas funções focadas na subscrição e em funções de investimento. Mas só em 1964 que possui 
licença para que suas atividades fossem totalmente relacionadas a atividades bancárias. 
O Grupo Credit Suisse já em 1990 com sua administração sendo liderada por Brady 
William Dougan possuía aproximadamente 48.000 funcionários que eram organizadas em 3 
divisões globais sendo elas: Private Banking, Investment Banking e Gestão de Ativos. 
A empresa, era regulada pela FINMA, além de Dougan era também administrada pela 
Conselho Executivo que possuía 12 diretores seniores. 
O modelo de governança usado para critérios de remuneração na empresa se dividia da 
seguinte forma, a remuneração total e as várias formas de incentivos, esta última classificada 
como remuneração variável, o processo criterioso se dava da seguinte forma, determinado por 
um processo interno de gestão em seguida era submetido à aprovação do Comitê de 
Remuneração do Conselho que se reunião pelo menos seis vezes ao ano e empregando em sua 
reunião claramente como uma estratégia um consultor esterno com o objetivo de ter uma 
perspectiva independente e fazer uma análise de mercado. 
Mesmo com a crise financeira daquele momento, a Credit Suisse desafiou a situação, 
sendo a primeira empresa que aderiu as orientações do G-20, faltando ainda um ano para a 
data fechado no organograma registrado pelo G-20, com isso deixando claro que tinha uma 
estratégia fixa sendo mais que uma reação automática. 
O G-20 foi criado com o intuito de promover e desenvolver uma visão comum aos 
membros sobre assuntos relacionadas a um melhor desenvolvimento do sistema econômico e 
financeiro global. Originou-se em 1999, depois da crise financeira que percorreu pela Asia, 
Russia e Brasil. 
Fica claro que existiam objetivos para a Credit Suisse quando, o Assessor Senior 
Wilson Ervin diz que o plano de remuneração era resultado de uma jornada de 10 anos, isto 
 
 
 
5 
explica até o motivo em não perder tempo e logo iniciar o processo de Gestão da 
remuneração. 
De uma certa forma a Credit Suisse passou pela crise com menos problemas que seus 
concorrentes, uma das estratégias elaboradas, foi a redução hipotecas de alto risco que não era 
a melhor opção para o momento e mesmo já tendo pouca exposição, trataram rapidamente de 
diminuir sua porcentagem mais ainda, uma estratégia bem elaborada. 
Já o processo de remuneração discutido no fórum informal G-20 foi iniciado pela 
Credit Suisse da seguinte : 
Sua estrutura organizacional, para questões de remuneração podia ter duas formas 
salário fixo e incentivo ou bônus, sendo o salário considerado custo fixo e os incentivos com 
custo variável e que o próprio nome já induz que, varia de acordo com os resultado da 
empresa, do desempenho da unidade de negócios e do próprio individuo em um determinado 
ano. 
A Credit Suisse foi pioneira ao elaborada critérios avaliativos a fim de compensar por 
competência seus colaboradores, hoje muito usado em empresas. 
Com aprovação do Conselho do CSG o CEO alocava uma porção da receita que 
ficaria como remuneração variável para as 3 divisões funcionais, na estrutura de gestão nas 
quatro regiões e nos diversos cargos de apoio. 
Na pratica a Credit Suisse valorizava aquele que se valorizava tendo um melhor 
desempenho em usas funções que consequentemente traria um resultado positivo para a 
organização. 
A avaliação era feita da seguinte forma de uma maneira que o colaborador recebesse 
uma pontuação classificativa que indicasse seu valor no desempenho, esta classificação podia 
ser três A, dois A, apenas um A, ou um B essa classificação determinava sua pontuação e o 
impacto de seu desempenho. 
A Credit Suisse, criou realmente uma forma clara e usada até hoje e que já se 
incorporou a forma das empresas verificarem o desempenho de seus colaboradores seja ele 
para uma promoção, uma possível disposição de bônus ou uma simples análise de sua 
competência. 
Uma outra ferramenta utilizada é a avaliação de 360º, também conhecida como 
feedeback 360º é uma ferramenta de avaliação de desempenho que permite a avaliação do 
 
 
 
6 
funcionário por todos a sua volta, como superiores, subordinados, prestadores de serviços, 
clientes, e pelo próprio avaliado. 
Mas como toda ação gera uma reação e a Credit Suisse deveria dar importância que 
sem dúvida influenciariam as questões contábeis, de heldging, regulatórias, tributárias e de 
divulgação de qualquer programa de remuneração. 
Como toda empresa a Credit Suisse sabia que as questões contábeis são influenciadas 
na apresentação de resultados financeiros e tiveram que agir, a princípio entender as 
implicações que este modelo de remuneração poderia impactar nas declarações financeiras a 
longo tempo. 
As respostas a contabilidade eram determinadas em torno da apresentação dos 
resultados financeiros exigiam que a remuneração diferida ou não disponível fosse 
contabilizada ao longo do tempo uma vez que fosse conferida ou recebida. 
O assunto complica quando temos a visão de que a Credit Suisse não é mais uma 
empresa com localização apenas na Suíça e sabemos que sofrera questões tributárias e suas 
particularidades nas diversas jurisdições em que tenha funcionários. 
Com um planejamento a fim de evitar a ação de tentar otimizar impostos em todos os 
lugares o que seria um grande problema a Credit Suisse com sua equipe representante vai até 
o local de operação e evita as complicações tributárias. 
A remuneração da Credit Suisse passa por evolução, o PID programa de longo prazo 
baseado em ações, criado em 2004 tinha como objetivo reter e incentivar gerentes e 
executivos seniores. 
Sabemos que qualquer empresa que se preze, planeja seu futuro a longo prazo e para 
isto criar uma forma onde se retenha colaboradores que apresentem um bom desempenho que 
será refletido nos prospectos da empresa mas de qualquer forma, não era um programa aceito 
por todos, as negativas para seus gerentes seniores estava mais ligado as condições de terem 
seus bônus condicionadosa fatores que fossem fora de seu controle, outro porém esta alinha 
ao período do programa que se estendia a 5 anos. 
Mas com o objetivo de dar mais capacidade exposição ao desempenho da empresa 
relacionado ao patrimônio liquido dos colaboradores a Credit Suisse cria o UAI –Unidade de 
Ação de Incentivos para substituir o PID nos anos de 2006 a 2008. 
 
 
 
7 
Em 2007 o Balanço revela que possuíam uma grande porcentagem de ativos com 
problemas e que desses uma boa parcela havia perdido valor esta informação fez com Credit 
Suisse vendesse estas posições agressivamente e adicionasse um novo componente chamado 
FAP – Facilidade de Ativo Permanente. 
Na verdade, um programa que iria estar a frente comandando os ativos de risco com o 
foco em reduzir riscos e pelo resultado foi bem sucedido, este programa ajudou a reduzir os 
ativos com problemas bem como também os ativos ponderados pelo risco, que correspondia a 
grande maioria. 
 
Reflexo da crise financeira global na remuneração 
 
Percebe-se que um dos pontos principais da crise de 2008 que atingiam várias 
empresas e que merecia atenção era a “remuneração dos bancos”, práticas como incentivos 
como foco em ganhos a curto prazo, foram decisivos para uma má gestão e para que empresas 
entrassem em falência como por exemplo a Bear Stearns. 
A FINMA acrescenta que a culpa se dá também pela gestão dos sistemas de 
remuneração pois acreditavam que funcionários de banco de investimento que tinham como 
visão os ganhos a curto prazo criavam assim uma expectativa falsa de incentivo que na 
verdade favoreciam a aceitação de riscos insensatos trazendo para a empresas. 
Sempre com uma nova perspectiva de gerir sua forma de remuneração, a Credit Suisse 
lança pretende lançar mais um programa, onde se refletiria o desejo de se distanciar da 
tradição de Wall Street de desenvolver a reserva de bônus de modo simplista. Esse modelo 
idealizado, tinha como ponto de partida, ajustar o “modelo que definia o tamanho do pool de 
bônus e as novas estruturas de remuneração variável a serem dadas a funcionários. 
Ficou claro que havia uma necessidade em ajustar parâmetros estruturais de que 
definiam o montante dos bônus valendo-se dessa necessidade a Credit Suisse muda seu 
programa de remunerações, reequilibrando os salários fixos e a remuneração variável. A visão 
parece um retrocesso no processo, mas Hille explica que a ideia de aumentar a porcentagem 
de salario fixo em relação a remuneração variável o primeiro passo é analisar se há a 
necessidade de aumentar ou não a porcentagem de salários fixos, e que os custos para essa 
 
 
 
8 
modalidade eram baixos devidos os salários serem baixos, o que mantinha neste padrão o 
percentual abaixo do remuneração variável. 
Por fim em 2009 o estava acordado entre Dougan, o comitê de remuneração e o grupo 
de trabalho, sobre os principais pontos que abordariam o programa de remuneração. O plano 
não teve uma divulgação imediata devido as incertezas do seu potencial que abrangesse os 
órgãos governamentais do mundo todo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
CONCLUSÃO 
 
 
Diante do trabalho apresentado, percebe-se que a empresa Credit Suisse tinha uma estratégia 
feita para que o momento de crise não único a ela fosse menos impactante. Sem medo de 
arriscar planejou e executou, com o objetivo de estar na vanguarda da reforma de 
remuneração e que a deixaria no ponto de se sustentar no momento de crise era uma reforma 
na estrutura remunerada de seus funcionários, criando programas de gestão, adaptando-os a 
outros existentes substituindo-os, alinhado com um sistema de valorização de desempenho 
conseguia com tal ação fortalecer sua base produtiva onde deixava claro que o melhor 
desempenho seria retribuído consequentemente ganhava com isso. Por ser uma empresa 
atuante fora de sua pais de origem sofreu com as várias questões tributárias apesar desse 
contratempo no que se refere as questões tributárias foi estrategicamente inteligente ao tratar 
casos como separados e não de uma a otimizar os impostos.