Livro-Texto Unidade II Controladoria e Orçamento

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Unidade II
Unidade II
5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA CONTROLADORIA
Figura 13 
 Observação
Antes de abordar o sistema de informação da controladoria, é 
importante entender quais são os componentes principais de um sistema 
de comunicação.
Fundamentalmente, pode‑se destacar o emissor, a mensagem e 
o receptor. Cabe ressaltar que o processo de comunicação envolve 
o fator humano, as dificuldades de emissão e recepção tornam o 
processo administrativo altamente dependente da eficiência e clareza 
da mensagem transmitida.
O papel da controladoria é responder tanto pelo lucro gerado quanto pela eficácia, ou não, 
da empresa. Para tanto, o seu funcionamento depende de que todos os departamentos da 
organização convirjam para o mesmo objetivo, motivo pelo qual o monitoramento realizado 
pela controladoria precisa ser constante e feito por meio de um sistema de informação ágil, 
sinergético e confiável.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
5.1 Sistema de informação
 Lembrete
A questão informacional tem grande relevância para a controladoria e 
o mercado de capitais.
Padoveze (2003, p. 43) define o sistema de informação como um conjunto de recursos humanos, 
materiais, tecnológicos e financeiros agregados, segundo uma sequência lógica, para o processamento 
dos dados e para a tradução em informações, permitindo às organizações o cumprimento de seus 
objetivos principais.
A classificação dos sistemas de informações que dão suporte às operações e à gestão facilita o dia a 
dia das empresas, porém a organização deve agir de modo simultâneo. O importante é ter um sistema de 
informação que atenda, ao mesmo tempo, tanto às áreas de operações quanto à gestão da organização.
Enquanto os sistemas de apoio a operações dão suporte às funções operacionais, como: compras, 
estocagem, produção, vendas, faturamento, pagamento, recebimento, dentre outras; os sistemas de 
apoio à gestão buscam informações mais detalhadas sobre o desempenho do negócio, tais como: 
sistema de informação contábil, sistema de custos, de orçamento, de planejamento, de caixa, de centro 
de custos etc.
Em termos gerais, pode‑se afirmar que os sistemas de apoio à gestão tratam de dados quantitativos 
e qualitativos extraídos dos sistemas de apoio às operações, por exemplo, o valor do faturamento do 
último trimestre, destacando o tipo do produto, a região para a qual foi vendido, se à vista ou a prazo, 
se a entrega foi feita por transporte próprio ou terceirizado e assim por diante.
5.2 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (Sige)
O avanço tecnológico permitiu que as empresas integrassem suas informações de tal maneira que 
hoje os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial – Sige, o Enterprise Resources Planning – ERP, ou, 
simplesmente, o planejamento de recursos empresariais fazem parte da gestão empresarial, devido, 
principalmente, à necessidade de informações ágeis, precisas e confiáveis. Ainda mais em um momento 
da sociedade em que os acontecimentos ocorridos são acompanhados em tempo real, as empresas que 
movem a economia mundial não poderiam ficar de fora.
E, assim, ao mesmo tempo em que as informações estão sendo geradas, também estão sendo 
analisadas a partir da integração dos subsistemas de apoio a operações e, consequentemente, à gestão. 
Padoveze (2003, p. 44) aponta três principais razões que levam as empresas a implantar o Sige:
• o movimento de integração mundial das empresas transnacionais, exigindo tratamento único em 
tempo real das informações;
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Unidade II
• a tendência de substituição de estruturas funcionais por aquelas ancoradas em processos;
• a integração viabilizada por avanços na tecnologia da informação, dos vários sistemas de 
informação em um sistema único.
É importante ressaltar que o Sige tem como base a integração horizontal dos dados que primeiro 
foram gerados em seus respectivos departamentos e, em seguida, alimentam este único banco de 
dados: o Sige.
5.3 A contabilidade dentro do Sige
A contabilidade por si já é um sistema de informação, uma vez que ela existe a partir das operações 
realizadas por outros departamentos, executando a partir daí o seu papel de mensurar, controlar e 
avaliar as operações ocorridas ou, em outras palavras, avaliar economicamente a empresa.
Porém a contabilidade não poderia ser excluída do Sige, logo, temos um sistema dentro do outro, 
ou seja, a contabilidade, assim como os outros departamentos, integra um sistema maior, o Sige, e, 
dessa forma, o seu papel dentro da empresa torna‑se mais presente, pois sua metodologia de classificar 
e registrar as operações ocorridas na empresa como um todo só reforça a sua atuação: desmesurar, 
controlar e avaliar a organização.
5.4 Sistema de informação de controladoria
Pelo fato de o sistema de informação contábil estar inserido no de informação da controladoria e 
ainda ser o único que resume todas as operações realizadas na organização por meio dos lançamentos 
contábeis, cabe aqui verificar se o papel do controller está sendo cumprido, visto que ele deverá 
exigir que a contabilidade seja utilizada em toda a sua plenitude, ou seja, tomará como base eventos 
econômico‑financeiros ocorridos no passado e no presente e os projetará de tal maneira que forneçam 
um alicerce para a tomada de decisão, seja interna ou externa à organização.
Padoveze (2003, p. 46) ilustra a importância da contabilidade na gestão empresarial a partir 
desta definição:
[...] a contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e avaliação 
destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de natureza 
econômica, financeira, física e de produtividade, com relação à entidade 
objeto de contabilização. Os objetivos da contabilidade, pois, devem ser 
aderentes, de alguma forma explícita ou implícita, àquilo que o usuário 
considera como elementos importantes para seu processo decisório.
5.5 As informações no sistema de informação contábil
Talvez nesse tópico esteja a maior dúvida, afinal, quais as informações que devem integrar um sistema 
de informação gerencial? Porém, não há uma resposta definitiva a essa pergunta, pois, se a contabilidade 
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
gerencial deve atender às necessidades internas da organização, logo, atenderá diretamente aos 
anseios da alta direção; portanto, cabe à contabilidade, após definir os objetivos da empresa, solicitar 
ao controller – conhecedor tanto da contabilidade financeira quanto da gerencial – que auxilie na 
formação das informações que serão geradas do Sistemas Integrados de Gestão Empresarial – Sige.
Ter as respostas para algumas indagações antes de iniciar o processo contribui com o resultado final, 
por exemplo: elencar a tomada de decisão por área ou departamento e, a partir daí, listar as informações 
pode contribuir com cada situação.
Informação estratégica e gestão sistêmica
Case 2: National Semiconductor
A National Semiconductor é uma empresa norte‑americana de alta tecnologia, 
relativamente conservadora, com receita anual de U$S 9,5 bilhões e 15.500 empregados, 
que está buscando realizar profundas mudanças no seu relacionamento com o mercado no 
setor de equipamentos móveis de comunicação sem fio.
A empresa construiu sua reputação como líder de chips analógicos, com amplificadores 
e reguladores, bem como componentes nos equipamentos sem fio – por exemplo, telefones 
celulares. Sua participação nos mercados de DVD, receptores de sinais de TV e câmeras 
digitais tem crescido.
A National também tem se tornado conhecida pelas suas iniciativas na era digital, 
voltadas para atender melhor seus clientes. Em 1994, ela lançou um site – www.national.com/
design ‑, voltado para engenheiros de projeto, que são os influenciadores chave na decisão 
sobre os circuitos integrados a serem utilizados nos projetos de equipamentos produzidos 
em massa, como os telefones móveis. A partir daí,foram incluídas funcionalidades no site 
para oferecer ferramentas para seus distribuidores, agentes de compra nos sites de clientes 
executivos de vendas e principais contas.
Os clientes da National podem ser categorizados em: 1. Quem influencia na compra 
dos produtos – engenheiros de projeto; 2. Os compradores – agentes de compra; e 3. 
Os distribuidores – que vendem também produtos de outros fabricantes. A empresa 
considera que tem ótimo relacionamento com todos eles, construído, principalmente, 
por meio de seu site, com os engenheiros de projeto no processo de seleção de produto.
O levantamento mais recente demonstra que um número muito elevado de engenheiros 
de projeto, de todo mundo, visita o site pelo menos uma vez por mês, 58% do tráfego do 
site é internacional. Os clientes carregam 400.000 planilhas de dados por mês, colocam 
21.000 pedidos por mês, utilizam 7 instrumentos de pesquisa diferentes, interagem em 10 
idiomas diferentes e 42.000 deles assinam a newsletter técnica semanal. Além disso, seus 
distribuidores recebem, por mês, 48.000 indicações via Web, provenientes de clientes que 
não apenas são qualificados, mas que já selecionaram os produtos a serem comprados.
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Pioneirismo no relacionamento com cliente
O ambiente disponibilizado facilitava o processo de decisão, teste, download, 
simulação etc. A National lançou, em 1999, um conjunto de ferramentas que permitiam 
aos engenheiros projetar fontes de energia para os produtos que estavam construindo. 
O resultado esperado era um projeto completo que funcionasse para uma aplicação 
específica em um contexto específico.
Estes projetistas são tipicamente pressionados pelo tempo e não tem interesse em 
possuir softwares caros para sistemas técnicos de difícil e cara manutenção. Além disso, 
sem software de simulação, este tipo de projeto levaria três meses.
Para criar este serviço, a primeira atividade foi contratar, no mercado, vários 
especialistas de várias áreas e reuni‑los com os clientes, identificando assim as tarefas 
que eram necessárias para o projeto de fontes de energia. Feito isso, eles criaram as 
ferramentas necessárias para o projeto on‑line, incluindo‑as no site da National, que 
possuía orientação passo a passo e parâmetros.
Os engenheiros então poderiam desenvolver seus projetos, inclusive com informações 
sobre seus custos, e submeter simulações on‑line. Estas simulações poderiam ser enviadas a 
outras pessoas e arquivadas em pastas específicas por usuário.
Num primeiro momento, a National decidiu cobrar pela utilização do simulador, 
visando cobrir os custos do software. Porém, rapidamente descobriu‑se que os engenheiros 
utilizavam o site até o instante da efetivação do pagamento, desistindo neste ponto.
A National decidiu então liberar a utilização de forma gratuita, percebendo que era mais 
vantajoso obter a simulação no seu ambiente. Desta forma, alavancava as vendas de suas 
peças que eram necessárias para o equipamento, uma vez que os engenheiros realizavam 
os pedidos com bastante frequência.
A aplicação oferecia uma lista completa de peças da National e de outros fabricantes, 
assim como links para distribuidores que poderiam oferecer estas peças e suas listas de 
preços atuais. O site estava integrado diretamente com os estoques e listas de preços, com 
funções muito mais fáceis para efetuar pedidos para distribuidores.
A National não parou neste estágio. Ela continuou perguntando a seus clientes quais 
eram as suas necessidades que ainda não tinham sido atendidas. Com base nesta interação, 
o próximo passo foi prover a função de simulação térmica – para cálculo de sistemas de 
resfriamento – e projeto para equipamentos sem fio.
Assim como no caso do simulador, a simulação térmica foi viabilizada por meio de 
um software licenciado de uma empresa indicada pelos próprios clientes, o qual oferecia 
funções bastante complexas e permitia a realização de pedidos.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Melhoria de processos para o cliente
A National começou a analisar o perfil da utilização que seus clientes faziam no site, por 
meio de acompanhamento de clicks e análise de padrões. Desta forma, realizou mudanças 
significativas no site, eliminando mais de 50% dos clicks desnecessários.
A empresa continuava a medir e monitorar o que realmente interessava aos seus clientes, 
com base nos 200 termos mais pesquisados diariamente. O objetivo era identificar o que 
deveria ser alterado no site para facilitar a procura dos clientes. Uma informação adicional 
obtida foi o interesse dos clientes pelas peças oferecidas pelos concorrentes.
Com base nas simulações realizadas pelos clientes, a National podia fazer uma boa 
previsão da quantidade que ela precisava produzir.
A National, por meio de seu site, construiu um relacionamento bastante próximo 
com seus clientes diretos e indiretos, que permitiu a elaboração de seus perfis de forma 
individual e corporativa, atingindo mais de 200.000 perfis. Além desses, ela também mantém 
informações de mais de 500.000 visitantes anônimos por mês.
No final de 2000, o tráfego do site consistia em aproximadamente 31.000 visitantes 
diferentes por dia, com 3.000 pedidos, o que representava um grande ganho no total de 
pedidos mesmo que, individualmente, representassem pequenos valores.
Atualmente, o tráfego consiste em aproximadamente 59.000 visitantes diferentes por 
dia, com 15.000 pedidos, o que representa um grande crescimento no total de pedidos 
(quase 100%), e diferentemente agora representam expressivos valores.
Uma preocupação constante, neste caso, foi assumir o papel do cliente e pensar como 
ele para descobrir o que de fato aumenta o valor oferecido, aumentando a produtividade 
na parte mais valiosa de seu processo. Desta forma, pode‑se descobrir como se tornar 
indispensável aos clientes. Com esta interação, a National sabia o que seus clientes desejavam 
e implementava.
Ações da empresa se valorizavam na medida em que a demanda fora criada 
e atendida, as inovações em peças e projetos acompanhadas e realizadas junto aos 
clientes, assertiva maior nas decisões estratégicas refletindo na expansão da linha 
de produtos e aquisições, fusões e incorporações de concorrentes inevitavelmente 
ocorreram e levaram a National a liderança do segmento e mercado, em um ritmo 
crescente e contínuo.
Adaptado de: Santos (s.d.).
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Unidade II
5.6 O sistema de informação contábil: controladoria no processo de gestão
Se cabe à controladoria monitorar todo o processo de gestão, do planejamento estratégico ao 
operacional, envolvendo programação, execução e controle, Padoveze (2003, p. 54) ilustra todo o 
processo de gestão por meio da figura a seguir:
Sistema de 
programação 
operacional
Sistema de 
apoio às 
operações
Sistemas de cursos
Sistemas de 
contabilidade por 
responsabilidade
Sistemas de 
contabilidade
Controle
Execução
Sistema de 
orçamento
Alternativas 
avaliadas e 
aprovadas
Sistema de pré‑
orçamento
Sistema de 
simulação
Projeções
Sistema de 
informação de 
variáveis 
ambientais
Sistema de 
acompanhamento 
de negócio
Sistema de informação contábil
Planejamento 
estratégico
Pré‑ 
planejamento
Planejamento 
operacional Programação Execução Controle
Processo de gestão
Figura 14
 Observação
Os fatores que são levados em conta pelos gestores no cálculo do 
retorno que pode ser esperado pelos acionistas durante o período de 
planejamento são:
• o índice de retorno passado;
• o índice de retorno que os acionistas podem obter em outros investimentos;
• os efeitos inflacionários;
• os efeitos das mudanças nas políticas governamentais em relação 
a impostos;
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
• os efeitos das mudanças nos procedimentos gerenciais;
• o tipo de política de dividendos adotado pela empresa.Exemplo de aplicação
Leia o estudo de caso a seguir.
Antônio é administrador de carteiras de ações, trabalhando para um conjunto de clientes. 
Ele aplica o dinheiro dos clientes em ações e recebe deles em função dos resultados que 
obtiver. Quanto mais rentáveis forem suas operações, melhor.
Ao investir é ele quem determina quanto vai aplicar e em que ações vai aplicar, fazendo 
uso de um software que ele mesmo criou. O software 70% das vezes dá ordens corretas de 
operação, isto é: 70% das vezes as ações são compradas a um preço e vendidas a um preço 
maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrário. Mas Antônio considera o software 
eficiente, pois o lucro das operações certas é bem superior ao prejuízo das erradas.
Certo dia ele comentou com a sua secretária que a ação Paranapanema, que ele tinha 
em carteira, iria cair. Ele tinha muita experiência com a ação e conhecia bem quando ela 
iria subir ou cair. Mas era uma intuição, um feeling, uma percepção. A secretária respondeu:
— Por que não vende, então?
— O sistema não disse para vender.
— Mas você não acha que a Paranapanema vai cair de preço?
— Acho. Mas o software não me avisou que devo vender.
— Mas você não acha que ela vai cair?
— Acho. Mas o sistema não deu a informação para vender a Paranapanema.
— Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela vai cair de preço, para 
que ficar esperando ordem do sistema?
Antônio não vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de venda do sistema – que veio 
três dias depois – quando a ação já tinha caído de R$12,10 para R$9,80.
Adaptado de: Meireles, (2004).
Considerando os conceitos da cultura da informação, comente a ação de Antônio.
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Unidade II
6 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS E O PROCESSO DE 
ADMINISTRAÇÃO
 Observação
Antes de seguir para o próximo tópico – Planejamento – saiba a diferença 
entre planejamento estratégico, controle gerencial e controle operacional.
O planejamento estratégico está envolvido com a determinação dos 
objetivos e metas corporativas, baseia‑se fortemente em informações a 
respeito do meio ambiente. O controle gerencial se ocupa da implementação 
do plano estratégico e da obtenção dos recursos necessários para o sucesso 
corporativo, bem como do seu uso eficiente. O controle operacional é o 
processo que assegura o desempenho eficaz e efetivo de tarefas específicas.
Welsch (1983, p. 19) entende que é a eficácia com que o empreendimento for conduzido que 
o levará ao sucesso e que, se a administração for traduzida pelos esforços humanos, logo, serão 
estes, quando bem conduzidos, que darão ou não sobrevivência à organização. Em outras palavras, 
é o planejamento e o controle de lucros, em termos amplos, por meio de conceitos e técnicas 
de planejamento e controle de resultados, que sustentarão toda a organização, tanto em médio 
quanto em longo prazo.
Embora a administração atenda às empresas públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, esse 
estudo de Welsch (1983) pauta‑se sobre as empresas privadas com fins lucrativos.
Welsch (1983, p. 21) define em termos amplos a expressão “planejamento e controle de resultados” 
como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação 
e controle da administração. Especificamente, o planejamento e o controle de resultados envolvem a 
preparação e a utilização de:
• objetivos globais e de longo prazo da empresa;
• um plano de resultados em longo prazo, desenvolvido em termos gerais;
• um plano de resultados em curto prazo, detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de 
responsabilidade – divisões, produtos, projeções etc.;
• um sistema de relatórios periódicos de desempenho, mais uma vez para os vários níveis de 
responsabilidade.
O conceito de planejamento e controle de resultados implica senso de realidade, flexibilidade e 
atenção permanente às funções de planejamento e controle da administração. Conforme defende 
Welsch (1983, p. 21), para que se possa adquirir uma compreensão apropriada do conceito genérico de 
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
planejamento e controle de resultados, é preciso reconhecer que ele se aproxima do conceito de sistema 
que integra todos os aspectos funcionais e operacionais de uma empresa, ou seja, é a integração da 
administração com a controladoria.
Welsch (1983, p. 22) esclarece ainda que a contribuição da contabilidade na formação do 
planejamento e controle de resultados, embora seja de vital importância, precisa ser adaptada a fim de 
atender às necessidades geradas pelo planejamento e controle de resultado, ou seja:
• contabilidade por níveis e áreas de responsabilidade;
• contabilidade por margem de contribuição – custeio direto;
• custeio padrão – orçamento para a produção;
• orçamentos variáveis de despesas;
• relatórios de desempenho operacional.
Para Welsch (1983, p. 28‑29), as funções básicas da administração que devem integrar 
permanentemente o planejamento e controle de resultados são as seguintes:
• planejar:
— desenvolver de maneira imaginativa novas potencialidades e lucros e melhorar as atividades 
já existentes que os geram, estabelecer sistematicamente os objetivos relevantes da empresa e 
formular estratégias e planos realistas para alcançá‑los a curto e longo prazo;
• organizar:
— estruturar – subdividir – as tarefas a serem executadas para alcançar os objetivos da empresa; 
atribuí‑las a indivíduos específicos por meio da designação de autoridade e responsabilidade;
• formar a equipe de pessoal da organização:
— avaliar e definir as necessidades de recursos humanos compatíveis com os objetivos e planos 
da empresa,
— empregar indivíduos competentes e desenvolver programas para aumentar suas competências;
• dirigir:
— exercer liderança dinâmica na implantação e execução de planos e estratégias;
— desenvolver condições de trabalho que ofereçam motivação positiva para os indivíduos e grupos;
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Unidade II
• controlar:
— exercer continuamente um controle dinâmico, agressivo e flexível das operações para assegurar 
conformidade realista com os planos e objetivos;
— aperfeiçoar permanentemente o processo de administração, por meio de avaliações objetivas 
do feedback obtido e através da introspecção e de uma disposição construtiva no sentido de 
fazer novas experiências e aceitar mudanças.
Para Welsch (1983, p. 39), um planejamento e controle de resultados devem conter os itens 
apresentados na figura a seguir:
Objetos gerais
Econômicos 
Clientes
Empregados 
Proprietários
Objetos específicos
Linhas de produtos
Linhas de serviços
Áreas geográficas
Participação de 
mercado
Estratégia
Como agir — Métodos de ação para atingir os objetivos gerais e específicos
Planejamento detalhado
Políticas
Projetos
Planos formais de resultado
Resultado esperado
Planos de projeto
Plano de resultados a longo prazo
Plano de resultados a curto prazo
Administração de capital
Retorno sobre investimento
Margem de lucro
Rotação dos ativos
Decisões específicas para a implantação de estratégias
Uma hierarquia de objetivos
Figura 15
Welsch (1983, p. 39) adverte que os relatórios devem ser elaborados periodicamente, por áreas 
ou centros de responsabilidade e distribuídos para seus respectivos responsáveis, a fim de comparar o 
desempenho real com o planejado.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
 Resumo
Na controladoria, o sistema de informação dá suporte a diversos 
fatores, como: humanos, materiais, tecnológicos e financeiros. Os sistemas 
de informações em apoio às operações e à gestão facilitam o dia a dia 
das empresas, porém a organização deve agir de modo simultâneo. O 
importante é ter um sistema de informação que atenda, ao mesmo tempo, 
tanto às áreas de operações quanto à gestão da organização.
O avanço tecnológico permitiu que as empresas integrassemsuas 
informações de tal maneira que hoje os sistemas integrados fazem parte 
da gestão empresarial.
A contabilidade por si já é um sistema de informação, uma vez que 
existe a partir das operações realizadas por outros departamentos, 
executando. A partir daí, o seu papel de mensurar, controlar e avaliar as 
operações ocorridas ou, em outras palavras, avaliar economicamente a 
empresa, pelo fato de o sistema de informação contábil estar inserido no 
de informação da controladoria e, ainda, ser o único que resume todas as 
operações realizadas na organização por meio dos lançamentos contábeis.
 Exercícios
Questão 1. “O papel do administrador moderno não é apenas gerenciar uma determinada área 
ou setor da empresa (seja ela pública ou privada). Esse profissional precisa entender grande parte 
do funcionamento da organização, compreendendo a funcionalidade de cada setor, assim como das 
operações da companhia. Basicamente, ele deve possuir e desenvolver sua habilidade conceitual sobre o 
negócio. Para a administração geral, conceitualmente falando, a função do administrador compreende 
um processo de quatro etapas principais que são:”
(Disponível em: <http://www.portal‑administracao.com/2013/10/administracao‑geral‑especial.html>. 
Acesso em: 10 jun. 2019).
Baseado no trecho anterior, aponte a alternativa que traz cada uma das quatro etapas na ordem que 
são propostas:
A) Missão, organização, direção e controle.
B) Planejamento, direção, organização e controle.
C) Planejamento, organização, direção e controle.
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Unidade II
D) Planejamento, organização, controle e direção.
E) Organização, planejamento, controle e direção.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: apesar de organização, direção e controle estarem em seus devidos lugares, a missão 
não se enquadra neste contexto.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a direção, encarregada de liderar e motivar, não pode vir antes da organização, que diz 
o que, como e por quem será feito.
C) Alternativa correta.
Justificativa: planejar objetivos e estratégias; organizar o que, como e quem fará; dirigir a liderança 
e a motivação e controlar a monitoração do desempenho.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: o ato de liderar não pode ser realizado após o processo de monitoração.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: o processo de organização não se encaixa no desdobramento dos demais conceitos.
Questão 2. “A implantação de programas de melhoria da gestão dos gastos públicos, conforme 
Tripadalli, Fernandes e Machado (2011), é normalmente viabilizada por meio da TI e deve vir acompanhada 
de ações voltadas à melhoria das compras e gestão de outros processos da cadeia de suprimentos do 
serviço público, possibilitando uma maior integração das informações geradas. Além disso, as empresas 
podem obter vantagens competitivas com o uso de TI; no entanto, é necessário que haja coerência entre 
as estratégias dessa implementação e do negócio (Villas, Fonseca e Macedo‑Soares, 2006).
Os ERPs são sistemas transacionais no que se refere ao armazenamento de dados e processamento 
das tarefas rotineiras da empresa (Arozo, 2003). Um sistema ERP é considerado uma solução de software 
baseada na visão de gestão por processos de uma organização, a qual pressupõe que existe interação entre 
várias áreas e tem a finalidade de integrar de forma estreita todas as áreas e funções (Cavalcanti, 2001).”
(Disponível em: <https://bit.ly/2wMgouU>. Acesso em: 10 jun. 2019).
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Analisando o livro e o trecho anterior, aponte o porquê da necessidade de implantação do ERP 
também no setor público brasileiro:
A) A implantação de sistemas ERP no setor público se fez/faz necessária para modernizar as 
plataformas governamentais, apenas.
B) A implantação destes modelos de gestão integrada por meio do ERP é demandada por tecnocratas 
que apontam o aumento de produtividade como principal fator para este tipo de demanda.
C) Os modelos de gestão integrada não são indispensáveis ao setor público, uma vez que a lógica 
maximização de lucro não está presente.
D) O setor público demanda sistemas ERP apenas para melhorar a comunicação do Estado com 
empresas fornecedoras de recursos.
E) A implantação do ERP no setor público vem da necessidade de controlar recursos cada vez mais 
escassos, dar respostas mais ágeis e maior transparência ao modo de funcionamento do Estado.
Resolução desta questão na plataforma.