Unidade III - Análise Interna Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização

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Planejamento 
Estratégico Financeiro 
Análise Interna: Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Carlos Alberto Guimarães Divino 
Revisão Textual:
Prof. Ms. Claudio Brites 
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•	A Firma com suas Fronteiras e Limites
•	Sistema-Empresa: Análise Interna
•	Forças e Fraquezas da Empresa: a Segunda 
Parte da Análise SWOT
•	RBT - Teoria Baseada em Recursos 
(Resource Based Theory)
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Compreender que a análise interna deverá ser integrada às 
circunstâncias verificadas na primeira etapa do PE – a qual 
contempla as oportunidades e ameaças do meio ambiente – e 
ser orientada a avaliar recursos, competências e capabilidades 
(capabilities) da empresa, conjugando os pontos fortes e 
os pontos fracos da organização com as contingências e as 
características presentes no ambiente externo.
Análise Interna: Pontos Fortes e 
Pontos Fracos da Organização
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Unidade: Análise Interna: Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização
Contextualização
Vamos iniciar esta unidade refletindo sobre como o planejamento estratégico e os 
demonstrativos financeiros tratam a questão da análise interna. Para isso, leia o texto de Fabíola 
Gomes intitulado Em fase de transição, BRF deve ter resultados voláteis no ano. 
Disponível em: http://oglobo.globo.com/economia/analise-em-fase-de-transicao-brf-deve-ter-
resultados-volateis-no-ano-11383645. 
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A Firma com suas Fronteiras e Limites
Considerando a função gerencial de planificação e correspondendo à segunda etapa do 
PE, a análise interna da empresa caracteriza uma atividade realizada propriamente como auto-
observação, cujo propósito é perceber potencialidades, identificar forças e fraquezas relevantes, 
tendo em vista os termos de sobrevivência organizacional – além de, uma vez conjugada à 
análise do ambiente externo, auxiliar no planejamento do alinhamento organizacional da 
empresa, buscando uma posição que seja compatível com seus propósitos.
Segundo Besanko, Dranove e Shanley (1996), os limites da firma definem o que ela faz, seu 
tamanho e em qual negócio ela está. Essas fronteiras podem se estender em três dimensões 
diferentes: vertical, horizontal e corporativa.
As fronteiras verticais da firma dizem respeito ao conjunto de atividades que ela executa por 
si própria e àquelas que compra no mercado.
Já as fronteiras horizontais se referem ao seu tamanho propriamente dito, ou seja, qual a sua 
participação no mercado de produtos em que atua.
Por fim, os limites corporativos compreendem o conjunto de negócios diferentes nos quais a 
firma compete.
Sistema-Empresa: Análise Interna
A ideia de que uma organização é composta por elementos constitutivos ou subsistemas que 
a definem apresenta algumas diferentes classificações.
Alguns autores como Miles e Snow (1984) dividem a organização em três dimensões básicas: 
estrutura, processos gerenciais e estratégia. Outros autores incluem a tecnologia como mais um 
dos determinantes dessa fisiologia organizacional.
De acordo com a Teoria Contingencial – a qual estuda a relação entre organização e o 
ambiente –, não existe um único melhor modo de arranjo organizacional, pois esse é contingente, 
ou seja, eventual e incerto, e deve ser buscado nas condições do ambiente.
Ainda nessa perspectiva, segundo Tachizawa, Cruz e Rocha (2001), “a estrutura e o 
comportamento de uma organização dependem de variáveis situacionais - ambiente, tecnologia e 
tamanho da organização”, sendo que ambientes instáveis levam a estruturas flexíveis e orgânicas, 
enquanto estruturas mecanísticas são adequadas para condições estáveis, previsíveis e repetitivas.
Desse modo, com o objetivo de melhor compreender as organizações, têm-se que a ótica da 
visão sistêmica é perfeitamente compatível com essa teoria contingencial – em parte devido às 
considerações sobre a influência do meio ambiente na empresa, mas, também, em razão do 
funcionamento de subsistemas integrados ao sistema-empresa.
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Unidade: Análise Interna: Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização
Uma vez que a empresa existe como um sistema adaptativo aberto, vamos agora observá-la 
sob o prisma de uma organização sistêmica em operação e, objetivando a realização da análise 
interna, subdividi-la em algumas partes constituintes – ou subsistemas.
Conforme a abordagem de Miles e Snow, observando as dimensões da estrutura e dos 
processos gerenciais, é possível distinguir alguns aspectos sistêmicos relevantes para a análise 
estratégica da firma.
Em primeiro lugar, ela nos permite enxergar uma correspondência entre a estrutura 
organizacional, suas áreas funcionais e as variáveis de longo prazo, as quais permanecem 
relativamente mais estáveis no tempo; ao passo que os fluxos de processos gerenciais nos 
conduzem às clássicas funções gerenciais da gestão empresarial.
Assim sendo, pode-se analisar a estrutura organizacional de uma empresa a partir de seus 
departamentos, de suas divisões e áreas funcionais, tais como as áreas de finanças, controladoria, 
produção, marketing, recursos humanos, tecnologia da informação (TI), etc.
Aliás, sobre a área funcional de finanças, deve-se observar que ela abrange não só a 
administração do caixa – relativa à gestão de curto prazo –, como também envolve as decisões 
sobre a utilização de crédito e as decisões sobre os investimentos de capital da firma.
De fato, quando alguma empresa obtém um excesso de caixa gerado internamente por suas 
operações – além do necessário para cobrir suas despesas –, é possível crescer de maneira 
orgânica sem que seja necessário recorrer a outros tipos de financiamentos – seja através da 
emissão de novas ações ou da obtenção de crédito junto a terceiros. Esse “excedente” gerado 
internamente permite que ela reinvista esse dinheiro no negócio a custo financeiro “zero”.
Você Sabia ?
Contudo, quando decisões estratégicas de investimento exigem caixa acima do que pode 
ser gerado unicamente pelas operações, a empresa recorre a empréstimo de fundos, tendo 
em vista a captação de recursos financeiros de longo prazo. Nessas circunstâncias, a gestão 
financeira deve garantir não apenas a liquidez da empresa, bem como a sua viabilidade futura, 
integrando suas ações de curto prazo às estratégias – sejam elas no nível empresarial ou da 
unidade de negócio.
Em suma, conforme Sobral e Peci (2008), a área funcional financeira tem como escopo a 
definição, o planejamento, a execução e o controle da política de investimentos da empresa 
(avaliação de projetos e aplicação de recursos), da política de financiamento (captação de 
recursos para financiar as operações da empresa) e da política de dividendos (distribuição e/ou 
reinvestimento dos lucros).
Ainda, como será exposto e apresentado em exemplos posteriores, especificamente em 
relação à área de Finanças, pode-se verificar a complementaridade de duas estruturas, conforme 
são elas apresentadas nos demonstrativos contábil-financeiros: uma estrutura operacional, no 
DRE, e outra patrimonial, no BP.
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De fato, ambas as estruturas mantêm certo padrão e estabilidade ao longo dos anos, 
apresentando um comportamento que se torna característico à medida em que o tempo avança.
Desse modo, após alguns períodos de funcionamento da empresa, e desde que ela não tenha 
promovido durante esses períodos nenhum investimento incremental relevante ou nenhuma 
ampliação significativa de seus ativos de longo prazo, pode-se observar relativa estabilidade nos 
elementos estruturais e em seus indicadores.
Com relação aos fluxos de tomadas dedecisões característicos dos processos internos, a 
tradicional classificação das funções gerenciais PODC – planejar, organizar, dirigir (ou liderar) 
e controlar – são especialmente importantes quando se analisa a eficiência e a eficácia dos 
métodos processuais de gerenciamento.
Com efeito, os sistemas organizacionais não funcionam de forma aleatória, apresentam um 
autocontrole, sendo orientados por objetivos e diretrizes norteadoras.
Nesse campo, a contribuição da chamada APO – Administração por Objetivos – é de suma 
importância, uma vez que, de acordo com Peter Drucker (1984), a APO é “a lei básica a reger a 
atividade de todo o grupo dirigente”, fazendo com que a atividade de cada dirigente concentre-
se no sucesso do todo.
Segundo Montana e Charnov (1987), a Administração por Objetivos é uma abordagem 
sistemática e organizada que permite aos gerentes focarem em metas realizáveis e se aterem aos 
melhores resultados possíveis, de acordo com os recursos disponíveis.
Como corolário desse sistema de orientação, modelos organizacionais que buscam estabelecer 
um planejamento integrado sob a ótica da condição estratégica devem considerar em seus 
processos de tomada de decisão um subsistema de regulamentação e controle das ações 
organizacionais que estabeleça parâmetros claros de Governança Corporativa.
Conforme demonstrado pela Figura 1, abaixo, o ambiente interno da empresa pode ser 
dividido em três níveis organizacionais:
a) O nível Institucional, onde é tratado o chamado problema empresarial – como a escolha 
do domínio produto/mercado – e são definidos pela alta administração os objetivos e as 
diretrizes da firma, suas políticas gerais e os planos estratégicos de longo prazo;
b) O nível Intermediário trata do problema administrativo, é também denominado 
nível gerencial e é responsável pelos planos táticos, e pelos orçamentos e programas 
de médio prazo, definindo normas e procedimentos para a execução dos objetivos 
colocados pela direção;
c) O nível Operacional, finalmente, debruçando-se sobre as atividades operacionais de curto 
prazo da empresa, preocupa-se com o problema da adequação tecnológica – escolha e 
utilização das tecnologias para produção e distribuição (CHIAVENATO, 1985) – e tem 
como responsabilidade o nível mais elementar do desdobramento estratégico, de curto 
prazo, ocupando-se dos planos operacionais (orçamentos em execução), das regras e dos 
regulamentos operacionais e dos procedimentos de controle.
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Unidade: Análise Interna: Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização
Figura 1: Os três Níveis de uma Empresa
 
1o Nível
2o Nível
Estratégico
Diretores
Tático
Gerentes
3o Nível
Operacional
Corpo Técnico
Numa outra classificação, pode-se também distinguir outras três dimensões, as quais se 
colocam de acordo com o tamanho e a estruturação dos negócios da organização.
Desse modo, pode-se considerar um nível corporativo que contemple diversas unidades de 
negócio, uma segunda dimensão que se refere apenas à uma unidade de negócio e, por fim, um 
nível básico correspondente às atividades de cunho operacional.
Ainda, um outro atributo organizacional bastante relevante ao se tratar da análise interna de 
uma firma é o clima organizacional e a cultura da empresa – o comprometimento dos recursos 
humanos, sua dedicação aos objetivos empresariais e a sinergia esperada em suas ações – que 
depende em grande parte do ambiente organizacional.
A cultura organizacional corresponde às crenças, valores e preconceitos, cerimoniais, rituais 
e símbolos, os quais denotam a experiência que o grupo de pessoas que trabalha na empresa 
adquire durante o processo de resolução de seus problemas de adaptação externa e de integração 
interna (MAXIMIANO, 2000).
Finalmente, a Figura 2 apresenta um esboço do processo motivacional dos indivíduos, 
fator fundamental para a criação e para manutenção de um clima organizacional positivo e 
produtivo na empresa:
Figura 2: O Processo Motivacional.
 
Causa Procedimento
Necessidade
Humana
Para uma pessoa, tal processo divide-se em três momentos: primeiro, uma causa geradora ou 
motivadora desenvolve uma tensão no indivíduo e cria um anseio de realização; num segundo 
momento, a pessoa é estimulada à atividade e ao comportamento – como estudar, aprender, 
realizar –, induzindo procedimentos orientados; por último, ao perceber a sensação trazida pela 
auto realização, as tensões iniciais são reduzidas e a necessidade humana é satisfeita.
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Ao tratarmos da gestão dos recursos humanos de uma organização, motivação, ambiente de 
trabalho e clima organizacional são elementos críticos e devem sempre ser levados em conta 
quando for feita a análise do ambiente interno da empresa.
Forças e Fraquezas da Empresa: a Segunda Parte da Análise SWOT
Complementando a abordagem SWOT, a análise interna da empresa procura conhecer e 
avaliar os pontos fortes e os pontos fracos da organização.
De acordo com Serra, Torres e Torres (2004), os pontos fortes da organização, quando 
conjugados com as oportunidades ambientais, são capazes de alavancar positivamente a 
empresa. Podemos citar como forças de uma organização, dentre outras: uma estratégia 
poderosa, forte condição financeira, marca (imagem ou reputação) forte, posição como líder de 
mercado reconhecida, desenvolvimento de tecnologia própria, vantagens de custo, propaganda 
massiva, talento para a inovação, bom serviço junto ao cliente, melhor qualidade dos produtos, 
alianças ou parcerias, etc.
Em relação aos pontos fracos, quando associados às ameaças interpostas pelo ambiente 
externo, tornam-se um perigo e um problema para a organização e motivo de preocupação 
para os gestores. Dentre as fraquezas de uma empresa, podemos citar: a falta de uma estratégia 
definida, instalações obsoletas, resultados e balanços patrimoniais ruins, custos mais altos 
do que os concorrentes, falta de competências e habilidades importantes, lucros reduzidos, 
problemas de ordem operacional, atraso em inovações, pesquisas e desenvolvimento (P&D), 
linha estreita de produtos, falta de talento em marketing, etc.
De fato, as possíveis combinações entre as características da empresa e do ambiente externo 
são destacadas na Figura 3, abaixo:
Figura 3: Análise SWOT.
Ameaças Oportunidades
Pontos fortes Ameaça defensável SUCESSO
Pontos fracos PERIGO Perda de oportunidade
Desse modo, percebe-se que as forças ambientais podem exercer influências positivas ou 
negativas sobre a empresa e sobre seus propósitos, dependendo das forças e das fraquezas 
organizacionais vigentes.
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Unidade: Análise Interna: Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização
RBT - Teoria Baseada em Recursos (Resource Based Theory)
De grande importância para análise interna do PE, a chamada Teoria Baseada em Recursos 
(RBT - Resource Based Theory), elaborada inicialmente por Jay Barney, considera que os recursos 
de uma firma podem ser a fonte para uma vantagem competitiva sustentada no longo prazo.
Segundo Barney (2002), a visão baseada em recursos de uma firma foca naqueles recursos 
controlados pela empresa que têm caráter idiossincrático, único, distintivo e que sejam difíceis 
de serem copiados por outras firmas.
Dessa maneira, o conjunto de ativos tangíveis e, ainda mais especialmente, os intangíveis, 
que estão sob o controle da organização correspondem ao diferencial representado pelas 
capabilidades (capabilities) e competências que a distinguem das demais e lhe advogam a 
habilidade de obter sucesso organizacional. 
Conforme apresentado na Figura 4, de acordo com a Teoria Baseada em Recursos, a vantagem 
competitiva de longo prazo é obtida a partir da carteira de recursos sob controle da empresa.
Figura 4: RBT - Teoria Baseada em Recursos.
 
Recursos Humanos
Recursos Organizacionais
Recursos Físicos
Vantagem
Competitiva
SustentadaBarney identifica quatro categorias de atributos organizacionais relevantes: capital financeiro, 
capital físico, capital humano e capital organizacional.
A síntese da teoria RBT está no chamado arcabouço VRIO, que é estruturado a partir de 
quatro questões que devem ser levantadas, elas tratam sobre as atividades de negócio nas quais 
a firma se engaja. 
As quatro perguntas envolvem os critérios de valor, raridade, imitabilidade e organização, e 
devem ser conduzidas levando em conta uma análise interna sobre os pontos fortes e fracos de 
uma firma, sendo assim expressas:
1- A questão do valor: os recursos e capabilidades da firma a habilitam a responder às 
ameaças e oportunidades ambientais?
2- A questão da raridade: é um recurso controlado por apenas um pequeno número de 
empresas que competem no mercado?
3- A questão da imitabilidade: as firmas que não possuem determinado recurso enfrentam 
desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo?
4- A questão da organização: estão as políticas e procedimentos da firma organizados para 
sustentar a exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos para serem imitados?
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Por fim, de acordo com a abordagem RBV, recursos que provoquem respostas positivas a 
essas quatro questões estão relacionados à geração e realização de desempenho econômico 
superior, tornando possível a existência de retornos anormais e acima da média.
 
 Importante
A seguir, veremos mais dois exemplos contendo cálculos orçamentários relevantes, lembrando que os 
números apresentados para a ABC se referem apenas e isoladamente ao incremento da nova fábrica 
que deverá ser adquirida – a Unidade de Negócios III –, terceira unidade a ser explorada no portfólio 
ou na carteira de investimentos da empresa.
Deve-se ressaltar que as técnicas de projeção financeira utilizam métodos como o do Valor Presente 
Líquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR), os quais vêm simplificar os cálculos das estimativas 
operacionais, ao padronizarem os valores das anuidades idênticas ao longo de todo o período de 
maturação de um investimento – como os 20 anos, em nosso exemplo básico. Assim, os valores de 
vendas, custos, despesas e lucros estimados, por exemplo, podem ser iguais a cada ano e replicados 
para todos os anos ao longo do prazo do investimento.
Exemplo 1: Valor monetário previsto para o lucro líquido depois dos impostos – E($LLDI)
Dentro do âmbito do planejamento estratégico da firma ABC S/A, e no intuito de confeccionar 
o Budget anual da Unidade de Negócios 3 a ser adquirida pela ABC – peça quantitativa 
imprescindível para o gerenciamento do plano financeiro de uma empresa –, vamos agora 
proceder com os cálculos referentes às informações produzidas pelo DRE – Demonstrativo de 
Resultados do Exercício.
Nesses termos, o passo inicial do processo de orçamentação da empresa ABC – lembrando 
que estamos considerando apenas os números incrementais da nova Unidade de Negócios a ser 
adquirida – deverá ser o cálculo de uma estimativa para o valor monetário das vendas ou receitas 
líquidas estimadas – E($VL) – para o ano que vem, o qual pode ser extrapolado para os próximos 
20 anos. Vamos então considerar que essa esperança de vendas remonte a R$ 88,4 milhões.
Uma vez estabelecido o nível operacional da empresa, pode-se obter os valores previstos para 
seu custo dos produtos vendidos – ($CPV) –, R$ 48,51, e para o total das despesas necessárias – 
($Desp) –, R$ 8,32 milhões. Sabe-se, ainda, que a faixa das alíquotas de impostos e contribuições 
– Imp% – é da ordem de 30% sobre o lucro operacional antes dos impostos – ($LOAI). 
Dessa forma, podemos calcular o valor esperado do lucro líquido depois dos impostos da 
ABC Industrial S/A para o próximo ano – E($LLDI).
Resolução: Em primeiro lugar, é necessário calcular o valor do lucro operacional antes 
dos impostos:
E($LOAI) = E($VL) - E($CPV) - E($Desp)
E($LOAI) = 88,4 - 48,51 - 8,32
E($LOAI) = 31,57.
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Unidade: Análise Interna: Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização
Após a subtração do total de custos e despesas estimados para a firma, deve-se proceder às 
devidas reduções tributárias previstas, à alíquota de 30%:
E($Imp) = E($LOAI) * 0,30
E($Imp) = 31,57 * 0,30
E($Imp) = 9,47
Finalmente, o valor monetário do lucro líquido depois dos impostos ($LLDI) previsto para o 
próximo ano será:
E($LLDI) = E($LOAI) - E($Imp)
E($LLDI) = 31,57 - 9,47
E($LLDI) = 22,1.
Resposta: O valor monetário estimado para o lucro líquido depois dos impostos ($LLDI) é 
de R$ 22,1 milhões anuais, ao longo de 20 anos.
Exemplo 2: Taxa esperada de lucro líquido depois dos impostos – E(LLDI%)
Por fim, o mais disseminado indicador de desempenho financeiro de curto prazo é a taxa de lucro.
Considerando as vendas totais e os valores obtidos no exemplo 2, a taxa de lucro depois dos 
impostos da ABC S/A, em valores estimados, deverá ser:
Resolução:
E(LLDI%) = [E($LLDI) / E($VL)] * 100
E(LLDI%) = [22,1 / 88,4] * 100
E(LLDI%) = [0,25] * 100
E(LLDI%) = 25%.
Resposta: A taxa esperada de lucro líquido depois dos impostos da empresa para o ano que 
vem é de 25%.
Os três exemplos a seguir apresentarão os cálculos dos principais indicadores do desempenho financeiro 
de longo prazo da firma ABC S/A, dados extraídos dos exemplos das unidades de ensino 1 e 2.
Exemplo 3: Taxa esperada de retorno sobre o investimento total – E(RSIT%)
Um primeiro e fundamental exemplo de indicador de controle organizacional, uma variável-
chave para a empresa, é a taxa de retorno sobre o investimento total (RSIT%).
Podemos escrever a equação do retorno esperado sobre o investimento total como:
E(RSIT%) = [E($LLDI) / E($IT)] * 100
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Sendo assim, temos que o valor do E($LLDI) do projeto da ABC é de R$ 22,1 milhões por 
ano, durante o período útil de 20 ano e, também, que o valor do investimento total é de R$ 221 
milhões (ver exemplo 5 da unidade 1).
Resolução:
RSIT% = (22,1 / 221) * 100
RSIT% = (0,10) * 100
E(RSIT%) = 10%.
Resposta: A taxa esperada de retorno sobre o investimento total para o projeto da ABC 
é de 10%:
Exemplo 4: Taxa esperada de retorno sobre o patrimônio líquido E(RSPL%) ou custo do 
capital próprio E(CCP%)
Ainda, utilizando os dados da ABC referentes às rubricas do BP (Balanço Patrimonial) 
apresentados na unidade 1, a estimativa da taxa de custo sobre o capital próprio – E(CCP%) – 
deverá ser:
Resolução: 
E(RSPL%) = E(CCP%) = [E($LLDI) / E($PL)] * 100
E(RSPL%) = E(CCP%) = [22,1 / 104] * 100
E(RSPL%) = E(CCP%) = [0,2125] * 100
E(RSPL%) = E(CCP%) = 21,25%.
Resposta: A expectativa para a taxa de retorno sobre o PL ou, em outras palavras, o custo 
do capital próprio da ABC é de aproximadamente 21,3%.
Exemplo 5: Taxa esperada de retorno sobre o ativo total – E(RSAT%)
Observando a eficiência operacional no uso dos ativos, vamos calcular a taxa esperada de 
retorno sobre o ativo total – E(RSAT%).
Resolução:
RSAT% = (22,1 / 260) * 100
RSAT% = (0,085) * 100
E(RSAT%) = 8,5%.
Resposta: A taxa esperada de retorno sobre o ativo total para o projeto da ABC é de 8,5%:
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Unidade: Análise Interna: Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização
Conclusão
Para fixação: $VL – Vendas ou Receitas Líquidas; $CPV – Custo dos Produtos Vendidos; $Desp 
– Despesas; $LOAI – Lucro Operacional Antes dos Impostos; Imp% – Alíquota de Impostos e 
Contribuições; $Imp – valor monetário dos Impostos e Contribuições; $LLDI – valor monetário do 
Lucro Líquido Depois dos Impostos; LLDI% – Taxa de Lucro Líquido Depois dos Impostos; RSIT% – 
Taxa de Retorno sobre o Investimento Total; RSPL% – Taxa de Retorno sobre o Patrimônio Líquido 
ou Custo do Capital Próprio (CCP%); RSAT% – Taxa de Retorno sobre o Ativo Total.
O que vimos: a firma; o ambiente interno; sistema-empresa; estratégia competitiva; visão baseadaem recursos (RBV)
O que veremos: na próxima Unidade IV, estudaremos a terceira etapa do PE: Formulação da 
estratégia: planejamento, planos e planejadores
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Material Complementar
Texto sobre clima organizacional, caso da empresa Tok&Stok:
http://www.monitormercantil.com.br/index.php?pagina=Noticias&Noticia=24534
Conheça um site muito importante, da Endervor, empresa de fomento ao empreendedorismo:
http://www.endeavor.org.br/institucional/endeavor/historico
Saiba como implantar uma pesquisa de clima organizacional:
http://www.endeavor.org.br/artigos/gente-gestao/ferramentas/como-implantar-uma-
pesquisa-de-clima-organizacional
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Unidade: Análise Interna: Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização
Referências
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Campus Liberdade
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CEP 01506-000
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