Seminario Interdisciplinar - DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL - uniasselv

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CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO DIVINA PROVIDÊNCIA
CAPÃO DA CANOA/RS
FACULDADE DE TECNOLOGIA
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO DIVINA PROVIDÊNCIA
CAPÃO DA CANOA/RS
FACULDADE DE TECNOLOGIA
O DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL COMO SUPORTE PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Aluno
Prof. 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Administração (ADG000) Seminário Interdisciplinar VII
18/06/2019
Resumo
O objetivo deste estudo é analisar o diagnóstico aplicado em uma empresa do segmento do comércio moveleiro, conceituar e compreender o diagnóstico para demonstrar de forma prática a sua aplicação. Diante disso, esta pesquisa tem como finalidade verificar como o diagnóstico empresarial pode ajudar no planejamento estratégico da organização e quais as ferramentas utilizadas pela empresa nas áreas de recursos humanos, marketing, financeiro, produção e logística e assim, pode-se conhecer seus pontos fracos e fortes permitindo fazer uma análise de cada ponto do ambiente interno e externo da empresa, onde observou-se muitos pontos fortes a serem explorados e pontos fracos a serem trabalhados para buscar ações de melhorias. Com o crescimento da tecnologia, a utilização desses recursos, se torna uma necessidade para que as empresas tenham estratégias para enfrentarem novos desafios e serem bem vistas no mercado, evitando gastos excessivos e maior lucratividade. A finalidade da empresa é obter lucros através das vendas de seus produtos e serviço e para isso é importante ser estratégica em suas ações. O estudo de caso deste artigo tem natureza essencialmente qualitativa, foi utilizada uma metodologia de pesquisa descritiva que teve como instrumento de coleta de dados um questionário direcionado ao gestor da empresa e foi dividido por área para que fosse possível conhecer cada setor em sua individualidade, e com essa pesquisa pode-se elaborar o diagnóstico seguindo um modelo de planejamento estratégico onde foi desenvolvida a análise da matriz SWOT. Com este estudo se verificou o problema da pesquisa, com estes resultados pode-se fazer uma análise ser utilizada como apontamento para um trabalho de melhoria na empresa e na elaboração de seu plano estratégico.
Palavras-chave: Diagnóstico Organizacional; Planejamento Estratégico; Ambiente Organizacional; Recursos Humanos; Marketing; Gestão Financeira; Produção e Logística;
1 INTRODUÇÃO 
	O presente artigo aborda como tema principal o diagnóstico empresarial como suporte para o planejamento estratégico e delimita-se em realizar o diagnóstico para conhecer os pontos fortes e fracos nas áreas de Recursos Humanos, Marketing e Financeira, Produção e Logistica em uma empresa do segmento do comércio moveleiro.
A empresa Ag Ambientes Atlântida, objeto deste estudo, atua no ramo de vendas de móveis sob medida, localizada na cidade de Xangri-lá, a empresa utiliza as ferramentas de Recursos Humanos, Marketing e Financeira, Produção e Logistica como apoio para se diferenciar no mercado e obter vantagem competitiva. A empresa sempre busca melhorar seus métodos, nesta esteira, através destas ferramentas acondiciona a sua estrutura de maneira a tornar seus processos dinâmicos e eficazes, a partir deste prisma o diagnóstico empresarial vem de encontro com as premissas da organização.
O diagnóstico empresarial consiste na identificação das necessidades e prioridades da organização. Para obter um prognóstico e compreender as variáveis do comportamento da organização é necessário conhecer a empresa em sua essência e analisar todas suas áreas de gestão podendo assim sugerir soluções necessária para um funcionamento eficaz da empresa. Dentro deste contexto surge o seguinte questionamento: como o diagnóstico empresarial pode ajudar no planejamento estratégico de uma empresa do segmento do comércio moveleiro?
O objetivo geral consiste em realizar um diagnóstico empresarial em uma empresa do segmento do comércio moveleiro. Em convergência com o objetivo geral foram estabelecidos os objetivos específicos, os quais são:
a) Identificar os pontos fortes e fracos da organização.
b) Confrontar as práticas organizacionais com os fundamentos teóricos que pautam a matéria;
c) Analisar procedimentos e ferramentas das áreas de gestão da empresa.
Este estudo mostra ao longo do texto como o diagnóstico empresarial pode ajudar a empresa conhecer os seus pontos fortes e fracos, afim de buscar aperfeiçoamentos e melhorias para se destacar da concorrência. Os processos de mudança no mercado são constantes, e para isso a empresa deve estar sempre na busca de ferramentas e técnicas para aprimorar seus processos. O diagnóstico revela quais as ferramentas devem ser utilizadas para os reparos provenientes as necessidades da organização e na concepção de novas medidas de desempenho.
Para tanto, esse estudo justifica-se por prover contribuições para o conhecimento de novos caminhos intelectuais e fornecer uma ferramenta de trabalho que se possa aplicar nas organizações e assim, executar o seu planejamento estratégico.
Através deste estudo pode-se compreender o assunto e os caminhos para desenvolver o tema.
O texto é organizado da seguinte forma: na seção 2 será apresentada a Fundamentação Teórica; Na seção 3 apresenta os Materiais e Métodos; Na seção 4 os Resultados e Discussão; Na seção 5 a Conclusão; Na seção 6 as Referências Bibliográficas;
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O Diagnóstico Empresarial
O diagnóstico para Cavalcanti e Mello (1981), permite fazer um levantamento das necessidades de uma empresa que através de pesquisas pode-se obter informações passadas e presentes a fim de identificar o problema e recomendar uma intervenção. Com a análise das informações, pode-se identificar os pontos fortes e fracos e conhecer os problemas com profundidade os quais a empresa pode estar enfrentando, visando identificar as suas causas e indicar ações de melhoria. 
Segundo Bergamini (1980) o diagnóstico é o mais complexo entre todos os passos do processo administrativo, porque exige que o investigador seja detalhista estando atento para detectar os sintomas, sendo um trabalho que exige cautela para que tenha coerência. É importante que esta análise seja em todo o ambiente da organização, conhecendo cuidadosamente todos os pontos para que se possa ter base para uma ação a ser planejada.
Bergamini (1980, p.25) afirma ainda que: 
No momento do diagnóstico, todas as portas por onde podem entrar informações devem ficar bem abertas, em que pese à utilização de uma sistemática de levantamento de dados mais técnica e quantitativa. Não basta receber informações, é necessário interpretá-las e desvendar, com isso, o seu real significado. Não raro, quando as pessoas dentro das organizações percebem que se está fazendo um diagnóstico e se sentem crivadas de perguntas, colocam-se na defensiva, informando parte do problema e até distorcendo dados. Há que se ter habilidade especial de detetive, sem criar sensação de pânico ou levantar inseguranças desnecessárias.
Para a realização do diagnóstico é necessário obter diversas informações do ambiente interno e externo da organização, para assim saber quais são relevantes para a execução do diagnóstico podendo apontar o real potencial da empresa, é a fase inicial do planejamento estratégico, é uma ferramenta essencial utilizada por consultores. (OLIVEIRA,1996).
Para Araújo (2005) deve-se considerar uma consultoria de um especialista para a análise administrativa da empresa, é uma etapa inicial que tem inúmeras vantagens. Para ele todas as organizações possuem pontos fortes e fracos, por isso é importante essa acessória para avaliar periodicamente para que a empresa possa maximizar os pontos frortes e buscar melhorias aos pontos fracos tornado a organização cada vez mais eficiente. Já Buchele (1980) afirma que o admnistrador é o responsável por analisar a organização de maneira sistemática afim conhcecer suas forças e fraquesas para antecipar problemas que possam afetar a empresa.
Para Cavalcanti e Mello (1981) defendem que através do diagnóstico o empresário será capaz de conhecer afundo sua empresa, assim, poderá dimensionar seus investimentos, quais medidas a serem tomadas. Citam também algumas vantagens que o diagnóstico pode trazer a empresa, como: Na identificação de problemas e por ordem de prioridade a solucioná-los, definir quais as maiores dificuldades podendo assim mensurar e fazer um controle do resultado, necessitando de mudanças a empresa já estará preparada para encará-las, propicia a novas técnicas e formas de trabalho, entender os motivos os quais impedem a empresa de atingir seus objetivos. 
Crocco e Guttmann (2011) afirmam que para realização do diagnóstico em uma empresa é necessário a utilização de métodos de coleta de dados como: a entrevista com o gestor, o questionário com perguntas direcionada as áreas, a análise de documentos e a observação direta.
A entrevista pode ser individual ou em grupo, necessitando ter regras de condições claras, estabelecendo tempo de duração aproximado, formas de manifestação, maneiras de acumulação dos dados obtidos (anotações, gravação ou outras formas). (CROCCO; GUTTMANN, 2011, p. 101).
2.1.1 Modelos de diagnósticos organizacional
Existem diversos modelos de diagnóstico, cada autor traz técnicas para a realização da pesquisa e quais informações obter que tenham maior relevância. Diagnosticar para Thiollent (1997), é uma ferramenta utilizada em diversas outras áreas, como na área da medicina onde se faz necessária a investigação através de exames para identificar uma doença e assim saber quais medidas tomar e assim prescrever um tratamento ou seja, para a busca de soluções. Os métodos de diagnóstico são práticos e devem ser adaptados conforme a necessidade de cada organização e a escolha do modelo a ser executada que será escolhida pelo investigador.
2.1.1.1 Modelo de Diagnóstico de Berti (2001)
No modelo de Berti (2001) o diagnóstico se dá pela análise geral da empresa, sendo necessários analisar cuidadosamente e destaca 5 de etapas:
A Estrutura de Custos: Analisa-se todos os setores mensurando todos os custos separando os custos fixos e os custos variáveis.
O Balanço: Analisa-se todo o desenvolvimento das atividades permitindo verificar a política da pela empresa. 
De Mercado: Analisa-se as condições de mercado para entender o mercado para que a administração da empresa tenha conhecimento do seu posicionamento no mercado, qual seu público alvo, os principais fornecedores e avaliar os concorrentes.
Ponto de Equilíbrio e do Capital de Giro: Analisa-se os níveis de lucratividade assim conhecer os riscos e evitar prejuízo. A empresa tendo todos os seus custos poderá conhecer seu ponto de equilíbrio.
A Sensibilidade: Analisa-se as oscilações das variáveis assim possibilitando estimar o impacto sobre a empresa e assim permitindo a empresa definir suas prioridades. 
 
2.1.1.2 Modelo de Diagnóstico da Fundação Nacional da Qualidade (2011)
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) lança um Modelo de Excelência de Gestão (MEG), esse modelo apoia as organizações brasileiras no desenvolvimento para assim elevarem seus níveis.
O Modelo de diagnóstico da FNQ (2011) traz um conjunto de conceitos reconhecidos internacionalmente e trazendo práticas de desempenho que são encontrados em organizações líderes com reconhecimento mundial. Os fundamentos em que se baseiam os critérios de excelência. São muitos os benefícios que o MEG pode trazer a uma empresa, ele promove a competitividade e a sustentabilidade da empresa, além de proporcionar um referencial para a gestão da organização, assim possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente e prepara a empresa para participar do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).
Na figura 1 apresenta um sistema orgânico que representa a organização e pode ser adaptado de acordo com a necessidade da empresa, esse esquema interage com o ambiente externo, se relacionando de forma harmônica e integrada para gerar de resultados. O MEG é estruturado em oito fundamentos de excelência.
Figura 1 – Modelo de excelência da gestão 
Fonte: Adaptado pelo autor de FNQ 2009. 
Disponível em: http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao
2.2 O Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico para Pereira (2010) consiste em elaborar estratégias para aumentar a competitividade de uma organização, através de uma análise ordenada dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças da empresa, assim possibilitando a empresa elevar seu patamar. Inicia-se a fase de diagnóstico, onde a organização precisa se questionar se está no momento ideal para a realização do seu Planejamento Estratégico.
 	De acordo com Valadares (2002), o planejamento estratégico é considerado uma ferramenta moderna de gestão empresarial que, baseando-se em conceitos e atitudes, em que a empresa acredita, torna o ato de planejar uma forma inteligente de escolher uma seqüência de ações futuras para a empresa, na procura de seus objetivos maiores.
Para Oliveira (2001) o planejamento se inicia pelos objetivos traçados que possam se realizados podendo ser eles de desempenho qualitativo ou quantitativo, que sejam em pequenos números para que a empresa possa defini-los e não gere conflitos.
Além dessas definições, para Cotterman e Wilber (2000) antes do planejamento estratégico a empresa deve responder fundamentalmente a seis perguntas: 
Onde a empresa está no momento atual?
Onde a empresa quer chegar?
Como a empresa vai chegar lá?
Quando a empresa quer chegar?
Quem ajudará a empresa a chegar onde almeja?
Como a empresa irá medir e avaliar o seu progresso?
Na concepção de Estrada e Almeida (2007) o modelo mais eficaz de estratégia organizacional é separado em quatro etapas onde todas as etapas se interligam, e para uma visualização de forma sistêmica os autores propõem um modelo de gestão estratégica onde uma etapa alimenta a outra de forma constante. Na primeira etapa é a avaliação da empresa onde são feitos levantamento de aspectos qualitativos e quantitativos para que se possa fazer uma analise geral da empresa. Na segunda etapa estabelece a visão de futuro da empresa, onde a organização estabelece o que quer alcançar. Na terceira etapa visa a implementação de um plano de acão, que este deve ser elaborado com muita cautela, pois nessa etapa deve ser analisado são as ferramentas que a empresa irá utilizar para chegar no objetivo almejado. Na quarta etapa a empresa inicia suas mudanças, se refere a inovação da empresa, alcançada pelo desenvolvimento de suas conpetências técnicas. Conforme demonstra a figura 2.
Figura 2 - Gestão Estratégica
Fonte: Estrada (2007)
Disponível em: https://www.revistaespacios.com/a13v34n09/13340913.html
De acordo com Fernandes e Berton (2005), as estratégias empresariais têm origem militar, os militares estudavam maneiras de derrotar o inimigo, onde era analisado as forças do inimigo, seus recursos disponíveis e a disposição para a luta. Para os autores a primeira etapa a ser analisada é fazer uma lista com as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças detalhada do adversário para conhecer o ambiente em que se realizará o combate, assim buscou-se o melhor posicionamento e a definição do melhor plano de ação para o ataque e a defesa.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2009), Philip Selznick apresentou uma forma de listar e cruzar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças criando assim a Matriz SWOT, oportunizando a empresa ter informações necessárias para a tomada de decisões como base de sua missão, visão e valores. A Matriz SWOT recebe este nome sendo a abreviação de Strength = forças; Weaknesses = fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaças). A primeira etapa para essa análise, é listar os quatro pontos para uma avaliação da empresa. Já para Fernandes e Berton (2005), deve-se primeiro listas as forças e fraquezas da organização e somente depois listar as oportunidades
e ameaças. Na figura 3 demostra as quatro zonas apresentada por Chiavenato e Sapiro (2009).
Figura 3 – As quatro zonas da Análise SWOT 
Fonte: Adaptado pelo autor de Chiavenato e Sapiro (2009) e ANÁLISE SWOT (CLÁSSICO). Disponível em: http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF
A ideia desta análise é, segundo Chiavenato e Sapiro (2009), para cruzar as oportunidades e ameaças, afim de desenvolver um plano estratégico da organização, com essa junção conhecer a missão, visão e valores da empresa.
Segundo Porter (1986), para a organização se encontrar em um cenário altamente competitivo, deve utilizar as informações coletadas de forma estratégica, pois o que definirá um bom resultado é como a empresa utilizará esses dados. Após o levantamento e análise dessas informações geradas através da análise SWOT da empresa é necessário definir como a empresa irá agir para ser competitiva e atingir uma posição mais elevada. Nesse contexto, a concepção da estratégia competitiva é a relação que a empresa faz com seu ambiente, para o autor existem cinco forças principais que permitem apontar os pontos críticos da empresa para com a concorrência, e assim avaliar o nível de competição e seu potencial de lucratividade, conforme mostra a figura 4. 
Figura 4 - As cinco forças competitivas
Fonte: Adaptada pelo autor de SEBRAE - Marcelo Nakagawa
Disponível em: http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_5-Forcas-Porter.PDF
Essas cinco forças competitivas atuam como instrumento para avaliar os fatores mais suscetíveis de estímulo à concorrência e sugerem formas pelas quais os agentes da indústria empresas existentes, fornecedores e compradores poderiam tentar alterar o equilíbrio do poder e melhorar sua posição competitiva, Com essas cinco forças se faz necessário uma análise e destacar os pontos fortes e os pontos fracos críticos da empresa, além de revelar as áreas nas quais as necessitam de mudanças estratégicas para gerar maiores retornos, seja como oportunidade ou como ameaça. Os fatores influenciadores de cada força axiliam na formulação estratégica das vantagens competitivas sustentáveis da empresa (PORTER,2001).
2.3 Gestão de Recursos Humanos (RH)
Recursos Humanos para TOLEDO (1986), é o ramo de especialização da ciência humana da organização, e têm como objetivo a integração do trabalhador com a organização para o aumento de sua produtividade. 
De acordo com Chiavenato (2009) as pessoas são de extrema importância para as organizações. A gestão de pessoal é a ligação entre a organização e os funcionários. A gestão de pessoas dependerá da mentalidade predominante na organização, sendo que atualmente, as organizações estenderam seu conceito de parceria incluindo nele, os funcionários, passando a tratá-los como parceiros, onde cada um está disposto a investir seus recursos na organização na medida em que obtiver retornos adequados. Consiste no planejamento da organização, é uma área que trata do desenvolvimento humano da empresa, auxiliando no desenvolvimento, coordenação e tambem para o controle das tecnicas capazes de promover o desempenho de seus colaboradores, implicando na melhor efetividade organizacional.
2.3.1 Recrutamento e Seleção
Segundo Chiavenato (2000), para que a organização seja eficaz com o recrutamento de pessoal deve conter um grande número de candidatos, afim de abastecer o processo de seleção. Para o autor quanto maior for a participação da empresa com informações do cargo a ser ocupado, maior será as chances de sucesso de integração do canditado a função. As características requeridas para o cargo devem ser objetivas, claras e bem definidas. 
Existem alguns fatores que não executados de maneira adequada pode levar o início do projeto ao resultado não desejado. A implementação do projeto, seja ele na hora de recrutar e selecionar, ou já dentro da organização, depende de um setor de recursos humanos estruturado, uma gestão de pessoas motivada. De nada adianta ter o departamento de recursos humanos focado na folha de pagamento e a gestão empresarial querer implantar a avaliação de desempenho de seus colaboradores. Primeiramente, deve-se conhecer sua empresa, conhecê-los como membro da equipe. Alguns profissionais, por falta de preparo e conhecimento tentam programar a avaliação, mas obter sucesso no processo pode ser constrangedor, pois necessita de uma análise geral. (LEME, 2012).
2.4 Gestão de Marketing
O conceito de marketing é definido por Kotler (2000) como um processo social onde as pessoas ou grupos obtem informações que desejam, como com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor e compara-los. Assim, a essência do marketing pode ser vista como o desenvolvimento de trocas em que organizações e clientes participam, voluntariamente, de transações destinadas a trazer benefícios para ambos.
Para Kotler (1993) o composto de marketing é: “o grupo de variáveis controláveis de marketing que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo [...] consiste em ações que a empresa pode fazer para direcionar a demanda para seu produto”. Estas variáveis são divididas em quatro diferentes grupos: Produto, Preço, Promoção e Praça e compõem os 4Ps do marketing.
2.4.1 Mix de Marketing (4 P’s)
Elias (2000) afirma que o composto mercadológico (Mix de marketing) foi formulado primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Basic Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devem estar atentas se desejam perseguir seus objetivos de marketing.
Segundo Kotler (2000), os 4Ps tem a função de representar a visão da empresa e orienta-lá na utilização das ferramentas de marketing para influenciar compradores. Nesse sentido, a seguir, apresenta-se os 4 Ps, resumidamente.
Kotler e Keller (2006) apresentam as quatro variáveis que formam o composto de marketing, conforme demonstra a figura 5.
Figura 5: Os 4Ps do mix de marketing 
Fonte: Kotler e Keller (2006). 
Disponível em: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/32016481.pdf
2.5 Gestão Financeira
De acordo com Gitman (1997), a gestão financeira pode ser definida como: “A arte e a ciência de administrar fundos. Praticamente, todos os indivíduos e organizações obtêm receitas ou levantam fundos, gastam ou investem. Finanças ocupa-se do processo, instituições, mercados e instrumentos envolvidos na transferência de fundos entre pessoas, empresas e governos". Para o autor as principais áreas de finanças podem ser divididas em duas amplas partes de acordo com as oportunidades de carreira: Serviços Financeiros e Administração Financeira.
Segundo Gropelli e Nikbakht (1998), para serem bem sucedidos, os administradores financeiros têm que se envolver com as mudanças que ocorrem, constantemente, no campo das finanças, ou seja, são responsáveis pelo reconhecimento e respostas aos fatores de mudanças em todos os ambientes, sejam eles privados, públicos ou financeiros.
De acordo com ROSS (1995), o administrador financeiro lida com três questões:
1) Em quais ativos fixos a empresa deve investir? 
2) Como custear os dispêndios de capital necessários? 
3) Como devem ser geridos os fluxos de caixa no curto prazo? 
O gestor financeiro deve estar atento às condições do financiamento obtido no mercado financeiro para minimizar o risco e o ônus. Compete ao gestor financeiro, analisar as vantagens e desvantagens do financiamento, bem como o retorno, os juros e os riscos inerentes ao negócio (BREALEY & MYERS, 1998).
Para o professor Bartel (2011) os fluxos na gestão financeira são os recebimentos e os pagamentos (Fluxo de Caixa: as entradas e as saídas de dinheiro do caixa). Para o autor essa movimentação não apresenta equilíbrio, pois a quantidade que recebemos não é a mesma quantidade que pagamos, e vice-versa.
Na figura 6 é demonstra a estrutura do fluxo de caixa:
Figura 6: Estrutura do Fluxo de Caixa
Fonte: Sebrae Nacional 
Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/fluxo-de-caixa-o-que-e-e-como-implantar,b29e438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD
2.6 Produção e Logística
Segundo Bowersox e Closs (2008), o papel da logística pode ser definido como a coordenação interfuncional na gestão da aquisição, da armazenagem, da movimentação e da distribuição de suprimentos. Visa na reduzição custos e agregar valor aos produtos e assim a satisfação dos clientes. A gestão da logísta vem ganhando destaque nos ultimos anos, uma área que esta se expandindo cada vez mais de forma estratégica quebrando paradigmas no desenvolvimento de suas atividades. Um processo de planejamento, onde a empresa seja capaz de ter um controle do fluxo de armazenamento eficaz de suas mercadorias.
Segundo Gasnier (2002, p.17) a logística também pode ser definida da seguinte forma: 
Logística é o processo de planejar, executar e controlar o fluxo e armazenagem de forma eficaz e eficiente em termos de tempo, qualidade e custos, de matérias primas, materiais em elaboração, produtos acabados e serviços, bem como as informações correlatas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo (cadeia de suprimentos), com o propósito de assegurar o atendimento das exigências de todos os envolvidos, isto é, clientes, fornecedores, acionistas, governo, sociedade e meio ambiente.
A produção é toda atividade responsavel pelo processo de transformação de insumos em bens e serviços. (ALTAMIRANO, 1999; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). A produção pode ser messurada pelo se volume de produtividade, suas principais atividades são: Sistenas de Produção/Manufatura; Serviços; Projeto de produtos/serviços; Controle de qualidade; Programação da produção; Manutenção, reparo e operaçao de equipamentos; Planejamento da capacidade; Mensurção do trabalho. (BALLOU, 2001; MENTZER, STANK ESPER, 2008).
 Para GONZÁLES (2002) o elo entre a logistica e a produção vem sendo vistos como uma maneira de facilitar e atender as necessidas dos clientes assim gerando uma cadeia de suprimentos integrada. Neste contexto, Bowersox, Closs e Cooper (2007) concorda dizendo que a Logística de suprimentos apoia a produção para que se tenha uma melhor organização e assim, fazer com que a empresa tenha custos menores, essa integração vem agregando de diversas formas e trazendo inumeras vantagens e benefícios a todas as empresas envolvidas.
A Logística busca racionalizar e reconfigurar os sistemas afim de aumentar a produtividade, minimizar custos fazendo com que se tenha um aumento na produtividade e na qualidade dos produtos. (BOWERSOX; CLOSS, 1997).
3 Materiais e Métodos
Segundo Gil (2002), pesquisa pode ser definida como um modo racional e sistemático que proporciona respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa desenvolve-se por um processo constituído de várias fases, desde a formulação do problema até a apresentação e discussão dos resultados. 
Para este estudo, foi utilizado uma pesquisa através de leitura de artigos investigados na internet, utilização do banco de dados do Google Acadêmico, e bibliotecas virtuais, tendo como referência diversos autores e através dessa analise, ter um embasamento adequado para entender o tema proposto e selecionar as fontes para este estudo, assim pode ser feita uma ampla leitura de diferentes opiniões, onde pode essas, em algumas situações convergir ou divergir.
Foi realizado uma pesquisa qualitativa, em uma empresa do segmento moveleiro e através dessa pesquisa pode-se conhecer quais as ferramentas utilizadas pela empresa para os setores de Recursos Humanos, Marketing e Financeira, e assim, pode-se fazer análise administrativa e com esse diagnóstico levantar as necessidades da empresa, a fim de descrever o problema e iniciar um processo de melhorias.
O instrumento de coleta de dados foi um questionário com quatorze perguntas, estas buscando conhecer mais a empresa. As perguntas foram direcionadas ao gestor da empresa o Senhor Guilherme da Silva Santos; Os resultados obtidos foram suficientes para o Diagnóstico Empresarial.
Considerando os conceitos e os objetivos desta pesquisa do ponto de vista da abordagem do problema, esta pesquisa buscou compreender um fenômeno específico em profundidade, abordando assim o problema de forma qualitativa. 
4 Resultados e Discução
4.1 A Empresa
A empresa objeto desse estudo é a Ag Ambientes Atlântida, a empresa iniciou suas atividades em 01 de Outubro de 2013 atua no mercado com foco na venda de moveis sob medida planejados, a empresa também presta serviços de elaboração de projetos e montagem dos móveis. A empresa está sempre em busca das melhores soluções para atingir a satisfação dos seus clientes, possui uma extensa gama de produtos, ferramentas tecnológicas que possibilita o desenvolvimento de projetos bem elaborados com ambientes criativos e que se adaptem à necessidade de seus clientes. 
A Ag Ambientes Atlântida conta com uma estrutura adequada para atender as exigências de cada cliente e também com o crescimento diário do mercado. Conta com uma equipe preparada de 7 colaboradores, um veículo para transporte, um showroom para melhor visualização dos produtos, computadores equipados para rodar com agilidade o software de criação de projetos, um ambiente climatizado e ambientalizado para receber seus clientes, depósito para armazenamento de materiais, ferramentas e maquinário próprio para a montagem dos móveis. Sua estrutura organizacional conforme quadro 1:
Quadro 1: Estrutura Organizacional da empresa Ag Ambientes Atlântida
Fonte: Autor – Informações da Empresa
Através da pesquisa realizada com a empresa pode-se verificar aspectos como o desenho organizacional, o modo de pensar da empresa, bem como sua personalidade e as relações de poder que envolvem a organização e como isso se traduz nas responsabilidades e tomadas de decisão. Com estes dados pode-se desenvolver um de Diagnóstico da Organizacão onde pode-se fazer um check-up de todos os pontos, assim permitindo uma visão geral, afim de analisar instabilidades em todos os setores da empresa. 
De acordo com Chiavenato (2004) o planejamento pode ser dividido em três níveis que envolve de forma extensa e englova todos os setores. No quadro 2 demonstra os três níveis e como ele divide a Ag Ambientes Atlântida:
Quadro 2: Níveis do Planejamento Ag Ambientes Atlântida
Fonte: Adaptado pelo Autor esquema de Chiavenato (2004) e Informações da Empresa
A Ag Ambientes Atlântida não possui objetivos e metas estabelecidas de maneira formal, fato este que demonstra a necessidade de um planejamento. Porém a empresa conta com o suporte da Fábrica Bartzen, esta, que possui um manual do produto, manual Identidade visual da marca.
Nesse contexto, segundo Dolabela (2000) o empreendedorismo é todo processo de planejamento da empresa, onde envolve todas as áreas da empresa. Cada setor da empresa necessita cumprir o seu papel e ter um plano estratégico para a condução de suas ações. O planejamento estratégico coloca todos os objetivos e metas estabelecidos e em prática, mostrando realmente o seu emprego e relevância. 
Segundo Chiavenato (2012. p. 292):
Empreendedorismo não é apenas criar novos produtos ou serviços, até mesmo desenvolver empresas, mas sim ter inovação em todos os processos de negócios, como produtos, processos, ideias e ferramentas para que possa ter estratégias no mercado e se diferenciar dos demais concorrentes. 
Conforme Oliveira (2010) para o planejamento estratégico da empresa deve-se seguir os seguintes passos:
1 - Definição da Visão e Valores;
2 - Análise externa (identificação das ameaças e oportunidades);
3 - Análise interna (identificação dos pontos fortes e fracos);
4 - Missão;
5 - Propósitos atuais e potenciais da empresa;
6 - Estruturação e debate de cenários;
7 - Estabelecimento da postura estratégica;
8 - Resultados a serem alcançados (objetivos, objetivos funcionais, desafios e metas);
9 - Estabelecimento das Políticas.
Seguindo a ideia de Oliveira (2010) a Ag Ambientes Atlântida dispõe de alguns dos passos indicados para plano estratégico e define os seus princípios como:
Visão: Ser reconhecida como a empresa
que mais se adapta ao cliente em soluções personalizadas em mobiliário, com produtos inovadores e alta qualidade.
Valores: Satisfação do cliente; Valorização das pessoas; Inovação; Qualidade; Respeito; Ética;
Missão: Contribuir com a felicidade das pessoas, oferecendo ambientes modernos, organizados e seguros, através de projetos de móveis adaptáveis as necessidades de seus clientes e na realização de seus sonhos.
Slogan: As necessidades são diferentes, as soluções também devem ser. 
Postura Estratégica: Empresa está sempre em busca para que seus produtos tenham um design inovador, conta com profissionais qualificados para desenvolver projetos de interiores, no atendimento ao público, fabricação e instalação dos móveis. Treinamento frequente para seus colaboradores e também de seus diretores, reuniões semanais com seus colaboradores e parceiros de negócios. 
Objetivo: Ser reconhecida como uma loja conceito, oferecendo muito mais do que apenas móveis, mas experiências positivas com os clientes. 
Desafios: Conquistar uma maior colocação entre as 200 lojas do país, atualmente a empresa ocupa o 7º lugar no ranking dos maiores lojistas da indústria Bartzen a nível nacional, e assim almeja chegar até o mês de dezembro de 2020 como uma das 3 maiores lojas Bartzen do país.
Metas: Conquistar uma lucratividade de 30% ao ano com a expansão da marca para outras regiões. Conquistar 20% do público alvo no litoral norte. Investir em novas tecnologias e equipamentos de ponta, ampliação da loja, desenvolver projetos motivacionais afim de um menor distanciamento com seus funcionários.
A Ag Ambientes Atlântida demostra a definição do processo de fluxo geral da empresa, conforme o quadro 3:
Quadro 3: Fluxograma da empresa Ag Ambientes Atlântida
Fonte: Autor – Informações da Empresa
4.2 Gestão de Recursos Humanos
Quadro 4: ÁREA DE RECURSOS HUMANOS: Pontos a verificar 
	PONTOS FORTES
Reuniões semanais
Cursos de capacitação
Relação de proximidades com os colaboradores
Possui RH tercerizado
	PONTOS FRACOS
Engajamento da Equipe
Clima Organizacional
Plano de Carreira
Não possui planejamento de R.H.
A Ag Ambientes Atlântida não possui um setor de R.H. próprio, a organização conta com uma empresa tercerizada especializada na área. Esta empresa é responsável pelo recrutamento de pessoal, o processo de seleção e contratação, o treinamento é feito pelo gerente e o proprietário, também como a remuneração, informação sobre higiene e segurança no trabalho, e estabelecimento de toda a comunicação relativa aos funcionários da organização, por se tratar de uma empresa pequena torna-se mais lucrativo a terceirização. 
Nesse contexto, Bezerra (1999) fala que a terceirização da gestão de alguma área ou atividade de uma empresa a um setor especializado na área garante a qualidade do serviço e assim, permitindo o foco total da empresa em suas atividades principais, além de ser mais lucrativo.
A empresa de RH faz o acompanhamento do candidato selecionado pelo gestor da Ag Ambientes Atlântida pelo prazo de 90 dias, sendo este, o prazo máximo de experiência. Este acompanhamento é mensal, feito através de testes psicológicos e de personalidade, afim de observar o perfil profissional e o desempenho laboral do profissional contratado. Após o recrutamento a empresa de RH encaminha os profissionais mais adequados para cada cargo, assim o gestor faz uma nova entrevista, selecionando os candidatos que mais se encaixaram com a vaga e convirjam seus interesses com as diretrizes e políticas da empresa. 
A empresa utiliza as ferramentas dos Recursos Humanos como apoio para a manutenção de pessoal, visa com a utilização desse processo resultados mais objetivos e assertivos no aporte de capital intelectual, assim, evitando dessa forma gastos excessivos e sucessivos com troca de funcionários.
A Ag Ambientes Atlântida vê como um modelo ideal de equipe, esta que esteja engajada. Os funcionários são responsáveis pelo atendimento aos clientes, pela medição dos ambientes, pela elaboração dos projetos e conferência final medias para a fabricação, orientação ao cliente, a execução e acompanhamento da montagem, responsável pela montagem, e pós venda, e para cada atividade possui um responsável para o setor, por isso a empresa atenta para a importância de os setores estarem alinhados.
Segundo Bakker (2011), os trabalhadores engajados são aqueles que se sintam ligados a empresa e ao seu papel dentro dela, fisicamente e psicologicamente. Uma equipe engajada é um indicador de bem estar e harmonia da empresa.Uma equipe engajada traz muitos benefícios ao trabalhador e a empresa que se torna mais competitiva. Para o autor “os funcionários entusiasmados se destacam em seu trabalho porque mantêm o equilibio entre a energia que fornecer e a energia que recebem.”
A empresa então vê como seu ponto fraco ter uma equipe que trabalhe eficazmente em sinergia levando em consideração as crenças, valores, motivações, anseios e expectativas de cada pessoa que compõe a equipe. A empresa teve ao longo dos quase seis anos, muitas trocas de pessoal e depois de todo esse desgaste, a empresa buscou há um ano, recursos através de empresas especializadas no assunto para que pudessem ter conhecimento das prováveis causas do problema e assim, buscar soluções. O gestor da empresa está ciente que necessita fazer um plano de ação para mudanças e encontrar soluções para que a equipe trabalhe em sinergia e atingir suas metas.De acordo com Lima (2007), antes de uma empresa efetuar mudanças em relação a equipe, deve-se entender as pessoas, pois elas passam por estágios comportamentais que vão da negação à aceitação.
4.3 Marketing
Quadro 5: ÁREA DE MARKETING: Pontos a verificar
	PONTOS FORTES
Explora diversas formas de mídia como as redes sociais, Instagram, Facebook, WhatsApp, Site...
Promoções 
Material físico de ponta para divulgação
Divulgação diária para interação com seu público com as mídias online.
	PONTOS FRACOS
Visão geral da concorrência
Concorrência com produtos e divulgação semelhantes.
Não efetua pesquisa de satisfação do cliente.
A Ag Ambientes Atlântida não possui um setor de Marketing direto, conta com o setor de marketing da fábrica, esta que possui uma equipe especializada trabalhando especialmente para a divulgação da marca assim enquadrando com a identidade visual da Industria Bartzen, esta equipe é responsável pela elaboração de artes digitais para divulgação do produto nas redes sociais, email e site, também pelas artes de apresentação física do produto como catágos, flyers, livretos, outdoors, cartões de visita, agendas, blocos etc. Ficando por conta da Ag Ambientes Atlântida a impressão e distribuição do material.
Uma boa estrutura de marketing para a empresa é um fator fundamental, pois no ramo das vendas é indispensável ter-se o conhecimento e domínio do mercado, principalmente as necessidades dos clientes. O gestor considera o marketing muito importante para sua organização, pois é através dele que a loja faz a captação de seus clientes como também na apresentação da empresa para o mercado, informando aos clientes quais os produtos que a empresa trabalha e suas promoções e na divulgação da marca.
Em convergência Kotler e Keller (2009, p.40) afirmam: 
O processo de criar, entregar e comunicar valor requer muitas atividades de marketing diferentes. [...] é essencial que exista um planejamento estratégico. O planejamento estratégico exige ações em três áreas-chaves. A primeira é gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos. A segunda envolve a avaliação dos pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de crescimento do mercado e a posição competitiva da empresa nesse mercado. A terceira é estabelecer uma estratégia A empresa deve desenvolver um plano de ação para cada um de seus negócios, a fim de atingir seus objetivos de longo prazo.
A Ag Ambientes Atlântida atende diferentes públicos de classes alta, média/alta, e média para isso a marca necessita ser bem vista no mercado,
pois a competitividade está cada vez mais elevada e para se adequar a demanda do mercado que busca qualidade assim fazendo com que a empresa melhore cada dia mais.
A empresa vê como sua maior dificuldade, a concorrência acirrada na região, onde existem diversas lojas que comercializam os mesmos produtos. A implementação de um processo de divulgação, ou seja, um marketing eficaz, é um fator importante que a empresa busque aprimorar para contribuir para o seu crescimento.
Segundo Porter (1992) a concorrência está no centro do sucesso ou do fracasso das corporações, determinando a adequação das atividades que podem contribuir para seu desempenho, como inovações, uma cultura coesa ou uma boa implementação. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência.
O marketing esta em todos os passos da empresa, além do material gráfico conta com o material intelectual, pois para a efetivação das vendas é importante que seus vendedores não sejam apenas influentes e sim passem uma boa imagem aos clientes como na forma de se apresentar, pois a imagem da loja e de seus colaboradores deve transmitir confiabilidade e responsabilidade aos seus clientes, para que estes se sintam seguros em investir seu dinheiro em produtos e serviços da empresa. O setor de marketing está sempre atendo as novidades trazendo produtos novos, divulgação em feiras, propagandas, envio de email e aplicativos de mensagem com datas comemorativas.
A empresa utiliza as ferramentas de marketing os 4Ps (Produto, Praça, Promoção, Preço):
Produto: Trabalha com produtos de qualidade, sempre atenta as novas tendências;
Praça: Está localizada em uma região que circunda as duas principais praias do litoral norte, com possibilidades de atender os públicos de classe A, B e C.
Promoção: Utiliza as mideas sociais, participa de grandes eventos relacionado ao seu público alvo para a divulgação da região.
Preço: Pratica um preço competitivo considerando a qualidade do produto.
Imagens 4,5,6: Exemplo de artes utilizadas pela loja e elaborada pelo setor de marketing e criação.
Fonte: arquivos da empresa 2019
4.4 Gestão Financeira
Quadro 6: ÁREA DE FINANÇAS: Pontos a verificar
	PONTOS FORTES
Possui um setor financeiro próprio
Possui uma financeira própria
Baixa taxa de inadimplência
	PONTOS FRACOS
Não possui um sistema de gestão informatizado.
Períodos de redução das vendas;
A Ag Ambientes Atlântida possui um setor financeiro direto da empresa, este que utiliza de diferentes ferramentas para auxiliar para o controle das entradas e saídas com um controle de fluxo diário. O profissional responsável pelo setor coordena, acompanha e avalia todas as atividades da organização através de dados financeiros, bem como o total de capital necessário, assim permitindo um planejamento para a programação de recebimento e pagamentos através do acompanhando da situação de débito de todos os clientes e contas a pagar.
De acordo com Augustin (1999, p. 17) 
Todo processo de apuração de resultado (lucro ou prejuízo) contábil e de posições patrimoniais (ativos e passivos) está ligado ao regime de competência, distinto do regime de caixa, em que o impacto dos acontecimentos sobre o ativo, passivo e o resultado é reconhecido nos períodos em que os respectivos fatos geradores ocorrem, e não quando se recebe ou paga.
A empresa conta com uma financeira própria, onde os clientes passam por uma análise de crédito para verificar o potencial financeiro do cliente e aferir a possibilidade do mesmo em assumir as parcelas contratadas. Tenho o cliente o cadastro aprovado, este emite os títulos de crédito (cheque, boleto bancário, nota promissória), dos quais a financeira irá operacionalizar (antecipação de recebíveis), restando o crédito líquido da operação, deduzidas as taxas, esse valor será destinado para as obrigações relativas ao contrato em questões, ou seja, o custeio da produção, logística e montagem do produto. Com esse recurso próprio a empresa permite que seus clientes tenham prazos mais elásticos para o pagamento dos produtos adquiridos da empresa, contando com taxas mais baixas.
De acordo com Berti (2001), para a elaboração de um Diagnóstico Empresarial o primeiro passo é ter total conhecimento financeiro da organização para que seja possível comparar os resultados almejados pelas empresas, com a real situação apresentada.
A empresa não possui um sistema informatizado para a gestão, conta com planilhas que são alimentadas diariamento e são análisadas mensalmente para um controle mensal onde é feito uma comparação entre todos os custo, faturamento e recebimento, e suas evoluções para uma análise anual. 
A empresa está localizada em uma cidade litorânea, ou seja, tem uma demanda sazonal, onde no período de pré-verão (de setembro a dezembro) tem um aumento substancial na procura dos produtos oferecidos pela empresa. Assim havendo um período longo de baixa aquisição dos produtos. 
4.4 Produção e Logística
Quadro 7: ÁREA DE PRODUÇÃO E LOGÍSTICA: Pontos a verificar
	PONTOS FORTES
Produção Industrializada Tercerizada
Produção de Montagem própria
Transporte terceirizado
Possui veículos de carga próprios
	PONTOS FRACOS
Localização da Industria
Transporte para Assistências
A Ag Ambientes Atlântida conta com uma produção da Industria Bartzen, onde esta possui um parque fabril com mais de 14 mil metros quadrados área construida, operando equipamentos de altíssima precisão, com processo de produção em grande escala, todas as áreas setorizadas, um sistema de produção por programação chamado PCP (Planejamento e Controle de Produção), assim garantindo agilidade na produção, reduzindo o prazo de produção, facilitar a integração entre os setores produtivos e de vendas, equilibra os trabalhos internos (com processos adequados e pessoas qualificadas) e externos da empresa (conectando-a com o mercado). Esse sistema premite programar todos os cortes, furações e sistemas de fixação e encaixe facilitando a montagem dos móveis. Após a produção e o faturamento, a fábrica disponibiliza as mercadorias para a retirada e transporte.
Segundo Becker et tal (2016) são pré-requisitos para o processo de PCP (mesmo que suas funções sejam realizadas, de maneira menos formal, junto com outras atividades administrativas ou geralmente concentradas em poucas pessoas):
Previsão de vendas;
Nível de estoque de produtos acabados;
Capacidade de produção;
Estrutura dos produtos;
Tempo das operações;
Nível de estoques de matérias-primas e insumos.
A empresa terceiriza o transporte das mercadorias, onde essa transportadora é cadastrada pela fábrica, e o setor de expedição avalia se a transportadora é apta para o transporte adequado das mercadorias, conforme as exigências da engenharia para garantir a qualidade do produto. A Fábrica Bartzen possui espaço para a armazenar as mercadorias já fabricadas até o faturamento, logo após o setor de expedição da fábrica já envia a autorização de coleta diretamente para a transportador e a transportadora retira e após contata a loja para a entrega, na maior parte das vezes a transportadora coleta e entrega no endereço do cliente no outro dia, caso o imóvel do cliente não tenha condições de entrega, a transportadora armazena em seu depósito até a liberação para a entrega. Todo esse processo é agendado e com previsões de liberações para a que fábrica, transporte, loja e cliente possam se organizar. O gestor da Ag Ambientes Atlântida opta pelo transporte terceirizado para garantir custos mais baixo, qualidade dos serviços por ser uma empresa especializada e estar dentro dos padrões de qualidade exigidos pela fábrica. A transportadora entrega e descarrega a mercadoria diretamente na casa do cliente.
Neste contexto Ballou (2006) afirma que a gestão dos estoques deve-se ter um controle para a organização para localizar as mercadorias com facilidade.O arranjo físico a ser adotado para os compartimentos, pratelerias e corredores
de estocagem; o projeto das docas; a substituição de equipamentos gastos ou obsoletos e a disposição interna dos produtos, de modo a facilitar o manuseio. 
O processo de produção para dar vida ao móvel projetado pelos designers não para, pois necessida da montagem/instalação. A empressa possui equipe de montagem própria, e nós momentos de alta das vendas contrata equipe de montagem terceirizada para atender a demanda. O gestor da Ag Ambientes Atlântida opta por uma montagem própria para redução de custos, pois se torna mais barato ter funcionários diretos, garantindo também um melhor atendimento para qualquer assistência, a empresa possui toda a estrutura de equipamento portáteis, ferramentas e um veículo para a logística dos técnicos e das ferramentas.
A empresa vê como uma dificuldade a distância da indústria, pois quando necessita de um material ou assistência de peças que sofreram avaria é difícil conciliar a produção e o transporte em um prazo curto para não ter alteração na entrega final do cliente.
Conclusão
O presente estudo permitiu analisar uma empresa do segmento moveleiro, estudo este que pode-se conhecer a sua estrutura organizacional, seus objetivos e metas que a empresa deseja alcançar.
Diante deste estudo, pode-se dizer que o diagnóstico empresarial é, sem duvidas, uma importante ferramenta para as organizações, contribuindo de forma relevante para o planejamento estratégico das empresas.
Dentro desse enfoque foi estabelecido o objetivo geral e elencados os objetivos específicos, que no decorrer do estudo e em comparativos com os fundamentos teóricos estudados, chegou-se a conclusão que o diagnóstico empresarial pode contribuir muito para a elaboração do plano estratégico de uma empresa, sendo este o primeiro passo, obtendo com ele informações relevantes para o plano de ação. 
Pode-se observar que a Ag Ambientes Atlântida utiliza as ferramentas administrativas das áreas de recursos humanos, marketing, financeiro, logística e produção para uma melhor organização. Através da pesquisa insvestigou-se os pontos fortes e fracos das principais áreas da empresa, seguindo o modelo da matriz SWOT. Porém nota-se a necessidade de um plano estratégio afim de valorizar seus pontos fortes indentificados e corrigir seus pontos fracos, e assim conquistar a posição no mercado que a empresa almeja. 
O diagnóstico feito com a empresa objeto deste estudo, alertou seu gestor para questões que antes não havia se dado conta da importância de ter essas informações documentadas, é através desse diagnóstico deu subsídio para o inicio do planejamento estratégico da organização e assim iniciar um processo de mudanças em sua estrutura. 
Todas as etapas deste trabalho, desde o esboço do projeto inicial até a elaboração final, foram muito importantes para aquisição de conhecimentos, tanto pela exigência de muita leitura, quanto pelo contato com as pessoas envolvidas.
No decorrer da elaboração deste case, do curso de Administração, disciplina de Seminário Interdisciplinar VII, foi uma experiência válida e que oportunizou o crescimento pessoal e cultural, superando dificuldades, fortalecendo a autoconfiança e cultivando a persistência, requisito que não se aprende apenas em livros, mas que são indispensáveis no currículo de um bom administrador de empresas.
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
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