Seminario Interdisciplinar - DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL - uniasselv

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CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI 
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO DIVINA PROVIDÊNCIA 
CAPÃO DA CANOA/RS 
FACULDADE DE TECNOLOGIA 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
 
O DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL COMO 
SUPORTE PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Aluno 
Prof. 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI 
Administração (ADG000) Seminário Interdisciplinar VII 
18/06/2019 
 
Resumo 
 
O objetivo deste estudo é analisar o diagnóstico aplicado em uma empresa do 
segmento do comércio moveleiro, conceituar e compreender o diagnóstico para demonstrar 
de forma prática a sua aplicação. Diante disso, esta pesquisa tem como finalidade verificar 
como o diagnóstico empresarial pode ajudar no planejamento estratégico da organização e 
quais as ferramentas utilizadas pela empresa nas áreas de recursos humanos, marketing, 
financeiro, produção e logística e assim, pode-se conhecer seus pontos fracos e fortes 
permitindo fazer uma análise de cada ponto do ambiente interno e externo da empresa, onde 
observou-se muitos pontos fortes a serem explorados e pontos fracos a serem trabalhados 
para buscar ações de melhorias. Com o crescimento da tecnologia, a utilização desses 
recursos, se torna uma necessidade para que as empresas tenham estratégias para 
enfrentarem novos desafios e serem bem vistas no mercado, evitando gastos excessivos e 
maior lucratividade. A finalidade da empresa é obter lucros através das vendas de seus 
produtos e serviço e para isso é importante ser estratégica em suas ações. O estudo de 
caso deste artigo tem natureza essencialmente qualitativa, foi utilizada uma metodologia de 
pesquisa descritiva que teve como instrumento de coleta de dados um questionário 
direcionado ao gestor da empresa e foi dividido por área para que fosse possível conhecer 
cada setor em sua individualidade, e com essa pesquisa pode-se elaborar o diagnóstico 
seguindo um modelo de planejamento estratégico onde foi desenvolvida a análise da matriz 
SWOT. Com este estudo se verificou o problema da pesquisa, com estes resultados pode-
se fazer uma análise ser utilizada como apontamento para um trabalho de melhoria na 
empresa e na elaboração de seu plano estratégico. 
 
Palavras-chave: Diagnóstico Organizacional; Planejamento Estratégico; Ambiente 
Organizacional; Recursos Humanos; Marketing; Gestão Financeira; Produção e Logística; 
 
1 INTRODUÇÃO 
 O presente artigo aborda como tema principal o diagnóstico empresarial como 
suporte para o planejamento estratégico e delimita-se em realizar o diagnóstico para 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
conhecer os pontos fortes e fracos nas áreas de Recursos Humanos, Marketing e 
Financeira, Produção e Logistica em uma empresa do segmento do comércio moveleiro. 
A empresa Ag Ambientes Atlântida, objeto deste estudo, atua no ramo de vendas de 
móveis sob medida, localizada na cidade de Xangri-lá, a empresa utiliza as ferramentas de 
Recursos Humanos, Marketing e Financeira, Produção e Logistica como apoio para se 
diferenciar no mercado e obter vantagem competitiva. A empresa sempre busca melhorar 
seus métodos, nesta esteira, através destas ferramentas acondiciona a sua estrutura de 
maneira a tornar seus processos dinâmicos e eficazes, a partir deste prisma o diagnóstico 
empresarial vem de encontro com as premissas da organização. 
O diagnóstico empresarial consiste na identificação das necessidades e prioridades da 
organização. Para obter um prognóstico e compreender as variáveis do comportamento da 
organização é necessário conhecer a empresa em sua essência e analisar todas suas áreas 
de gestão podendo assim sugerir soluções necessária para um funcionamento eficaz da 
empresa. Dentro deste contexto surge o seguinte questionamento: como o diagnóstico 
empresarial pode ajudar no planejamento estratégico de uma empresa do segmento do 
comércio moveleiro? 
O objetivo geral consiste em realizar um diagnóstico empresarial em uma empresa do 
segmento do comércio moveleiro. Em convergência com o objetivo geral foram 
estabelecidos os objetivos específicos, os quais são: 
a) Identificar os pontos fortes e fracos da organização. 
b) Confrontar as práticas organizacionais com os fundamentos teóricos que pautam a 
matéria; 
c) Analisar procedimentos e ferramentas das áreas de gestão da empresa. 
 
Este estudo mostra ao longo do texto como o diagnóstico empresarial pode ajudar a 
empresa conhecer os seus pontos fortes e fracos, afim de buscar aperfeiçoamentos e 
melhorias para se destacar da concorrência. Os processos de mudança no mercado são 
constantes, e para isso a empresa deve estar sempre na busca de ferramentas e técnicas 
para aprimorar seus processos. O diagnóstico revela quais as ferramentas devem ser 
utilizadas para os reparos provenientes as necessidades da organização e na concepção de 
novas medidas de desempenho. 
 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
Para tanto, esse estudo justifica-se por prover contribuições para o conhecimento de 
novos caminhos intelectuais e fornecer uma ferramenta de trabalho que se possa aplicar 
nas organizações e assim, executar o seu planejamento estratégico. 
 
Através deste estudo pode-se compreender o assunto e os caminhos para desenvolver 
o tema. 
O texto é organizado da seguinte forma: na seção 2 será apresentada a 
Fundamentação Teórica; Na seção 3 apresenta os Materiais e Métodos; Na seção 4 os 
Resultados e Discussão; Na seção 5 a Conclusão; Na seção 6 as Referências Bibliográficas; 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
2.1 O Diagnóstico Empresarial 
 
O diagnóstico para Cavalcanti e Mello (1981), permite fazer um levantamento das 
necessidades de uma empresa que através de pesquisas pode-se obter informações 
passadas e presentes a fim de identificar o problema e recomendar uma intervenção. Com 
a análise das informações, pode-se identificar os pontos fortes e fracos e conhecer os 
problemas com profundidade os quais a empresa pode estar enfrentando, visando identificar 
as suas causas e indicar ações de melhoria. 
Segundo Bergamini (1980) o diagnóstico é o mais complexo entre todos os passos do 
processo administrativo, porque exige que o investigador seja detalhista estando atento para 
detectar os sintomas, sendo um trabalho que exige cautela para que tenha coerência. É 
importante que esta análise seja em todo o ambiente da organização, conhecendo 
cuidadosamente todos os pontos para que se possa ter base para uma ação a ser planejada. 
Bergamini (1980, p.25) afirma ainda que: 
No momento do diagnóstico, todas as portas por onde podem entrar informações 
devem ficar bem abertas, em que pese à utilização de uma sistemática de 
levantamento de dados mais técnica e quantitativa. Não basta receber informações, 
é necessário interpretá-las e desvendar, com isso, o seu real significado. Não raro, 
quando as pessoas dentro das organizações percebem que se está fazendo um 
diagnóstico e se sentem crivadas de perguntas, colocam-se na defensiva, 
informando parte do problema e até distorcendo dados. Há que se ter habilidade 
especial de detetive, sem criar sensação de pânico ou levantar inseguranças 
desnecessárias. 
 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
Para a realização do diagnóstico é necessárioobter diversas informações do ambiente 
interno e externo da organização, para assim saber quais são relevantes para a execução 
do diagnóstico podendo apontar o real potencial da empresa, é a fase inicial do planejamento 
estratégico, é uma ferramenta essencial utilizada por consultores. (OLIVEIRA,1996). 
Para Araújo (2005) deve-se considerar uma consultoria de um especialista para a 
análise administrativa da empresa, é uma etapa inicial que tem inúmeras vantagens. Para 
ele todas as organizações possuem pontos fortes e fracos, por isso é importante essa 
acessória para avaliar periodicamente para que a empresa possa maximizar os pontos 
frortes e buscar melhorias aos pontos fracos tornado a organização cada vez mais eficiente. 
Já Buchele (1980) afirma que o admnistrador é o responsável por analisar a organização de 
maneira sistemática afim conhcecer suas forças e fraquesas para antecipar problemas que 
possam afetar a empresa. 
Para Cavalcanti e Mello (1981) defendem que através do diagnóstico o empresário 
será capaz de conhecer afundo sua empresa, assim, poderá dimensionar seus 
investimentos, quais medidas a serem tomadas. Citam também algumas vantagens que o 
diagnóstico pode trazer a empresa, como: Na identificação de problemas e por ordem de 
prioridade a solucioná-los, definir quais as maiores dificuldades podendo assim mensurar e 
fazer um controle do resultado, necessitando de mudanças a empresa já estará preparada 
para encará-las, propicia a novas técnicas e formas de trabalho, entender os motivos os 
quais impedem a empresa de atingir seus objetivos. 
Crocco e Guttmann (2011) afirmam que para realização do diagnóstico em uma 
empresa é necessário a utilização de métodos de coleta de dados como: a entrevista com o 
gestor, o questionário com perguntas direcionada as áreas, a análise de documentos e a 
observação direta. 
A entrevista pode ser individual ou em grupo, necessitando ter regras de condições 
claras, estabelecendo tempo de duração aproximado, formas de manifestação, 
maneiras de acumulação dos dados obtidos (anotações, gravação ou outras formas). 
(CROCCO; GUTTMANN, 2011, p. 101). 
 
2.1.1 Modelos de diagnósticos organizacional 
 
Existem diversos modelos de diagnóstico, cada autor traz técnicas para a realização 
da pesquisa e quais informações obter que tenham maior relevância. Diagnosticar para 
Thiollent (1997), é uma ferramenta utilizada em diversas outras áreas, como na área da 
medicina onde se faz necessária a investigação através de exames para identificar uma 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
doença e assim saber quais medidas tomar e assim prescrever um tratamento ou seja, para 
a busca de soluções. Os métodos de diagnóstico são práticos e devem ser adaptados 
conforme a necessidade de cada organização e a escolha do modelo a ser executada que 
será escolhida pelo investigador. 
 
2.1.1.1 Modelo de Diagnóstico de Berti (2001) 
 
No modelo de Berti (2001) o diagnóstico se dá pela análise geral da empresa, sendo 
necessários analisar cuidadosamente e destaca 5 de etapas: 
 
• A Estrutura de Custos: Analisa-se todos os setores mensurando todos os custos 
separando os custos fixos e os custos variáveis. 
• O Balanço: Analisa-se todo o desenvolvimento das atividades permitindo verificar a 
política da pela empresa. 
• De Mercado: Analisa-se as condições de mercado para entender o mercado para 
que a administração da empresa tenha conhecimento do seu posicionamento no mercado, 
qual seu público alvo, os principais fornecedores e avaliar os concorrentes. 
• Ponto de Equilíbrio e do Capital de Giro: Analisa-se os níveis de lucratividade 
assim conhecer os riscos e evitar prejuízo. A empresa tendo todos os seus custos poderá 
conhecer seu ponto de equilíbrio. 
• A Sensibilidade: Analisa-se as oscilações das variáveis assim possibilitando estimar 
o impacto sobre a empresa e assim permitindo a empresa definir suas prioridades. 
 
2.1.1.2 Modelo de Diagnóstico da Fundação Nacional da Qualidade (2011) 
 
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) lança um Modelo de Excelência de Gestão 
(MEG), esse modelo apoia as organizações brasileiras no desenvolvimento para assim 
elevarem seus níveis. 
O Modelo de diagnóstico da FNQ (2011) traz um conjunto de conceitos reconhecidos 
internacionalmente e trazendo práticas de desempenho que são encontrados em 
organizações líderes com reconhecimento mundial. Os fundamentos em que se baseiam os 
critérios de excelência. São muitos os benefícios que o MEG pode trazer a uma empresa, 
ele promove a competitividade e a sustentabilidade da empresa, além de proporcionar um 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
referencial para a gestão da organização, assim possibilita a avaliação e a melhoria da 
gestão de forma abrangente e prepara a empresa para participar do Prêmio Nacional da 
Qualidade® (PNQ). 
Na figura 1 apresenta um sistema orgânico que representa a organização e pode ser 
adaptado de acordo com a necessidade da empresa, esse esquema interage com o 
ambiente externo, se relacionando de forma harmônica e integrada para gerar de resultados. 
O MEG é estruturado em oito fundamentos de excelência. 
 
Figura 1 – Modelo de excelência da gestão 
 
 
 
Fonte: Adaptado pelo autor de FNQ 2009. 
Disponível em: http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-
excelencia-da-gestao 
 
 
2.2 O Planejamento Estratégico 
 
O planejamento estratégico para Pereira (2010) consiste em elaborar estratégias para 
aumentar a competitividade de uma organização, através de uma análise ordenada dos 
pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças da empresa, assim possibilitando a 
empresa elevar seu patamar. Inicia-se a fase de diagnóstico, onde a organização precisa se 
questionar se está no momento ideal para a realização do seu Planejamento Estratégico. 
INFORMAÇÕES E 
CONHECIMENTO
CLIENTE
LIDERANÇA
SOCIEDADE
PESSOAS
ESTRATÉGIAS 
E PLANOS
PROCESSOS RESULTADO
http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao
http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
 De acordo com Valadares (2002), o planejamento estratégico é considerado uma 
ferramenta moderna de gestão empresarial que, baseando-se em conceitos e atitudes, em 
que a empresa acredita, torna o ato de planejar uma forma inteligente de escolher uma 
seqüência de ações futuras para a empresa, na procura de seus objetivos maiores. 
Para Oliveira (2001) o planejamento se inicia pelos objetivos traçados que possam se 
realizados podendo ser eles de desempenho qualitativo ou quantitativo, que sejam em 
pequenos números para que a empresa possa defini-los e não gere conflitos. 
Além dessas definições, para Cotterman e Wilber (2000) antes do planejamento 
estratégico a empresa deve responder fundamentalmente a seis perguntas: 
 
• Onde a empresa está no momento atual? 
• Onde a empresa quer chegar? 
• Como a empresa vai chegar lá? 
• Quando a empresa quer chegar? 
• Quem ajudará a empresa a chegar onde almeja? 
• Como a empresa irá medir e avaliar o seu progresso? 
 
Na concepção de Estrada e Almeida (2007) o modelo mais eficaz de estratégia 
organizacional é separado em quatro etapas onde todas as etapas se interligam, e parauma 
visualização de forma sistêmica os autores propõem um modelo de gestão estratégica onde 
uma etapa alimenta a outra de forma constante. Na primeira etapa é a avaliação da empresa 
onde são feitos levantamento de aspectos qualitativos e quantitativos para que se possa 
fazer uma analise geral da empresa. Na segunda etapa estabelece a visão de futuro da 
empresa, onde a organização estabelece o que quer alcançar. Na terceira etapa visa a 
implementação de um plano de acão, que este deve ser elaborado com muita cautela, pois 
nessa etapa deve ser analisado são as ferramentas que a empresa irá utilizar para chegar 
no objetivo almejado. Na quarta etapa a empresa inicia suas mudanças, se refere a inovação 
da empresa, alcançada pelo desenvolvimento de suas conpetências técnicas. Conforme 
demonstra a figura 2. 
 
 
 
 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
Figura 2 - Gestão Estratégica 
 
 
Fonte: Estrada (2007) 
Disponível em: https://www.revistaespacios.com/a13v34n09/13340913.html 
 
De acordo com Fernandes e Berton (2005), as estratégias empresariais têm origem 
militar, os militares estudavam maneiras de derrotar o inimigo, onde era analisado as forças 
do inimigo, seus recursos disponíveis e a disposição para a luta. Para os autores a primeira 
etapa a ser analisada é fazer uma lista com as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças 
detalhada do adversário para conhecer o ambiente em que se realizará o combate, assim 
buscou-se o melhor posicionamento e a definição do melhor plano de ação para o ataque e 
a defesa. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2009), Philip Selznick apresentou uma forma de listar e 
cruzar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças criando 
assim a Matriz SWOT, oportunizando a empresa ter informações necessárias para a tomada 
de decisões como base de sua missão, visão e valores. A Matriz SWOT recebe este nome 
sendo a abreviação de Strength = forças; Weaknesses = fraquezas; Opportunities = 
oportunidades; Threats = ameaças). A primeira etapa para essa análise, é listar os quatro 
https://www.revistaespacios.com/a13v34n09/13340913.html
 
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pontos para uma avaliação da empresa. Já para Fernandes e Berton (2005), deve-se 
primeiro listas as forças e fraquezas da organização e somente depois listar as 
oportunidades e ameaças. Na figura 3 demostra as quatro zonas apresentada por 
Chiavenato e Sapiro (2009). 
 
Figura 3 – As quatro zonas da Análise SWOT 
 
Fonte: Adaptado pelo autor de Chiavenato e Sapiro (2009) e ANÁLISE SWOT 
(CLÁSSICO). Disponível em: 
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF 
 
A ideia desta análise é, segundo Chiavenato e Sapiro (2009), para cruzar as 
oportunidades e ameaças, afim de desenvolver um plano estratégico da organização, com 
essa junção conhecer a missão, visão e valores da empresa. 
Segundo Porter (1986), para a organização se encontrar em um cenário altamente 
competitivo, deve utilizar as informações coletadas de forma estratégica, pois o que definirá 
um bom resultado é como a empresa utilizará esses dados. Após o levantamento e análise 
dessas informações geradas através da análise SWOT da empresa é necessário definir 
como a empresa irá agir para ser competitiva e atingir uma posição mais elevada. Nesse 
contexto, a concepção da estratégia competitiva é a relação que a empresa faz com seu 
ambiente, para o autor existem cinco forças principais que permitem apontar os pontos 
críticos da empresa para com a concorrência, e assim avaliar o nível de competição e seu 
potencial de lucratividade, conforme mostra a figura 4. 
 
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
Figura 4 - As cinco forças competitivas 
 
Fonte: Adaptada pelo autor de SEBRAE - Marcelo Nakagawa 
Disponível em: http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_5-
Forcas-Porter.PDF 
 
Essas cinco forças competitivas atuam como instrumento para avaliar os fatores mais 
suscetíveis de estímulo à concorrência e sugerem formas pelas quais os agentes da 
indústria empresas existentes, fornecedores e compradores poderiam tentar alterar o 
equilíbrio do poder e melhorar sua posição competitiva, Com essas cinco forças se faz 
necessário uma análise e destacar os pontos fortes e os pontos fracos críticos da empresa, 
além de revelar as áreas nas quais as necessitam de mudanças estratégicas para gerar 
maiores retornos, seja como oportunidade ou como ameaça. Os fatores influenciadores de 
cada força axiliam na formulação estratégica das vantagens competitivas sustentáveis da 
empresa (PORTER,2001). 
 
2.3 Gestão de Recursos Humanos (RH) 
 
Recursos Humanos para TOLEDO (1986), é o ramo de especialização da ciência 
humana da organização, e têm como objetivo a integração do trabalhador com a 
organização para o aumento de sua produtividade. 
AMEAÇA DE 
PRODUTOS 
SUBSTITUTOS
•Produtos que atendem
as mesmas necessidades
de seus clientes, porém
de uma forma melhor.
PODER DE 
NEGOCIAÇÃO 
DOS CLIENTES
•Quando o comprador
dispõe de diversas opções e
possui tempo para tomar a
decisão, fazendo com que o
mercado baixem ses preços
e aumentar a qualidade.
AMEAÇA DE 
ENTRADA DE 
NOVOS 
CONCORRENTE
S
•Custao de Intalação
•Determinar o grau de
ameaça
PODER DE 
NEGOCIAÇÃO DOS 
FORNECEDORES
•Existem fatores que podem
aumentar ou diminuir o
poder de negociação, como o
custo de produção e até
mesmo o fornecedor se
tornar um concorrente.
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_5-Forcas-Porter.PDF
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_5-Forcas-Porter.PDF
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
De acordo com Chiavenato (2009) as pessoas são de extrema importância para as 
organizações. A gestão de pessoal é a ligação entre a organização e os funcionários. A 
gestão de pessoas dependerá da mentalidade predominante na organização, sendo que 
atualmente, as organizações estenderam seu conceito de parceria incluindo nele, os 
funcionários, passando a tratá-los como parceiros, onde cada um está disposto a investir 
seus recursos na organização na medida em que obtiver retornos adequados. Consiste no 
planejamento da organização, é uma área que trata do desenvolvimento humano da 
empresa, auxiliando no desenvolvimento, coordenação e tambem para o controle das 
tecnicas capazes de promover o desempenho de seus colaboradores, implicando na melhor 
efetividade organizacional. 
 
2.3.1 Recrutamento e Seleção 
 
Segundo Chiavenato (2000), para que a organização seja eficaz com o recrutamento 
de pessoal deve conter um grande número de candidatos, afim de abastecer o processo de 
seleção. Para o autor quanto maior for a participação da empresa com informações do cargo 
a ser ocupado, maior será as chances de sucesso de integração do canditado a função. As 
características requeridas para o cargo devem ser objetivas, claras e bem definidas. 
Existem alguns fatores que não executados de maneira adequada pode levar o iníciodo projeto ao resultado não desejado. A implementação do projeto, seja ele na hora de 
recrutar e selecionar, ou já dentro da organização, depende de um setor de recursos 
humanos estruturado, uma gestão de pessoas motivada. De nada adianta ter o 
departamento de recursos humanos focado na folha de pagamento e a gestão empresarial 
querer implantar a avaliação de desempenho de seus colaboradores. Primeiramente, deve-
se conhecer sua empresa, conhecê-los como membro da equipe. Alguns profissionais, por 
falta de preparo e conhecimento tentam programar a avaliação, mas obter sucesso no 
processo pode ser constrangedor, pois necessita de uma análise geral. (LEME, 2012). 
 
2.4 Gestão de Marketing 
 
O conceito de marketing é definido por Kotler (2000) como um processo social onde as 
pessoas ou grupos obtem informações que desejam, como com a criação, oferta e livre 
negociação de produtos e serviços de valor e compara-los. Assim, a essência do marketing 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
pode ser vista como o desenvolvimento de trocas em que organizações e clientes 
participam, voluntariamente, de transações destinadas a trazer benefícios para ambos. 
Para Kotler (1993) o composto de marketing é: “o grupo de variáveis controláveis de 
marketing que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo [...] 
consiste em ações que a empresa pode fazer para direcionar a demanda para seu produto”. 
Estas variáveis são divididas em quatro diferentes grupos: Produto, Preço, Promoção e 
Praça e compõem os 4Ps do marketing. 
 
2.4.1 Mix de Marketing (4 P’s) 
Elias (2000) afirma que o composto mercadológico (Mix de marketing) foi formulado 
primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Basic Marketing (1960) e trata do 
conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devem estar atentas se 
desejam perseguir seus objetivos de marketing. 
Segundo Kotler (2000), os 4Ps tem a função de representar a visão da empresa e 
orienta-lá na utilização das ferramentas de marketing para influenciar compradores. Nesse 
sentido, a seguir, apresenta-se os 4 Ps, resumidamente. 
Kotler e Keller (2006) apresentam as quatro variáveis que formam o composto de 
marketing, conforme demonstra a figura 5. 
 
Figura 5: Os 4Ps do mix de marketing 
Fonte: Kotler e Keller (2006). 
Disponível em: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/32016481.pdf 
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/32016481.pdf
 
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2.5 Gestão Financeira 
 
De acordo com Gitman (1997), a gestão financeira pode ser definida como: “A arte e 
a ciência de administrar fundos. Praticamente, todos os indivíduos e organizações obtêm 
receitas ou levantam fundos, gastam ou investem. Finanças ocupa-se do processo, 
instituições, mercados e instrumentos envolvidos na transferência de fundos entre pessoas, 
empresas e governos". Para o autor as principais áreas de finanças podem ser divididas em 
duas amplas partes de acordo com as oportunidades de carreira: Serviços Financeiros e 
Administração Financeira. 
Segundo Gropelli e Nikbakht (1998), para serem bem sucedidos, os administradores 
financeiros têm que se envolver com as mudanças que ocorrem, constantemente, no campo 
das finanças, ou seja, são responsáveis pelo reconhecimento e respostas aos fatores de 
mudanças em todos os ambientes, sejam eles privados, públicos ou financeiros. 
De acordo com ROSS (1995), o administrador financeiro lida com três questões: 
 
1) Em quais ativos fixos a empresa deve investir? 
2) Como custear os dispêndios de capital necessários? 
3) Como devem ser geridos os fluxos de caixa no curto prazo? 
 
O gestor financeiro deve estar atento às condições do financiamento obtido no 
mercado financeiro para minimizar o risco e o ônus. Compete ao gestor financeiro, analisar 
as vantagens e desvantagens do financiamento, bem como o retorno, os juros e os riscos 
inerentes ao negócio (BREALEY & MYERS, 1998). 
Para o professor Bartel (2011) os fluxos na gestão financeira são os recebimentos e os 
pagamentos (Fluxo de Caixa: as entradas e as saídas de dinheiro do caixa). Para o autor 
essa movimentação não apresenta equilíbrio, pois a quantidade que recebemos não é a 
mesma quantidade que pagamos, e vice-versa. 
Na figura 6 é demonstra a estrutura do fluxo de caixa: 
 
 
 
 
 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
Figura 6: Estrutura do Fluxo de Caixa 
 
Fonte: Sebrae Nacional 
Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/fluxo-de-caixa-o-
que-e-e-como-implantar,b29e438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD 
 
2.6 Produção e Logística 
 
Segundo Bowersox e Closs (2008), o papel da logística pode ser definido como a 
coordenação interfuncional na gestão da aquisição, da armazenagem, da movimentação e 
da distribuição de suprimentos. Visa na reduzição custos e agregar valor aos produtos e 
assim a satisfação dos clientes. A gestão da logísta vem ganhando destaque nos ultimos 
anos, uma área que esta se expandindo cada vez mais de forma estratégica quebrando 
paradigmas no desenvolvimento de suas atividades. Um processo de planejamento, onde a 
empresa seja capaz de ter um controle do fluxo de armazenamento eficaz de suas 
mercadorias. 
 
Segundo Gasnier (2002, p.17) a logística também pode ser definida da seguinte forma: 
Logística é o processo de planejar, executar e controlar o fluxo e armazenagem de 
forma eficaz e eficiente em termos de tempo, qualidade e custos, de matérias primas, 
materiais em elaboração, produtos acabados e serviços, bem como as informações 
correlatas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo (cadeia de 
suprimentos), com o propósito de assegurar o atendimento das exigências de todos 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/fluxo-de-caixa-o-que-e-e-como-implantar,b29e438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
os envolvidos, isto é, clientes, fornecedores, acionistas, governo, sociedade e meio 
ambiente. 
 
A produção é toda atividade responsavel pelo processo de transformação de insumos 
em bens e serviços. (ALTAMIRANO, 1999; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). A 
produção pode ser messurada pelo se volume de produtividade, suas principais atividades 
são: Sistenas de Produção/Manufatura; Serviços; Projeto de produtos/serviços; Controle de 
qualidade; Programação da produção; Manutenção, reparo e operaçao de equipamentos; 
Planejamento da capacidade; Mensurção do trabalho. (BALLOU, 2001; MENTZER, STANK 
ESPER, 2008). 
 Para GONZÁLES (2002) o elo entre a logistica e a produção vem sendo vistos como 
uma maneira de facilitar e atender as necessidas dos clientes assim gerando uma cadeia de 
suprimentos integrada. Neste contexto, Bowersox, Closs e Cooper (2007) concorda dizendo 
que a Logística de suprimentos apoia a produção para que se tenha uma melhor 
organização e assim, fazer com que a empresa tenha custos menores,essa integração vem 
agregando de diversas formas e trazendo inumeras vantagens e benefícios a todas as 
empresas envolvidas. 
A Logística busca racionalizar e reconfigurar os sistemas afim de aumentar a 
produtividade, minimizar custos fazendo com que se tenha um aumento na produtividade e 
na qualidade dos produtos. (BOWERSOX; CLOSS, 1997). 
 
3 MATERIAIS E MÉTODOS 
 
Segundo Gil (2002), pesquisa pode ser definida como um modo racional e sistemático 
que proporciona respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa desenvolve-se 
por um processo constituído de várias fases, desde a formulação do problema até a 
apresentação e discussão dos resultados. 
Para este estudo, foi utilizado uma pesquisa através de leitura de artigos investigados 
na internet, utilização do banco de dados do Google Acadêmico, e bibliotecas virtuais, tendo 
como referência diversos autores e através dessa analise, ter um embasamento adequado 
para entender o tema proposto e selecionar as fontes para este estudo, assim pode ser feita 
uma ampla leitura de diferentes opiniões, onde pode essas, em algumas situações convergir 
ou divergir. 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
Foi realizado uma pesquisa qualitativa, em uma empresa do segmento moveleiro e 
através dessa pesquisa pode-se conhecer quais as ferramentas utilizadas pela empresa 
para os setores de Recursos Humanos, Marketing e Financeira, e assim, pode-se fazer 
análise administrativa e com esse diagnóstico levantar as necessidades da empresa, a fim 
de descrever o problema e iniciar um processo de melhorias. 
O instrumento de coleta de dados foi um questionário com quatorze perguntas, estas 
buscando conhecer mais a empresa. As perguntas foram direcionadas ao gestor da empresa 
o Senhor Guilherme da Silva Santos; Os resultados obtidos foram suficientes para o 
Diagnóstico Empresarial. 
Considerando os conceitos e os objetivos desta pesquisa do ponto de vista da 
abordagem do problema, esta pesquisa buscou compreender um fenômeno específico em 
profundidade, abordando assim o problema de forma qualitativa. 
 
4 RESULTADOS E DISCUÇÃO 
 
4.1 A Empresa 
 
A empresa objeto desse estudo é a Ag Ambientes Atlântida, a empresa iniciou suas 
atividades em 01 de Outubro de 2013 atua no mercado com foco na venda de moveis sob 
medida planejados, a empresa também presta serviços de elaboração de projetos e 
montagem dos móveis. A empresa está sempre em busca das melhores soluções para 
atingir a satisfação dos seus clientes, possui uma extensa gama de produtos, ferramentas 
tecnológicas que possibilita o desenvolvimento de projetos bem elaborados com ambientes 
criativos e que se adaptem à necessidade de seus clientes. 
A Ag Ambientes Atlântida conta com uma estrutura adequada para atender as 
exigências de cada cliente e também com o crescimento diário do mercado. Conta com uma 
equipe preparada de 7 colaboradores, um veículo para transporte, um showroom para 
melhor visualização dos produtos, computadores equipados para rodar com agilidade o 
software de criação de projetos, um ambiente climatizado e ambientalizado para receber 
seus clientes, depósito para armazenamento de materiais, ferramentas e maquinário próprio 
para a montagem dos móveis. Sua estrutura organizacional conforme quadro 1: 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
 
Quadro 1: Estrutura Organizacional da empresa Ag Ambientes Atlântida 
 
 
 
Fonte: Autor – Informações da Empresa 
 
Através da pesquisa realizada com a empresa pode-se verificar aspectos como o 
desenho organizacional, o modo de pensar da empresa, bem como sua personalidade e as 
relações de poder que envolvem a organização e como isso se traduz nas responsabilidades 
e tomadas de decisão. Com estes dados pode-se desenvolver um de Diagnóstico da 
Organizacão onde pode-se fazer um check-up de todos os pontos, assim permitindo uma 
visão geral, afim de analisar instabilidades em todos os setores da empresa. 
De acordo com Chiavenato (2004) o planejamento pode ser dividido em três níveis que 
envolve de forma extensa e englova todos os setores. No quadro 2 demonstra os três níveis 
e como ele divide a Ag Ambientes Atlântida: 
 
Quadro 2: Níveis do Planejamento Ag Ambientes Atlântida 
 
Fonte: Adaptado pelo Autor esquema de Chiavenato (2004) e Informações da Empresa 
•DIRETORESTRATÉGICO
•GERENTE
•ADM
•FINANCEIRO
TÁTICO
•PROJETO
•CONFERENTE
•CHEFE DE MONTAGEM
•SECRETÁRIA
•AUXILIARES
OPERACIONAL
C
L
IE
N
T
E
DIRETOR GERENTE
ADM
VENDA
PROJETO
AUXILIAR DE 
PROJETO
SECRETÁRIACONFERENTE
MONTADOR 
CHEFE
MONTADOR
AJUDANTE DE 
MONTAGEM
FINANCEIRO
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
A Ag Ambientes Atlântida não possui objetivos e metas estabelecidas de maneira 
formal, fato este que demonstra a necessidade de um planejamento. Porém a empresa conta 
com o suporte da Fábrica Bartzen, esta, que possui um manual do produto, manual 
Identidade visual da marca. 
Nesse contexto, segundo Dolabela (2000) o empreendedorismo é todo processo de 
planejamento da empresa, onde envolve todas as áreas da empresa. Cada setor da 
empresa necessita cumprir o seu papel e ter um plano estratégico para a condução de suas 
ações. O planejamento estratégico coloca todos os objetivos e metas estabelecidos e em 
prática, mostrando realmente o seu emprego e relevância. 
Segundo Chiavenato (2012. p. 292): 
Empreendedorismo não é apenas criar novos produtos ou serviços, até mesmo 
desenvolver empresas, mas sim ter inovação em todos os processos de negócios, 
como produtos, processos, ideias e ferramentas para que possa ter estratégias no 
mercado e se diferenciar dos demais concorrentes. 
 
Conforme Oliveira (2010) para o planejamento estratégico da empresa deve-se seguir 
os seguintes passos: 
1 - Definição da Visão e Valores; 
2 - Análise externa (identificação das ameaças e oportunidades); 
3 - Análise interna (identificação dos pontos fortes e fracos); 
4 - Missão; 
5 - Propósitos atuais e potenciais da empresa; 
6 - Estruturação e debate de cenários; 
7 - Estabelecimento da postura estratégica; 
8 - Resultados a serem alcançados (objetivos, objetivos funcionais, desafios e 
metas); 
9 - Estabelecimento das Políticas. 
 
Seguindo a ideia de Oliveira (2010) a Ag Ambientes Atlântida dispõe de alguns dos 
passos indicados para plano estratégico e define os seus princípios como: 
• Visão: Ser reconhecida como a empresa que mais se adapta ao cliente em soluções 
personalizadas em mobiliário, com produtos inovadores e alta qualidade. 
• Valores: Satisfação do cliente; Valorização das pessoas; Inovação; Qualidade; 
Respeito; Ética; 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
• Missão: Contribuir com a felicidade das pessoas, oferecendo ambientes modernos, 
organizados e seguros, através de projetos de móveis adaptáveis as necessidades de seus 
clientes e na realização de seus sonhos. 
• Slogan: As necessidades são diferentes, as soluções também devem ser. 
• Postura Estratégica: Empresa está sempre em busca para que seus produtos 
tenham um design inovador, contacom profissionais qualificados para desenvolver projetos 
de interiores, no atendimento ao público, fabricação e instalação dos móveis. Treinamento 
frequente para seus colaboradores e também de seus diretores, reuniões semanais com 
seus colaboradores e parceiros de negócios. 
• Objetivo: Ser reconhecida como uma loja conceito, oferecendo muito mais do que 
apenas móveis, mas experiências positivas com os clientes. 
• Desafios: Conquistar uma maior colocação entre as 200 lojas do país, atualmente a 
empresa ocupa o 7º lugar no ranking dos maiores lojistas da indústria Bartzen a nível 
nacional, e assim almeja chegar até o mês de dezembro de 2020 como uma das 3 maiores 
lojas Bartzen do país. 
• Metas: Conquistar uma lucratividade de 30% ao ano com a expansão da marca para 
outras regiões. Conquistar 20% do público alvo no litoral norte. Investir em novas tecnologias 
e equipamentos de ponta, ampliação da loja, desenvolver projetos motivacionais afim de um 
menor distanciamento com seus funcionários. 
A Ag Ambientes Atlântida demostra a definição do processo de fluxo geral da empresa, 
conforme o quadro 3: 
 
Quadro 3: Fluxograma da empresa Ag Ambientes Atlântida 
 
Fonte: Autor – Informações da Empresa 
1-
PROSPEÇÃO 
DO CLIENTE
2- PRIMEIRO 
ATENDIMENT
O
3- MEDIÇÃO 
DOS 
AMBIENTES
4-
ELABORAÇÃ
O DE 
PROJETO
5-
APRESENTAÇ
ÃO DO 
PROJETO
6-
ALTERAÇÃO 
DO PROJETO
7-
NEGOCIAÇÃO
8-
FECHAMENTO
9-
ELABORAÇÃ
O DO 
CONTRATO
10-
CONFERÊNCI
A DE 
MEDIDAS
11- PEDIDO 
PARA 
PRODUÇÃO
12-
DETALHAMEN
TO PARA 
MONTAGEM
13-
EXPLICAÇÃO 
DO PROJETO 
PARA 
MONTAGEM
14-
ACOMPANHA
MENTO DE 
MONTAGEM
15- VISTORIA 
DA 
MONTAGEM
16- PÓS-
VENDA
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
4.2 Gestão de Recursos Humanos 
 
Quadro 4: ÁREA DE RECURSOS HUMANOS: Pontos a verificar 
 
A Ag Ambientes Atlântida não possui um setor de R.H. próprio, a organização conta 
com uma empresa tercerizada especializada na área. Esta empresa é responsável pelo 
recrutamento de pessoal, o processo de seleção e contratação, o treinamento é feito pelo 
gerente e o proprietário, também como a remuneração, informação sobre higiene e 
segurança no trabalho, e estabelecimento de toda a comunicação relativa aos funcionários 
da organização, por se tratar de uma empresa pequena torna-se mais lucrativo a 
terceirização. 
Nesse contexto, Bezerra (1999) fala que a terceirização da gestão de alguma área ou 
atividade de uma empresa a um setor especializado na área garante a qualidade do serviço 
e assim, permitindo o foco total da empresa em suas atividades principais, além de ser mais 
lucrativo. 
A empresa de RH faz o acompanhamento do candidato selecionado pelo gestor da Ag 
Ambientes Atlântida pelo prazo de 90 dias, sendo este, o prazo máximo de experiência. Este 
acompanhamento é mensal, feito através de testes psicológicos e de personalidade, afim de 
observar o perfil profissional e o desempenho laboral do profissional contratado. Após o 
recrutamento a empresa de RH encaminha os profissionais mais adequados para cada 
cargo, assim o gestor faz uma nova entrevista, selecionando os candidatos que mais se 
encaixaram com a vaga e convirjam seus interesses com as diretrizes e políticas da 
empresa. 
A empresa utiliza as ferramentas dos Recursos Humanos como apoio para a 
manutenção de pessoal, visa com a utilização desse processo resultados mais objetivos e 
assertivos no aporte de capital intelectual, assim, evitando dessa forma gastos excessivos 
e sucessivos com troca de funcionários. 
PONTOS FORTES 
• Reuniões semanais 
• Cursos de capacitação 
• Relação de proximidades com os 
colaboradores 
• Possui RH tercerizado 
PONTOS FRACOS 
• Engajamento da Equipe 
• Clima Organizacional 
• Plano de Carreira 
• Não possui planejamento de R.H. 
 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
A Ag Ambientes Atlântida vê como um modelo ideal de equipe, esta que esteja 
engajada. Os funcionários são responsáveis pelo atendimento aos clientes, pela medição 
dos ambientes, pela elaboração dos projetos e conferência final medias para a fabricação, 
orientação ao cliente, a execução e acompanhamento da montagem, responsável pela 
montagem, e pós venda, e para cada atividade possui um responsável para o setor, por isso 
a empresa atenta para a importância de os setores estarem alinhados. 
Segundo Bakker (2011), os trabalhadores engajados são aqueles que se sintam 
ligados a empresa e ao seu papel dentro dela, fisicamente e psicologicamente. Uma equipe 
engajada é um indicador de bem estar e harmonia da empresa.Uma equipe engajada traz 
muitos benefícios ao trabalhador e a empresa que se torna mais competitiva. Para o autor 
“os funcionários entusiasmados se destacam em seu trabalho porque mantêm o equilibio 
entre a energia que fornecer e a energia que recebem.” 
A empresa então vê como seu ponto fraco ter uma equipe que trabalhe eficazmente 
em sinergia levando em consideração as crenças, valores, motivações, anseios e 
expectativas de cada pessoa que compõe a equipe. A empresa teve ao longo dos quase 
seis anos, muitas trocas de pessoal e depois de todo esse desgaste, a empresa buscou há 
um ano, recursos através de empresas especializadas no assunto para que pudessem ter 
conhecimento das prováveis causas do problema e assim, buscar soluções. O gestor da 
empresa está ciente que necessita fazer um plano de ação para mudanças e encontrar soluções 
para que a equipe trabalhe em sinergia e atingir suas metas.De acordo com Lima (2007), antes 
de uma empresa efetuar mudanças em relação a equipe, deve-se entender as pessoas, pois 
elas passam por estágios comportamentais que vão da negação à aceitação. 
 
4.3 Marketing 
 
Quadro 5: ÁREA DE MARKETING: Pontos a verificar 
 
PONTOS FORTES 
• Explora diversas formas de mídia 
como as redes sociais, Instagram, 
Facebook, WhatsApp, Site... 
• Promoções 
• Material físico de ponta para 
divulgação 
• Divulgação diária para interação com 
seu público com as mídias online. 
PONTOS FRACOS 
• Visão geral da concorrência 
• Concorrência com produtos e divulgação 
semelhantes. 
• Não efetua pesquisa de satisfação do 
cliente. 
 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
A Ag Ambientes Atlântida não possui um setor de Marketing direto, conta com o setor 
de marketing da fábrica, esta que possui uma equipe especializada trabalhando 
especialmente para a divulgação da marca assim enquadrando com a identidade visual da 
Industria Bartzen, esta equipe é responsável pela elaboração de artes digitais para 
divulgação do produto nas redes sociais, email e site, também pelas artes de apresentação 
física do produto como catágos, flyers, livretos, outdoors, cartões de visita, agendas, blocos 
etc. Ficando por conta da Ag Ambientes Atlântida a impressão e distribuição do material. 
Uma boa estrutura de marketing para a empresa é um fator fundamental, pois no ramo 
das vendas é indispensável ter-se o conhecimento e domínio do mercado, principalmente 
as necessidades dos clientes. O gestor considera o marketing muito importante para sua 
organização, pois é através dele que a loja faz a captação de seus clientes como também 
na apresentação da empresa para o mercado, informando aos clientes quais os produtos 
que a empresa trabalha e suas promoções e na divulgaçãoda marca. 
Em convergência Kotler e Keller (2009, p.40) afirmam: 
O processo de criar, entregar e comunicar valor requer muitas atividades de 
marketing diferentes. [...] é essencial que exista um planejamento estratégico. O 
planejamento estratégico exige ações em três áreas-chaves. A primeira é gerenciar 
os negócios da empresa como uma carteira de investimentos. A segunda envolve a 
avaliação dos pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de crescimento 
do mercado e a posição competitiva da empresa nesse mercado. A terceira é 
estabelecer uma estratégia A empresa deve desenvolver um plano de ação para 
cada um de seus negócios, a fim de atingir seus objetivos de longo prazo. 
 
A Ag Ambientes Atlântida atende diferentes públicos de classes alta, média/alta, e 
média para isso a marca necessita ser bem vista no mercado, pois a competitividade está 
cada vez mais elevada e para se adequar a demanda do mercado que busca qualidade 
assim fazendo com que a empresa melhore cada dia mais. 
A empresa vê como sua maior dificuldade, a concorrência acirrada na região, onde 
existem diversas lojas que comercializam os mesmos produtos. A implementação de um 
processo de divulgação, ou seja, um marketing eficaz, é um fator importante que a empresa 
busque aprimorar para contribuir para o seu crescimento. 
Segundo Porter (1992) a concorrência está no centro do sucesso ou do fracasso das 
corporações, determinando a adequação das atividades que podem contribuir para seu 
desempenho, como inovações, uma cultura coesa ou uma boa implementação. A estratégia 
competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que 
determinam a concorrência. 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
O marketing esta em todos os passos da empresa, além do material gráfico conta com 
o material intelectual, pois para a efetivação das vendas é importante que seus vendedores 
não sejam apenas influentes e sim passem uma boa imagem aos clientes como na forma 
de se apresentar, pois a imagem da loja e de seus colaboradores deve transmitir 
confiabilidade e responsabilidade aos seus clientes, para que estes se sintam seguros em 
investir seu dinheiro em produtos e serviços da empresa. O setor de marketing está sempre 
atendo as novidades trazendo produtos novos, divulgação em feiras, propagandas, envio 
de email e aplicativos de mensagem com datas comemorativas. 
A empresa utiliza as ferramentas de marketing os 4Ps (Produto, Praça, Promoção, 
Preço): 
• Produto: Trabalha com produtos de qualidade, sempre atenta as novas tendências; 
• Praça: Está localizada em uma região que circunda as duas principais praias do 
litoral norte, com possibilidades de atender os públicos de classe A, B e C. 
• Promoção: Utiliza as mideas sociais, participa de grandes eventos relacionado ao 
seu público alvo para a divulgação da região. 
• Preço: Pratica um preço competitivo considerando a qualidade do produto. 
Imagens 4,5,6: Exemplo de artes utilizadas pela loja e elaborada pelo setor de 
marketing e criação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
 
Fonte: arquivos da empresa 2019 
4.4 Gestão Financeira 
 
Quadro 6: ÁREA DE FINANÇAS: Pontos a verificar 
 
A Ag Ambientes Atlântida possui um setor financeiro direto da empresa, este que utiliza 
de diferentes ferramentas para auxiliar para o controle das entradas e saídas com um 
controle de fluxo diário. O profissional responsável pelo setor coordena, acompanha e avalia 
todas as atividades da organização através de dados financeiros, bem como o total de 
capital necessário, assim permitindo um planejamento para a programação de recebimento 
e pagamentos através do acompanhando da situação de débito de todos os clientes e contas 
a pagar. 
De acordo com Augustin (1999, p. 17) 
PONTOS FORTES 
• Possui um setor financeiro próprio 
• Possui uma financeira própria 
• Baixa taxa de inadimplência 
PONTOS FRACOS 
• Não possui um sistema de gestão 
informatizado. 
• Períodos de redução das vendas; 
 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
Todo processo de apuração de resultado (lucro ou prejuízo) contábil e de posições 
patrimoniais (ativos e passivos) está ligado ao regime de competência, distinto do 
regime de caixa, em que o impacto dos acontecimentos sobre o ativo, passivo e o 
resultado é reconhecido nos períodos em que os respectivos fatos geradores 
ocorrem, e não quando se recebe ou paga. 
 
A empresa conta com uma financeira própria, onde os clientes passam por uma análise de 
crédito para verificar o potencial financeiro do cliente e aferir a possibilidade do mesmo em assumir 
as parcelas contratadas. Tenho o cliente o cadastro aprovado, este emite os títulos de crédito 
(cheque, boleto bancário, nota promissória), dos quais a financeira irá operacionalizar (antecipação 
de recebíveis), restando o crédito líquido da operação, deduzidas as taxas, esse valor será destinado 
para as obrigações relativas ao contrato em questões, ou seja, o custeio da produção, logística 
e montagem do produto. Com esse recurso próprio a empresa permite que seus clientes 
tenham prazos mais elásticos para o pagamento dos produtos adquiridos da empresa, 
contando com taxas mais baixas. 
De acordo com Berti (2001), para a elaboração de um Diagnóstico Empresarial o 
primeiro passo é ter total conhecimento financeiro da organização para que seja possível 
comparar os resultados almejados pelas empresas, com a real situação apresentada. 
A empresa não possui um sistema informatizado para a gestão, conta com planilhas 
que são alimentadas diariamento e são análisadas mensalmente para um controle mensal 
onde é feito uma comparação entre todos os custo, faturamento e recebimento, e suas 
evoluções para uma análise anual. 
A empresa está localizada em uma cidade litorânea, ou seja, tem uma demanda 
sazonal, onde no período de pré-verão (de setembro a dezembro) tem um aumento 
substancial na procura dos produtos oferecidos pela empresa. Assim havendo um período 
longo de baixa aquisição dos produtos. 
 
4.4 Produção e Logística 
 
Quadro 7: ÁREA DE PRODUÇÃO E LOGÍSTICA: Pontos a verificar 
PONTOS FORTES 
• Produção Industrializada Tercerizada 
• Produção de Montagem própria 
• Transporte terceirizado 
• Possui veículos de carga próprios 
PONTOS FRACOS 
• Localização da Industria 
• Transporte para Assistências 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
 
A Ag Ambientes Atlântida conta com uma produção da Industria Bartzen, onde esta 
possui um parque fabril com mais de 14 mil metros quadrados área construida, operando 
equipamentos de altíssima precisão, com processo de produção em grande escala, todas 
as áreas setorizadas, um sistema de produção por programação chamado PCP 
(Planejamento e Controle de Produção), assim garantindo agilidade na produção, reduzindo 
o prazo de produção, facilitar a integração entre os setores produtivos e de vendas, equilibra 
os trabalhos internos (com processos adequados e pessoas qualificadas) e externos da 
empresa (conectando-a com o mercado).Esse sistema premite programar todos os cortes, 
furações e sistemas de fixação e encaixe facilitando a montagem dos móveis. Após a 
produção e o faturamento, a fábrica disponibiliza as mercadorias para a retirada e transporte. 
Segundo Becker et tal (2016) são pré-requisitos para o processo de PCP (mesmo que 
suas funções sejam realizadas, de maneira menos formal, junto com outras atividades 
administrativas ou geralmente concentradas em poucas pessoas): 
 
• Previsão de vendas; 
• Nível de estoque de produtos acabados; 
• Capacidade de produção; 
• Estrutura dos produtos; 
• Tempo das operações; 
• Nível de estoques de matérias-primas e insumos. 
 
A empresa terceiriza o transporte das mercadorias, onde essa transportadora é 
cadastrada pela fábrica, e o setor de expedição avalia se a transportadora é apta para o 
transporte adequado das mercadorias, conforme as exigências da engenharia para garantir 
a qualidade do produto. A Fábrica Bartzen possui espaço para a armazenar as mercadorias 
já fabricadas até o faturamento, logo após o setor de expedição da fábrica já envia a 
autorização de coleta diretamente para a transportador e a transportadora retira e após 
contata a loja para a entrega, na maior parte das vezes a transportadora coleta e entrega no 
endereço do cliente no outro dia, caso o imóvel do cliente não tenha condições de entrega, 
a transportadora armazena em seu depósito até a liberação para a entrega. Todo esse 
processo é agendado e com previsões de liberações para a que fábrica, transporte, loja e 
cliente possam se organizar. O gestor da Ag Ambientes Atlântida opta pelo transporte 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
terceirizado para garantir custos mais baixo, qualidade dos serviços por ser uma empresa 
especializada e estar dentro dos padrões de qualidade exigidos pela fábrica. A 
transportadora entrega e descarrega a mercadoria diretamente na casa do cliente. 
Neste contexto Ballou (2006) afirma que a gestão dos estoques deve-se ter um controle 
para a organização para localizar as mercadorias com facilidade.O arranjo físico a ser 
adotado para os compartimentos, pratelerias e corredores de estocagem; o projeto das 
docas; a substituição de equipamentos gastos ou obsoletos e a disposição interna dos 
produtos, de modo a facilitar o manuseio. 
O processo de produção para dar vida ao móvel projetado pelos designers não para, 
pois necessida da montagem/instalação. A empressa possui equipe de montagem própria, 
e nós momentos de alta das vendas contrata equipe de montagem terceirizada para atender 
a demanda. O gestor da Ag Ambientes Atlântida opta por uma montagem própria para 
redução de custos, pois se torna mais barato ter funcionários diretos, garantindo também 
um melhor atendimento para qualquer assistência, a empresa possui toda a estrutura de 
equipamento portáteis, ferramentas e um veículo para a logística dos técnicos e das 
ferramentas. 
A empresa vê como uma dificuldade a distância da indústria, pois quando necessita de 
um material ou assistência de peças que sofreram avaria é difícil conciliar a produção e o 
transporte em um prazo curto para não ter alteração na entrega final do cliente. 
 
Conclusão 
 
O presente estudo permitiu analisar uma empresa do segmento moveleiro, estudo 
este que pode-se conhecer a sua estrutura organizacional, seus objetivos e metas que a 
empresa deseja alcançar. 
Diante deste estudo, pode-se dizer que o diagnóstico empresarial é, sem duvidas, 
uma importante ferramenta para as organizações, contribuindo de forma relevante para o 
planejamento estratégico das empresas. 
Dentro desse enfoque foi estabelecido o objetivo geral e elencados os objetivos 
específicos, que no decorrer do estudo e em comparativos com os fundamentos teóricos 
estudados, chegou-se a conclusão que o diagnóstico empresarial pode contribuir muito 
para a elaboração do plano estratégico de uma empresa, sendo este o primeiro passo, 
obtendo com ele informações relevantes para o plano de ação. 
 
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“Não basta saber, é preciso saber fazer”. 
Pode-se observar que a Ag Ambientes Atlântida utiliza as ferramentas administrativas 
das áreas de recursos humanos, marketing, financeiro, logística e produção para uma 
melhor organização. Através da pesquisa insvestigou-se os pontos fortes e fracos das 
principais áreas da empresa, seguindo o modelo da matriz SWOT. Porém nota-se a 
necessidade de um plano estratégio afim de valorizar seus pontos fortes indentificados e 
corrigir seus pontos fracos, e assim conquistar a posição no mercado que a empresa 
almeja. 
O diagnóstico feito com a empresa objeto deste estudo, alertou seu gestor para 
questões que antes não havia se dado conta da importância de ter essas informações 
documentadas, é através desse diagnóstico deu subsídio para o inicio do planejamento 
estratégico da organização e assim iniciar um processo de mudanças em sua estrutura. 
Todas as etapas deste trabalho, desde o esboço do projeto inicial até a elaboração 
final, foram muito importantes para aquisição de conhecimentos, tanto pela exigência de 
muita leitura, quanto pelo contato com as pessoas envolvidas. 
No decorrer da elaboração deste case, do curso de Administração, disciplina de 
Seminário Interdisciplinar VII, foi uma experiência válida e que oportunizou o crescimento 
pessoal e cultural, superando dificuldades, fortalecendo a autoconfiança e cultivando a 
persistência, requisito que não se aprende apenas em livros, mas que são indispensáveis 
no currículo de um bom administrador de empresas. 
 
 
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