As empresas precisam estar direcionadas no segmento mercadológico que atuam

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UNICARIOCA – Centro Universitário Carioca
RESUMO DA APOSTILA
Estratégia Empresarial
Disciplina: Estratégia Empresarial 
Unidade: Méier II
Professora: Rosa Valim
Aluna: Suelen S. Santos de Souza 
Mat.: 2016102273
Os 5 Ps de Mintzberg:
As empresas precisam estar direcionadas no segmento mercadológico que atuam, desempenhando de forma mais eficiente e eficaz do que os seus concorrentes, para que possam garantir a sobrevivência do seu negócio. Neste conceito, é estabelecido uma visão mais ampla do conceito de estratégia.
Estratégia como plano: A estratégia é um plano unificado, abrangente e integrado com a finalidade de assegurar que os objetivos básicos do empreendimento sejam alcançados.
Estratégia como pretexto: Como um pretexto, a estratégia é uma “tática” com o objetivo de enganar o concorrente ou o competidor.
Estratégia como padrão: Aqui a estratégia é um padrão em fluxo de ações.
Estratégia como posição: A estratégia como posição é uma forma de localizar a empresa no seu meio ambiente, melhorando sua posição competitiva.
Estratégia como Perspectiva: A quinta definição se estabelece dentro da organização, na verdade para dentro das cabeças dos estrategistas, coletivamente.
Assim, surge um facilitador para uma melhor visualização dentro da organização dos pontos relevantes para sua elaboração e realização.
Esferas do ambiente organizacional
O planejamento é essencial para alcançar o sucesso, pois determina aonde à empresa quer chegar e como ela fará para executar o seu objetivo.
Planejamento Estratégico: É começo de tudo, é a visão do futuro da organização, que se estrutura nos fatores ambientais externos, e nos fatores internos, onde definimos os valores, visões e missão da organização.
As decisões tomadas no planejamento estratégico são de responsabilidade da alta administração da empresa. Este passo é essencial para que não haja grandes variações entre o que foi planejado e o que foi executado.
Planejamento Tático: Tem um envolvimento mais limitado, a nível departamental, envolvendo às vezes apenas um processo de ponta a ponta.
O planejamento tático é o responsável por criar metas e condições para que as ações estabelecidas no planejamento estratégico sejam atingidas. Aqui os planos começam a ser mais detalhados, e podemos dizer que o planejamento tático é a decomposição do planejamento estratégico, ele traduz e interpreta o plano estratégico para transformá-lo em planos concretos
Planejamento Operacional: É de onde saem às ações e metas traçadas pelo nível tático para atingir os objetivos das decisões estratégicas.
Neste planejamento os envolvidos são aqueles que executam as ações que são aplicadas em curto prazo, geralmente no período de 3 a 6 meses. Aqui, todos os níveis da organização estão envolvidos e cuidam do acompanhamento da rotina, garantindo que todas as tarefas e operações sejam executadas, de acordo com os procedimentos estabelecidos, preocupando-se em alcançar os resultados específicos. O planejamento estratégico não vai sair do papel se os planos do nível tático e operacional não forem bem estabelecidos, pois é um processo integrado e interdependente.
As etapas do processo de administração estratégica
Entre as principais etapas podemos destacar como: Execução de uma analise do ambiente, estabelecimento de uma diretriz organizacional, formulação de uma estratégia organizacional, implementação da estratégia.
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente
O processo de administração estratégica inicia-se juntamente com a análise do ambiente, com o objetivo de monitorar o ambiente organizacional visando a identificação dos riscos e das oportunidades presentes e futuras, ou seja, Os administradores devem entender o objetivo da analise do ambiente, reconhecer os diversos níveis que existem no ambiente da organização e compreender as normas e recomendações ao realizar uma analise do ambiente.
Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional
O estabelecimento de uma diretriz organizacional ou a determinação da meta organizacional inicia-se na segunda etapa do processo de administração estratégica. Nesse processo, existem dois indicadores de direção que os quais uma organização é levada: os objetivos organizacionais e a missão.
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional
O que consiste a terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Ela é definida através de um conjunto da ação que visa uma garantia de que a organização alcance os objetivos. Seu enfoque central decorre em como lidar e obter a satisfação com a concorrência.
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional
Na quarta etapa, colocam-se em ação as estratégias que já estão desenvolvidas mediante que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a efetiva implementação da estratégia, as organizações ficam incapacitadas de obter os benefícios de uma analise organizacional, da implementação de uma diretriz organizacional e do estabelecimento da estratégia organizacional.
Etapa 5 - Controle estratégico
O controle estratégico é um controle que consiste na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica com o objetivo de melhorá-lo e garantir um funcionamento adequado.
Análise SOWT
É um instrumento utilizado para o planejamento estratégico que consiste em recolher dados importantes que caracterizam o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da empresa. Graças à sua simplicidade pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. Este é o exemplo de um sistema simples destinado a posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa/instituição no ambiente em questão.
Strengths (forças) - vantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: qualidade do produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, solidez financeira, etc.
Weaknesses (fraquezas) - desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: altos custos de produção, má imagem, instalações desadequadas, marca fraca, etc.;
Opportunities (oportunidades) – aspectos externos positivos que podem potenciar a vantagem competitiva da empresa. Ex.: mudanças nos gostos dos clientes, falência de empresa concorrente, etc.;
Threats (ameaças) - aspectos externos negativos que podem por em risco a vantagem competitiva da empresa. Ex.: novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais, etc.
As 5 Forças de Porter
1ª Força - Rivalidade entre concorrentes
A primeira força é a rivalidade que existe entre os concorrentes, ou seja, qual o grau de competição existente.
2ª Força - Poder de barganha dos fornecedores
O poder de barganha dos fornecedores tem por objetivo determinar o quanto a sua posição no mercado fica nas mãos de quem fornece matéria-prima.
3ª Poder de barganha dos clientes
O poder de barganha dos clientes segue o mesmo princípio básico do que mencionamos acima, de modo que quanto maior for o nível de competição do mercado, maior será o controle deles sobre o processo de venda.
4ª Ameaça de novos concorrentes
Dependendo do segmento de mercado em que o seu negócio estiver inserido, o nível de dificuldade para novos players iniciarem suas próprias operações muda bastante.
5ª Ameaça de novos produtos ou serviços
Nem sempre a pior ameaça vem de um concorrente conhecido ou de novos players de mercado, e sim de novos produtos ou serviços que tornam a sua solução ultrapassada.
Missão, Visão e Valores
De forma resumida, pode-se dizer que missão, visão e valores são um conjunto de idéias que ajudam a definir as estratégias de uma empresa para que seus objetivos sejam alcançados.
Missão: É a razão pela qual a empresa existe. Em outras palavras, define seu foco de atuação.
Visão: É uma bússola que serve como um grande objetivo de longo prazo, ou seja, aonde a organização pretende chegar em determinado espaço de tempo.
Valores: É a forma como a empresa deve se portar
no mercado e na sociedade, isto é, a maneira como pretende ser reconhecida. 
Por isso, a definição de missão, visão e valores deve vir antes de tudo. Esses pilares vão sustentar a construção da organização e depois garantir um crescimento sustentável.
As 10 escolas da formulação das estratégias
As escolas da formação estratégica podem ser segmentadas em dois grandes grupos: as escolas prescritivas; e as escolas descritivas. Cada um desses grupos enfoca o processo estratégico de maneira diferente. 
As escolas prescritivas preocupam-se quanto ao modo como as estratégias devem ser formuladas, descrevendo fórmulas gerais para a criação das estratégias empresariais. 
As escolas descritivas direcionam sua análise para o modo como as estratégias são formuladas, centrando suas observações e explicações nos diversos fenômenos que podem criar as estratégias empresariais.
Avaliação crítica das 10 escolas
Uma avaliação crítica das dez escolas estratégicas leva à conclusão de que qualquer processo de formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais das escolas de pensamento estratégico. Pode-se afirmar que a estratégia estaria impregnada de formulação cognitiva racional e refletida.
Concluo que a formulação estratégica precisa equilibrar os diferentes conteúdos das escolas prescritivas, que incluem a lógica analítica de Porter e as visões descritivas das demais escolas, no intuito de obter-se a melhor estratégia empresarial ao caso concreto.
Alternativas Estratégicas 
Concentração em um único negócio. A empresa dirige todas as suas energias a um único alvo, se dedica a um único produto, ou a um único mercado, ou a uma única tecnologia. Exemplo: McDonalds, canetas Bic.
Interação da estratégia com a política da empresa e resistência
A intensidade de mudanças no meio empresarial tem sido desafiador para as pessoas que compõem o universo organizacional. As organizações possuem identidades próprias, caracterizando assim seu meio cultural de relações e trabalhos. Interferir nesse processo requer o planejamento cauteloso dos gestores para que seus liderados entendam, aceitem e se adaptem às transformações necessárias para o desenvolvimento do negócio.
As Estratégias competitivas genéricas
Porter propõe o segundo grande conceito essencial para o entendimento da vantagem competitiva, o conceito das “estratégias competitivas genéricas”.
Essas são as estratégias genéricas, e são assim entendidas:
Liderança Geral de Custos - Através dessa estratégia, que visa o baixo custo produtivo, a redução e controle total de custos, proporciona uma postura defensiva ante as cinco forças competitivas de diversas formas.
Diferenciação - Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à liderança de custos. Com a diferenciação, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer.
Enfoque - Prosseguindo com o último modelo estratégico, Porter estabelece as diretrizes para o qual denominou como sendo a estratégia genérica do enfoque.
Posicionamento estratégico: baseado nas variedades, necessidades ou acesso
Posicionamento baseado nas variedades - Refere-se à escolha de diferentes produtos e serviços que são utilizados como diferenciais estratégicos para obter vantagem competitiva sobre os concorrentes. estratégicos para obter vantagem competitiva sobre os concorrentes. 
Posicionamento baseado nas necessidades - Refere-se a um grupo específico de clientes com necessidades diferenciadas. 
Posicionamento baseado no acesso Segundo Porter (2009), o acesso é que conduz a empresa a diferenciar suas atividades sobre seus concorrentes - Refere-se à segmentação dos clientes, onde se busca diferenciar o acesso desses por meio do seu gosto, hábitos e preferências, das condições financeiras, da localização geográfica.
Controle estratégico
Sua função principal é ajudar os gestores das estratégias para que os objetivos anteriormente definidos sejam cumpridos. 
De uma forma resumida, controlar a estratégia significa avaliar os resultados, comparar com o que foi planejado e, se for necessário, tomar ações corretivas para que se possam atingir os objetivos propostos. Ou seja, identificar se todas as etapas anteriores, agora concretizadas, estão sendo adequadas à empresa. 
Análise de cenário
Neste caso, fatores que podem impulsionar o negócio são identificados, esperando-se obter um avanço perante diferentes tipos de cenários no planejamento estratégico. É a Análise de Cenários que irá fundamentar as estratégias
da empresa, por isso é de extrema importância na concepção do Planejamento Estratégico.
Sua principal função é analisar o contexto (interno e externo) no qual a empresa está inserida.
Em seguida, identificam-se os fatores futuros que são passíveis de ocorrer, possibilitando-se uma visão mais clara do cenário atual e permitindo a tomada de decisão mais fundamentada e precisa.
É importante destacar que a principal função da construção de cenários no planejamento estratégico não é tentar prever o futuro, mas identificar fatores que podem se tornar reais em longo prazo.
Matriz das 4 ações
O princípio desta ferramenta diz que se alguém deseja alcançar uma curva de valor mais apropriada para um negócio, é necessário refletir sobre o que reduzir o que aumentar o que eliminar e o que criar em suas atividades para chegar a esta nova curva de valor.
Riscos & incertezas
Um risco, em um contexto de negócios, é qualquer coisa que ameace a capacidade da organização gerar lucros em seus níveis-alvo. Em longo prazo, os riscos podem ameaçar a sustentabilidade da empresa.
Os riscos de negócios são amplamente categorizados como riscos puros, que são eventos negativos sobre os quais a organização não tem controle, e riscos especulativos, que são efeitos potenciais de ações tomadas e escolhas feitas que possam ter efeitos positivos e/ou negativos. 
Outro modelo categoriza os riscos de negócios como internos e externos (resultantes de eventos ocorridos fora da organização).
Matriz BCG 
É metodologia gráfica que define e compara diferentes produtos ou unidades de negócio de uma empresa, baseada em volume, participação de mercado e crescimento de mercado, com o objetivo de se tomar as decisões estratégicas mais adequadas sobre cada produto ou negócio analisado.
Ao final, as decisões podem ser quatro, que são elas:
Construir: aumentar a participação de mercado.
Manter: preservar a participação no mercado.
Colher: conseguir o máximo do negócio e aos poucos descontinuá-lo.
Abandonar: vender ou encerrar o negócio.
A matriz BCG pode ser bastante útil para tomada de decisão de quem comercializam diferentes tipos de produtos e precisam decidir quais deles devem receber mais investimentos e quais talvez já não valham mais a pena receber recursos e despender esforços.
 As 6 etapas do processo de mudança organizacional
Percepção da necessidade de mudança. 
Diagnóstico, análise dos riscos e ameaças. 
Planejamento do processo de mudança organizacional. 
Sensibilização e engajamento das equipes.
Capacitação e treinamentos. 
Início das mudanças, monitoramento dos resultados e ajustes.
Estrutura organizacional FORMAL e INFORMA 
Estrutura Formal: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma. Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. 
Estrutura Informal: Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolvem espontaneamente quando as pessoas se reúnem.
Componentes da estrutura organizacional: de RESPONSABILIDADE (é relacionado à distribuição de responsabilidades na organização)
Departamentalização - Departamentalizar significa dividir os setores da empresa por atividades.
Linha e assessoria - A assessoria consiste nas atividades secundárias que exercem o papel de aconselhamento, consultoria e ficam traçadas separadamente da linha de comando.
Especialização do trabalho - Refere-se à divisão do trabalho, visando organizar as atividades em tarefas menores para
cada trabalhador.
Componentes da estrutura organizacional: de AUTORIDADE (é relacionado à distribuição de poder na organização) 
Amplitude administrativa ou de controle Número de subordinados que um gestor/gerente/diretor pode ter. Considerar sobrecarga na gestão e controle dos subordinados. 
Níveis hierárquicos Conjunto de atividades que estão sob o controle de um gestor/diretor/supervisor. 
Delegação Transferência de autoridade do chefe para o subordinado. 
Centralização/descentralização Maior concentração do poder decisório na alta administração de uma empresa ou não. Controle x agilidade. 
Componente de comunicações Relacionado à comunicação entre os setores organizacionais.
Tipos de estrutura organizacional 
Estrutura Funcional
Essa é clássica em provas de concursos. A estrutura do tipo funcional agrupa pessoas que exercem funções em uma determinada área, na organização.
As funções básicas da administração, de acordo com Fayol, são: funções técnicas, funções comerciais, funções financeiras, funções de segurança, funções contábeis e funções administrativas.
Vantagens da estrutura funcional
Maior especialização dos funcionários (eles sabem mais sobre suas respectivas áreas);
Aumenta o relacionamento entre empregados que estão dentro de um mesmo setor;
Autoridade baseada no conhecimento (e não na pura e simples hierarquia).
Desvantagens da estrutura funcional
Demasiada especialização dificulta a interdisciplinaridade das funções;
Diminui a visão global da empresa;
Dificulta a tomada de decisão;
Líderes têm menos poder hierárquico, o que leva a perda de autoridade (e dificulta a aceitação de mudanças pelos empregados).
Estrutura Linear
Esta é a estrutura organizacional mais antiga que existe. Ela tem o nome “linear” porque é extremamente verticalizada: começa com alguém da alta administração da organização e vai descendo para níveis mais baixos com apenas um “setor”.
Vantagens da estrutura linear
Clara definição das responsabilidades;
Maior velocidade na tomada de decisões;
Estrutura facilmente compreendida pelos integrantes da organização;
Fácil implantação.
 Desvantagens da estrutura linear
O líder costuma ter maior carga de trabalho (e há muita centralização das decisões);
Equipes preparadas para seguir ordens, não para inovar;
Exagero na função de chefia;
Comunicações demoradas, com possíveis distorções (a ordem parte de um chefe e, até chegar ao receptor, acontece o fenômeno do ‘telefone sem fio’);
Pouquíssima especialização dos líderes em relação às funções da organização (você não encontrará líderes especializados em contabilidade, segurança, financeiro, comunicação, como na estrutura funcional).
Estrutura Linha-staff
A idéia de a organização procurar por assessoria em organizações externas é a especialização. Ou seja, uma empresa que não tenha conhecimento em uma determinada área procura um especialista para dizer como, por que e quando adotar determinada medida em sua área de especialização.
Vantagens da estrutura linha-staff
Faz uma mistura entre a estrutura funcional (porque mantém a especialização) e a linear (porque mantém a autoridade). Isso fará trazer as vantagens desses dois tipos de estrutura.
Desvantagens da estrutura linha-staff
Pode haver conflitos entre a área especializada (staff) e os executores (linha);
Altos custos de se manter uma assessoria dentro da empresa;
Pouca especialização de quem realmente toma as decisões (linha).