TCC - Gestão de Pessoas 2018

Prévia do material em texto

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE DE TRABALHO 
 
Denilson Motta 
 
 
RESUMO 
O presente artigo tem como objetivo apresentar os benefícios e a 
importância da gestão de pessoas nas empresas. Serão analisados os processos 
norteadores da gestão de pessoas, sua evolução histórica e como ela deve ser 
apresentada e colocada em prática dentro no meio empresarial. Busca-se conhecer 
os mecanismos utilizados pelas empresas para que a gestão dos funcionários seja 
cada vez mais voltada para a valorização da mão de obra e o bem estar coletivo. 
Para alcançar os resultados desejados, a capacitação e a preparação dos 
funcionários passam a ser primordial para o alcance de bons resultados. A título de 
exemplificação, será utilizada a Contrutora, onde poderemos verificar como a 
gestão de pessoas vem sendo abordada na referida empresa e quais as melhorias 
a serem realizadas em busca da qualidade e excelência dos serviços oferecidos 
para os clientes. 
 
 
 
Palavras-Chave: Gestão; Pessoas; Processo; Organização. 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O mercado empresarial tem sofrido constante transformação devido às 
inovações tecnológicas e globalização, assim aumentando drasticamente a 
competitividade. Para sobreviver as organizações necessitam investir em 
estratégias, e uma delas é a Gestão de Pessoas. Segundo Camacho (2016, p. 10) 
“gestão de pessoas tem caráter estratégico, pois o elemento humano tornou-se o 
principal ativo das organizações modernas”. Diante disso esse artigo abordará a 
Gestão de Pessoas no ambiente da Construtora., no qual será demonstrada a 
aplicabilidade dos seis processos pilares, através da pesquisa exploratória de estudo 
de caso. O presente estudo visa melhoria nos processos internos, refletindo na 
qualidade do serviço/produto oferecido. 
Quando se fala em qualidade logo nos lembramos de certificações, e essas 
agregam valor no produto/serviço, ou seja, aumentam o lucro. Esse é o objetivo 
desse artigo, demonstrando que investir em Gestão de Pessoas, é uma forma 
estratégica de agregar valor à organização, diferenciar-se no mercado e aumentar a 
lucratividade. 
 
 
2 A GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES 
 
As pessoas até a Era da Industrialização Neoclássica eram simplesmente 
uma parte da engrenagem produtiva, que poderiam ser facilmente substituídas. A 
necessidade do trabalhador era a recompensa financeira para sua sobrevivência e 
de sua família. Já a partir da Era da Informação a necessidade desses trabalhadores 
se expande, e o conhecimento torna-se seu maior capital. 
 
2.1 Evolução Histórica 
 
De acordo com Chiavenato (2010. p.34) os primeiros sinais de gestão de 
pessoas foram identificados no final do século XIX e início do século XX. Diversos 
autores elaboraram esquemas para representar essa evolução que veremos a 
seguir. 
 
Era Clássica 
1900 - 1950 
 Início da 
industrialização 
 Estabilidade 
 Pouca mudança 
 Previsibilidade 
 Regularidade e 
certeza 
 Administração 
Científica 
 Teoria Clássica 
 Relações 
Humanas 
 Teoria da 
Burocracia 
Era Neoclássica 
1950 - 1990 
 Desenvolviment
o Industrial 
 Aumento da 
mudança 
 Fim da 
 Teoria 
Neoclássica 
 Teoria 
Estruturalista 
 Teoria 
previsibilidade 
 Necessidade de 
inovação 
Comportamental 
 Teoria de 
Sistemas 
 Teoria de 
Contingência 
Era da 
Informação 
Após 1990 
 Tecnologia da 
Informação 
 Globalização 
 Ênfase nos 
serviços 
 Aceleração da 
mudança 
 Imprevisibilidad
e 
 Instabilidade e 
incerteza 
 Ênfase na: 
produtividade, qualidade, 
competitividade, cliente e 
globalização 
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010, p. 34-37). 
 
2.1.1 Era da Industrialização Clássica 
 
Inicia-se no final do século XIX e vai até a década de 1950 já no século XX. 
Foi nesse período que surgiram a Teoria da Administração Científica, de Taylor, e a 
Teoria Clássica da Administração, de Fayol. Esse período foi marcado pela 
mecanização do processo produtivo, objetivando a redução dos custos e otimização 
da produtividade a fim de padronizar as tarefas, ou seja, adequar o homem à 
máquina, e com isso reduzir a fadiga do homem. Nessa época a transformação era 
lenta e gradual. A estrutura organizacional era centralizada, pouco flexível, 
burocrática e funcionava muito bem para a época. 
 
2.1.2 Era da Industrialização Neoclássica 
 
 
É o período compreendido entre 1950 e 1990, iniciando após a Segunda 
Guerra Mundial, onde as transformações mundiais ocorrem mais rápidas e intensas. 
Com essas transformações as transações comerciais passam de regionais para 
internacionais, aumentando a competitividade. O modelo estrutural é revisado para 
atender a constante transformação do mercado, tornando-se matricial, mas que 
também não perdurou devido à sua volatilidade. Sua principal característica é a 
descentralização. 
 
2.1.3 Era da informação 
 
Inicia-se no princípio da década de 1990 e vigora até os tempos atuais. É a 
era da globalização. A competitividade torna-se cada vez mais intensa e complexa. 
O mercado não tem fronteiras. Chiavenato (2010. p. 37) diz: “Em uma época em que 
todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem sucedidas as 
organizações capazes de tomar a informação e transformá-la rapidamente em 
oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outras o façam.” O 
conhecimento é o maior capital atribuído às pessoas e organizações. 
 
2.2 A Construtora 
 
2.2.1 História 
A Construtora foi fundada em 1945, e durante 8 anos dedicou-se 
inicialmente a serviços de construção industrial e civil. A partir de 1953 estendeu 
suas atividades para serviços de terraplanagem e pavimentação. Hoje é 
especializada em construção pesada, onde possui em seu know-how (conhecimento 
especializado) de 73 anos grandes projetos executados de norte a sul do território 
nacional, que trouxeram prosperidade econômica para o país. Em 2012 associou-se 
a Construtora Portuguesa tornando-se luso-brasileira e conquistando mercados 
internacionais. 
 
2.2.2 Cenário atual 
Atualmente a empresa possui um departamento de pessoal, que devido ao 
seu crescimento perante o mercado vem transformando-se em recursos humanos, 
mas de forma gradativa. A empresa não tem uma política bem definida de benefícios 
e não possui um plano de cargos e salários. As atividades também não são bem 
definidas e avaliação de desempenho foi implantada recentemente. Os processos 
internos do departamento ainda estão sendo padronizados e formalizados através 
de procedimentos e formulários. As relações sindicais são feitas exclusivamente 
entre sindicatos patronais e laborais, sem maior participação direta da empresa, 
delegando autonomia total para o sindicato patronal nas negociações coletivas e 
relações sindicais. O investimento em treinamento é realizado somente quando há 
mudança brusca nos processos internos, influenciado pelo ambiente externo. A área 
de medicina do trabalho é subordinada a gerência de recursos humanos, enquanto a 
segurança do trabalho possui sua própria gerência, e ambas subordinadas a 
diretorias distintas. Os gestores possuem conhecimento somente superficial do 
sistema utilizado, dos processos para se chegar no resultado final, e da legislação 
trabalhista que é premissa básica para evitar passivos trabalhistas e 
consequentemente acarretar prejuízos. 
Segue abaixo organograma da empresa para melhor visualização da 
estrutura: 
Fonte: 
3 OS SEIS PROCESSOS PILARES DA GESTÃO DE PESSOAS 
“É um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos” (Chiavenato, 
2010, p. 15). 
O quadro 3.1 apresenta em síntese os processos e suas ações: 
 
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010, p. 15). 
 
3.1 Agregar Pessoas 
Processo de recrutar e selecionar pessoas. É trazerpra dentro da empresa 
conhecimento e capital intelectual. É investimento, e como todo investimento o 
objetivo é agregar valor, aumentar a produtividade e obter retorno. Esse 
recrutamento pode ser interno e externo. Para recrutar as organizações podem 
utilizar meios de comunicação tradicionais como jornais e revistas, por anúncios em 
cartazes, através de parceria com escolas, universidades e agremiações, ou ainda 
meios modernos, como as plataformas digitais e redes sociais. Deve ser destacado 
o método de recrutamento por indicação de funcionários, pois é bem visto pelas 
organizações pelo baixo custo, alto rendimento e efeito rápido, e é considerado o 
mais eficiente e mais amplo. 
Ainda há muita variabilidade no método de agregar pessoas às 
organizações. Esses métodos são caracterizados como tradicionais ou modernos. 
Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrático: o 
processo de recrutamento e seleção de pessoas obedece a um conjunto de 
rotinas e procedimentos executados de maneira seqüencial e uniforme. A 
ação é microorientada, pois cada cargo vago detona o processo que é 
totalmente orientado para seu preenchimento. (CHIAVENATO, 2010, p. 
100) 
 
Na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico: o processo de 
agregar pessoas é um meio de servir às necessidades organizações a 
longo prazo. A ação é macroorientada, pois transcende cada cargo e 
envolve a organização em sua totalidade. Daí a abordagem molar e global. 
(CHIAVENATO, 2010, p. 101) 
 
Logo, de acordo com Chiavenato (2010), na abordagem convencional o 
objetivo é o preenchimento do cargo, e já na abordagem moderna há uma estratégia 
para atendimento a organização em longo prazo. 
Deve ficar claro que nesse processo, o papel do Recursos Humanos é de 
staff, ou seja, assessorando, pois a responsabilidade são dos gestores de linha e 
suas equipes. 
 
3.2 Aplicar Pessoas 
Processo de definição das atividades inerentes a cada pessoa. Esse 
processo varia conforme a política interna de cada organização, podendo ser 
burocrático, caracterizando-se pela divisão do trabalho e fragmentação da tarefa, ou 
pode ser sofisticado, caracterizando-se pela visão sistêmica e abrangente. No 
método burocrático a atividade é preestabelecida e orientada por procedimentos, e 
já no método sofisticado, a atividade tem um modelo adaptável e flexível. 
Esse processo também inclui a avaliação de desempenho que é medir o 
desempenho de seus funcionários. Essa avaliação servirá de base para 
recompensar (justificar aumentos salariais, promoções, transferências e demissões), 
avaliar o desenvolvimento (pontos fortes e pontos de melhoria), avaliar o 
relacionamento do colaborador com os demais da organização, avaliar sua 
percepção perante os demais colaboradores (o que os outros pensam a seu 
respeito) e avaliar o potencial de desenvolvimento a fim de definir programas de 
treinamento e desenvolvimento (T&D), sucessão, carreiras etc. Enquanto o processo 
anterior visa localizar no mercado de trabalho as pessoas e selecioná-las para 
agregar valor à organização, esse processo tem como objetivo integrá-las e avaliar 
seu desempenho. 
Nesse processo também deve ser considerada a cultura organizacional, que 
é modo de vida da organização, ou seja, “equivale ao modo de vida da organização 
em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas etc”. 
(CHIAVENATO, 2010, p. 172) 
Já no âmbito da modelagem do trabalho, trata-se de descrever as atividades 
atribuídas ao cargo. É um conjunto de deveres e responsabilidades que o distingue 
dos demais cargos. 
Na realidade, os cargos constituem os meios pelos quais a empresa aloca e 
utiliza seus recursos humanos para alcançar objetivos organizacionais por 
meio de determinadas estratégias. Na outra ponta, os cargos constituem os 
meios pelos quais as pessoas executam as suas tarefas dentro da 
organização para alcançar determinados objetivos individuais. 
(CHIAVENATO, 2010, p. 200) 
 
O modelo de desenho dos cargos é dividido em: clássico, humanístico e 
contingencial. 
 
3.2.1 Clássico 
Tem como aspecto a pessoa como apêndice da máquina, ou seja, a pessoa 
é um mero recurso produtivo para servir à tecnologia e aos processos. O trabalho é 
dividido e fragmentado, onde cada pessoa realiza subtarefas simples e repetitivas. 
Enfatiza a eficiência, pois regras e procedimentos estabelecidos devem ser 
seguidos, e é medido pelo estudo de tempos e movimentos. Presume estabilidade e 
permanência a longo prazo, não cogitando mudanças. Tem como vantagens a 
redução de custos, padronização das atividades e apoio a tecnologia. Como 
desvantagem possui a simplificação de cargos, tornando o trabalho monótono e 
chato; desmotivação pelo trabalho em si; trabalho isolado e individualizado, sem 
contato interpessoal com os demais trabalhadores; monopolização da chefia, onde 
tudo passa pelo seu superior, e o trabalhador apenas executa e não pensa, sendo 
impedido de exercer autodireção e autocontrole, forçando a empresa a controlar, 
monitorar e fiscalizar seu comportamento. 
 
3.2.2 Humanístico 
O modelo humanístico também é denominado por modelo de relações 
humanas, que substituiu a engenharia industrial pelas ciências sociais, organização 
formal pela informal, a chefia pela liderança, o incentivo salarial pelas recompensas 
sociais e simbólicas, o comportamento individual pelo comportamento em grupo e o 
organograma pelo sociograma. 
 
3.2.3 Contingencial 
É um modelo mais complexo e amplo, pois tem como vaiáveis as pessoas, a 
tarefa e a estrutura da organização. Baseia-se na contínua mudança e é dinâmico, 
ao contrário dos modelos anteriores. O trabalhador tem autonomia para planejar e 
executar sua tarefa. Ele se identifica com ela, entende seu significado e consegue 
perceber seu esforço nos resultados da produção. 
Os cargos devem ser descritos de tal forma que motive o trabalhador, que 
possa adaptar-se ao potencial de desenvolvimento dele. Para isso o cargo deve ser 
enriquecido, pois além de motivar, aumenta o desempenho, eleva a satisfação, 
reduz o absenteísmo e o turnover. 
3.3 Recompensar Pessoas 
Constituiu em incentivar e motivar os funcionários da organização, com dois 
objetivos: fazer com que os funcionários alcancem os resultados esperados e os 
satisfaça individualmente. Da mesma forma que as organizações investem 
esperando resultado, os colaboradores também investem nas organizações. 
Investem em dedicação, comprometimento e engajamento, esperando o 
reconhecimento de seu esforço e retorno de recompensa. Chiavenato (2010. p. 278) 
“... o engajamento das pessoas no trabalho organizacional depende do grau de 
reciprocidade percebido por elas...”. 
As recompensas são divididas em tradicional e moderna, financeira e não-
financeira caracterizadas a seguir. 
 
3.3.1 Tradicional 
Nessa abordagem as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos 
salariais, financeiros e materiais. A remuneração é padronizada, rígida e imutável. O 
processo de avaliação de cargo é padronizado, generalizado e não distingue as 
competências e desempenho individuais das pessoas, e essas são remuneradas 
com base no tempo. 
 
3.3.2 Moderna 
Já na abordagem moderna supõe-se que as pessoas podem ser motivadas 
e incentivadas de várias formas, transcendendo à remuneração. É baseada no 
salário, objetivos e metas a atingir, satisfação no cargo e na organização, 
necessidades de auto-realização, estabilidade etc. 
 
3.3.3 Financeira 
São obtidas através de remuneração básica (salário negociado no momento 
da contratação), incentivos salariais (premiações, comissões, bônus, participações 
nos resultados, etc) e benefícios (seguro de vida, assistência saúde, subsídio 
alimentação, etc). 
 
3.3.4 Não-financeira 
Baseada na oportunidade de desenvolvimento, auto-estima,estabilidade no 
emprego, liberdade e autonomia no trabalho, etc. 
 
As organizações desenvolvem sistemas de recompensas no intuito de 
provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os funcionários. 
Por um lado visa incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e à 
lucratividade da organização. Por outro lado essas recompensas afetam os custos 
laborais, onerando a folha de pagamento 
3.1 Desenvolver Pessoas 
É o processo de treinamento e desenvolvimento da mão de obra. De acordo 
com os autores Miramar Vargas e Gardênia Abbad (2006), os conceitos de 
treinamento e desenvolvimento são distintos, pois nem todas as situações que 
geram aprendizagem são ações formais de treinamento, desenvolvimento ou 
educação, e outras ações de indução devem ser consideradas, como informação e 
instrução. Além dessas duas ações já citadas também temos o treinamento, 
desenvolvimento e educação. Segundo esses mesmos autores, treinamento é 
“qualquer procedimento de iniciativa organizacional cujo objetivo seja ampliar a 
aprendizagem dos profissionais da empresa.” e educação são “programas ou 
conjunto de eventos educacionais de média e longa duração que visam a formação 
e à qualificação contínua dos empregados”. Ou seja, são ações formais de 
desenvolvimento. E por último temos o desenvolvimento, que é “conjunto de 
experiências e oportunidades de aprendizagem proporcionadas pela organização” 
(Camacho, 2016, p. 48) e tem por objetivo direcionar o empregado a um caminho 
específico. Uma observação importantíssima do desenvolvimento de pessoas é que 
“a gestão de carreira deixa de ser responsabilidade exclusiva da organização e 
passa a ser também do indivíduo; à organização, cabe o papel de suporte, de 
estímulo e de oferta das condições” (PAROLIN E ALBUQUERQUE, 2010, p. 4). 
3.4 Manter Pessoas 
É o processo de criar condições dentro das organizações para reter a mão 
de obra, criando condições ambientais e psicológicas satisfatórias para o 
trabalhador, mantendo-os motivados em um ambiente de trabalho agradável e 
seguro, bem como assegurar relações sindicais amigáveis e cooperativas. Uma das 
dificuldades atuais das organizações é reter talentos e de acordo com o artigo das 
autoras Ferrazza, Burtet e Scheffer (2015), “gestão de talentos ocupa o topo da lista 
de tendências e políticas e práticas de gestão de pessoas no país”. Esse processo 
além de reduzir o turnover (rotatividade de pessoal), garante trabalhadores mais 
satisfeitos, que consequentemente produzem mais. Um alto percentual de turnover, 
dependendo do segmento, é um indicador que algo está errado, sendo necessária 
avaliação. 
Segundo Chiavenato (2010, p. 436) “a organização viável é aquela que não 
somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, 
como também os mantém satisfeitos a longo prazo na organização”. Sendo assim, o 
estilo de administração das organizações influencia diretamente nesse processo. 
Para isso recordaremos os dois conjuntos de pressuposições, a Teoria X e Teoria Y 
de McGregor (1961). 
 
3.5.1 Teoria X 
A abordagem é tradicional, envolvendo convicções negativas a respeito das 
pessoas e influencia o estilo de administração dos gestores, moldando-os em 
características autocráticas e impositivas. Nessa teoria predomina a manipulação de 
pessoas, a coação e o temor. A administração da organização enxerga os 
trabalhadores como recursos inertes que precisão ser explorados e monitorados 
continuamente. A cautela sobrepõe à confiança. “Em geral as pessoas são 
consideradas incompetentes, interesseiras e procurarão tirar vantagens se 
puderem.” (CHIAVENATO, 2010, p. 440) 
 
3.5.2 Teoria Y 
A abordagem é moderna, envolvendo convicções positivas que levam os 
gestores a assumir uma postura democrática e consultiva. É baseado no respeito às 
pessoas e nas diferenças individuais. Aos olhos da organização “cada indivíduo 
representa uma riqueza de recursos que podem ser explorados por uma adequada 
administração”. (CHIAVENATO, 2010, p. 441) Essa teoria tem uma visão mais 
aberta e humana. A organização é estruturada de tal forma que propicia a auto-
realização e satisfação das pessoas. “A ordem natural é a democracia. O 
reconhecimento é o estímulo primordial. A autenticidade e os valores sociais são 
básicos. A liberdade e a autonomia são sagradas. A contribuição é o resultado 
esperado”. (CHIAVENATO, 2010, p. 441) 
 
3.6 Monitorar Pessoas 
É o processo de acompanhar e controlar as atividades das pessoas e as 
operações. “Monitorar significa acompanhar essas operações e atividades para 
garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam 
alcançados adequadamente.” (CHIAVENATO, 2010, p. 498). Esse processo, 
conforme o processo de manter pessoas, também segue o paradigma da Teoria X e 
Teoria Y de McGregor. 
 
3.6.1 Teoria X 
Com abordagem tradicional, baseado na desconfiança a respeito das 
pessoas e controle sobre seu comportamento. Possui um esquema de controle 
externo e rígido, com intuito de fiscalizar e vigiar, impondo disciplina severa através 
de códigos, restrições e limitações, em um sistema centralizado. Os desvios de 
comportamento são castigados e penalizados. 
 
3.6.2 Teoria Y 
Possui abordagem moderna, baseado na confiança a respeito das pessoas 
e incentivo ao seu comportamento. Também possui um esquema de autocontrole e 
flexibilidade, atribuindo as pessoas total autonomia, induzindo a criatividade e 
inovação. Além dos gestores, as pessoas e as equipes também possuem poder de 
decisão, com o objetivo de aumentar o comprometimento e participação dessas. O 
sistema é totalmente descentralizado. 
 
A parceria com o departamento de tecnologia da informação é essencial em 
todos os processos, mas neste é primordial, pois são através de ferramentas de 
hardwares e softwares que serão implantados os sistemas de informações e 
monitoração. Esses sistemas têm como objetivos reduzir custos, tempo de 
processamento da informação e proporcionar suporte online para tomada de 
decisão, tanto para os gestores e especialistas, quanto para os próprios 
colaboradores. 
Um desses sistemas é o banco de dados, que tem o objetivo de manter um 
histórico de seus colaboradores e ser transformado em informação. Esse banco de 
dados contém informações integradas como cadastro de pessoal, cargos, 
remunerações, benefícios, treinamentos, candidatos, segurança, saúde e demais 
cadastros relevantes. 
Já os sistemas de monitoração objetiva controlar o comportamento dos 
funcionários, como a jornada de trabalho. 
 
4 MELHORIAS PROPOSTAS À CONSTRUTORA 
Primeiramente entender o conceito de gestão de pessoas e conhecer os 
processos aqui citados. A partir daí podemos avançar para os passos abaixo: 
 
4.1 Recrutamento e Seleção 
Implantar área de recrutamento e seleção, e essa deverá ser especializada e 
capacitada, que possua conhecimento e experiência. Uma forma de descobrir 
talentos é dentro da própria organização. As vagas poderão ser disponibilizadas 
tanto internamente quanto externamente. Também poderá estabelecer uma rede de 
networking corporativa, que tem sido bem sucedida nas organizações. 
 
4.2 Modelagem do Trabalho e Avaliação de Desempenho 
Descrever todos os cargos existentes na empresa, analisar as competências 
exigidas e divulgar as atividades desses cargos a cada colaborador. Assim as 
responsabilidades e autoridades serão bem definidas e compreendidas, facilitando a 
execução das tarefas e evitando desvios de função. 
Avaliação gerencial do desempenho dos colaboradores diante das 
responsabilidades atribuídas. Realizar feedback pontuando claramente os pontos 
positivos e negativos, sugerindo melhorias e conhecendo as expectativas do 
colaborador. 
 
4.3 Remuneração, Benefícios e Incentivos 
Implantar na empresa a política de cargos e salários,uniformizando-os, 
assim evitando conflitos internos e passivos trabalhistas, para os que desempenham 
a mesma função, porém com remunerações e cargos distintos. 
Os benefícios oferecidos pela empresa atualmente já são atraentes e estão 
no mesmo patamar das demais empresas no mercado, porém devem ser melhor 
administrados evitando desperdício e desvios. Uma sugestão de melhoria é 
gerenciar pela sede os benefícios fornecidos nas obras, assim evitando esses 
desperdícios e desvios. 
Incentivar os colaboradores, motivando-os tanto de forma financeira quanto 
não-financeira. De forma financeira poderia implantar programas de premiações e 
bonificações. De forma não-financeira poderia oferecer aos que se destacarem 
bolsas de estudo, que a empresa já possui para disponibilização devido valores de 
encargos pagos ao Estado que devem ser revertidos em educação (através de 
subsídio), firmar convênio com escolas e faculdades que possam oferecer bolsas, e 
criar programas de promoção de talentos internos, onde o trabalhador possa ter uma 
perspectiva de crescimento e fazer carreira dentro da organização. 
 
4.4 Treinamento, Desenvolvimento e Aprendizagem 
Nesse processo sugiro utilizar os subsídios oferecidos pelo Estado através 
da folha de pagamento referente a contribuição à terceiros, para investir na 
qualificação e capacitação da mão de obra. A empresa teria como retorno agilidade 
no processo, redução do retrabalho, abertura para inovações e melhorias, formação 
de gestores internamente, motivação aos trabalhadores e melhoria no clima 
organizacional. 
 
4.5 Higiene e Segurança, Qualidade de Vida e Relações com Sindicatos 
Primeiramente sugiro unificar a gestão dos setores, onde a segurança, 
medicina e recursos humanos devem estar alinhados e interligados, subordinados 
ao mesmo gestor, pois assim facilitará a mediação de conflitos entre as áreas. 
Referente à qualidade de vida sugiro promover campanhas de saúde, 
reduzindo o absenteísmo. Programas de preparação à aposentadoria. Preparar e 
planejar as atividades, evitando as horas extraordinárias habituais. 
Participação mais ativa nas relações sindicais, tanto com parte patronal 
quanto parte laboral. Bom relacionamento sindical facilita na elaboração de acordos, 
resguarda a empresa através do compliance e aproxima a empresa do trabalhador. 
4.6 Banco de Dados e Sistema da Informação 
Implementar banco de dados bem estruturado e de fácil acesso e 
compreensão para pesquisa de mão de obra, histórico de empregados sobre 
treinamento, saúde e segurança, recebimento de currículos, etc. Melhorar os 
procedimentos de evidenciação de informações, pois muitas empresas são 
prejudicadas em ações na justiça do trabalho por não possuir evidências de um 
fornecimento de EPI, de um benefício, de pagamento de verbas, etc. 
Elaborar e viabilizar projetos junto à Tecnologia da Informação, agilizando 
processos, melhorando a qualidade e confiabilidade das informações. Essas 
auxiliarão na tomada de decisão, no momento do recrutamento e seleção, no 
momento da promoção e no momento de desligamentos. Esses sistemas também 
auxiliam no acompanhamento de desempenho, monitoramento de gastos e 
previsibilidade de custos. 
Disponibilizar aos trabalhadores de forma sistematizada informações sobre 
si mesmos, referente a informações pessoais que a empresa tem conhecimento, 
sobre benefícios que tem direito, sobre sua remuneração e sobre suas férias. 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O presente artigo teve como objetivo principal apontar a importância da 
gestão de pessoas dentro das organizações visando um melhor aproveitamento da 
mão de obra. Foi possível verificar que o tema começou a ser abordado, mesmo 
que, de maneira sutil no final do século XIX e veio ganhando força com o passar do 
tempo. A todo instante surge um novo aprendizado, uma nova forma de fazer melhor 
e as pessoas quando recebem treinamento adequado e reconhecimento pelo 
serviço por elas realizado, tendem a produzir mais e melhor e com isso as empresas 
conseguem manter seus funcionários e satisfazer os seus clientes. 
Atualmente na maioria das organizações a gestão de pessoas tem adotado 
tanto o estilo operacional, quanto tático e estratégico, integrada aos seus 
stakeholders, com isso ultrapassando fronteiras organizacionais. Hoje é um parceiro 
da organização com o objetivo de impulsionar os negócios, buscando novas 
oportunidades, assessorando fusões e aquisições, e atuando para ampliar o leque 
de atividades da empresa. 
6 REFERENCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel do recursos 
humanos nas organizações 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 579p. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações 4. ed. Barueri: Manole, 2014. 512p. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: 
como agregar talentos à empresa 7. ed. Ver. e atual. Barueri: Manole, 2009. 196p. 
 
DOUGLAS, McGregor, The Human Side of Enterprise, Nova York: McGarw-Hill, 
1961. 
 
FERRAZZA, Dayane Scopel; BURTET, Cecília Gerhardt; SCHEFFER, Angela 
Betariz Busato. O que as organizações entendem por gestão de talentos? 
Disponível em: <https://seer.ufrgs.br/read/article/view/49054/33239> Acesso em: 21 
de outubro de 2018. 
 
NUNOMURA, Eduardo. Guia das Boas Práticas. VocêRH, São Paulo, ed.47, Dez 
2016/Jan 2017, p.24-37. 
 
PAROLIN, Sonia Regian Hierro; ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão. Gestão de 
pessoas para a criatividade em organizações inovativas. Disponível em: 
<https://seer.ufrgs.br/read/article/view/38830/25030> Acesso em: 21 de outubro de 
2018. 
 
VARGAS, Miramar R.M.; ABBAD, Gardênia. Bases conceituais em 
treinamento,desenvolvimento e educação – TD&E. In: BORGES-ANDRADE, 
Jairo E.; ABBAD,Gardênia; MOURÃO, Luciana. Treinamento, desenvolvimento e 
educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. 
Porto Alegre: Artmed, 2006.