Cultura Organizacional em Empresas Familiares

IMPLICAÇÕES DA C ULTURA ORGANIZAC IONAL EM PRÁTICAS DE CONTROLADORIA DE UMA EMPRESA FAMILIAR Juliana Souza, (G), Un espar – Câm pus de Campo Mou rão, julpriscila@horm ail.com Lorena Lansa, (G), Unesp ar – Câm pus de Campo Mou rão, lorena_lansa@hotm ail.com Cristina Hillen (OR), Un espar – Câmpus de C ampo Mourão, cr istina.hillen@gm ail.com RESUMO: A contro ladoria ou prá ticas de con troladoria são decorren tes da cultura org anizacional, que por sua vez é refletida no m odelo organizacional, ou se ja, no modelo de g estão, informacão e decisão. Assim , considerando a au sência de um departamento e specífico de c ontroladoria, a pesq uisa tem com o objetivo verificar como a cul tura organizacional de uma e m presa familiar influencia na formalização da controladoria enquanto unidade da estrutura formal. A pesquisa caracteriz a-se como um est udo diagnóstico por meio de uma pesquisa quali-quanti, j us tificando- se por per mitir conhecer o modelo organizacional decorrente da cultura de uma empresa f amiliar e seus reflexos na estrutura da controladoria. Os dados foram coletados por meio de questionários estruturados aplicados a uma amostra de funcionários; g erentes e proprietários da em presa objeto de estudo, que depois d e tabulados, foram tratados estatísticamente através do softwar e Excel. Serão ainda realizadas entrevistas junto aos gesto res proprietários, e depoi s de transcritas, categ orizadas para realização da análise. Os resultados que fa zem parte de um a i nvestigação mais am pla e ai nda em andamento, evidenciaram que o conservadorismo e a insegurança com relação a novos profissionais administrando a em presa, impedem a form alização d a controladoria como departamento, p referindo os pro prios sócios deliberarem as p ráticas de Controlador ia a colocar tercei ros exercendo essa função. Palavras-chave: Cultur a Organizacional; Co ntroladoria; Em presas Fam iliares. INTRODUÇÃO A cultura organizacional é um conceit o visto como normas e atitudes comuns de indi víduos e g rupos dentro de um a org anização. Com u m mundo tão globa lizado e crescente, se faz necessário entender o funcion amento das em presas, bem como empresas familiares e sua adaptação ao crescimento. Pires e Mac edo (2006) enfatizam que a cultura esta r elacionad a à diversidade de características de cada indivíduo. Sendo assim a cultura expressa rituais, valores, mitos crenças e isso influencia o modo de ser e agir de cada um, caracterizando a mesm a, pela sua capacidade de aprendizado, com partilhando e interre lacionando difere ntes esferas em um m esmo grupo. As práticas e as funções da controladoria em empresas familiares possibilitam conhecer e acompanhar quais crenças e v alores podem influenciar nos negócios e nos controles da org anização. Mosimann & Fisch (1999) reportaram que a empresa como sistema é formada por pessoas, cujas ações estão presentes no s v ários s ubsistemas. Nas empresas familiares, há situações em que par te dos membros da família estão envolvidos nos negócios. São, geralmente, membros da família q ue participam na política, na sociedade local e, até mesmo, em outros negócios. Consequentem ente, existem também outro s interesses, o que torna com plexo o relac ionamento dos s istemas família- empresa. IX EPCT – Encon tro de Produção Científica e Tecnológica Campo Mourão, 2 7 a 31 de Outub ro de 2014 ISSN 1981-6480 Desta forma, a pesqui sa teve o obje tivo de verificar como a Cul tura Organizacional de uma empresa familiar, caracterizada com o indústria de produtos alimentícios, influencia na formalização da controladoria enquanto unidade da estru tura organizacional, classificando- se assim como um estudo diagnóstico por m eio de uma pesquisa qua li-quanti, cuj os dados f oram col etados mediante aplicação de questionário estru turado e tratados estat ísticamente por m eio do software Exce l. A presente pesquisa j ustifica- se pela r elevância das em presas f amiliares. Lethbridg e (1997) destacou que, apesar de sua importância, estima- se que a média histórica mundial de em presas familiares que sobreviveram até a terceira geração atinja, no máximo, 10%, poi s, além dos desafios enfrentados por qualquer tipo de empresa, as f amiliares enfrentam também as dificuldades trazidas pela relação entre a família e os negócios. Neste contexto conhecer a estrutura form al da empresa e as práticas desenvolvidas por ela se torna algo importante, pois estes fatores em conjunto dão suporte ao processo de gestão. CONSIDERAÇÕES G ERAIS DA CULTUR A ORGANIZACIONAL Para S chein ( 1984, p. 1 2 apud Freitas 1991, p. 7), a cultura organizacional pode ser entendida como: [...] o modelo dos pre ssupostos básicos, que deter minado grupo te m inventado, descober to o u desenvol vido no processo d e a prendizagem para lidar com os problemas de adaptaçã o externa e in tegração interna. U ma vez que os pressuposto s tenham funcionad o bem o suficiente par a serem considerado s válidos, são ensinad os aos de mais membros co mo a maneir a co rreta para se perceber, se p ensar, e sentir-se em relação àq ueles proble mas. A cultura organizacional surge através da interação entre mem bros de uma mesma organização, que a cabam por desenvolver um conjunto de valores e cr enças próprios. E é este conjunto de elementos que auxilia a empresa em sua s atividades e na solução de possíveis problemas de integração. Desta forma, quando todos os mem bros compartilham dos mesmos valores e trabalham em prol de um único objetivo a cultura é considerada predominantem ente forte, favorável em organizações onde o pr ocesso de transform ação é lento. Elementos da Cultura Com relação aos elemen tos q ue contemplam a Cult ura Organizacional, classificam- se os seguintes: Valor es, C renças e P ressupostos; Ritos, Rituais e Cerimônias; Estórias e Mitos; Tabus; Heróis; Normas e por fim, Comunicação. Responsáveis por definirem tudo o que é im portante pa ra que a organização alcance o sucesso, os valores não devem ser alterados, mas s im definidos e adaptados conforme as mudanç as e IX EPCT – Encon tro de Produção Científica e Tecnológica Campo Mourão, 2 7 a 31 de Outub ro de 2014 ISSN 1981-6480 crescimentos, respeitando sempre a qual idade de seus produtos e a excelência no atendimento,. A organização encontra nos valores uma fonte de força (FREITAS, 1991). Com relação as crenças, de acordo com Crozatti (1998, p. 09), estas são tidas “ com o verdades concebidas ou aceitas a partir da observação de fatos e pela conv ivência em um grupo d e pessoas”. Os ritos, são executados necessariamente para êxito das atividades classificadas como: produção, compras, vendas, etc. Não menos i mportante, as cerimônias, são os encontros form ais e informais dos funcionários, que segundo Crozatti ( 1998), são i mportantes para fortalecer a cultura da organização, pois através deles os valores são colocados em público, renovados e reafirmados por todos os membros da organização.No que diz respeito ao s m itos, e stes, t em a função de incentivar os funcionários enfrentarem os problemas. “Os mitos se referem a estórias consistentes c om os valores da organização, porém não s ustentadas pelos fatos” (FREITAS, 1991, p. 26). As es tórias, no entanto, “[...] são simbólicas e flexíveis, podendo ser reinterpretadas e mudadas de acordo com a situação em que devem ser aplicadas.” (FREITAS, 1991, p. 27) . Os ta bus, por sua vez, di zem respei to aos comportamentos proibidos e orientam sobre o modo como as coisas não dev em ser feitas (FREI TAS, 1991) . Com r elação aos heróis, estes s ão vistos com o os personagens que representam a força e os valores da organ ização (F REITAS, 1991). Enquanto a organização da empresa é conduzida pelos administradores, são os he róis os responsáv eis pela sua criação, já que possuem coragem e persistência em fazer o que todos desejam, porém tem medo de t entar. As nor mas por sua vez, escritas ou não, são regras que orientam os comportam entos aceitos (FREITAS, 199 1). Por fim, te m- se o processo de comunicação, que segundo Freitas (1991), é utilizado para a manutenção da cultura, sendo composto po r redes de r elações e papéis form ais e inform ais. Identificação da Cultura Considerando- se a definição do autor, a presente pesquisa embasou- se no trabalho de Deal & Kennedy (1982, apud Freitas, 1991, p. 48-49), que sugere a realização de dois tipos de análises. A primeira diz respeito aos aspectos que podem ser vistos de fora, consistindo em : • Estudar o a mbiente Físico, [...] co munica o orgul ho q ue a or ganização tem de si própr ia [...]; • Ler o que a Companhia Fala d e sua P rópria Cultura: os r elatórios, entrevistas e repor tagens fornecem bons i ndícios a respeito de co mo a organização se vê. • Testar como a Companhia Cumpri menta os Estranhos à Or ganização: for mal ou informalme nte, relaxado o u ocupado, elegante ou não descritível. • Entrevistar as P essoas da companhia sobr e a história, como f oi seu co meço, por que a companhia é be m-sucedida, como explicar o seu crescimento, q ue tipo de pessoas trab alham nela, quem real mente vai avante, que tip o de lugar é aquele para se trabalhar, co mo é um dia médio d e trabalho, co mo as coisas são feita s, etc.; • Observar co mo a s Pessoas Usa m o seu Tempo, e co mparar o que elas d ize m com o que elas faze m. IX EPCT – Encon tro de Produção Científica e Tecnológica Campo Mourão, 2 7 a 31 de Outub ro de 2014 ISSN 1981-6480 O segundo aspecto é rel acionado aos aspectos internos, tais com o: • Entender o Sistema d e P rogressão de Car reiras: o que faz um empre gado ser promovido, co mo o sistema de recompensas avalia q ualificações, per formances, tempo de ser viço, lealdad e; • Quanto T empo as P essoas Fica m e m Deter minado Cargo, p articularmente na administração média; • Atentar para o Conteúdo do s Discursos e M emorandos; • Particular atenção d eve ser dada às Anedotas e Estór ias que circula m atra vés da rede cultural. Desta forma, após a análise desses dois aspectos, i nternos e externos é possível identificar a cultura da organização; seus valores; crenças; heróis; normas. Através da cultura, a empresa estabelece seu modelo organiz acional, que vem a ser o objeto de estudo da Controladoria. CONSIDERAÇÕES G ERAIS DA CONTROLADO RIA Atualmente a control adoria v em g anhando espaço e contribuindo incisivamente para a tomada de decisão. É algo novo no Brasil que está e m fa se de consolidação devido às várias áreas que congrega e da c onsequente falta de padronização na literatura e no contexto empresarial (OLIVEIR A; PEREZ JR.; SI LVA, 2013; SOUZA; BO RINELLI, 2009). Na visão de Alm eida; Parisi; Pereira (20 01, p. 344): A controlado ria enquanto ramo do conhecimento, [ ...] é responsável pelo estabelecimento das base s teóricas e conceit uais necessár ias para a modelagem, construção e manutenção d e sistema s de Informações e M odelo de Gestão Econômica, que supram ad equada mente as necessidad es inf ormativas do s Gestores e os induza m durante o pro cesso de ges tão, quando requeri do, a tomarem decisõ es ótimas. Com relação ao objeto de estudo da Contr oladoria, Borinelli (2006, apud Souza ; Borinelli, 2009, p. 12) afirm a ser as organizações seu objeto- alvo, j á que esta estuda o modelo organizacional como u m t odo. Um aspecto fundamental de seu objeto de e studo é o modelo de gestão, que de acordo com Souza; Borinelli (20 09, p.12 ) “com preende o conjunto de c renças, v alores e pri ncípios do s proprietários de uma empresa ou dos gestores de uma e ntidade, conjunto e ste que norteia a forma como ser á gerida a o rganização.” Sendo assim, o modelo de gestão representa as principais determinações dos gestore s para indica r com o a empresa será g erida, a fim de c umprir c om eficácia sua missão. Para Souza; Borinelli (2009, p. 29), “[...] a missão é o escopo bem def inido das intenções que a empresa almeja; são os desejos dos acionistas descritos para uma determinada finalidade; o propósito da continuação da entidade.” Com relação a estrutura da Cont roladoria, esta “[...] deve estar l igada aos sistem as de informações à gestão, tanto dos aspectos rotineiros como dos gerenciais e estratégicos.” ( OLIVEI RA; IX EPCT – Encon tro de Produção Científica e Tecnológica Campo Mourão, 2 7 a 31 de Outub ro de 2014 ISSN 1981-6480 PEREZ J R.; SI LVA, 2013, p. 7). Independ entemente do porte ou ramo da em presa é ne cessário que ela possua um a estru tura e or ganização de inform ações pon tuais, pa ra assim asseg urar a eficác ia no processo de gestão. As atividades e funções características da Controladoria, por sua vez são aquelas que fazem parte da sua essência, e o que muda de u ma entidade para outra são as formas de distribuir essas atividades e f unções pe las diversas unidades organizacionais servindo para apoiar o desenvolvimento de resultados,gerindo informações e sub sidiando o pr ocesse de gestão, desta form a se faz importante que as funções da Controladoria sejam exercidas tanto nas empresas de grande, como nas de médio e pequeno porte. Pr incipalm ente pelas dificuldade s econômicas intrínsecas à sua estrutura organizacional, sã o as pequenas e médias empresas que mais necessitam dos i nstrum entos de controle gerencial. Práticas de Controlad oria Se estabelecem as práticas de controladoria, iniciando-se com a m issão, os objetivos, a s funções e finalizando-se com a definição dos instrumentos a serem utilizados pela controladoria, que de acordo c om Souza; Borinelli (2009), compreendem métodos, critérios e sistemas de custeio; métodos de m ensuração e av aliação de m edidas de desem penho; filosofias e m odelo de gestão utilizados no desenvolvimento das atividades e f unções de controladoria. Nas empresas com característica familiar, as práticas de controladoria são desempenhadas de a cordo com área de abrangência, procedim entos padronizados, funçõe s e instrumentos da controla doria e conform e as crenças e os valores do sistema familiar e isso pode influenciar na implantaç ão de um departamento especifico que desem penhe o papel da con troladoria com delegações de funções e responsabilidades. METODOLOGIA A p resente pesquisa caracteriza- se como u m Es tudo Dia gnóstico realizado na empresa X, visando identificar como a cultura organizacional influencia na for malização da controladoria enquanto unidade da estrutura organizaciona l. Segundo Martins e Lintz ( 2000, p. 40), “a pesquisa diagnóstico é um tipo especial de investigação aplicada que s e propõe explorar o ambiente, levantando e definindo problem as.” Quanto ao objetiv o, a pesquisa apresentada insere-se ao conc eito explora tório, onde a empresa t eve especif icamente seu controle e cultura explorados, bem como o conhecimento de seus gestores-proprietários quanto as práticas de controladoria adotadas. De acordo com Beuren (2009), “por m eio d o es tudo exploratório, bu sca-se conhecer com m aior profun didade o assunto, de m odo a torná-lo m ais claro ou construir questõ es importantes p ara a condução da pesquisa.” IX EPCT – Encon tro de Produção Científica e Tecnológica Campo Mourão, 2 7 a 31 de Outub ro de 2014 ISSN 1981-6480 Em relação a a bordagem da pesquisa, esta caracteriza-se como quali-quanti, e a coleta de dados através dela envolv e tanto a obtenção de informações numéricas (método quantitativo) como informações de texto (método qualitativo), de f orma que os dados finais r epresentem tanto informações quantitat ivas com o qualitativas (CRESWEL L, 2007). Para o desenvolvim ento da pesquisa foram aplicados questionários estrutu rados a uma amostra de nove participantes, sendo três sócios administr ativos; quatro gerentes e dois encarregados responsáveis pe los departam entos, contábil/fiscal e pessoal. Os questionários foram di vididos em três partes, sendo a 1ª parte composta por perguntas estruturadas da caracterização da amostra, abrangendo a idade; cargo ocu pado e a experiência profissional na empresa. A 2ª part e, por sua vez, co mpreendeu perguntas estruturada s relacionadas à cultu ra organizacion al. Nesta pa rte foram realizadas perguntas estruturadas com base na es cala Likert, onde foi solicit ado aos respondentes avalia rem com nota de 1 a 5 as que stões apresentadas, s endo 5 concor do totalmente; 4 co ncordo parcialmente; 3 não concordo, nem descordo; 2 descordo parcialmente e 1 descordo totalm ente. Com relação ao conteúdo, o questionário foi dividido po r tópicos, contemplando a estrutura form al da empresa, de m odo a compreender como estão distribuídas as unidades organizacionais, bem como, aspectos da cultura organizacional relacionado s aos gestores e aos funcionários. Por fim, a 3ª par te abrangeu perguntas estruturadas relacionadas a cont roladoria. A escala Likert novamente s erviu de base para a realização das per guntas estruturada s, porém a avaliação solicitada aos respondentes contou com três ( 3) alternativas: sim; não; não sei responder, de modo a identificar quais as práticas de controladoria são realizadas pela e mpresa. Os r esultados obtidos através dos questionários foram tabelados via software Excel e depois aplicada técnica de estatística descritiv a, a fim de promover melhor compreensão e análise dos dados, bus cando responder de fo rma coesa e preci sa o problem a de pesquisa. DESCRIÇÃ O E ANÁLISE DOS DADOS Caracterização do obj eto da pesquisa O objeto de estudo, que nesta pesquisa será denom inada empresa X, está inserida no ram o do comércio d e alimentos. Lo calizada na região centro-oeste, é constituída por uma matriz e três f iliais distribuídas em três diferentes cidades. Es tá voltada para a industrialização e comercialização de produtos alim entícios. A empresa configura- se como Sociedade Limitada e foi constituída em 1966, quando o patriarca da família d eu início à com ercialização da farinha de mandioca, até en tão, o único p roduto comercializado, a inda produz ido de m aneira artesanal e rudimentar. Em 1971, com o falecim ento de seu fundador, a família deu continuidade aos negócios, e a farinha deixou de ser a pr incipal pr odução, dando espaço para com ercialização de novos pr odutos ali mentícios. A empresa conta ho je com IX EPCT – Encon tro de Produção Científica e Tecnológica Campo Mourão, 2 7 a 31 de Outub ro de 2014 ISSN 1981-6480 enorme variedade de produtos, estando segmentados no mercado como farináceos, amidos, enlatados, doces e cereais. A comercialização de seus produtos abrange todo o território nacional e grande parte deles já conquistaram o m ercado externo. A empresa tem c omo missão “ produzir e vender produtos de excelentes qualidad es, a preços e prazos competitivos”. E como valores têm- se: a qualidade dos produtos e serviços; pontualidade de entrega; ética comercial; profissionalismo; comprom etimento e transparência; tecnologia atualizada; treinamentos; terceirização; atendimento ao produtor e aos motoristas; produ tividade; lançamento d e novos produtos; com unicação adequada e consciência am biental. Estrutura Organizacion al A empresa dispõe de um organog rama formalizado que pode ser ca racterizado co mo funcional. Figura 1Organo gramada Empre sa X Dos cinco sócios, três s ão diretores, cada qual responsável pelas f unções desempe nhadas pelas diretorias A dministrativa, Financeira e Industrial, que j untas c ompõem o conselho diretor através da qual é realizada a adm inistração geral d a empresa. O quarto sócio tem a função de r esponsável quí mico da qualidade dos produtos, enquanto que o último trabalha na funç ão de advog ado da empresa. ANÁLISE DOS R ESULTADOS Nesta seção, foram avaliados alguns pontos com relação a est ruturada form al da empresa. IX EPCT – Encon tro de Produção Científica e Tecnológica Campo Mourão, 2 7 a 31 de Outub ro de 2014 ISSN 1981-6480 Quadro 1: Estrutura Formal Fonte: Elaborado pe las autoras. Os nív eis hierárqu icos e o poder de aprov ação dos gestores e stão c laramente estabelecidos (7-78%) e o poder de decisão está intimamente ligado ao percentual de participação de cada gestor (6- 67%). Outro ponto r elevante diz respeito a administração dos departamentos em geral, que enc ontram- se sob responsabilidade dos proprietários e he rdeiros (9-100%) e o fato de todos eles serem membros da mesm a fam ília (9-100%), evidenciand o assim a cultura f amiliar da empresa. Im portante ressaltar alguns critérios que a e mpresa considera no mom ento da contratação: o local de moradia (7-78%) e a formação do candidato (8-89%). Em seguida temos o quadro 2 que trata dos aspectos da cultura organizacional relacionados aos gestores. Quadro 2: Aspectos da cultura Organizacional Relacionados aos Gestores IX EPCT – Encon tro de Produção Científica e Tecnológica Campo Mourão, 2 7 a 31 de Outub ro de 2014 ISSN 1981-6480 Fonte: Elaborado pe las autoras A e mpresa demonstra g rande empenho em a tender com excelência seus clientes (9-100%), reconhecendo- os como peça principal para seu crescim ento no m ercado, al ém disso, pri orizam a qualidade dos produtos oferecido s (8 – 89%), independente da quantidade produzida, visando a satisfação dos mesmos. Em relação ao papel dos g estores, considera- se sob responsabilidade dos mesmos, o se rviço ao cliente e a qualidade dos produtos oferecidos (9-100%); estratégia e planejamento empresarial (7- 78%) e geração de oportunidad es para os funcionários (7- 78%). Outro ponto importante, diz respeito a o nível de conhecimento dos respondentes sobre os processos cha ves da organiz ação (9- 100%), dem onstrando a capacitação po r parte dos colaboradores em relação as tarefas desenvolvidas em cada setor da empresa, além disso, demonstram conhecimento dos pontos fortes e fracos de seus concorrentes ( 6-67%).A empresa possui vários canais form ais de comunicação (7-78%), o que fac ilita a int eração en tre os colaboradores e consequentemente a transmissão da cultura. Im portante ressalt ar que a empresa possui um a missão defini da (6-67%), entretanto, nem todos os re spondentes a conhecem, e dos que sabem da sua existência apenas 44% deles a compreendem. A missão é re sponsável por condicionar a atuação da organização e definir os objetivos que esta al meja alcançar, devendo s er seguida por todos os seus membros (SOUZA; BORINE LLI, 2009). Com relação a o estilo de gerência, os índices i ndicam divergências de opi niões. Considerando que o modelo de gestão compreende o conjunto de crenças, valores e princípios dos proprietários, que norteiam a forma como a or ganização será gerida ( SOUZA, BOR INE LLI, 2009, p. 12), conclui-se que a g estão da em presa não é participativa p ois nem todos expõem suas ideias, o que vem a interferir no cum primento com eficác ia da missão. No qu e diz r espeito ao planejamento das reuniões 56% discordam parcialmente ao passo que 44% concordam que estas são planejadas com antecedência, demonstrando falta de comunicação entre os gestores enquanto principais interessados, IX EPCT – Encon tro de Produção Científica e Tecnológica Campo Mourão, 2 7 a 31 de Outub ro de 2014 ISSN 1981-6480 o que vem afetar na t omad a de decisão, sendo estas na maioria das vezes discutidas em reuniões (8- 89%). Em rela ção as mudanças ocorridas dentro da empresa, apesar do nível de conc ordância (3- 33%), o maior percentual apresenta discordân cia (5-55%), apontando que o processo de transformação não é rápido e t ão pouco imediato. Vale ainda ressaltar, que a alterna tiva referen te a solução de problemas apre sentou nível de c oncordância (5- 55%) e discor dância ( 3-33%) ao mesmo tempo, da mesma forma que os obj etivos de produtividade, mostraram índi ces divergentes, 56% concordaram enquanto 44% discordaram . a empresa precisa dedicar-se mais no cumprimento de suas metas e na solução de pendências que podem vir a prejudicá-la futuram ente. Essa observação vale também no que diz respeito à implementação de possíveis projetos, onde a empresa apresenta um índi ce de discordância (8-89%). A seguir no quadro 3, apresenta-se os aspectos da cultura organizacional relacionados aos funcionários. Quadro 3: Aspectos da Cultura Organizacional Relacionados aos Funcionários Fonte: Elaborado pe las autoras

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