Planejamento do turismo

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Professor autor/conteudista:
SÉRGIO SANCHES
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SUMÁRIO
1 - Fundamentos de planejamento e gestão de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1 . Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1 Proposta executiva para o projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
1.2 Comercialização do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
2 . Administrando o projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3 . Escopo e dimensionamento em gestão de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4 . Gestão do tempo, prazos e custos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5 . Processos de custo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2 - Gerenciamento de riscos, de pessoas e qualidade em projetos e stakeholders . 23
6 . Gerenciamento de riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
7 . Gestão de pessoas e qualidade em projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
8. Movimento pela qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
9 . Conceito de stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
10 . Projetos públicos, privados e objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
11 . Empreendedorismo na área turística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3 - Projetos turísticos temáticos, segmentação e competitividade no turismo, inclusão 
social e captação de recurso, financiamentos e incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
12 . Projetos turísticos temáticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
13 . A importância da segmentação no turismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
14 . Competitividade no mercado turístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
15 . Projetos turísticos e patrimônio cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
16 . Políticas públicas para turismo e lazer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
17 . Turismo e inclusão social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
18 . Captação de recursos, financiamento e incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4 - Fontes de recursos, gestão eficiente, de destinos, da comunicação em projetos, 
relações públicos e métodos de avaliação do projeto turístico . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
19 . Fontes de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
20 . Gestão eficiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
21 . Gestão de destinos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
22 . Gestão da comunicação em projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
23 . Relações públicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
24 . Métodos de avaliação do projeto turístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
GLOSSÁRIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Referências bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
 
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1 - FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DE 
PROJETOS
1. INTRODUÇÃO
Quando as pessoas visitam um destino turístico, só se preocupam em conhecer as maravilhas 
do lugar, o lazer que oferece. Avaliam a qualidade do serviço oferecido e o conforto que conquistam. 
O que acontece é que, para colocar à disposição dos turistas todas as facilidades que se fazem 
necessárias, é preciso ter feito todo um estudo para transformar o destino em uma atração turística.
FIGURA 1 – Projeto
Fonte: PORTRAIT IMAGES ASIA BY NONWARIT/ shutterstock.com
Dentre todas as ações necessárias, estão o planejamento e a gestão de projetos. Assim, é 
possível afirmar que os projetos têm início muito antes de se saber se o destino ou atração que se 
apresente é viável.
Esse é um processo extremamente abrangente e recai sobre a questão do planejamento 
estratégico. É por meio deste que vamos conseguir determinar elementos fundamentais para o 
sucesso de um empreendimento turístico, que é apresentar uma visão de curto, médio e longos 
prazos que permita garantir a viabilidade econômica do empreendimento, bem como o retorno 
financeiro que se vai conseguir. Passa-se ainda por elementos como a manutenção da atração 
turística e a definição clara dos objetivos que se que deseja alcançar, porque é por esse pacote de 
 
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informações que conseguiremos estabelecer as estratégias que se fazem necessárias para garantir 
o sucesso do empreendimento.
Essa preocupação leva os envolvidos a garantir que existe muita transpiração nesse trabalho. 
Os detalhes são inúmeros. Fala-se em planejamento, mas é do mesmo modo importante ressaltar 
a necessidade de se identificar uma metodologia que permita entender os desdobramentos que as 
estratégias apresentam. Ao atuar dessa maneira, faz-se nascer um plano diretor do negócio, que 
deve ser seguido em todas as suas fases, pois, à medida que ele é estabelecido, é possível entender 
o caminho que se deseja percorrer.
Assim podemos garantir que esse plano diretor, no dia a dia, vai se transformar no guia do 
gerenciamento dos projetos. Nesse plano, devem estar apresentadas também as políticas a ser 
adotadas, as formas de financiamento, se público ou privado, a viabilidade técnica do projeto e as 
prioridades a ser seguidas em termos de orçamento.
Uma vez essa fase concluída, o destino ou atração turística está pronto para ser colocado em 
prática. Certo? Errado. Depois de estabelecido o plano,há dois pontos a ser considerados.
 
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1.1 Proposta executiva para o projeto
FIGURA 2 – Projeto
Fonte: Khakimullin Aleksandr/ shutterstock.com
Quanto mais organizado o projeto, melhor. Para garantir essa organização, faz-se necessário 
um trabalho detalhado e bem distribuído das informações que se precisa ter. Essas informações 
vão variar de projeto para projeto, porque, em turismo, não é possível criar uma receita pronta, já 
que cada localidade tem suas especificações.
Aqui, o que não muda com tanta frequência é a documentação necessária que se precisa juntar 
na hora de aprovar um destino ou atração. É como um termo de abertura que precisa ser aprovado 
pelos órgãos competentes.
A proposta executiva também apresenta, de maneira oportuna, o cronograma de datas de 
inauguração do projeto, além de nortear as ações subsequentes da execução. Um erro que deve 
ser evitado é que, nessa etapa, há uma tendência a se tentar ser amplo, e, por vezes, acabam-se 
colocando na proposta informações desnecessárias. Assim, quanto mais objetivo, melhor. Não 
se deve dizer com isso que a proposta não possa ser detalhada. Ela pode e deve. Em razão dessa 
necessidade é que se deve ater ao que realmente importa, ao que pode fazer a diferença.
Um artigo publicado pelo especialista Daniel Gasnier apresenta os pontos importantes a ser 
observados na proposta executiva 
(Fonte: http://www.danielgasnier.com/fundamentos-de-gestao-de-projetos, acesso em: 2.abr.2014):
 
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• O título e/ou código de referência para identificação do projeto.
• As necessidades dos clientes e demais envolvidos que foram identificadas.
• A descrição sintetizada da mudança, argumentando os benefícios da proposta.
• Quais os fatores críticos (critérios e parâmetros objetivos) que definirão o sucesso do projeto 
(quantificados em números, sempre que possível) e a aceitação pela auditoria.
• Os objetivos e resultados que os envolvidos podem esperar do empreendimento.
• A estratégia escolhida para a implementação (posteriormente, no processo de planejamento, 
será detalhada em um plano de ação).
• Produtos do projeto e onde o trabalho começa e termina (limites de abrangência e escopo).
• Quais são as restrições, premissas e prioridades.
• Prazo e data prevista de conclusão, quando conhecida e/ou definida.
• O limite de capital a ser investido, caso tenha sido estabelecido.
• As pessoas-chave e empresas envolvidas, suas autonomias e responsabilidades.
• Quem deverá ser envolvido no processo de aprovação e revisão do projeto.
• Versão preliminar de organograma, cronograma e investimentos requeridos (quando possível).
• Análise de viabilidade técnica, econômico-financeira, Rima e impacto social.
• Analise preliminar dos riscos, com principais obstáculos e respostas identificados.
• Dados administrativos de cadastro, tais como versão, data, anexos, quem elaborou, revisou 
e aprovou.
 
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1.2 Comercialização do projeto
FIGURA 3 – Comercialização do projeto
Fonte: ESB Professional/ shutterstock.com
Proposta executiva concluída e totalmente revisada, é chegada a hora de iniciar um novo processo, 
que é a comercialização do projeto. Esse ponto é importante porque, em muitos projetos turísticos, 
o patrocínio é fundamental para a sua completa execução. Se o tema é o destino, o objetivo é o 
financiamento governamental, já que aquele é, invariavelmente, um município, um estado e até 
mesmo um país e, consequentemente, depende dos poderes municipais, estaduais e federal para 
a sua perfeita manutenção e desenvolvimento.
Esses lugares precisam de investimento constante para atrair o turista. O que seria de localidades 
como Rio de Janeiro, São Paulo, Bahia, entre tantas outras, se não houvesse um investimento 
robusto para trazer o visitante tanto do mercado nacional como do internacional?
No caso de atrações turísticas, elas podem contar com o investimento da iniciativa privada. 
Um exemplo é a temporada de inverno de Campos do Jordão, em São Paulo, que atrai, anualmente, 
centenas de milhares de turistas e recebe o investimento de empresas que querem chamar a 
atenção deles.
 
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Assim, é o gerente de projeto que terá a missão de comercializar seu empreendimento ou 
indicar quem vai ficar responsável por essa atividade. Se for governamental, essa missão cabe a 
secretários de turismo ou ao ministro.
Cabe ressaltar que a fase de comercialização é constante. No caso de um destino, é sempre 
preciso fazer manutenção e investir na expansão, principalmente quando os turistas descobrem e 
entendem que aquele destino pode valer a pena.
No caso de um produto específico, como um evento, que seja capaz de atrair turistas de várias 
partes do país e até mesmo do exterior, também fica na comercialização um ponto fundamental a 
ser avaliado. Uma comercialização bem feita pode ser a diferença entre o sucesso ou o fracasso 
de um empreendimento.
Por outro lado, não é possível pensar em “vender” apenas como forma de arrecadação de 
recursos, mas também como forma motivacional. Todos os envolvidos no projeto devem estar 
devidamente motivados e prontos para dar qualquer tipo de informação.
É preciso também levar em consideração os benefícios que o turismo oferece. Eles são geralmente 
altamente visíveis por intermédio do emprego e da prestação de serviços. No entanto, muitas 
oportunidades perdidas privam as comunidades locais e estaduais desses benefícios. As autoridades 
precisam trabalhar em conjunto para produzir qualidade e projetos ambientalmente desenvolvidos. 
Isso também exige que o trabalho esteja adequado a políticas sólidas para permitir o desenvolvimento 
do turismo. Para isso, é importante trabalhar em parceria com os agentes turíticos na fase preliminar 
dos projetos e estabelecer propostas bem estudadas e claramente documentadas.
 
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2 . ADMINISTRANDO O PROJETO
FIGURA 4 – Administrando o projeto
Fonte: Konstantin Chagin/ shutterstock.com
Dentro do processo de definição e implantação do projeto, é preciso escolher o profissional 
responsável pela administração dele. Esse executivo tem um papel de destaque porque é dele a 
função decisória.
O administrador tem que ter como perfil a capacidade de pensar estrategicamente, porque o 
trabalho é amplo. Além disso, deve pensar no que acontece no presente, mas também projetar o 
que será do futuro. Só assim ele poderá tomar as decisões corretas.
No dia a dia, o administrador do projeto é quem vai estabelecer as prioridades de investimento 
e garantir a plena execução do projeto estabelecido, já que os planos funcionam como guias ou 
balizamentos.
E por que o administrador deve seguir o projeto em todas as suas fases? Antes de tudo, porque 
é nesse documento que é possível encontrar a definição correta dos recursos a ser aplicados e a 
que tempo isso deve ser feito. Por outro lado, o planejamento vai servir para que o administrador 
possa gerar um processo integrador, já que são vários os objetivos a ser observados quando o 
tema é o mercado do turismo.
 
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Esse profissional também tem que saber motivar equipes e descentralizar decisões. Assim, 
permitirá que as pessoas envolvidas no projeto trabalhem de maneira motivada e organizada, de 
modo a que cada um saiba das suas responsabilidades e do resultado que dele se espera.
O bom administrador também tem capacidade de monitorar continuamente o andamento do 
projeto, sabe redefinir rotas e ler, objetivamente, os indicadores de sucesso ou de possibilidade de 
fracasso. É dele a decisão na hora de se correr determinados riscos, pois se sabe que não existe 
projeto sem risco, mas esse é um tema que será tratado mais à frente.
No campo das funções, o administrador eficaz é aquele que entende o planejamento como uma 
ferramenta capaz de estabelecer objetivos e a forma como se vão realizar as atividades, já que são 
situações bastante específicas.
No que tange às definições, é possível estabelecerque o planejamento tem que ser capaz de 
apresentar de maneira detalhada e ordenada aquilo que é necessário fazer para atingir os objetivos. 
Os planos identificam os recursos necessários, as tarefas a ser executadas, as ações a ser tomadas 
e os tempos a ser seguidos. Eles, no fundo, servem para facilitar a ação requerida e as operações 
da organização.
As decisões a ser tomadas levarão em conta os objetivos do projeto. O assunto é a implantação 
de um novo modelo turístico? Ou, ainda, de uma nova atração? A expansão de um destino? Ou 
mesmo a continuidade de um trabalho já iniciado?
Dessa maneira, é possível garantir que o planejamento tem que ser entendido como um caminho 
que possui em sua estrutura uma filosofia de ação. Por isso, é uma peça extremamente complexa 
que, se dirigida de maneira equivocada, pode comprometer anos de investimento.
Assim, seja qual for a filosofia seguida, como administradores, não é possível esquecer que se 
deve buscar a estabilidade para assegurar a manutenção da situação existente. Em outro patamar, 
também é possível afirmar que o planejamento tem que ser usado para alcançar os objetivos 
estabelecidos, bem como maximizar desempenho e garantir o resultado final determinado.
A verdade é que, seja qual for o caminho apontado pelo planejamento definido, todos partem de 
um mesmo princípio, o de tomada antecipada de decisões. Só assim o administrador poderá decidir 
com segurança, já que o planejamento não deve ser encarado como um exercício de futurologia e 
sim como um instrumento que foi desenvolvido para servir de parâmetro para decisão.
 
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Para tanto, os estudiosos afirmam que, no processo de planejamento, pode constar todo e qualquer 
argumento que garanta o bom andamento dos projetos. Mas de um modo geral, não podem faltar 
passos como: definição dos objetivos a ser alcançados; entendimento detalhado do cenário que 
se apresenta em razão dos objetivos estabelecidos; definição clara dos ambientes esperados dos 
planos em operação; análise das alternativas que servirão para a tomada de decisão; implementação 
do plano, para poder avaliar os resultados; entendimento das situações micro e macro do ambiente 
envolvido no projeto; e, por fim, análise dos fatores críticos de sucesso.
Os executivos responsáveis pela administração dos projetos precisam entender alguns princípios 
que devem ser ambientados para o mercado turístico:
• Buscar entender o mercado-alvo em razão das tendências que se apresentam no dia a dia.
• Avaliar e relativizar a sazonalidade natural da atividade turística.
• Entender as questões de tempo, importantes para o turista.
• Classificar e validar as expectativas dos clientes.
• Pensar em desenvolvimento do mercado em curto, médio e longo prazos.
• Levar em consideração os custos fixos elevados. Muitas empresas de turismo têm um 
componente assim.
• Considerar a importância de trabalhar o desenvolvimento do destino de maneira cooperada.
• Estar preparado para garantir o investimento que a atividade turística exige.
Na outra ponta do processo, uma avaliação detalhada vai permitir entender que o turismo faz parte 
de um complexo e organizado segmento, que possui uma característica totalmente diversificada, 
pois envolve desde trabalhar a criação ou expansão de um destino turístico e toda a infraestrutura 
necessária até também programar atividades e equipamentos capazes de incrementar as visitas 
realizadas. O desenvolvimento do conceito turístico é extremamente democrático porque pode ser 
feito desde por pequenos empresários, atuantes em áreas específicas, como locação de carros, até 
multinacionais que investem na criação de hotéis e resorts.
O nível de investimento desses empresários está ligado à capacidade de entender o marketing 
que envolve a atividade. Hoje, eles querem entender e atender aos anseios dos turistas que buscam 
encontrar locais únicos, compostos por natureza que os impressione, a ponto de fazer com que 
esses visitantes se tornem grandes garotos-propaganda.
 
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3. ESCOPO E DIMENSIONAMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS
Não é possível falar de projetos turísticos sem se preocupar com a realização de um estudo 
de dimensionamento e viabilidade técnica e econômica. Esse trabalho vai dar o escopo do plano e 
norteará a execução das tarefas.
A importância deste capítulo reside no fato de que existe uma corrente que tende a colocar 
esse assunto como menor, em segundo plano. No entanto, participo daquela que o entende como 
prioritário. É nessa fase que se define o quanto será aproveitado dos conhecimentos adquiridos e 
também das capacitações existente. Numa terceira vertente, é possível garantir que todos esses 
aspetos juntos servirão de parâmetro para se determinar a lucratividade do empreendimento.
Portanto, não é difícil entender que um erro cometido nessa fase pode comprometer o escopo 
do projeto, o que, por sua vez, compromete os custos, já que, invariavelmente, falhas na definição do 
escopo significam a necessidade de maiores investimentos e, como consequência, podem afetar a 
qualidade do trabalho. Assim, é possível consolidar a informação de que não existe uma fase mais 
importante do que a outra. Quando o assunto é turismo, se não houver a união, não haverá projeto.
FIGURA 5 – Gestão de projetos
Fonte: Pressmaster/ shutterstock.com
 
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Uma observação importante nessa etapa é a necessidade de não se confundir viabilidade 
econômica com dimensionamento do projeto. Embora o aspecto valor esteja envolvido neste, ele 
é mais profundo. O dimensionamento é o que vai dar informações importantes como o tamanho 
do projeto, apresentar a forma como o mercado a ser atingido está estruturado, fazer uma análise 
dos pontos turísticos concorrentes e de quem são os principais fornecedores e apontar valores 
que vão servir para garantir os aspectos de demanda e oferta.
Quando entra em cena essa questão de oferta e demanda, aí sim é preciso estabelecer quais fatores 
econômicos devem ser considerados. É por essa análise que se devem estabelecer as estimativas 
de receitas, pois se começa a entender como se dará o relacionamento entre o empreendimento e o 
consumidor. É nessa percepção que se determinam os benefícios e diferenciais a ser apresentados 
e o preço que será aplicado.
Nessa fase, também deve ser entendida a viabilidade técnica do empreendimento, que inclui 
elementos como a tecnologia a ser empregada para o bem dos turistas, o tamanho do empreendimento 
e sua complexidade, a localização que garanta o fácil acesso e a incorporação dos documentos 
que mostrem que houve uma preocupação com todos os impactos que possam ser causados pelo 
projeto estabelecido.
Nesse sentido, o escopo do projeto expressa o conjunto de realizações que fará parte dele e 
ainda determina sua extensão, seu raio de ação, sua cobertura e, por que não dizer, a essência e a 
identidade do empreendimento.
É o escopo que vai parametrizar outras ações importantes dentro do processo de definição do 
projeto. São os chamados plano de ação e plano de controle e avaliação. Se os organizadores não 
sabem o tamanho do projeto e suas ramificações, como irão falar de ação, controle e abrangência 
do projeto, se o escopo não condiz com a realidade do que se deseja construir?
Dessa maneira, é papel do escopo apresentar a situação geradora do projeto, sua justificativa, os 
objetivos a ser atingidos, sua abrangência, sua finalidade, os resultados esperados e os benefícios 
que oferecerá.
 
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SAIBA MAIS
Leia o artigo a respeito de um grupo que desenvolveu um diagnóstico no contexto socioambiental de 
Campo Limpo Paulista e região para a criação de uma incubadora destinada ao desenvolvimento de 
empreendedores sociais e suporte técnico aos empresários de micro e pequenas empresas (MPE) 
voltadas ao turismo ecológico.
Link: http://www.unisantos.br/pos/revistapatrimonio/images/artigos/Artigo1_JulAgoSet08.pdf
 
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4 . GESTÃO DO TEMPO, PRAZOS E CUSTOS
Outro ponto a ser observado diz respeito a gestão do tempo e manutenção dos prazos e custos, 
que são eminentes em qualquer projeto.
A gestão do tempo, no dia a dia, confunde-se com o cumprimento dos prazos, já que, se não 
houver a perfeita administração do tempo, obviamente haverá atrasos no planejamento e na execução 
do projeto. Assim, não é nem preciso dizer que seguir o cronograma é mais do que necessário. Ter 
o administrador do projeto pulso forte para tomar decisões faz-se fundamental.
O que se precisa ter em mente é que quanto mais o empreendimento atrasa, maior é o custo. 
Todos conhecem a expressão “tempo é dinheiro”. Ela é verdadeira em qualquer tipo de projeto, seja 
de qual área for. Nesse sentido, os administradores precisam ter planilhas de controle integradas, 
pois a execução das fases constantes delas de maneira harmoniosa garante o sucesso de execução 
e inauguração do destino ou da atração turística.
Sabe-se também que a perfeição é uma busca e que problemas acontecem e podem ser 
provocados por falhas de execução ou mesmo por fatores que independem de qualquer ação, como 
as questões ligadas à natureza. Nesses casos, quanto mais capacidade de negociação tiverem os 
administradores, melhor será para que esses problemas sejam reduzidos.
Nos dias de hoje, com o avanço da tecnologia e de técnicas de administração, é possível ter um 
melhor gerenciamento do tempo, já que se estabelece com precisão uma estimativa sobre a duração 
de cada atividade a ser executada. Hoje, falar em cronograma de um projeto é tão corriqueiro como 
parar para almoçar. Contar com um cronograma de execução é o mínimo que se pode exigir de uma 
obra, pois lá estão as premissas a ser seguidas, como atividades que devem ser desenvolvidas, 
estimativas de execução, restrições e dependências de outras etapas.
Embora extremamente comuns, os cronogramas exigem muito cuidado e atenção na sua 
montagem. As informações devem ser precisas, e os prazos de execução, verdadeiramente 
dimensionados, pois uma subavaliação pode comprometer o tempo determinado ou mesmo o 
custo estimado.
É por isso que os especialistas garantem que o cronograma não é uma peça estática. Ele precisa 
passar por avaliações constantes, e as correções necessárias precisam ser tomadas com agilidade.
 
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Atraso, de um modo geral, é danoso. O custo de um equipamento parado, que não atrai o turista, 
não produz, fica se deteriorando, é maior que o custo do gerenciamento do projeto para viabilizar 
o funcionamento dele. Por isso é que é preciso haver critério na definição dos cronogramas, pois 
quanto mais audaciosos os prazos, maior é a probabilidade de haver atrasos.
Assim, como forma de buscar evitar que atrasos aconteçam, existem algumas regras que 
podem ser seguidas. Não se trata de uma receita de bolo, mas sim de situações afirmativas. Uma 
delas é ter a certeza de que o escopo do projeto está correto, porque assim é possível estimar o 
tempo que levará; ser totalmente realista na hora de determinar os prazos de execução; conhecer 
o histórico de projetos anteriores; entender quais os recursos considerados; envolver a equipe; 
obter toda informação possível; planejar riscos; monitorar a execução; e recuperar o cronograma 
em caso de atrasos.
FIGURA 6 – Gestão do tempo, prazos e custos
Fonte: Bloomicon/ shutterstock.com
 
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Fator importante quando o assunto é gestão de tempo, prazos e custos é a garantia da manutenção 
e do controle da execução do trabalho. Esse processo inclui a utilização de ferramentas que permitam 
aos profissionais envolvidos com o projeto a monitoração contínua das fases do cronograma, a 
evolução do tempo gasto na execução e quanto falta para a total conclusão.
A perfeita execução dessa tarefa não pode estar nas mãos de uma única pessoa. É preciso 
contar com uma equipe treinada e preparada para identificar falhas e garantir as correções efetivas. 
Toda essa preocupação tem uma razão de ser: prazos costumam ser os maiores problemas de um 
projeto.
Dessa forma, na hora de se contemplar essa questão, é preciso levar em consideração também 
alguns aspectos que farão a diferença no final, por exemplo, promover uma divisão do projeto em 
pequenas partes, porque assim fica mais fácil controlar os processos e os resultados.
Outro ponto a ser destacado é a necessidade de se possuir uma listagem completa das atividades 
a ser desenvolvidas, garantindo a extensão do escopo definido. Em seguida, é preciso saber a duração 
dessas atividades para se identificar o tempo provável para cada uma, com previsão de início e fim.
Quando se fala de início e fim de uma atividade, está em destaque o desenvolvimento do 
cronograma de execução. Como já foi dito, esse desenvolvimento implica uma série de variáveis, 
como revisão das estimativas, obtenção e administração de recursos, aplicação de técnicas para 
apoio, estabelecimento do caminho crítico, que envolve a rede de atividades e os recursos envolvidos, 
nivelamento de recursos, encontro de formas para aumentar a produtividade dos recursos críticos 
e utilização de softwares de gerenciamento de projetos.
Todo esse processo está atrelado ainda à questão da gestão de custos, que vai ser criada com 
a função de se estabelecer quais as melhores políticas a ser adotadas, aliadas a procedimentos, 
documentação, gestão e execução completa dos controles.
Ao adotar a gestão de custos como vertente de importância, a tendência é que o projeto turístico 
seja plenamente viável, porque ela traz a certeza de que nada será feito sem um orçamento prévio 
ou de forma aleatória. Todas as decisões estão amarradas a uma estratégia pré-estabelecida capaz 
de financiar o projeto e sua aplicação e ainda entender de que forma isso vai acontecer, se por meio 
de financiamento próprio ou de parcerias. No caso de empreendimento público, se o financiamento 
será do governo municipal, estadual ou federal ou de todos juntos.
 
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Dessa maneira, o plano de gestão de custos vai servir de parâmetro para que se tenha conhecimento 
dos detalhes dos investimentos a ser feitos no projeto, as prioridades de gastos e os devidos controles. 
Vale ressaltar a necessidade de se ter um plano totalmente detalhado, pois, quando o assunto é 
custo, não pode haver margem para erro. Tudo tem que ser definido de maneira clara e objetiva.
Cada unidade do projeto deve ter um orçamento específico, capaz de garantir a manutenção 
dele e também de permitir um rígido controle sobre a possibilidade de o custo sofrer uma variação 
para mais ou para menos. Esse é o chamado valor agregado.
Por isso, cada orçamento deve ter um profissional responsável pela sua efetiva execução. É ele 
que também ficará responsável pela formatação dos relatórios e a consequente prestação de contas.
 
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5. PROCESSOS DE CUSTO
A gestão de custo, embora seja uma atividade que exige um alto grau de detalhamento, pode ser 
facilitada se forem utilizados os processos necessários que vão fazer como que os responsáveis 
possam executar os orçamentos de maneira eficiente.
Faz parte do processo o efetivo planejamento dos recursos, que leva em consideração o chamado 
benchmark, que nada mais é do que as informações históricas e a descrição dos recursos físicos 
necessários. O segundo ponto de importância são as estimativas de custos, sejam eles de qualquer 
natureza, e o terceiro é o controle dos custos, que vive 24 horas em razão de rígidos relatórios de 
desempenho para garantir a perfeita execução do projeto e indicar possíveis alterações em prazos 
ou custos.
FIGURA 7 – Custos
Fonte: jra2studio/ shutterstock.com
Assim, é possível afirmar que, em se tratando de gestão, o que se avalia são os processos que 
irão garantir o sucesso da operação, pois é por meio deles, claramente definidos, que se vai poder 
garantir a viabilidade do negócio projetado. O importante é entender, ainda,que projetos turísticos 
são únicos. Os processos, embora adaptáveis, partem de projetos individuais e personalizados, o 
que inclui a gestão de custos em seu modelo global de negócios.
 
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Quando feita de maneira correta, essa gestão pode garantir uma redução de custos de produção 
e execução, o que faz com que o empresário tenha uma relação entre custo e benefício significativa, 
atrelada a um maior valor agregado. Assim, todos saem ganhando.
Dessa maneira, é possível afirmar que o administrador do projeto precisa ter a capacidade 
de entender a gestão como uma área crítica que deve ser avaliada desde o primeiro momento 
do projeto, quando ainda é apenas uma ideia. Assim, a gestão eficaz é aquele que permite aos 
executivos identificar e corrigir possíveis erros antes que o projeto comece a ser executado. Isso 
significa visão estratégica e economia no final dele. De qualquer modo, a gestão implica contar 
com relatórios de métricas, e todos os custos precisam ser aprovados antecipadamente, para que 
se possa manter o controle das despesas.
Quanto mais a empresa investir em gestão de custos, maior será a sua assertividade, porque os 
excessos nos orçamentos, que ocorrem invariavelmente, ficam sob controle e não irão comprometer 
a conclusão do projeto, nem mesmo gerar atrasos nas obras. Caso não seja feita uma gestão 
eficiente, logicamente, o empreendimento estará comprometido e, em alguns casos, pode tornar-se 
totalmente inviável. Por isso, é preciso salientar que a gestão de custos não pode ser implantada 
como uma peça isolada, mas faz parte de todo um processo.
Além disso, uma boa gestão de custos evita armadilhas que podem afetar o caixa e o orçamento 
da obra. A principal é a falta de planejamento das compras. Se estas forem sendo realizadas só nos 
momentos em que a necessidade aparece, dependendo do tipo, pode-se perder tempo e dinheiro. 
É preciso fazer uma pesquisa completa e ainda planejar a compra para que se possam colocar os 
planos em prática sem contar com custos subestimados.
A efetiva concretização desses projetos de custo permitirá que os responsáveis pela administração 
dos custos e das obras tenham uma excelente capacidade de gerenciamento. Assim, é possível 
entender o real valor dos projetos, as estratégias colocadas em prática e a interpretação de custos 
inesperados.
Todas as colocações apresentadas mostram o quanto é complexa a gestão de custos. Ela 
pode ser considerada o coração do processo, pois sua definição vai além da preocupação com os 
gastos, mas também leva em consideração fatores como tempo de ciclo, qualidade e produtividade 
do processo. É preciso entender que se deve ter uma total compreensão da estrutura de custos de 
uma empresa.
 
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De um modo geral, tudo dentro de um projeto é calcado em custo. Os gestores precisam 
entender e determinar as plataformas de custos em todas as áreas, seja no momento de se definir 
a quantidade de pessoas envolvidas e o que isso significa em termos de salários e benefícios, seja 
na hora de determinar o nível de produtividade do processo, até chegar aos gastos com serviços, 
fornecedores e até mesmo à hora de se gerar a expectativa de faturamento. Mas não é só. Também 
está relacionado ao custo identificar o real valor das tarefas como melhoria contínua, gestão da 
qualidade total, custo ambiental, aumento da produtividade e gestão estratégica de recursos.
 
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2 - GERENCIAMENTO DE RISCOS, DE PESSOAS E QUALIDADE 
EM PROJETOS E STAKEHOLDERS
6 . GERENCIAMENTO DE RISCOS
O gerenciamento de riscos tem ganhado cada vez mais destaque dentro do processo de controle 
do projeto de formação de um empreendimento turístico. Os riscos devem estar associados aos 
prazos estabelecidos para execução dos projetos.
Mais especificamente, para que se possa antecipar a possibilidade deles, é preciso entender 
que esse gerenciamento não é uma atividade isolada, faz parte de um processo global que tem 
como finalidade primeira identificar riscos, formar com a equipe uma análise consistente sobre sua 
possibilidade de acontecer, encontrar respostas e, a partir delas, estabelecer um planejamento e a 
rápida correção do problema.
FIGURA 8 – Gerenciamento de riscos
Fonte: LeoWolfert/ shutterstock.com
É preciso ressaltar ainda, que em determinados momentos, consegue-se imaginar o risco antes 
de o problema efetivamente acontecer. Numa ação preventiva, ele é plenamente controlado. Mas 
há dentro do processo aqueles que não conseguimos estabelecer antecipadamente. Para esses 
casos, a agilidade e a experiência da equipe destacada para a tarefa é fundamental.
 
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Dentro desse contexto, o especialista John Schuyler, em sua obra Risk and decision analysis in 
projects (2001), define risco como a característica que um determinado sistema tem que possibilita obter 
diferentes resultados, sendo essa variabilidade ocasionada por eventos de risco. No gerenciamento 
de projetos, costuma-se denominar eventos de risco positivos como “oportunidades” e eventos de 
risco negativos como “ameaças”.
Isso mostra que a proposta de se manter um contingente de risco de projeto é amenizar o 
impacto que possa ser causado por um risco iminente. Mas também serve para que se encontrem 
oportunidades, já que, no momento em que ele é eliminado, se cria uma oportunidade que pode ser 
copiada em outros projetos futuros.
O sucesso de uma ação como essa reside no desenvolvimento de um plano de gerenciamento 
de riscos, e o primeiro passo é encontrar qual a melhor metodologia a ser adotada. A metodologia 
vai levar em consideração o objetivo do empreendimento, da atração, seu desenvolvimento e até 
mesmo a expectativa de expansão futura.
Se for o seu primeiro projeto, deve-se buscar a experiência adquirida por sua equipe em outras 
oportunidades ou mesmo procurar entender como o mercado em que se atua trabalha essas questões.
Caso se tenha trabalhado em outros projetos, fica evidente que não se deve tentar reinventar a 
roda. A experiência adquirida tem que ser utilizada. Assim, economiza-se tempo e dinheiro, porque 
é possível encontrar atalhos, pois se conhece particularidades do mercado e é viável estabelecer 
um padrão que pode ser repetido.
De qualquer maneira, o que vale destacar é que um plano de risco exige uma estruturação 
completa, na qual se possa estabelecer riscos e oportunidades em cada fase de execução do projeto 
e seja possível criar uma análise típica que garanta a perfeita execução do que foi planejado.
Ao agir dessa maneira, o proprietário do projeto que seja minimamente organizado consegue 
estabelecer uma matriz de probabilidade e impacto que é capaz de classificar os riscos e, evidentemente, 
contribuir para a escolha das medidas corretivas.
Outro ponto importante quando o assunto é a administração de risco é pensar na possibilidade 
de se revisar o plano estabelecido. Isso faz com que os possíveis riscos ocultos possam ser visto e 
corrigidos. E, na verdade, quanto mais os processos são revistos, maior é a probabilidade de acerto, 
 
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já que, na definição do projeto turístico, se trabalha, na maioria das situações, com casos objetivos, 
e a subjetividade não é grande.
Essa revisão necessária vai mostrar que o risco é definido, que pode vir a acontecer ou não e 
que assim pode dar origem a incertezas e também gerar relatórios de impacto, o que faz com que 
os envolvidos saibam o tamanho deste e a quantidade de situações de risco que possam existir.
Para garantir o sucesso da operação, os especialistas indicam a metodologia da pontuação. 
Nesse formato, os riscos são identificados e classificados e, de acordo com a complexidade, recebem 
pontos que fazem surgir as prioridades de solução. Assim, é possível classificá-los como de baixa, 
média e alta complexidade.
No passo seguinte, é preciso avaliar os efeitos dos riscos identificados e quantificar os possíveis 
resultados. O fato é que,para cada risco, há mais de uma solução. Depois da análise que o identifica, 
é preciso buscar a melhor solução, que é aquela capaz de aliar economia e tempo. Quanto maior a 
economia gerada, melhor. Se o tempo for o menor possível, é o melhor dos mundos.
Por vezes, existe a economia, mas o tempo para solução é maior do que se imaginava. A decisão 
final então recai sobre o prazo. Se adotada tal medida, qual o impacto que representa no cronograma 
de entrega do empreendimento? Se for pequeno em relação à economia gerada, pode ser uma 
solução viável, embora não seja a ideal. Se for grande, então a ideia tem que ser descartada. Tudo 
tem que estar atrelado à probabilidade de se atingir os objetivos estabelecidos no início do trabalho.
No entanto, quando o assunto é gerenciamento de risco, é preciso usar outra frase pronta: 
“A pressa é inimiga da perfeição”. Isso faz sentido na medida em que a quantidade de itens a ser 
analisados é grande, e tudo vai depender da complexidade do risco.
Nessa análise, nada pode ser desprezado, nenhum detalhe deve ser deixado de lado. A avaliação 
tem que ser profunda para evitar incertezas. Tudo porque não é possível resolver um risco criando 
espaço para que outro surja. O objetivo é solucionar as questões existentes, pois risco é questão 
de probabilidade.
Portanto, não é nem preciso ressaltar que a decisão a ser tomada em relação a algum risco 
evidente está atrelada a uma única palavra: informação. Quanto mais dela se tenha que sirva para 
o bom andamento dos trabalhos, melhor será para a tomada de decisão. Para tanto, é importante 
 
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manter um banco de dados que arquive todas as informações levantadas no início, as experiência 
adquiridas em outros projetos e as tomadas de decisão de outros riscos que se fizeram presentes.
Feito esse processo, os administradores do projeto precisam dar início ao trabalho de definição 
do plano de resposta aos riscos. Esse plano vai servir de parâmetro para que os líderes de projeto 
possam seguir as determinações estabelecidas e ainda seguir o cronograma de trabalho criado.
Todo o plano também deve ser seguido pelo monitoramento das decisões e pela análise das 
decisões tomadas, bem como o monitoramento também dos planos de contingência, a possibilidade 
de riscos residuais e o total controle da execução das ações desenhadas.
Tudo isso tem uma razão de ser, que é a busca pela ousadia. Isso mesmo, ousadia. A palavra 
risco deriva do italiano risicare, que vem do latim risicu, que significa ousar. Um grande empresário 
disse que não é possível ter medo do risco, porque ele faz parte do processo de aprendizagem. 
Não existe projeto que seja 100% correto. A incerteza está sempre presente. Pode ser em um baixo 
grau, mas ela está lá, esquecida, e a qualquer momento pode se fazer presente. O risco é implícito 
em projetos.
A verdade é que ninguém gosta de correr risco, mas de qualquer modo precisa estar preparado 
para tal situação. Enfrentá-lo faz com que os executivos tenham ao seu lado uma visão estratégica 
eficaz. Os que se escondem quando ele se faz presente estão fadados à estagnação. Assim, diante 
de um risco, enfrente e estabeleça parâmetros reais para a sua correção.
O sucesso de um empreendimento no que tange ao gerenciamento de riscos está na capacidade 
dos executivos de manter, de forma pragmática, datas-limite para a solução deles.
 
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7. GESTÃO DE PESSOAS E QUALIDADE EM PROJETOS
De nada adianta possuir um projeto turístico bem estruturado se não se for capaz de gerenciar 
as pessoas envolvidas ou de manter a qualidade daquilo que se apresenta. Isso significa dizer que 
os responsáveis pelo desenvolvimento do projeto precisam contar com um programa de gestão 
de pessoas e qualidade.
Hoje, não é novidade, é extremamente complexo lidar com pessoas, que são completamente 
diferentes em suas necessidades básicas, no modo de pensar ou agir. Alinhar os interesses das 
empresas com os dos funcionários é o grande desafio dos administradores, tanto no momento de 
execução do projeto quanto na fase de administração do empreendimento turístico depois de pronto.
FIGURA 9 – Gestão de pessoas e qualidade em projetos
Fonte: jannoon028/ shutterstock.com
Não é à toa que, cada dia mais, a exigência sobre o profissional de recursos humanos tem crescido 
de maneira exponencial. O profissional de departamento de pessoal perdeu espaço para pessoas 
com um melhor preparo, tanto do ponto de vista profissional quanto do de conhecimento humano.
 
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Ao gerenciar pessoas, esses executivos estão preocupados com o bem-estar de todos, mas, ao 
mesmo tempo, com a manutenção dos prazos estabelecidos no projeto para execução do trabalho. 
Por isso, especialistas na matéria asseguram que o processo de gestão de pessoas e qualidade 
passa, em maior ou menor grau, dependendo do tamanho e da complexidade do empreendimento, 
por contar com uma área do conhecimento e por manter-se sempre alerta às questões ligadas a 
responsabilidade profissional e ética.
O envolvimento dos funcionários é maior nos dias de hoje. Entender do que eles precisam e 
saber se é possível atender à demanda pode ser fundamental. E, se não for possível o atendimento, 
explicar os motivos pode ser fator de diferencial para a manutenção da motivação.
Por isso é que a comunicação interna é fundamental dentro do processo de administração de 
pessoas. Quanto mais informação chegar aos funcionários, melhor é para a organização. Não dá 
mais para existir empresas que sejam totalmente low profile. Elas precisam contar com processos de 
comunicação bem estruturados. O risco da omissão é maior do que o da abertura, da transparência 
e da troca de conhecimento.
Os processos, nesse campo da gestão de pessoas e da qualidade do projeto, passam pelo 
entendimento de todas as fases que neles estão embutidas. Não é possível falar em projeto sem 
uma iniciação, na qual se pode, de maneira clara e objetiva, mostrar todos os valores da companhia, 
suas crenças e seus objetivos.
Depois vem o planejamento, pois não é viável operar um projeto sem que haja o mínimo de 
planos. Ações esporádicas estão cada vez mais em desuso. O terceiro ponto, também importante, 
é a execução do projeto. Alguns projetos envolvem milhares de pessoas em suas mais diversas 
fases, e faz-se preciso colocar em prática tudo o que foi exaustivamente planejado, garantindo a 
integração de todo o time.
Por fim, o quarto ponto é a medição do retorno. Em um projeto turístico, faz-se necessário 
entender se as medidas tomadas em todas as fases do projeto deram o resultado esperado para, 
em caso de erro, poder-se ser imperativo na correção da rota escolhida.
Nesse sentido, os grandes líderes, os CEOs dos projetos, precisam ter a capacidade de contratar 
o gerente de projetos correto. É possível garantir que as exigências para essa função estão cada 
vez maiores, e alguns requisitos são necessários em qualquer empresa. O primeiro é a exigência de 
especialização, pois ele precisa ter em seu currículo um grande conhecimento técnico da implantação 
 
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e da execução de um projeto e a manutenção de todas as fases a ele interligadas. Outro ponto de 
fundamental importância é a capacidade de relacionamento, pois é função do cargo ter uma relação 
eficiente com todos os stakeholders, principalmente em situações de crise.
Mas não é só. O gerente responsável pela relação com as pessoas precisa ter a sensibilidade 
apurada na hora de trabalhar para a captação de talentos, porque o mundo vive um problema sério 
no que tange a mão de obra, principalmente a técnica. Na outra ponta, deve contar com uma equipe 
capaz de desenvolver o potencial de cada um de forma que possa manter e até mesmo superar a 
qualidade esperada para o empreendimento.
Diante dessa situação a pergunta inevitável é: tudo bem, é preciso contar com as melhores 
cabeças, as mais competentes e as que possam garantir o sucessodo empreendimento, mas como 
fazer isso no dia a dia?
A resposta é simples, embora seja uma situação complexa. Ela envolve cada vez mais aspectos 
extremamente objetivos, por exemplo, análise de currículo, entrevistas pessoais, dinâmicas e testes 
psicológicos.
Aqui também o objetivo dos administradores é evitar o risco. Por isso, uma forma que vem sendo 
adotada com frequência pelo mercado é, antes de contratar o profissional, entender o perfil que 
se deve buscar. Para tanto, faz-se necessário listar as principais atividades exigidas pelo projeto. 
Dessa maneira, é possível estabelecer o perfil necessário do gerente de talentos.
Quando a fase é a do desenvolvimento do projeto, o escolhido pela direção para acompanhar 
o trabalho deve estar pronto para, de maneira competente, levantar quais as necessidades de 
aprendizagem presentes no empreendimento, preparar a equipe para receber esse conhecimento, 
cuidar para que a efetiva realização do trabalho seja de acordo com o projeto inicial estabelecido 
e avaliar corretamente os eventos.
Tudo deve se feito sem se esquecer das propostas de treinamento constante da equipe envolvida, 
da aplicação de programas de integração, da busca incessante por qualificação e aperfeiçoamento 
da equipe, bem como da identificação de líderes que terão a missão de disseminar conhecimento 
no dia a dia.
 
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Dos executivos proprietários do empreendimento turístico, também se exige capacidade para 
entender que cada gerente de pessoas, apesar de seguir as regras estabelecidas em seu contrato de 
trabalho, acaba por imprimir um estilo próprio na condução de suas tarefas. O que esse profissional 
não pode perder, independentemente do estilo que adote, é a visão de que precisa cumprir com 
as metas a ele estabelecidas, que deve manter sua equipe motivada e preparada para encarar os 
desafios que todas as profissões exigem, o que passa pelo conceito de crescimento pessoal e 
profissional.
Quanto maiores o crescimento e a exigência profissional, maior acaba sendo a boa vontade dos 
empresários no que tange aos desafios apresentados e ao retorno oferecido, que vem em forma de 
melhores condições de trabalho e de salários mais atraentes.
Outro ponto a ser destacado é que, em qualquer projeto, as máquinas são ferramentas de 
trabalho. O que realmente está por trás de qualquer empreendimento são pessoas dispostas a 
acertar, muito embora nem sempre isso seja possível.
Assim, é possível garantir que o papel do líder do gerenciamento de pessoas tem que contar 
com a capacidade de liderar, motivar, resolver problemas, influenciar a organização, delegar, treinar, 
monitorar, formar equipes eficientes, avaliar desempenho, reter talentos e apresentar resultados.
A capacidade de colocar todo esse conceito em prática faz nascer outra figura também importante 
para o processo de gerenciamento de pessoas e a qualidade dos projetos, que é a vantagem 
competitiva. É possível ser melhor do que o concorrente porque se é capaz de motivar a equipe, se 
consegue reter os meus talentos e, portanto, a capacidade de execução é muito melhor.
A outra conclusão que essa forma de atuação apresenta é que essa filosofia ainda gera valor 
à organização como um todo. Isso é bom para atrair turistas para o empreendimento e também 
investidores, quando necessário.
 
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8. Movimento pela qualidade
Toda essa preocupação com os talentos envolvidos no projeto e como é possível satisfazer as 
necessidades dos profissionais está alicerçada na busca pela qualidade, em todos os sentidos. 
Há hoje um movimento em busca da qualidade em razão da competição forte, que cria demandas 
diferenciadas para os projetos.
O conceito de qualidade, embora amplo e contando com diversas escolas que o definem de 
maneira única, acaba por ser estabelecido como a qualidade exercida na entrega de produtos 
e serviços em conformidade com os requisitos dos clientes, mantendo a boa comunicação e o 
relacionamento com eles.
FIGURA 10 – Qualidade
Fonte: Jirsak/ shutterstock.com
Assim, salienta-se que a qualidade deve levar em consideração diversos aspectos que podem 
interferir no dia a dia do empreendimento, por exemplo, no controle dos processos; evitar refração 
de trabalho, porque isso exige tempo e dinheiro; entender desde o início qual o know how dos 
profissionais envolvidos com a tarefa, quais suas habilidades; saber se eles recebem todo o suporte 
necessário no que tange à entrega de equipamentos necessários para realização do trabalho, controle 
de acidentes, investimento na melhor contínua de processos; realizar um controle de desempenho, 
por meio de processos desenvolvidos para esse fim; e, claro, avaliar a satisfação do cliente.
 
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O que também pode contribuir para essa busca pela qualidade é a adoção de medidas estatísticas, 
com profissionais capazes de interpretar dados de maneira correta. Por intermédio de dados 
estatísticos, é possível identificar antecipadamente problemas que, não combatidos, podem interferir 
no controle da qualidade do empreendimento.
Assim sendo, é possível construir gráficos de controle de processo, que podem acompanhar 
toda a sua execução, e gráficos de amostragem, que determinam se tudo está em conformidade 
com o estabelecido inicialmente e ainda indicam tendências.
Por outro lado, é impossível falar em qualidade se ela não estiver atrelada a um rigoroso 
planejamento que envolve em seu escopo o atendimento das necessidades das pessoas, os diversos 
planos que completam o projeto em todas as suas fases, bem como a condução sem atropelos ou 
problemas de percalço.
Nesse sentido, também é preciso fazer uma diferenciação entre o planejamento comum e o 
voltado para a qualidade. É possível ter um planejamento estabelecido para um projeto e ele ser 
executado de maneira correta, porém sem se preocupar com a qualidade do trabalho, dos materiais 
empregados e da forma como foi feita a tarefa. O que importa no final é que o trabalho está pronto.
Quando se fala de planejamento voltado para a qualidade, há um grau de exigência diferente, 
e a consequência é que existe outro tipo de entrega. Esse planejamento começa com a escolha 
dos gerentes corretos, que ficarão responsáveis pelo real desempenho das equipes e pela efetiva 
entrega do projeto em condições mais do que especiais.
Esse gerente ainda tem a missão de implantar itens importantes para a qualidade. Entre eles, 
entender como se dão os relacionamentos que envolvem a atividade propriamente dita e indicar os 
caminhos para a solução de problemas neles; estar pronto para indicar possíveis ações corretivas 
e executá-las com perfeição; decidir de que maneira os recursos colocados à disposição do 
empreendimento serão alocados; e trabalhar a comunicação de maneira correta, de forma que os 
prazos sejam rigorosamente respeitados.
Ao longo dos projetos, fica evidente a necessidade de se entender que é possível planejar a 
qualidade que se quer entregar. O planejamento da qualidade mapeia padrões, tolerâncias, política, 
diretrizes, métricas e ações de garantia e controle da qualidade.
 
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O plano de gestão da qualidade do projeto documenta as informações necessárias para gerir 
eficazmente a qualidade do projeto, desde o planejamento até a entrega. Ele define as políticas de 
um projeto de qualidade, procedimentos, critérios e áreas de aplicação e funções, responsabilidades 
e autoridades.
Como consequência, deve ser criado ainda na fase de planejamento, quando o projeto não passa 
de uma simples ideia. Esse plano tem como objetivo atender às necessidades do gerente do projeto, 
da equipe do projeto, do patrocinador e de todos os líderes seniores, cujo apoio é necessário para 
realizar o plano.
Também é preciso entender que a gestão da qualidade atinge todos os níveis da operação, com 
o objetivo de garantir rígidos padrões de qualidade. Segundo os especialistas, ela atua diretamente 
em três gurposde processos: planejamento da qualidade, garantia de qualidade e controle de 
qualidade. Esse conjunto é capaz de definir, monitorar e gerar padrões de controle de qualidade.
Assim, é preciso trabalhar detalhadamente as métricas que servirão para garantir a perfeita 
implantação dos processos dos projetos e de sua funcionalidade, bem como os requisitos que irão 
regulamentar as entregas do projeto.
Na outra ponta, o planejamento da qualidade ainda servirá para estabelecer o desempenho 
do gerenciamento de projetos, identificar as documentações necessárias e os testes a ser feitos 
durante todo o processo, bem como apresenta aos gestores quais os critérios de aceitação a ser 
adotados durante o período de entrega. Dessa forma, deve-se levar em consideração:
a) Definir a qualidade: No momento de se definir o nível de qualidade exigido pelo projeto, 
é preciso levar em consideração a ótica dos clientes, o que eles esperam. Como 
consequência, deve-se identificar as necessidades legais, os fatores de sucesso e qual a 
melhor forma de este ser garantido, além de, é claro, estabelecer o nível de desempenho 
do produto definido.
b) Medida da qualidade do projeto: A definição das métricas a ser utilizadas nas medições é 
fundamental. De qualquer modo, elas precisam incluir o monitoramento das medidas do 
padrão de qualidade. Para tanto, faz-se necessário definir a melhor forma de se coletar os 
dados e de como arquivar dos documentos que formam os processos.
c) Análise do projeto de qualidade: Essa fase tem como objetivo estabelecer os critérios a 
ser adotados entre as possíveis lacunas do projeto e as respostas, tendo como ponto de 
partida os níveis de desempenho desejados pelos idealizadores do projeto.: 
 
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d) Melhorar a qualidade do projeto: Nesse momento, a grande preocupação dos idealizadores 
do projeto reside em encontrar a melhor forma de tornar o projeto realidade, levando-se em 
consideração a relação menor custo e prazo mais rápido.
e) Controle de qualidade: Nessa fase, o papel dos gestores é o de criar uma relação 
harmônica entre os padrões de qualidade alcançados e os antecipadamente definidos.
 
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9. CONCEITO DE STAKEHOLDERS
Em alguns momentos, foi falado da importância de se atender aos anseios dos stakeholders. Mas 
o que vêm a ser eles e por que são importantes para os projetos turísticos? Por definição, podem 
ser vistos como qualquer pessoa ou organização que tenha interesse direto ou indireto pelo projeto.
Stakeholder vem de stake: interesse, participação, risco e holder: aquele que possui. Quando 
o tema é projeto turístico, na linha de frente dos stakeholders, estão os envolvidos diretamente 
com o trabalho, que são os profissionais responsáveis pela execução do projeto. Mas há também 
outros públicos, que podem ser identificados como comunidade envolvida com o empreendimento, 
concorrentes, fornecedores, investidores, acionistas, famílias de funcionários e governo, dependendo 
do tipo de empreendimento a ser realizado.
A perfeita identificação desses públicos faz com que se tenha a certeza de que não se está 
olhando apenas para o próprio umbigo. Os gerentes precisam estar aptos para identificar os 
stakeholders corretos, pois eles acabam influenciando no resultado do projeto.
FIGURA 11 – Stakeholders
Fonte: Atstock Productions/ shutterstock.com
 
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Ao longo da execução, um fator externo pode interferir no resultado final do empreendimento, o 
que pode estar diretamente ligado a um stakeholder que não tenha sido avaliado. Por exemplo, seu 
projeto vai, de alguma maneira, afetar a vida das pessoas que moram nos arredores? Se a resposta 
for positiva, é preciso ter uma ação proativa para que o efeito negativo seja dirimido. Quantos 
proprietários de casas noturnas não convidam seus vizinhos para frequentar o local, dando a eles 
convites VIPs?
Dessa maneira, é possível entender o stakeholder como sendo um público extremamente 
estratégico que pode ser definido como uma pessoa única ou mesmo um grupo que, ao longo do 
projeto, pode interferir de alguma maneira nos resultados.
Também é possível garantir que essa preocupação com os stakeholders faz parte de uma 
visão recente, tem em torno de duas décadas. Antes, não se tinha uma visão tão organizada. Hoje, 
é possível garantir, sem medo de errar, que o alinhamento dos projetos em torno dos stakeholders 
traz inúmeros benefícios, pois envolve todos os parceiros de negócios, bem como quem vai se 
beneficiar diretamente do empreendimento.
Os especialistas garantem também que esse modelo é mais democrático. Ao ouvir todos 
os envolvidos, a empresa responsável pelo projeto cria um equilíbrio social, ou seja, garante a 
responsabilidade social do empreendimento. Na outra ponta, está a questão do lucro, e aí se 
consegue estabelecer uma relação confiável entre o valor social do empreendimento e a rentabilidade 
necessária.
A verdade é que uma coisa puxa a outra. Na medida em que as organizações conseguem 
aumentar os seus lucros, ou mesmo manter a sua rentabilidade, buscam atuar de maneira socialmente 
responsável, porque uma coisa depende da outra.
Existia uma publicidade antiga dos biscoitos Tostines que tinha como assinatura a seguinte 
frase: Tostines vende mais porque é fresquinho ou é fresquinho porque vende mais? O mesmo 
se pode falar dessa relação entre projetos sustentáveis e lucro. Os projetos que entendem os 
stakeholders e suas necessidades são socialmente responsáveis e dão lucro, ou dão lucro porque 
são socialmente responsáveis?
Independentemente de qualquer resposta, a questão central é outra. O que os responsáveis 
pelos projetos precisam buscar entender é de que forma o lucro conquistado será direcionado, qual 
o percentual será destinado aos acionistas e qual será voltado para os stakeholders.
 
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Não é possível esquecer que, quando o assunto é empreendimento turístico, mais do que contar 
com um produto que chame a atenção do turista, é preciso trazer sempre mais, é preciso manter 
o equipamento sempre em evolução. A curva de vida do produto ou serviço oferecido tem que ser 
sempre na busca do crescimento. Se houve estagnação, a possibilidade de o projeto morrer, ou 
ainda tornar-se inviável em razão do alto investimento necessário para torná-lo atrativo novamente, 
é grande.
Essa forma de agir tende a ser vista como uma filosofia. As empresas preocupadas com seus 
stakeholders tendem a ser não só socialmente responsáveis, mas também éticas. Essa filosofia 
reflete a maneira de pensar, ver e reagir das pessoas e dos empreendedores. Tudo está relacionado 
aos valores conquistados, às crenças que se pretende colocar em prática, completados pela 
mentalidade e pelo caráter.
A resposta a essa maneira de conduzir os negócios está no retorno alcançado pelos empreendedores 
tanto do ponto de vista de imagem positiva como de retorno financeiro. A imagem está ligada à 
maneira como os consumidores veem o empreendimento.
A verdade é que, quando o assunto são os stakeholders, é preciso considerar os aspectos que 
permitam aos gestores dos projetos atraírem valores que facilitem a tomada de decisão dentro do 
contexto e que ressaltem todos os processos e os possíveis resultados que envolvam a relação 
das empresas com todos os grupos que fazem parte do trabalho.
Essa relação deve ser vista com total parcimônia, na medida em que representa e valoriza 
diferentes pontos de vista e necessidades de confiança. Uma análise sob esse aspecto exige total 
envolvimento e uma visão estratégica sem igual, já que uma decisão, seja ela qual for, parte da 
necessidade de se gerar confiança, eficiência, preservação da confidencialidade e acesso preferencial 
a informação do comprador.
Mas não é só. Cada um desses itens possui peculiaridades que vão interferir na estratégia e no 
desempenho da empresa, já que todas as decisões que envolvem os stakeholders estão atrelada 
a fatores que regulamentamas operações a partir de uma relação transparente no que tange ao 
cumprimento de determinados marcos regulatórios.
 
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Por outro lado, o envolvimento financeiro também deve ser avaliado detalhadamente. Os gestores 
devem avaliar todas as ferramentas a ser utilizadas, já que precisam gerir também os interesses 
dos stakeholders. Todo o envolvimento com eles precisa ser gerido de maneira extremanente ética 
porque algumas necessidades podem ser conflitantes. O que é informação para um grupo pode 
não ser para outro, embora todos estejam envolvidos com o sucesso do empreendimento.
ACONTECEU
Leia o artigo que apresenta um estudo realizado em São Paulo, municípios de Santo André e São 
Bernardo do Campo que buscou compreender a atuação e a interação dos stakeholders no ambiente 
do planejamento do turismo municipal.
Link: http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/3Es/3es_2013/2013_3Es329.pdf
 
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10. PROJETOS PÚBLICOS, PRIVADOS E OBJETIVOS
Antes de abordar diretamente os projetos públicos voltados para o turismo, é preciso ressaltar 
que hoje os municípios podem desenvolvê-los com maior qualidade porque existe uma política 
de descentralização implantada pelo governo federal, por intermédio do Ministério do Turismo. A 
proposta clara é de regionalização do turismo, por meio de diretrizes políticas e operacionais mais 
apropriadas.
Por definição, o governo federal entende que regionalizar não é apenas o ato de agrupar municípios 
com relativa proximidade e similaridades. O que se busca com essa política é a integração e a 
cooperação intersetorial. Dessa maneira, cada região turística deve estruturar seus projetos e 
buscar entender aonde quer chegar no futuro, de modo que seus projetos sirvam para garantir uma 
atividade econômica mais forte e capaz de gerar trabalho e riquezas e promover melhor distribuição 
de renda e inclusão social.
FIGURA 12 – Projetos
Fonte: Pressmaster/ shutterstock.com
Dessa maneira, a primeira coisa a ser observada é como se define um projeto. A característica 
inicial é que ele é temporário, porque tem começo, meio e fim. Mesmo assim, reúne diversas atividades 
que devem estar todas integradas porque devem buscar um objetivo específico.
 
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Outro aspecto importante é que os projetos, sejam eles públicos ou privados, envolvem em seu 
escopo pessoas com habilidades e conhecimentos diferentes. Assim, eles têm que ser vistos como 
uma ferramenta que leva as empresas para a conquista de uma meta preestabelecida.
No caso específico dos projetos públicos, eles têm como definição clássica o fato de beneficiar 
toda uma sociedade, pois a vinda de turistas gera renda para a comunidade e, ao mesmo tempo, 
dividendos para os governos, porque junto com eles vem o consumo e, como consequência, aumenta 
o faturamento do comércio e de serviços, o que gera mais imposto pago. Assim, é possível garantir 
que o projeto público pensa nos aspectos sociais e comerciais, na análise, como no privado, da 
relação custo-benefício.
Os projetos públicos turísticos buscam, de uma maneira geral, olhar para o desenvolvimento 
de uma localidade com vocação turística ou, ainda, para os governantes que querem transformar 
sua cidade em um destino turístico diferenciado.
Para que isso aconteça, é preciso um estudo e a definição de um projeto que tenha aspectos 
da cidade, o público que se quer atingir, o entendimento dos concorrentes e a busca de algum tipo 
de diferencial.
O projeto público deve ainda contar com um texto que deixe claro o que é e qual a finalidade 
daquele projeto, mostrando os vários contextos existentes, sejam internos ou externos, as interfaces 
envolvidas e ainda o cenário em que ele se insere.
Por outro lado, um projeto de turismo público exige um envolvimento diferente do privado, na 
medida em que se faz necessário apresentar os aspectos que envolvem a cidade nos campos de 
infraestrutura, economia, setor público e meio ambiente, que são os que mais chamam a atenção 
nessa área.
No campo da infraestrutura, é preciso considerar os números da habitação, saúde, educação, 
saneamento, transporte, urbanização e energia, entre outros. Na área econômica, não podem deixar 
de ser apresentados dados dos mais diversos, como produto interno bruto, emprego-desemprego, 
indústria, agricultura, comércio e serviços, turismo, inflação, comércio exterior etc.
Na área do setor público, é preciso apresentar no projeto a política governamental adotada nas 
áreas de planejamento, orçamento e gestão, fazenda e ainda as receitas e despesas da entidade 
governamental.
 
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Já a importância do meio ambiente é destaque porque não se pode, nos tempos modernos, falar 
em turismo sem se falar em projetos que respeitem o meio sob todas as circunstâncias. Assim, não 
podem faltar informações que falem sobre áreas protegidas e degradadas, poluição do ar, sonora 
e visual e cursos d’água.
Os projetos públicos precisam apresentar os bons resultados que já possuem e mostrar como o 
turismo é importante para o desenvolvimento da cidade e até mesmo da região, porque esse tipo de 
investimento acaba, no final das contas, contribuindo para o crescimento regional como um todo.
Já no projeto turístico privado, a relação não é tão diferente, e a parceria entre o público e o 
privado esta cada vez mais presente. O investidor, quando se decide por um projeto, pensa em como 
o retorno virá, se o espaço planejado está de acordo com o perfil da cidade escolhida e como será 
ocupado por turistas e moradores locais. Nesse contexto, o projeto deve estabelecer os princípios 
que servirão para a utilização de parâmetros para se colocar em prática as políticas públicas e 
privadas promovidas pelos agentes.
No caso de projetos privados, a predominância está nos aspectos mercadológicos que o envolvem 
e, como consequência, as práticas de lazer e turismo que as cidades apresentam. Não é novidade 
que no escopo deles é preciso levar em consideração o consumo gerado pela iniciativa privada.
 
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11. EMPREENDEDORISMO NA ÁREA TURÍSTICA
Tema da moda, o empreendedorismo tem ganhado destaque no mundo empresarial. É cada vez 
maior o número de pessoas que decidem abandonar seus empregos, por vezes até bem remunerados, 
para investir no sonho de criar a sua própria empresa.
Essa iniciativa tem sido cada vez mais apreciada, e o turismo tem se mostrado uma oportunidade 
bastante acessível. A análise está no crescimento do poder aquisitivo da população e até mesmo 
nos programas de incentivo à área e, por que não dizer, nas facilidades de parcelamento. O brasileiro 
está conhecendo o Brasil, e isso é bom para todos.
Mas observe que ser empreendedor é uma ciência. É preciso ter perfil, ter coragem, não ter medo 
de errar e, mais do que isso, estar preparado para enfrentar os desafios que tal atitude pode gerar. 
Se é verdade que o setor turístico oferece inúmeras oportunidades, também o é que é preciso ter 
planejamento e estratégia para não cair na estatística das empresas que fecham as portas com 
menos de um ano de existência.
FIGURA 13 – Turismo
Fonte: AmazeinDesign/ shutterstock.com
 
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Assim, para evitar a estatística negativa, é preciso, antes de tudo, encomendar um estudo para 
identificar onde estão as melhores oportunidades de investimento. O empreendedor também deve 
ter um feeling para enxergar oportunidade onde os candidatos ao empreendedorismo observam 
apenas ameaças. Esse argumento mostra que ser empreendedor não é para todos.
Faz parte da análise a busca por identificar um investimento turístico se possível inédito, em 
que o empreendedor possa ser encarado como o primeiro a explorar determinada opção. Se esse 
diferencial não é possível, então passa a ser fundamental estudar os concorrentes e encontrar as 
falhas que eles cometem. Ao observar esses pontos, o empreendedor vê-se às voltas com duas 
observações importantes. O primeiro é que pode transformaa falha em diferencial competitivo, e 
o segundo que, no mínimo, não cometerá os mesmos erros.
Outro ponto a ser observado por quem deseja abrir seu próprio negócio é o conhecimento no 
segmento escolhido. É recomendável que, ao optar pela abertura de uma empresa, o faça dentro de 
um segmento que se conheça, porque assim já existe um conhecimento conquistado, e a chance 
de sucesso aumenta muito.
O perfil do empreendedor ainda envolve ter senso de organização, partir para a definição de 
metas sólidas e reais, gostar de inovação, ter espírito de liderança para poder gerir, treinar e preparar 
a mão de obra necessária para a atividade escolhida. O empreendedor também precisa investir em 
atualização, participando, sempre que possível, de seminários e cursos de especialização. Deve 
ainda saber motivar e reter talentos.
Na hora de se investir em turismo, além do perfil e de todos os aspectos envolvidos, é 
preciso identificar as reais oportunidades existentes. É preciso saber se o local escolhido para o 
empreendimento é correto, se não existe uma saturação natural e o quanto as pessoas estariam 
dispostas a pagar pelo tipo de empresa ofertado. Com esses aspectos resolvidos, há uma menor 
probabilidade de riscos iminentes.
Outra avaliação importante para o empreendedor é estabelecer os investimentos necessários 
e ainda identificar em quanto tempo o retorno do capital investido acontecerá. Faz parte desse 
estudo a identificação da capacidade produtiva versus a estimativa de vendas, aliadas a despesas 
e receitas. Seguindo essa regra, é possível saber em quanto tempo o retorno acontecerá.
O empreendedor deve fazer uma análise completa do mercado escolhido, incluindo uma visão 
profunda do público consumidor e das facilidades de obter fornecedores eficientes e de qualidade, 
 
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estudar o que têm feito os concorrentes, bem como estar conectado às novidades tecnológicas, o 
que pode ser um diferencial importante.
Ainda deve ter capacidade e preparo para identificar os aspectos organizacionais, que incluem 
todas as atividades administrativas e, claro, as de marketing. Não é possível falar em turismo sem 
falar no marketing e no investimento a ser feito em comunicação. Ele visa atingir o consumidor, 
pois, sem este, não há empresa que sobreviva. Sem consumidor, o empreendedor tem apenas uma 
ideia e mais nada.
Ainda do ponto de vista mercadológico, é fundamental identificar os tipos de consumidores 
que interessam, quais os prioritários e quais os secundários. Por outro lado, é necessário avaliar as 
condições impostas por concorrentes para organizar a forma de atuação, porque a concorrência 
deve ser vista como estímulo aos novos investimentos.
Outro aspecto importante a esse respeito é que, dependendo da forma como o projeto é 
desenhado, pode dar uma contribuição importante para o desenvolvimento sustentável do turismo. 
Isso ocorre pela busca da eficiência e da qualidade do serviço oferecido e também pelo entendimento 
do que significa um atrativo turístico, criando uma sinergia entre o empreendedor, sua ideia e o 
conhecimento do ambiente em que a empresa estará inserida.
Encerrado o planejamento, tem início o trabalho efetivo de construção da empresa. Para isso, 
é necessária uma completa análise do empreendimento dentro do destino turístico escolhido, dos 
recursos disponíveis, como é a ordenação dos espaços e como funciona o fluxo de turistas, bem 
como a possibilidade de se trabalhar em conjunto com o poder público.
Nesse campo, o poder público deve ser responsável por incentivar o empreendedorismo local 
porque assim estimula o crescimento e o surgimento de empresas comandadas por pessoas da própria 
cidade. Se isso não ocorrer, empreendedores de outras localidades vão acabar ocupando o espaço. 
Isso não chega a ser um grande problema, no entanto, caminha na contramão do que se espera do 
poder público nos dias de hoje, ou seja, que seja efetivo em estimular o empreendedorismo local. 
Mais do que isso, que crie uma parceria eficaz entre os governos e sua comunidade, os empresários já 
existentes e também os diversos segmentos que formam a sociedade civil devidamente organizada.
 
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3 - PROJETOS TURÍSTICOS TEMÁTICOS, SEGMENTAÇÃO 
E COMPETITIVIDADE NO TURISMO, INCLUSÃO SOCIAL E 
CAPTAÇÃO DE RECURSO, FINANCIAMENTOS E INCENTIVOS
12. PROJETOS TURÍSTICOS TEMÁTICOS
A segmentação tem tomado conta do turismo nos últimos tempos. Por isso, têm ganhado cada 
vez mais espaço o chamado turismo de negócios, o de aventura, e assim por diante. Essa é uma 
tendência mundial e faz-se presente porque há uma demanda forte sobre esse tipo de entretenimento.
No entanto, antes de se tomar qualquer decisão nesse sentido, é preciso estabelecer o plano 
estratégico de desenvolvimento turístico, que vai levar em consideração aspectos teóricos e práticos 
para garantir a perfeita tomada de decisão.
FIGURA 14 – Turismo
Fonte: Who is Danny/ shutterstock.com
Esse plano irá permitir que se possa identificar o real perfil turístico da região. Além disso, vai 
encontrar oportunidades de investimentos e de encontro de segmentos que possam ser exploradas. 
Existem várias cidades que, além dos atrativos turísticos normais, são conhecidas como a terra 
de uma determinada fruta. Como exemplo, podemos citar a cidade de Jundiaí, em São Paulo, que 
é conhecida como a cidade da uva. Barretos, outra cidade paulista, é reconhecida pela Festa do 
Peão de Boiadeiro e seu rodeio.
 
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Os especialistas, para identificar o real potencial turístico de um destino, usam como referência 
a cartografia, que se caracteriza por ser um sistema de comunicação, pois oferece aos gestores 
públicos e privados as informações necessárias para uma tomada de decisão eficiente e que tenha 
pequenas possibilidades de risco.
Para os técnicos em turismo, a geração dos mapas que a cartografia permite vai servir, ao longo 
do processo de formação do destino turístico, como ferramenta de orientação para o planejamento 
do marketing, já que essa chamada organização geográfica apresenta as atividades que podem 
ser realizadas no dia a dia na busca por um diferencial, a maneira como elas são conduzidas, bem 
como a forma como a ocupação do local se dá. É por esses mapas que se pode identificar, por 
exemplo, se o desenvolvimento é organizado ou não, se existe espaço para novas oportunidades 
de negócio, como o solo está sendo explorado e, como consequência, se os produtos e serviços 
são eficazes para garantir o futuro da atividade turística.
Para tanto, basta que os mapas tenham um conteúdo temático específico. Se assim for, permitem 
um total monitoramento sobre as decisões tomadas e a forma de atuação.
Essa tarefa é desempenhada pelos profissionais de turismo, que precisam estar devidamente 
preparados para interpretar as informações constantes dos mapas cartográficos. Por isso, o 
trabalho de formação destes deve ser feito por uma parceria entre aqueles e os geógrafos. Só assim 
é possível apostar na credibilidade das informações conseguidas, já que os investimentos devem 
ser alicerçados em bases sólidas, porque o erro pode ser fatal para quem investe no turismo.
Também é preciso estabelecer que a criação dos mapas cartográficos deve atender aos interesses 
dos turistas. Esses mapas precisam ter como função básica favorecer a locomoção deles, com a 
localização dos principais pontos turísticos e as facilidades de acesso. O que deve ser evidenciado 
é que eles devem ser feitos de maneira prática.
O turista tem que olhar e se encontrar de maneira clara. Ele precisa rapidamente identificar o 
ponto desejado e como chegar lá. É assim no mundo turístico moderno. Quem já visitou os parques 
da Disney, por exemplo, sabe que, ao se chegar a qualquer um deles, é possível ter acesso a um 
mapa indicando as atrações e o melhor acesso, que é produzido em três línguas.
Em alguns lugares, esses mapas são feitos pelos responsáveis pelos