Renha crítica caso Volkswagen

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM ENGENHARIA DE SOFTWARE 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
ÉLISON GOULART DUARTE 
 
 
 
Trabalho da disciplina Gestão Estratégica de TI 
 Tutor: Prof. MARCELO VASQUES DE OLIVEIRA 
 
 
Criciúma 
2019
http://portal.estacio.br/
 
 
 
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VOLKSWAGEN DOS EUA: GERENCIANDO PRIORIDADES DE TI 
 
Referência: 
Austin, Robert D. Volkswagen dos EUA: Gerenciando Propriedades de TI. 
Havard Business Scholl, junho de 2007. Disponível em: 
http://pos.estacio.webaula.com.br/Biblioteca/Acervo/Basico/POS764/Biblioteca
_45096/Biblioteca_45096.pdf. Acesso em 20 de julho de 2019. 
 
O presente caso aconteceu na empresa Volkswagen, tem como foco a 
gestão de projetos de TI e traz à tona as dificuldades da área de gestão de projetos 
e a importância da mesma, trazendo uma outra problemática, já esquecida, a 
seleção e a análise de projetos que são apresentados por várias áreas da empresa. 
O caso também mostra que a área de gestão de projetos em si não tem apenas uma 
função, e sim muitas outras. No decorrer do mesmo, observa-se a importância de 
um projeto feito através de normas, procedimentos e com cada etapa sendo bem 
elaborada, não importando se a etapa é do pré-projeto ou da execução do mesmo. 
O estudo de caso começa apresentando a situação em que vários líderes do 
ELE (Equipe de Liderança Executiva), entram em contato com o Dr. Matulovic, que 
no momento era CIO (Chief Internation Officer) da Volkswagen dos EUA, sobre 
projetos que foram apresentados e não foram aprovados para execução, todos 
pedindo para Matulovic abrir algum tipo de exceção para os projetos da sua área. 
Neste momento, a VWoA (Volkswagen of America) estava mudando a forma como 
selecionava seus projetos. Antes, os mesmos eram aprovados por reuniões, debates 
com os patrocinadores executivos, agora o processo se tornou racional e 
organizado, o que proporcionou um alinhamento dos mesmos com o objetivo da 
empresa. Forçava as áreas a direcionar seus projetos para caminhar junto dos 
objetivos da empresa. 
Começamos a análise da empresa Volkswagen pelos primórdios da mesma 
em 1930, quando foram inseridos nos mercados seus primeiros automóveis, com a 
intenção de atingir a massa, que é o que o nome da empresa significa literalmente. 
http://pos.estacio.webaula.com.br/Biblioteca/Acervo/Basico/POS764/Biblioteca_45096/Biblioteca_45096.pdf
http://pos.estacio.webaula.com.br/Biblioteca/Acervo/Basico/POS764/Biblioteca_45096/Biblioteca_45096.pdf
 
 
 
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Tinham o objetivo de produzir um carro que atendesse a toda população, coubesse 
a família, tivesse uma velocidade boa, fosse barato e com um consumo baixo. O que 
era totalmente exemplificado com seu modelo Fusca, que no caso, teve vendas 
astronômicas durante vinte anos, colocando a empresa em uma situação 
confortável. 
Em 2002, a ELE da VWoA, junto com a organização global de TI, decidiu 
que era necessário criar uma unidade de negócios para os assuntos de TI, dessa 
forma, Matulovic é transferido da matriz da Alemanha para os EUA, para liderar esta 
nova organização. Ele não tinha formação em Ti, porém, foi líder no 
desenvolvimento de processos, acreditava que a VW não tinha problemas com 
tecnologias, mas sim com governança e o desenvolvimento de processos. Logo que 
entrou, criou o PTON (Processos, Tecnologia e Organização de Negócios), para 
“apagar o fogo” de projetos desafiadores. Criou também o EGP (Escritório de 
Gestão de Programas), para gerenciar todos os projetos sendo necessário um 
gerente para cada projeto, onde, o mesmo deveria ser qualificado e seguir padrões 
de gestão de projetos. O EGP queria que houvesse mais planejamento antes da 
fase de execução do projeto, além de relatórios periódicos. Com isso, a regra seria 
que os projetos fossem executados dentro do cronograma e orçamento. Colocando 
a situação dos projetos em ordem, agora Matulovic tinha a preocupação se os 
projetos desenvolvidos eram os projetos corretos. 
Com a intenção de escolher os projetos corretos aos objetivos da empresa 
dando continuidade no PRC, os integrantes do PTON, com os consultores da 
gedasUSA, criam uma arquitetura do negócio, que facilitou a visão da empresa 
como um todo e as conexões de cada recurso chave, desta forma, havia meios de 
relacionar cada atividade com a estratégia da empresa. Várias entidades e áreas 
participaram do gerenciamento das prioridades do VWoA, a ELE era principal 
responsável pelo programa PRC e com a arquitetura do negócio, era possível avaliar 
cada projeto e então ter uma lista de quais seriam indicados para financiamento. 
Para a seleção dos projetos, primeiramente o EGP faz uma chamada formal 
para a reunião. Nesta, cada representante apresentou seu projeto explicando a 
função que afetaria e o objetivo principal do mesmo, assim, eles foram mapeados 
 
 
 
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conforme a arquitetura de negócio. Os projetos que eram semelhantes foram 
agregados, os que dependiam de outros para serem executados, foram retirados 
das propostas de projetos de 2004. Na segunda fase da seleção, seriam 
apresentados os pedidos formais, com informações mais detalhadas. O que ajudou 
na classificação das propostas quanto as necessidades frente a empresa: se era 
essencial para o funcionamento da empresa, ou se tinha relação com os custos e 
produtividade e também o nível de aplicação tecnológica necessária. Nesta fase, 
cada vez mais as propostas eram ligadas aos objetivos empresariais. Na terceira 
fase, o desafio era transformar os portfólios de projetos focados nas unidades de 
negócios em portfólios focados em metas. A ACND (Conselho de Negócios Digitais 
– composta por integrantes das equipes e-business) se reuniu dois dias fora da 
empresa para decidir quais portfolios seriam aprovados. Depois de várias análises, 
parte dos projetos foi selecionada pelo CND e depois o EGP reagrupou as escolhas 
em cinco portfolios de metas, após discussão intensa, foram definidos os portfolios 
de objetivos finais. 
Após toda a seleção de projetos, muitos descontentamentos por conta desta 
metodologia, houve um projeto da cadeia de suprimento que não foi aprovado, pois 
seus objetivos e a área impactada diretamente seria o depósito e não se relacionava 
diretamente com o PRC, porém, era de vital importância deste projeto e estava 
analisando outras formas, e continuando a procurar formas para diminuir 
orçamentos de outros processos e outros tipos de financiamento. 
Devido ao tratamento dado ao TI da década de 90, havia a necessidade de 
novos investimentos da área de TI, em 2004, muitos da equipe não estavam desde 
os anos de 1990, o que fazia os mesmos não que devido a ações do passado, era 
necessária uma nova atitude no presente para o futuro. Nesse momento, a área de 
TI parece um obstáculo, como observa Matulovic, o mesmo queria que esta imagem 
de obstáculo fosse mudada. 
Após este estudo, pode-se dizer que a área da gestão de projetos da 
Volkswagen estava totalmente defasada, onde os projetos estavam sendo iniciados 
e não concluídos, sem planejamento correto dos projetos e sendo financiados de 
qualquer forma, houve então uma mudança radical, onde foram feitos 
 
 
 
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acompanhamentos integrais nos projetos, tendo uma seleção minuciosa de cada 
um, não excluindo, mas vendo a melhor parte de cada projeto e agrupando aqueles 
com características parecidas. A seleção dos membros dos projetos foi um fato 
muito relevante, pois foi essencial para a continuidade dos projetos e atingir os 
objetivos e metas da empresa.