GERENCIAMENTO-DE-PROJETOS

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
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SUMÁRIO 
NOSSA HISTÓRIA 3 
1. INTRODUÇÃO 4 
2. O Processo de Projeto 9 
3. Gerenciamento de Projetos 12 
4. Metodologia 14 
5. Planejamento do Escopo do Projeto 15 
6. Aprovação do Projeto Arquitetônico 18 
7. Desenvolvimento dos Projetos Complementares 21 
8. Planejamento da elaboração do projeto 23 
9. Planejamento das Comunicações do Projeto 24 
10. Planejamento do Tempo do Projeto 27 
Referências 30 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
“Projeto” é uma expressão aplicada em diversas definições e pode ser 
explicada de diversas maneiras. Grande parte dos significados da palavra "projeto" 
faz referências ao procedimento ou prática de projetar. Outros conceitos podem ser 
incorporados a esses, mas quando se fala em edifícios, acredita-se que há a 
necessidade de extrapolar a visão do produto ou da sua função (JOBIM et al., 1999). 
Sendo assim, fica claro que o projeto deva ser encarado também sob a ótica do 
processo, ou atividade de construir. Portanto, a atividade de projetar não pode ser 
resumida à caracterização geométrica e das especificações de acabamento do 
produto desejado. Uma série de dados quanto ao processo de produção devem ser 
colocados entre as informações que compõem o conjunto de elementos do projeto. 
Quando é abordado o tema do projeto de edificações, as definições 
encontradas na bibliografia também divergem em consequência da diferença na 
análise adotada pelos autores, como apresentado a seguir. Melhado (1994, p.195): 
define o projeto como a “atividade ou serviço integrante do processo de construção, 
responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e transmissão das 
características físicas e tecnológicas especificadas para uma obra, a serem 
consideradas na fase de execução.” A norma NBR 13.531 (ABNT, 1995) adota a 
definição de elaboração do projeto de edificação como a “determinação e 
representação prévia dos atributos funcionais, formais e técnicos de elementos de 
edificação a construir, a pré-fabricar, a montar, a ampliar, a reduzir, a modificar ou a 
recuperar, abrangendo ambientes exteriores e interiores e os projetos de elementos 
da edificação e das instalações prediais.” Gus (1996) define projeto como a “etapa do 
processo de construção que busca uma solução que incorpore as necessidades do 
cliente, através da definição das características do empreendimento, para fins de sua 
execução”. Para Oliveira (2007) o “projeto é o modo de juntar materiais e recursos 
humanos num ambiente de modo a obter o máximo de agregação de valor. 
 
5 
Muito se têm discutido acerca do importante papel que o projeto assume dentro 
do ciclo de produção da Construção Civil. Ele tem sido apontado como ferramenta 
valiosa para reduzir custos de produção; melhorar o desempenho final do produto; 
minimizar a ocorrência de falhas durante o processo de produção; otimizar as 
atividades de execução e por conseqüência reduzir o custo final do empreendimento. 
É fundamental que o empresário da construção valorize a fase de projeto, pois a 
mesma pode assumir o encargo principal de agregar eficiência e qualidade ao 
produto. Melhado (1994), na defesa desse ponto de vista, aponta as considerações 
feitas pelo grupo do Construction Industry Institute (CII), que aborda a relevância das 
fases iniciais do empreendimento: nas etapas iniciais as decisões tomadas são 
aquelas que possuem maior capacidade de influenciar o custo final do produto, como 
ilustrado na Figura 1. 
 
Figura 1 - Capacidade de influenciar o custo de um empreendimento ao longo de suas 
fases(CII 1987). 
 
Fonte: Melhado e Agopyan 1995. 
 
Hammarlund e Josephson (1992) reafirmam esta tese apontando a fase de 
projeto como fator crucial para se obter uma redução significativa na ocorrência de 
falhas na interpretação, execução das atividades e seus respectivos custos. Os 
autores destacam ainda a importância atribuída às fases iniciais do empreendimento, 
do estudo de viabilidade à conclusão do projeto. Nestas etapas, o consumo dos 
recursos destinados ao empreendimento pode ser considerado baixo, entretanto, é o 
momento em que se concentra boa parte das chances de se prever e resolver 
possíveis erros de execução. 
 
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A importância do projeto também é destacada por Souza et al. (1994) no qual 
afirmam: As soluções adotadas na etapa de projeto têm amplas repercussões em todo 
o processo da construção e na qualidade do produto final a ser entregue ao cliente. É 
na etapa de projeto que acontecem a concepção e o desenvolvimento do produto, que 
devem ser baseados na identificação das necessidades dos clientes em termos de 
desempenho, custos e das condições de exposição a que será submetido o edifício. 
Dados citados por Romano (2003), para justificar a influência que a fase de projeto 
pode exercer em todas as áreas de uma organização, indicam que, apesar de 
representar apenas cerca de 5% do custo total do produto, influencia em 70% o seu 
custo inicial e em cerca de 90% do custo do ciclo de vida total. Os dados apontam 
ainda que o projeto pode ser determinante de 70% a 80% da produtividade e está 
associado a cerca de 40% de todos os problemas de qualidade. 
Apesar do relevante início de mudança na postura dos empreendedores, 
construtores e projetistas frente ao processo de projeto, a realidade dos diferentes 
mercados no Brasil ainda nos apresenta empresas entendendo o projeto como um 
ônus, um empecilho ao qual o empreendedor deve “superar” antes do início da obra 
(BARROS; MELHADO, 1993). Visto apenas como uma etapa a ser cumprida, o projeto 
passa a ter seu tempo e custos de desenvolvimento cada vez menores. Assumindo 
um conteúdo meramente legal, apenas com as informações necessárias para a 
aprovação nos órgãos públicos, grande parte das decisões executivas passa a ser 
tomada durante a execução da obra. Por consequência, o construtor acaba dispondo 
de pouco tempo para avaliar a melhor solução técnica a ser adotada. 
Diante deste cenário, comprova-se a necessidade de uma mudança 
generalizada na cultura empresarial, onde, O projeto não pode mais ser considerado 
um fim em si mesmo, que se completa quando são enviados os originais para o serviço 
de cópias ou plotagem. Ele é um instrumento atuante durante todo o percurso que vai 
das primeiras formulações de solução até a ocupação e uso do ambiente construído. 
(MAYR, 2000, p. 112) 
 
Como podemos definir o que é um projeto? De maneira bem simplificada, 
projeto é uma ação diferente de tudo o que já foi feito até aquele momento (ele é 
único), que tem recursos limitados para ser executado e um prazo para começar e 
terminar. Quer um exemplo? Quando você vai construir um cômodo novo na sua casa, 
essa situação é única, pois apesar de outros cômodos similares játerem sido 
 
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construídos em muitas outras residências, eles não têm a mesma localização, o 
mesmo proprietário, as mesmas características, os mesmos construtores etc., certo? 
Além disso, você tem uma quantidade limitada de recursos (financeiros, de mão de 
obra, de materiais que serão utilizados etc.) para realizar essa construção, e esse 
novo espaço tem prazo certo para iniciar e terminar, pois ninguém vai ficar a vida 
inteira construindo um cômodo que não poderá ser usado 
 
 Gerenciamento de projetos tem sido tema bastante presente tanto na literatura 
quanto na prática organizacional. Ao longo dos anos, as técnicas de gerenciamento 
de projetos evoluíram no intuito de acompanharem a evolução e as mudanças do 
mundo moderno. Transformaram-se em poderosas ferramentas capazes de monitorar 
e controlar elementos fundamentais de sucesso do negócio. Mais recentemente, com 
a busca contínua pela melhoria da qualidade em produtos e serviços, observa-se uma 
evolução natural do gerenciamento de projetos e o crescimento da preocupação com 
os níveis de maturidade em gestão das empresas (PINTO, 2012). Com seu campo de 
atuação antigamente restrito às atividades relacionadas à produção do edifício, a 
crescente concorrência no setor da Construção Civil impulsionou as construtoras a 
buscar estratégias para estabelecer práticas de gestão que possibilitem acompanhar 
as mudanças ao ambiente, agregando valor aos negócios atuais e inovando nos 
novos negócios (MEDEIROS, 2012). 
 
Contudo, várias características, tais como: dificuldade na definição do escopo, 
interfaces do projeto, equipes multidisciplinares e interdependências de atividades, 
fazem com que o ambiente da construção seja desafiador para qualquer metodologia 
de gestão (POLITO, 2010). No Brasil, apesar de observar-se o uso de técnicas com 
objetivos de monitorar e reduzir prazos e custos, ainda está em processo evolutivo, 
em especial no segmento da Construção Civil, o desenvolvimento de uma visão 
estruturada voltada ao uso de conhecimentos consolidados em gerenciamento de 
projetos (PINTO, 2012). Porém, o aumento da competitividade no setor e o aumento 
da complexidade dos projetos vêm exigindo também das construtoras a adoção de 
melhores práticas de gestão, fazendo com que a área ganhe importância dentro das 
corporações. Tendo em vista que o processo de projeto, bem como sua adequada 
gestão, são essenciais para o sucesso de um empreendimento, o presente trabalho 
visa o levantamento dos princípios gerais do gerenciamento de projetos, com foco 
 
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principal em três áreas de conhecimento: escopo, comunicações e tempo. O estudo 
propõe analisar a forma de atuação das construtoras na gestão do processo do projeto 
e verificar quais práticas associadas à gestão das áreas de conhecimento têm sido 
empregadas e aplicadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. O Processo de Projeto 
 
Para Fabrício (2002) processo de projeto envolve todas as decisões e 
formulações que tem como objetivo subsidiar da concepção até o projeto “as built’ e a 
avaliação da satisfação dos usuários com o produto. Desta forma, O processo de 
projeto engloba não só os projetos de especialidades de produto, mas também a 
formulação de um negócio, a seleção de um terreno, o desenvolvimento de um 
programa de necessidades, bem como o detalhamento dos métodos construtivos em 
projetos para produção e no planejamento da obra. E os agentes da concepção e do 
projeto do empreendimento são os projetistas de arquitetura e engenharia e todos 
aqueles que tomam decisões relativas à montagem, concepção e planejamento do 
empreendimento. (FABRÍCIO, 2002, p. 75) O autor considera que no processo de 
construção de edifícios, participam ou têm interesse indireto os vários agentes 
envolvidos no empreendimento que podem ser responsáveis por uma ou mais das 
seguintes funções: o empreendedor do negócio, o incorporador do terreno, o agente 
financeiro, o poder público por meio das regulamentações financeiras e de ocupação 
do solo, os diversos projetistas e consultores contratados, a construtora responsável 
pela obra, os sub-empreiteiros de serviços e mão-de-obra, os fornecedores de 
materiais e equipamentos e finalmente os clientes e usuários dos edifícios. 
Assim, o processo de concepção e desenvolvimento do produto deve ser 
abordado com abrangência compatível à complexidade dos empreendimentos de 
construção com suas múltiplas dimensões, agentes e interesses. Ao longo do tempo 
as decisões e a integração entre as interfaces, como ressalta Tahon (1997), sempre 
podem ser aprimoradas. Entretanto existe a necessidade de respeitar contratos, 
cronogramas e orçamentos, já que estes determinam uma data para o término do 
projeto. 
 Melhado (1994) ressalta, ainda, que embora indesejáveis, podem ocorrer 
alterações nas discriminações de materiais, cronogramas, métodos construtivos e até 
mesmo no projeto ao longo da execução do empreendimento. Essas alterações 
resultam muitas vezes de um planejamento deficiente, ou ainda, de incertezas no 
processo de projeto. Entretanto, essas alterações em algumas ocasiões são a base 
para o atendimento aos requisitos e necessidades do cliente, que costumam oscilar 
ao longo do processo. Para Melhado et al. (1996), o processo de projeto deve atender 
às seguintes diretrizes metodológicas: 
 
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• Sendo uma atividade multidisciplinar, deve envolver desde análises de 
marketing, análises de custos, até decisões acerca da tecnologia e do processo de 
produção; 
• Antecipando a produção, deve conter informações sobre a tecnologia adotada, 
metodologias construtivas, organização e controle de qualidade da produção; 
• Atuando como canal de comunicação para inovações: “as mudanças 
tecnológicas necessárias à manutenção da competitividade da empresa são mais 
efetivamente implantadas quando introduzidas durante o próprio desenvolvimento do 
projeto e não apenas após a sua conclusão, visando apenas à fase de produção”; 
• Para a qualidade do processo de execução, gerando mais que documentos 
descritivos, passando a ser encarado como um serviço que se faz necessário até a 
entrega da obra e mesmo na assistência ao usuário. Mayr (2007) aponta que a 
preocupação com a melhoria do processo de projeto de edificações é consequência 
do esforço gerencial para aumento da competitividade das empresas, que surge a 
partir dos anos 90. 
Para o autor, “se em um primeiro momento as empresas construtoras buscaram 
ganhos pela redução de desperdícios no canteiro de obras, atualmente as atenções 
estão voltadas para o projeto, pelo entendimento de que as suas deficiências afetam 
o desempenho da produção”. (MAYR, 2007, p.44) Desta forma, uma nova atitude, 
tendo como meta melhorar a qualidade dos projetos, obriga a deixar de lado práticas 
tradicionais como a de enviar para a obra os projetos tal como foram entregues pelos 
projetistas, sem passar por uma análise crítica e integração entre os mesmos. Nesse 
sentido, Rodríguez (2005) defende que a introdução de melhorias no processo de 
projeto, depende principalmente dos contratantes de projeto, sejam estes públicos ou 
privados. Onde estes devem assumir um maior comprometimento com este processo, 
envolvendo projetistas, executores, fornecedores e usuários. Nesse contexto, 
Fontenelle e Melhado (2002) defendem que a valorização do projeto enquanto 
instrumento estratégico para o aumento da competitividade da empresa incorporadora 
e construtora deverá considerar dois enfoques: 
• Interface“produto-projeto”: relacionada com o atendimento dos aspectos 
mercadológicos do projeto: "conceituação" do empreendimento; tipologias do 
edifício/unidades e definição dos equipamentos/serviços dos ambientes coletivos e 
privativos; flexibilidade de opções de planta e/ou acabamentos; especificação de 
 
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materiais e dos equipamentos dos sistemasprediais; exigências de desempenho; 
entre outros; 
• Interface “projeto-produção”: relacionada com a solução dos aspectos técnicos-
construtivos do projeto: normas técnicas aplicáveis (segundo as disciplinas de 
projeto); seleção tecnológica dos subsistemas construtivos; resolução das interfaces 
entre subsistemas construtivos, entre as diversas disciplinas de projeto e/ou entre os 
agentes envolvidos; consideração, no desenvolvimento dos projetos, das tecnologias 
construtivas dominadas pelo construtor; entre outros. 
 
 
 
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3. Gerenciamento de Projetos 
 
O guia PMBOK (2013, p. 1) define projeto como sendo um “esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza 
temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O 
término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto 
é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou 
quando a necessidade do projeto deixar de existir.” Ainda segundo o PMBOK (2013, 
p. 3), “cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único”. Portanto, projetos 
podem apresentar elementos repetidos em entregas ou atividades, porém, a repetição 
não altera o fato de o projeto ser único. Por exemplo: edificações podem ser 
construídas com materiais idênticos e pela mesma equipe, entretanto, cada projeto 
será único, pois terá uma localização, design, circunstâncias e situações diferentes. 
Além disso, devido ao grande potencial de mudanças ao longo do ciclo de vida do 
projeto, o desenvolvimento do mesmo é uma atividade iterativa, elaborada de forma 
progressiva, que envolve a melhoria contínua e um maior detalhamento do projeto 
conforme informações mais exatas se tornam disponíveis. O Gerenciamento de 
Projetos surgiu na década de 60, mas não foi bem aceito na época, só começando a 
ser bem estabelecido e divulgado a partir da década de 90 devido à globalização e o 
aumento da competitividade nas empresas. As definições apresentadas por diversos 
autores, apesar de utilizarem diferentes termos, convergem para um mesmo 
entendimento de gerenciamento de projetos. 
Kerzner (2000 apud NORO et al., 2011) descreve a gestão de projetos como “o 
planejamento, programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma 
a atingir o objetivo com êxito, para benefício dos seus participantes”. Para Vargas 
(2009 apud GONÇALVES, 2011), gerenciamento de projetos é “um conjunto de 
ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de 
habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao 
controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de 
tempo, custo e qualidade pré-determinados”. Segundo o PMBOK (2013, p. 5), a 
gestão de projetos é definida como “a aplicação do conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos”, 
destacando que o gerenciamento de projetos é “realizado através da aplicação e 
integração de 47 processos de gerenciamento agrupados em cinco grupos de 
 
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processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento”. Para 
o gerenciamento de projetos, os 47 processos de gerenciamento são também 
agrupados em 10 áreas de conhecimento distintas: gerenciamento da integração do 
projeto, gerenciamento do escopo, gerenciamento do tempo, gerenciamento dos 
custos, gerenciamento da qualidade, gerenciamento dos recursos humanos, 
gerenciamento das comunicações, gerenciamento dos riscos, gerenciamento das 
aquisições do projeto e gerenciamento das partes interessadas, os stakeholders. 
O PMI produz o “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 
Brasil”, que representa a mais importante referência disponível sobre o mercado 
brasileiro de gerenciamento de projetos. Em 2010, o estudo contou com a participação 
de 460 organizações de diferentes setores da economia, apresentando, entre vários 
itens, os problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos. A dificuldade com 
o “Não cumprimento dos prazos” obteve a maior porcentagem, tendo 60,2% das 
empresas citado o item. Em seguida, “Mudanças de escopo constantes” (43%), 
“Problemas de comunicação” (40,1%) e “Escopo não definido adequadamente” 
(39,5%) foram os mais citados pelas organizações. 
Analisando-se os dados da pesquisa, constata-se que um projeto de sucesso 
depende da integração e comunicação eficaz entre os membros da equipe, um escopo 
bem definido e um bom planejamento do tempo do projeto. Através do gerenciamento 
de projetos, as organizações estarão habilitadas a aplicar conhecimentos, processos, 
habilidades, ferramentas e técnicas que aumentem a probabilidade de sucesso em 
vários projetos empreendidos. 
 
 
 
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4. Metodologia 
 
Com o intuito de buscar subsídios teóricos e metodológicos para o 
desenvolvimento do trabalho, a revisão da literatura foi o ponto de partida desta 
pesquisa. Os princípios do gerenciamento de projetos e suas áreas de conhecimento 
foram aprofundados na busca de se obter um bom embasamento teórico, facilitando 
o entendimento e o levantamento de dados. O levantamento de dados teve como 
objetivo obter informações junto às empresas construtoras sobre as práticas de 
gerenciamento de projetos utilizadas para o planejamento do escopo, comunicações 
e tempo. Além disso, procurou-se analisar a percepção dos profissionais quanto à 
importância das técnicas e ferramentas do gerenciamento de projetos como forma de 
melhoria de desempenho e competitividade da organização. A coleta de dados foi 
realizada por meio da aplicação de um questionário, sendo respondido por 
engenheiros civis pertencentes ao quadro de funcionários de cinco diferentes 
empresas localizadas em Belo Horizonte. Assim, analisou-se o processo do 
planejamento atual das empresas, apontando os erros e propondo caminhos de 
mudança e melhorias para o futuro, a partir da aplicação de práticas e conceitos do 
gerenciamento de projetos. 
 
 
 
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5. Planejamento do Escopo do Projeto 
 
O tema “projeto de edificações” tem estado em evidência na academia. A ação 
ou a atividade de projetar possui diversos atributos que podem ser explorados, dentre 
eles pode ser citada a padronização gráfica das informações técnicas e indicadores 
para medir a qualidade do projeto. Alguns dos pontos mais explorados são: definição 
da qualidade do projeto, elaboração de novas metodologias para desenvolver o 
projeto e a importância da simultaneidade no desenvolvimento das atividades, por 
exemplo. Em contraponto, ainda há dificuldade em encontrar trabalhos voltados à 
análise e avaliação de processos de gestão da elaboração do projeto, já implantados 
e consolidados em empresas de renome e reconhecidas pela qualidade de seus 
produtos e processos. A constante reciclagem do processo de gestão do projeto por 
parte das empresas vem ao encontro a um dos principais preceitos do sistema de 
gestão da qualidade: a garantia da melhoria contínua do processo e do produto. 
Nesta etapa da pesquisa, buscou-se investigar se as empresas utilizavam as 
melhores práticas e ferramentas de gerenciamento e planejamento do escopo do 
projeto. As primeiras perguntas tinham o objetivo de avaliar se a definição do escopo 
do projeto era feita de maneira adequada, buscando-se evitar modificações futuras e 
desentendimentos entre os stakeholders. Afinal, é fundamental que se inicie a 
definição do escopo pelo entendimento do cliente/patrocinador e o que será entregue 
aos mesmos. Como era de se esperar, as construtoras de incorporações de terceiros 
(A e D) foram as que demonstraram as melhores práticas em relação ao entendimento 
do escopo juntamente com os seus stakeholders e a definição do que será entregue 
no trabalho. Acredita-se que as empresas B, C e E, por serem construtoras de 
incorporações próprias, não possuem tanta preocupaçãocom o registro das 
responsabilidades. As próximas perguntas do questionário estavam relacionadas às 
mudanças no projeto, o que é muito comum no setor da construção civil, mas que 
pode ser evitado com uma adequada definição dos requisitos do projeto. Ao elaborar 
o questionário, já era esperado que nenhuma das empresas respondesse que “não 
permite em hipótese alguma nenhuma alteração”, pois mudanças em qualquer projeto 
geralmente ocorrem e devem ser devidamente analisadas de forma a não acarretar 
riscos para o sucesso do projeto. 
Ao se cruzar informações de respostas do questionário, percebe-se que a 
empresa C é a única que não é impactada em termos de custos e prazos com as 
 
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mudanças do escopo do projeto. Acredita-se que esse fato se deve à empresa ser 
uma construtora de incorporações próprias (tendo o aval nas decisões tomadas sobre 
as mudanças), e participar de todas as etapas de desenvolvimento do 
empreendimento, fazendo com que seu entendimento e poder de análise sobre o 
projeto seja maior, sendo capaz de lidar com adversidades que surgem ao longo do 
projeto. As empresas A e D, por mais que possuam boas práticas no entendimento e 
registro do escopo do projeto, por serem construtoras de incorporações de terceiros 
que participam somente da preparação e execução da obra, acabam ficando à mercê 
das decisões dos patrocinadores do projeto, sofrendo maior número de alterações e 
consequentemente, maiores impactos negativos nos custos e prazos do projeto. 
Quanto às respostas aos questionamentos sobre as alterações mais frequentes 
nos projetos, percebeu-se que a maior fonte de mudanças no escopo se relaciona ao 
processo de decisão do cliente. Os clientes patrocinadores foram citados como as 
maiores fontes de alterações para as empresas A e D, como era esperado. As 
empresas B e C, de edifícios residenciais, citaram os clientes usuários como fonte de 
alterações, por serem construtoras que permitem que o usuário escolha o acabamento 
do seu apartamento. A partir das fontes de alterações mais frequentes é possível 
prever quais seriam os tipos de alterações mais pedidas. Acabamentos, mudanças no 
projeto arquitetônico e inclusão de inovações tecnológicas foram as mudanças mais 
citadas pelas construtoras, como mostra a Figura 1. Além disso, a construtora E citou 
uma mudança de concepção estrutural do empreendimento a fim de viabilizar o 
projeto. 
Um aspecto preocupante da pesquisa refere-se ao fato de todas as 
construtoras citarem a fase de execução da obra como uma fase de alterações no 
escopo do projeto. Para que se tenha uma redução de riscos e incertezas no projeto, 
deve-se minimizar modificações em fases avançadas. As mudanças são mais fáceis 
e menos onerosas nas fases iniciais do que nas fases mais avançadas do projeto; 
portanto, na fase de execução da obra é ideal que somente se coloque em prática o 
que foi anteriormente planejado, gerando o produto na qualidade prevista. Caso 
mudanças ocorram nessa fase, deve-se executar ações corretivas ou preventivas, 
devidamente analisadas e autorizadas pelo responsável pelo projeto 
Figura 1 - Alterações mais frequentes no escopo do projeto. 
 
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Fonte: 
 
 
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6. Aprovação do Projeto Arquitetônico 
 
Etapa equivalente ao projeto conceitual, projeto preliminar e projeto legal no 
GPPIE. Com o produto a ser lançado definido, elaborado o programa de necessidades 
e requisitos de projeto o gerente de projeto chama o arquiteto para uma reunião. 
Nessa ocasião é repassado ao projetista além do programa de necessidades e 
requisitos de projeto, também o levantamento topográfico e o estudo de viabilidade 
numérica para início do projeto de arquitetura. Usualmente a empresa trabalha com 
quatro fases de projeto: estudo preliminar, anteprojeto, projeto legal e projeto 
executivo de arquitetura. Além dos documentos citados, o arquiteto também recebe 
orientações advindas de uma consulta preliminar que o gerente de projetos faz aos 
projetistas que provavelmente irão desenvolver os projetos complementares. 
A consulta tem como objetivo mapear antecipadamente as necessidades de 
infraestrutura relacionadas à arquitetura que as demais especialidades de projeto vão 
demandar. Para exemplificar pode ser citado, por exemplo, o caso do projeto elétrico. 
Analisando o estudo de viabilidade numérica para do empreendimento, o projetista 
tem condições de prever a provável demanda de consumo e se haverá a necessidade 
de instalar uma subestação transformadora no edifício. Em caso afirmativo, as 
dimensões do ambiente e o melhor local para a instalação da subestação são 
sugeridos ao arquiteto para que seja contemplado no projeto arquitetônico. Outro 
exemplo prático é o caso da estação de tratamento de esgoto do projeto hidro 
sanitário. Se na região onde o empreendimento vai ser construído não houver rede de 
tratamento de esgoto, o projetista recorre ao projeto de uma estação de tratamento 
de esgoto, e nesse caso a localização dela no terreno já fica pré-definida. 
Com as orientações o arquiteto produz a primeira versão do estudo preliminar 
de arquitetura, que é analisado criticamente pelo gerente de projeto. Ele faz a 
conferência se o programa de necessidades e requisitos de projeto foram plenamente 
atendidos no estudo preliminar. As possíveis incoerências são registradas no 
formulário de análise crítica de projeto que é repassado posteriormente ao arquiteto 
para as devidas correções. Esta verificação é realizada até que todas as condições 
iniciais para o projeto tenham sido atendidas. Aprovado o estudo preliminar de 
arquitetura é possível progredir com os estudos preliminares dos projetos 
complementares, como por exemplo, o pré-lançamento de formas ou ainda o estudo 
de locação de pontos do projeto elétrico. Vale ressaltar que neste momento os estudos 
 
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preliminares dos projetos complementares focam apenas as soluções macro de 
projeto. O programa de necessidades e requisitos de projeto de cada especialidade é 
entregue a todos os projetistas posteriormente, após a aprovação do projeto 
arquitetônico pela municipalidade. Isso se dá em virtude das alterações que podem 
ser solicitadas após a análise do projeto pela prefeitura e que podem influenciar nas 
soluções dos projetos complementares. 
Tendo sido finalizados os estudos preliminares dos projetos complementares, 
e de acordo com a necessidade, é realizada uma reunião com toda a equipe de 
projetistas (elétrico, TV, telefone, CFTV, hidro-sanitário, preventivo contra-incêndio, 
estrutura, ETE, ar condicionado, ventilação forçada) para planejar as atividades até a 
aprovação do projeto legal de arquitetura. Esta situação pode ocorrer quando novos 
parceiros trabalhando pela primeira vez com a empresa. Nessa reunião são expostas 
as diretrizes de trabalho, a forma como vão ser entregues as etapas de projeto e a 
própria apresentação dos demais integrantes da equipe, por exemplo. A próxima 
etapa concentra-se na compatibilização dos estudos preliminares dos projetos 
complementares com o estudo preliminar de arquitetura. A etapa da compatibilização 
se dá com a sequência das seguintes etapas: sobreposição de projetos, checagem 
de interferências, elaboração da lista de verificações, reuniões setoriais com os 
projetistas envolvidos e por fim revisão do projeto com o check list das interferências 
verificadas anteriormente. Quando todas as interferências forem resolvidas o projeto 
evolui para a fase seguinte, no caso o anteprojeto de arquitetura. 
O anteprojeto de arquitetura tem como objetivo apresentar o desenvolvimento 
do estudo preliminar aprovado anteriormente. Nele são dimensionados e 
caracterizados todos os pavimentos da edificação, definidos todos os ambientes, a 
concepção e tratamento da volumetria da edificação. Além disso, o esboço da solução 
estrutural e das instalações prediais são inseridos de acordo com os estudos 
preliminares.Há então a análise crítica e a compatibilização do anteprojeto de 
arquitetura até que não haja mais interferências com os estudos preliminares das 
instalações prediais e com o escopo de projeto planejado para ser entregue nesta 
fase. Com o anteprojeto aprovado a próxima etapa é definição do anteprojeto de 
formas. Ele é desenvolvido em conjunto com o projeto arquitetônico para que, quando 
este seja aprovado pela municipalidade, haja material de trabalho que possibilite aos 
demais projetistas o desenvolvimento dos projetos complementares. 
 
20 
Isto ocorre em razão das formas da estrutura serem utilizadas como base junto 
com a arquitetura para o lançamento e locação das demais instalações prediais. O 
anteprojeto de formas é então analisado criticamente e compatibilizado com o 
anteprojeto de arquitetura. Não havendo interferências a serem corrigidas, é possível 
passar para a fase do projeto legal de arquitetura. O projeto legal de arquitetura tem 
como propósito representar o conjunto de elementos necessários à obtenção de 
aprovação do projeto 
 
 
 
21 
7. Desenvolvimento dos Projetos Complementares 
 
Etapa equivalente ao projeto detalhado e projetos para produção no GPPIE. 
O planejamento das atividades a partir da aprovação do projeto arquitetônico 
ocorre após uma reunião entre o gerente de projeto e/ou coordenador de projetos e 
os demais projetistas das instalações prediais. Na ocasião é entregue a cada um da 
equipe o respectivo programa de necessidades e requisitos de projeto. O registro de 
entrega das entradas de projeto é formalizado através do formulário de registro do 
envio e recebimento de informações de projeto. Nesse momento também fica 
acordado entre as partes os prazos de entrega das etapas de projeto de cada 
especialidade. Essa informação permite ao gerente ou o coordenador de projetos, 
elaborar o cronograma de desenvolvimento dos projetos complementares até que eles 
sejam aprovados nas concessionárias prestadoras de serviço. A partir desse 
momento o desenvolvimento dos projetos complementares evolui para a fase de pré-
executivos ou de projeto legal. Na medida em que os projetos das instalações prediais 
são concluídos, cada projetista responsável insere os seus arquivos no site 
colaborativo. 
O coordenador de projeto providencia as cópias físicas para dar início a 
compatibilização dos projetos complementares. A compatibilização dos projetos 
complementares segue a mesma sequência apontada para a verificação dos estudos 
complementares: sobreposição de projetos, checagem de interferências, elaboração 
da lista de verificações, reuniões setoriais com os projetistas envolvidos e por fim 
revisão do projeto com o check list das interferências verificadas anteriormente. A 
análise e verificação dos projetos complementares ocorrem até que todas as 
incompatibilidades sejam resolvidas. A partir desse momento cada projetista pode 
encaminhar o seu projeto para aprovação nos órgãos competentes. 
Com os projetos complementares aprovados a empresa pode solicitar junto à 
prefeitura o alvará de licença para construção para início das obras e concluir o projeto 
arquitetônico e complementares executivos. A Figura 11 ilustra esta etapa. No 
fechamento dos projetos executivos tem-se a emissão dos memoriais descritivos e 
relações quantitativas de materiais das seguintes disciplinas: elétrico, telefone, TV, 
interfone, CFTV, hidro-sanitário, preventivo contra-incêndio e estrutura. O material 
sempre é conferido, pois podem ocorrer ajustes nos projetos decorrentes da 
elaboração da relação quantitativa de materiais. Com a aprovação dos memoriais 
 
22 
descritivos a da relação quantitativa de materiais, os projetistas emitem os arquivos 
dos projetos executivos de arquitetura e complementares com as respectivas ART’s. 
O coordenador de projeto providencia as cópias dos projetos para a obra e para o 
arquivo de consulta no escritório. 
 
 
 
23 
8. Planejamento da elaboração do projeto 
 
O cronograma do desenvolvimento dos projetos, como visto anteriormente, é 
elaborado pela Diretoria em conjunto com o Gerente técnico em formulário específico 
apresentado no anexo 10. É acompanhado, analisado e atualizado continuamente 
pelo Gerente Técnico. Este tem por responsabilidade tomar as medidas necessárias 
caso ocorram desvios no curso das atividades de projeto, seja o contato com 
projetistas, relato aos diretores ou alterações de prazos. Constam no Cronograma do 
Desenvolvimento dos Projetos: B.1) As etapas de desenvolvimento dos projetos: • 
Desenvolvimento dos Estudos Preliminares de Arquitetura (levantamento de dados, 
consulta de viabilidade econômica, programa de necessidades e outros); • Análise 
crítica, verificação e aprovação do Estudo Preliminar de Arquitetura; • 
Desenvolvimento do anteprojeto de Arquitetura; • Desenvolvimento e aprovação do 
projeto do projeto legal de Arquitetura; • Seleção e escolha dos projetistas e 
consultores dos projetos complementares; • Desenvolvimento dos projetos 
complementares pré-executivos; • Desenvolvimento dos projetos complementares 
legais; • Verificação e aprovação do projeto Legal; • 
Análise crítica, compatibilização e aprovação dos projetos complementares 
pré-executivos; 
 
 
24 
9. Planejamento das Comunicações do Projeto 
 
Neste momento da pesquisa buscou-se investigar como o planejamento das 
comunicações era realizado pelas empresas, de forma a tornar a organização melhor 
preparada para desenvolver as funções e atividades do projeto, além de lidar com as 
pessoas, colaborando para a melhoria da qualidade das decisões no dia-a-dia. Ao se 
perguntar sobre a eficácia da comunicação dentro da organização, todas as empresas 
responderam que a comunicação era eficaz em todos os sentidos e em todos os níveis 
(como, por exemplo, de subordinados para os chefes). Porém, também foi unânime a 
resposta de que já houve falha de informações ou defeitos na comunicação, causando 
erros no processo produtivo, mas sem grandes impactos para o projeto. Devido ao 
produto do projeto, no caso da construção civil, ser um empreendimento complexo e 
com grande quantidade de informações distribuídas entre várias pessoas, era de se 
esperar que falhas de comunicação ocorressem alguma vez durante o projeto. Como 
ponto positivo para as empresas, tais falhas não causaram grandes erros no 
desenvolvimento do empreendimento, não ocasionando acréscimo de custo e tempo 
ou até mesmo o fracasso do projeto. 
Procurou-se também analisar quais os maiores motivos de falhas de 
comunicação nas empresas pesquisadas. Os resultados obtidos estão apresentados 
na Figura 2 
 
Figura 2 - Maiores motivos das falhas de comunicação nas empresas. 
 
Fonte: 
 
 
25 
Observa-se na Figura 2 que, dentre todos os problemas citados, os projetos 
com informações desnecessárias ou ausentes surgem como a maior falha de 
comunicação. Em todas as empresas, a falta de um gerente de projetos ou de um 
gerente de comunicações pode se tornar um problema, pois o mesmo tem grande 
importância como integrador de todos os agentes e de todas as informações do 
projeto. O responsável pela coordenação do projeto deve ser o profissional 
tecnicamente mais competente e adequado para agilizar o fluxo de informações e 
promover a integração entre a equipe de profissionais. Ao lidar com os projetistas, o 
gerente de projetos evita que os projetos da empresa sejam mal definidos, 
especificados ou não compatibilizados, evitando problemas que levem a acréscimos 
de custo e tempo. As próximas perguntas estavam relacionadas ao uso de Atas de 
reunião e registro de “lições aprendidas”. A comunicação via reuniões é o método mais 
utilizado para desenvolvimento e resolução de problemas do projeto, uma vez que 
possibilita que as informações e o conhecimento gerado sejam bem entendidos, claros 
e devidamente registrados. A Ata de reuniões é utilizada parase documentar todos 
os assuntos negociados e decididos nas reuniões, se tornando, portanto, um item 
essencial no gerenciamento dos projetos. As empresas A e B, por serem 
microempresas e possuírem maior nível de controle dos funcionários, enxergam a. 
Ata como desnecessária, o que pode causar atritos de comunicação entre os 
membros da equipe ao decorrer do projeto, uma vez que as responsabilidades de 
cada um não são adequadamente registradas. Um ponto decepcionante do 
questionário refere-se ao fato de que somente a empresa C incentiva o registro de 
“lições aprendidas” em seus projetos. Os benefícios de se transferir o conhecimento 
de um projeto para o outro são enormes, podendo evitar problemas e dificuldades em 
projetos futuros. O processo de “lições aprendidas” deve se tornar um hábito e ser 
estimulado nas empresas, com a orientação adequada de modo a ser assimilado da 
forma correta pelos funcionários, gerando um material que tenha efeito e seja útil para 
a organização. Quanto ao uso de ferramentas para comunicação, constatou-se que 
as ferramentas eletrônicas, independente do tipo (intranet, extranet, armazenamento 
em nuvem ou gerenciador de documentos), se tornaram importantes dispositivos que 
facilitam o compartilhamento de informações entre os envolvidos no projeto. O 
sucesso da gestão dos projetos depende da integração e comunicação eficaz entre 
todos os membros da equipe. As empresas A, C, D e E utilizam sistemas de 
compartilhamento de documentos, e por isso conseguem resolver problemas de troca 
 
26 
de informações entre a equipe do projeto, garantindo um conhecimento sempre 
instantâneo e atualizado para os profissionais (supondo que tais sistemas sejam 
utilizados de maneira eficiente). A empresa B, no entanto, adota um processo 
tradicional, sem o auxílio da internet, fazendo com que a comunicação entre os 
diferentes agentes seja mais lenta e gerando risco de perda de informações. Essa 
empresa, inclusive, foi a única a ter citado o “desconhecimento das modificações de 
projeto durante a construção” como um dos maiores motivos das falhas de 
comunicação, o que poderia ser resolvido com o uso de sistemas de Tecnologia da 
Informação. 
 
 
 
27 
10. Planejamento do Tempo do Projeto 
 
Sabe-se que o prazo do projeto pode funcionar como um indicador do 
desempenho do projeto, monitorando e controlando toda a sua evolução a partir da 
comparação com as atividades realizadas e planejadas. A gestão do tempo do projeto 
é afetada pelas demais áreas do projeto, sendo, portanto, uma ótima ferramenta para 
visualizar se o planejamento das áreas foi realizado de maneira correta. Nessa parte 
do trabalho, o questionário teve como objetivo observar os motivos que afetam os 
cronogramas das empresas e se os mesmos eram realmente influenciados pelas 
diversas áreas de conhecimento, principalmente pelo modo como o planejamento do 
escopo e das comunicações são realizados. Acredita-se que havendo falhas nas 
demais áreas, seria muito difícil manter os prazos estabelecidos no projeto sem que 
se afetasse, por exemplo, a qualidade do produto. 
As primeiras perguntas buscavam analisar qual a frequência e a porcentagem 
dos atrasos nos projetos das empresas. A empresa C foi a única a responder que 
consegue entregar as obras nos prazos corretos. Ao se cruzar essa informação com 
respostas obtidas previamente, constata-se que a empresa C também é a única que 
analisa as mudanças de escopo dos projetos adequadamente, de modo a não 
acarretar dificuldades no cumprimento dos prazos do projeto. Desse modo, comprova-
se o fato de que o escopo e o cronograma estão intimamente ligados, fazendo com 
que alterações em um deles impactem o outro. Todas as outras empresas 
responderam que conseguem entregar os projetos nos prazos estipulados “na maioria 
das vezes”, porém, as empresas A, D e E afirmaram que, quando os seus 
cronogramas são ampliados, essa mudança é de até 30% do prazo inicial. 
Quanto às informações sobre os principais motivos de atrasos no cronograma 
dos empreendimentos os fatores mais citados foram: mudanças no escopo, condições 
climáticas desfavoráveis e falta de mão-de-obra. As mudanças no escopo foram 
citadas pelas empresas A, D e E, que não coincidentemente são também as empresas 
com maior porcentagem de atrasos em seus cronogramas, como comentado 
anteriormente. Outro fator de grande influência no gerenciamento de tempo são os 
recursos humanos. Sabe-se que os problemas com mão-de-obra são muito comuns 
no setor da construção civil, atuando como limitadores aos prazos e influenciando o 
desempenho do projeto, pois a falta de capacitação da mão-de-obra aumenta o 
retrabalho e a propagação de erros no canteiro de obra, acarretando em baixa 
 
28 
produtividade e aumento dos prazos para a execução do projeto. As condições 
climáticas desfavoráveis também são reclamações constantes das empresas, 
principalmente em meses chuvosos como dezembro. Porém, tal problema poderia ser 
resolvido com o devido planejamento e programação, evitando assim que as tarefas 
sejam interrompidas devido ao mau tempo. Outro fator importante a ser destacado foi 
a empresa B ter citado como seus principais motivos de atrasos o “retrabalho devido 
à falta de compatibilização de projetos” e “problemas com os fornecedores”. Esta foi 
a única empresa que mostrou anteriormente não possuir sistema de compartilhamento 
de informações e documentos entre a equipe do projeto, fazendo com que a 
comunicação entre os diferentes agentes seja mais lenta. Isso mostra o quanto as 
comunicações também podem afetar o gerenciamento dos prazos, sendo que o 
sucesso do projeto depende também da comunicação eficaz entre todos os 
stakeholders. Buscou-se ainda verificar com qual periodicidade o monitoramento do 
projeto é realizado nas empresas. A figura 3 mostra o resultado. 
 
 
29 
Figura 3 - - Periodicidade do monitoramento do trabalho do projeto 
 
Fonte: 
 
A maioria das empresas possui um monitoramento mensal, sendo que apenas 
a empresa D relatou monitorar semanalmente os trabalhos, talvez pela complexidade 
de seus empreendimentos, que necessitam de maior controle. O monitoramento 
sucessivo do trabalho permite controlar o desempenho do projeto e identificar 
possíveis variações negativas, facilitando uma visão clara da saúde do projeto pela 
equipe. Não se pode dizer qual o tempo ideal para se checar o trabalho do projeto, 
porém, o monitoramento deve ser feito em tempos hábeis para que a empresa possa 
tomar ações preventivas ou corretivas nas atividades do projeto. O gerenciamento do 
tempo possui influência direta nas outras áreas de conhecimento, de forma em que 
há situações nas quais a empresa realiza escolhas para se manter no prazo correto. 
A próxima pergunta teve como objetivo analisar se a urgência para a conclusão dos 
projetos já havia afetado a qualidade do produto final, e todas as empresas 
responderam afirmativamente. Infelizmente, quando o planejamento do projeto como 
um todo, e principalmente da sua integração, é feito de forma inadequada, o produto 
final é impactado negativamente. No caso da construção civil, quando os projetos 
ultrapassam os prazos e custos inicialmente estipulados, normalmente as empresas 
optam por comprometer a qualidade do empreendimento. 
Por isso, também é necessária uma gestão da qualidade, de modo a garantir 
que o projeto satisfaça seus objetivos e stakeholders, e que os requisitos necessários 
sejam cumpridos e validados. 
 
 
 
 
30 
 
Referências 
 
AVILA, Ticiana Camilo . . GESTÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL: 
AVALIAÇÃO DO PROCESSO EM DUAS EMPRESAS CONSTRUTORAS DE 
FLORIANÓPOLIS. FLORIANÓPOLIS 2010 
PACHECO, L. ; OLIVEIRA, D. ; Pereira, M.; BRANCO, L. GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL. inovarse.org