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ADMINISTRAÇÃO p/ PETROBRÁS 
Teoria e Exercícios comentados 
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Aula 4 – parte 1 
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO 
 
SUMÁRIO PÁGINA 
1. INTRODUÇÃO 2 
2. CONCEITOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 5 
3. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 10 
4. QUESTÕES COMENTADAS 20 
5. LISTA DAS QUESTÕES 36 
6. GABARITOS 46 
 
Olá, pessoal, 
Estou adiantando esse tópico da aula 4. Os tópicos restantes serão 
dispostos na data prevista na aula demonstrativa e o arquivo se chamará 
“Aula 04 – parte 2”. 
 
Quaisquer esclarecimentos sobre o curso: 
wagnerrabello@estrategiaconcursos.com.br 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
Avaliar desempenho é uma tarefa diária na vida de todos nós. No momento 
em que você está lendo minhas aulas certamente você está avaliando meu 
desempenho. Quando você comprar um carro novo, após ser aprovado no 
concurso, você vai avaliar o desempenho do mesmo. Caso o seu carro seja 
flex você avaliará se o melhor é utilizar álcool ou gasolina. Enfim, a 
avaliação de desempenho é uma constante na vida de todos nós. E as 
organizações?! Também avaliam desempenho?! 
A avaliação de desempenho (Gerenciamento de Desempenho) é uma das 
atividades imprescindíveis em todas as organizações. Parte-se da avaliação 
de cada colaborador, passando pela avaliação de setores até a alcançar a 
organização como um todo. 
Inicialmente a avaliação de desempenho nas organizações tinha por 
objetivo tão somente premiar os bons funcionários e punir os maus. E 
mais: normalmente a premiação era através de dinheiro e a punição 
através da demissão. Essa é uma visão que está se tornando ultrapassada. 
A avaliação de desempenho tem objetivos muito maiores, como o de 
potencializar as competências dos funcionários. 
Desse modo, percebe-se que o papel de um sistema de 
avaliação de desempenho vai muito além de “punir os piores” 
ou “premiar os melhores”. Ou – melhor dizendo – seu papel 
passa longe disso. O objetivo de um sistema de avaliação de 
desempenho é mudar positivamente a cultura organizacional, 
tornando-a mais transparente, dinâmica e alinhada. A ideia 
não é punir os que não estão trabalhando direito, mas sim 
ajuda-los a perceber e superar problemas. (Pearson 
Education) 
Nessa esteira, cabe ressaltar que o processo de avaliação de desempenho 
está caminhando lado a lado com a gestão de competências, tendo em 
vista que cada colaborador tem um potencial diferente, inclusive há a 
avaliação de desempenho por competências que veremos mais adiante. 
O desempenho humano na organização é extremamente 
contingencial. Varia de pessoa para pessoa. E de situação, 
pois depende de inúmeros fatores condicionantes que o 
influenciam poderosamente. (Idalberto Chiavenato) 
Assim, 2a avaliação de desempenho não é nenhuma novidade no mundo 
corporativo. Na verdade, aqueles antigos estudos dos tempos e 
movimentos realizados por Taylor, pelo casal Gilbreth e outros com o 
objetivo de estabelecer um “tempo padrão” para a realização das 
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atividades já eram uma forma primitiva de avaliar o desempenho. Afinal, o 
tempo real que cada operário levava para realizar aquela tarefa 
contrastado com o “tempo padrão” e, assim, determinava-se se ele estava 
acima ou abaixo da média (e, por isso, ganharia bônus) ou abaixo dela (e, 
nesse caso, deveria ser retreinado ou demitido). 
Dos tempos de Taylor até hoje2 muita coisa mudou na avaliação de 
desempenho, acompanhando a natural evolução da economia e da 
administração de empresas. A mudança mais significativa pode ser 
verificada no próprio termo usado para designar o processo: aos 
poucos, a palavra avaliação, com toda sua carga ameaçadora, está 
sendo trocada por feedback. 
Assim, segundo Chiavenato: 
A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios 
para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa 
atender às seguintes linhas básicas: 
1.A avaliação deve cobrir não somente o desempenho atual 
nas atividades, como também o alcance de metas e 
objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos 
inseparáveis da avaliação do desempenho. 
2.A avaliação deve enfatizar o colaborador no cargo e não 
impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no 
trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise 
objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva 
de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas 
distintas. 
3.A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador 
e avaliado. Ambos deve estar de acordo que a avaliação deve 
trazer algum benefício para a organização e para o 
colaborador. 
4.A avaliação do desempenho deve ser utilizada para 
melhorar a produtividade do colaborador dentro da 
organização, tornando-o mais bem equipado para produzir 
com eficácia e eficiência. 
 
DIFERENÇA ENTRE POTENCIAL E DESEMPENHO3 
Potencial 
Na concepção de Resende (2003:44), potencial é um poder inerente à 
pessoa, refletindo nos "conhecimentos, habilidades, experiências, 
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interesses, caráter, entre outros, disponível para aplicação em qualquer 
situação de vida e de trabalho. 
Seguindo esta linha de raciocínio, Bergamini e Beraldo (1988:34) 
enfatizam que a avaliação do potencial nas organizações constitui-se "no 
veículo da estimativa de aproveitamento do potencial humano de toda a 
empresa". Afirmam ser esta modalidade de avaliação uma estimativa útil à 
gestão da carreira profissional. 
Desempenho 
Originariamente, o termo desempenho estava ligado ao funcionamento de 
máquinas e equipementos, e era percebido como um conjunto de 
características ou possibilidades de atuação. O desempenho humano 
também pode ser percebido como aplicação dos esforços das pesssoas em 
busca de produtividade efetiva, cujo foco é o cliente. 
Para Stoffel (2000:11), "desempenho é uma ação que pode ser verificada e 
mensurada (digitar um texto, assentar tijolos, efetuar uma venda)". Para 
outros o desempenho humano individual é afetado pelo desempenho da 
organização, dos processos e da equipe onde se encontra alocado. 
Em suma, enquanto a avaliação do potencial estima possibilidades do 
desempenho futuro, a do desempenho confirma ou não a estimativa. Não 
são conceitos sinônimos. Conhecer os limites de cada conceito e das 
possibilidades das práticas sustentadas em casa um é uma forma de 
otimizar a utilização do capital humano disponível e, consequentemente, de 
preservar talentos. 
 
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Outra questão importante, levantada por Chiavenato, é o que medir. 
Assim, o autor revela que: 
O que medir? 
Geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a 
mediação, avaliação e monitoração de quatro aspectos principais: 
1. Resultados. Ou seja, os resultados concretos e finais que se 
pretende alcançar dentro de um certo período de tempo. 
2. Desempenho. Ou seja, o comportamento ou meios instrumentais 
que se pretende pôr em prática. 
3. Competências. Ou seja, as competências individuais que as 
pessoas oferecem ou agregam a organização. 
4. Fatores críticos de sucesso. Ou seja, os aspectos fundamentais para 
que a organização seja bem-sucedida no seu desempenho e nos 
seus resultados e no seu desempenho. 
Apósessas ideias inicias em torno do surgimento e evolução do 
Gerenciamento de Desempenho (avaliação de desempenho), vamos 
verificar alguns conceitos doutrinários. 
 
2. CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO 
Avaliar, ou gerenciar, desempenho significa estabelecer uma relação entre 
aquilo que se tem e aquilo que uma organização e seus colaboradores 
precisam para alcançar seus objetivos. 
Algumas definições de avaliação do desempenho1 
 Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho 
do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu 
trabalho. 
 Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade 
produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos 
fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo. 
 Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e 
administração do desempenho humano nas organizações. A 
identificação se apóia na análise de cargos e procura determinar 
quais as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede 
o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de 
avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser 
comparado com certos padrões objetivos. A administração é o 
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ponto-chave de todo o sistema de avaliação. A avaliação deve ser 
mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, 
deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o 
potencial humano da organização. 
 Avaliação do desempenho constitui a maneira pela qual os 
fornecedores internos e clientes internos avaliam as competências 
individuais de uma pessoa com a qual mantêm relacionamentos 
de trabalho e fornecem dados e informações a respeito de seu 
desempenho e competências individuais para a sua melhoria 
contínua. 
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho 
de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha das metas 
e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do 
seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um 
processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as 
competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para 
o negócio da organização. A avaliação do desempenho recebe 
denominações variadas como avaliação do mérito, avaliação de pessoal, 
relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal etc. 
Varia enormemente de uma organização para outra. Na realidade, a 
avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado 
e seu gerente e seus relacionamento e representa uma técnica de direção 
imprescindível na atividade administrativa de hoje. É um excelente meio 
pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração 
das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de 
localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento de 
construção de competências e, conseqüentemente, estabelecer os meios e 
programas para melhorar continuamente o desempenho humano. No 
fundo, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver 
problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a 
qualidade de vida dentro das organizações. 
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho: 
1.Por que avaliar o desempenho? 
2.Qual o desempenho que deve ser avaliado? 
3.Como avaliar o desempenho? 
4.Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 
5.Quando avaliar o desempenho? 
6.Como comunicar a avaliação do desempenho? 
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Qual é o foco da avaliação do desempenho? 
A avaliação do desempenho pode focar o cargo ocupado pela pessoa ou as 
competências que esta oferece à organização como contribuição ao 
sucesso organizacional. Assim, surge a pergunta: o que é mais 
importante, o desempenho no cargo ou a oferta de competências 
requeridas pela organização? 
Por que avaliar o desempenho? 
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para 
saber como está fazendo seu trabalho e fazer as devidas correções. Sem 
essa retroação, as pessoas caminham às cegas. Também a organização 
precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter 
uma ideia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações 
precisam conhecer tudo a respeito de seu desempenho. As principais 
razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o 
desempenho de seus colaboradores são: 
1.Recompensas: A avaliação do desempenho proporciona um julgamento 
sistemático para justificar aumentos salariais, promoções, transferências 
e, muitas vezes, demissões de funcionários. É a avaliação por mérito. 
2.Retroação: A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como 
as pessoas com quem o colaborar interage percebem seu desempenho, 
atitudes e suas competências. 
3.Desenvolvimento: A avaliação permite que cada colaborador saiba 
exatamente quais são seus pontos fortes (aquilo em que poderá aplicar 
mais intensamente no trabalho) e pontos frágeis (aquilo que deverá ser 
objeto de melhoria através do treinamento ou desenvolvimento pessoal). 
4.Relacionamento: A avaliação permite que cada colaborador possa 
melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor - gerente, 
pares, subordinados - ao saber como avaliam seu desempenho. 
5.Percepção: A avaliação proporciona meios para que cada colaborador 
conheça saiba como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Isso 
melhora sua autopercepção e sua percepção do entorno social. 
6.Potencial de desenvolvimento: A avaliação proporciona meios para 
conhecer em profundidade potencial de desenvolvimento de seus 
colaboradores a fim de definir programas de T&D, sucessão, carreiras etc. 
7.Aconselhamento: A avaliação oferece informações ao gerente ou ao 
especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos 
colaboradores. 
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Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são: 
1.Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem 
como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho 
passado. 
2.Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de 
formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho. 
3.Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou 
tendencioso. A iniqüidade prejudica profundamente o processo de 
avaliação. 
4.Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma 
reação negativa e de não-aceitação por parte do avaliado. 
5.Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de 
avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém. 
Quem deve avaliar o desempenho? 
A avaliação do desempenho é um processo de redução da incerteza e, ao 
mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do 
colaborador ao proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. Ela 
busca a consonância na medida em que proporciona a troca de idéias e 
concordância de conceitos entre o colaborador e seu gerente. Na 
realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar ao colaborador o que 
as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à 
organização e ao cliente. 
No fundo, o principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio 
colaborador. E também a organização. 
Auto-avaliação do desempenho 
Nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o 
responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu 
superior. 
Naverdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um 
meio de alcançar metas e resultados ficados e de superar expectativas. 
 
QUEM AVALIA O DESEMPENHO DAS PESSOAS? 
O Gerente 
Como o gerente não tem conhecimento especializado para projetar, 
master e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas, a 
área de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e 
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controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém a sua autoridade de 
linha avaliando o trabalho. 
O indivíduo e o gerente 
Se a avaliação do desempenho é uma responsabilidade de linha e se o 
maior interessado nela é o próprio colaborador, uma alternativa 
interessante é a aproximação das duas partes. O envolvimento do 
indivíduo e do gerente na avaliação é uma tendência muito forte. Nessa 
alternativa. O gerente funciona como o elemento de guia e orientação, 
enquanto o colaborador avalia o seu desempenho em função de retroação 
fornecida pelo gerente. O gerente fornece todos os recursos ao 
colaborador - orientação, treinamento, aconselhamento, informação, 
equipamento, metas e objetivos a alcançar - e cobra resultados, enquanto 
o colaborador fornece o desempenho e resultados, enquanto o colaborador 
fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente. Um 
intercâmbio qual ambos contribuem com algo para a obtenção de 
resultados. 
A equipe de trabalho 
Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia seu 
desempenho como um todo e de cada um de seus membros e programa 
com cada um as providências necessárias para sua melhoria. A equipe se 
torna responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e 
define seus objetivos e metas a alcançar. 
A avaliação de 360° 
A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os 
elementos que mantém alguma internação com o avaliado. Participam da 
avaliação, o gerente, os colegas e pares, os subordinados, os clientes 
internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor da 
avaliado, em uma abrangência de 360°. A avaliação feita pelo entorno é 
mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e 
funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do 
funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de 
trabalho ou de seus parceiros. Todavia, ficar na berlinda ou na passarela 
recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados não é nada fácil para o 
avaliado. Esse se torna muito vulnerável se não tiver a mente educada, 
aberta e receptiva para o sistema. 
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A avaliação para cima 
Ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior, a avaliação para 
cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie i seu gerente, 
como ele proporcionou os meios e recursos para e equipe alcançar os seus 
objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e 
ajudar a melhorar os seus resultados. 
A comissão de avaliação do desempenho 
Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta 
ou indiretamente interessado no desempenho dos colaboradores. A 
comissão é em geral constituída de pessoas pertencentes a diversas 
unidades organizacionais e é formada por membros permanentes e de 
transitórios. 
Apesar da evidente distribuição de forças, esta alternativa é bastante 
criticada pelo seu aspecto fortemente centralizador e pelo seu espírito de 
julgamento quanto ao passado. (Idalberto Chiavenato) 
 
3. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 
Escalas gráficas1 
É um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão 
os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do 
desempenho. 
O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através 
de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto, 
utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais 
representam os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas 
verticais representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores 
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são preciamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as 
qualidades que se pretende avaliar. Cada fator é definido com uma 
descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor esta descrição, tanto 
maior a precisão do fator. 
É também muito criticado, quando reduz os resultados da avaliação a 
expressões numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos 
para proporcionar valores objetivos para a avaliação das pessoas. 
 
Escolha forçada1 
Para eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade - 
aspectos característicos do método da escala gráfica -, surgiu o método da 
esolha forçada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de 
blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do 
comportamento. 
 
Avaliação do desempenho por escalas gráficas1 
Prós: 
1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de 
avaliação. 
2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização. 
3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos. 
4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários. 
5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. 
Contras: 
1.Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho. 
2.Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe bom 
em um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores. 
3.Peca pela categorização e homogeneização das características 
individuais. 
4.Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado. 
5.Rigidez e reducionismo no processo de avaliação. 
6.Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. 
7.Avalia apenas o desempenho passado. 
 
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Pesquisa de campo1 
É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do 
desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da 
função de staff no processo de avaliação do desempenho. 
 
Método dos incidentes críticos1 
É um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se 
baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam 
desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos 
(fracasso). 
 
Críticas aos métodos tradicionais de avaliação do desempenho1 
Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho apresentam certas 
características ultrapassadas e negativas. Eles são geralmente 
burocratizados, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como sendo 
homogêneas e padronizadas. 
 
Avaliação do desempenho por escolha forçada1 
Prós: 
1. Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação. 
2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. 
3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. 
 
Contras: 
1.Complexidade no planejamento e na construção do instrumento. 
2.Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação. 
3.Não provoca retroação de dados, nem permite comparações 
4.Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 
5.Nenhuma participação ativa do avaliado. 
A avaliação do desempenho não é um fim em si mesmo, mas um 
importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das 
pessoas. 
 
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Avaliação do desempenho pelos incidentes críticos1 
Prós: 
1.Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 
2.Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas 
devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas 
devem ser eliminadas ou corrigidas. 
3.Método de fácil montagem e fácil utilização. 
Contra: 
1.Não se procupa com aspectos normais do desempenho. 
2.Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí sua 
tendenciosidade e parcialidade. 
 
Métodos modernos de avaliação do desempenho1 
Estão surgindo novos métodos de avaliação do desempenho que se 
caracterizam por uma colocação totalmente nova no assunto. 
Avaliação participativa por objetivos (APPO)1 
Esse sistema adota um intenso relacionamento e de visão proativa. 
APPO é democrática, participativa, envolvente e motivadora. 
1.Formulação de objetivos consensuais. Os objetivos são conjuntamente 
formulados entre o colaborador e seu gerente através de negociação entre 
ambos para chegar a um consenso. 
2.Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos 
conjuntamente formulados. É imprescindível a aceitação plena dos 
objetivos por parte do avaliado e seu comprometimento íntimo em 
alcançá-los. Esta é a condição sine qua non do sistema. Em alguns casos, 
se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico para caracterizar 
o acordo feito. 
3.Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios 
necessários para o alcance dos objetivos. A partir dos objetivos 
consensuais e estabelecido o comprometimento pessoal definem-se os 
recursos e meios necessários para poder alcançá-los eficazmente. 
4.Desempenho. É o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o 
alcance dos objetivos formulados. 
5.Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos 
formulados. É a verificação dos custos/benefícios envolvidos no processo. 
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6.Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta. Muita informação de 
retorno e, sobretudo, suporte de comunicação para reduzir dissonâncias e 
incrementar as consistências. 
 
RESUMO DAS TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO3 
 
 Escalas gráficas de classificação: É o método mais adotado. Avaliam 
o desempenho das pessoas com base em fatores de avaliação 
previamente definidos e graduados, os quais são utilizados como uma 
referência, um padrão de desempenho ideal, objetivando a comparação 
entre desempenhos. 
 Escolha e distribuição forçada: Avalia o desempenho por meio de 
frases descritivas, ou seja, afirmações e padrões previamente 
estabelecidos, entre os quais o avaliador é forçado a escolher o que mais 
se adequa para descreve os comportamentos do avaliado no ambiente de 
trabalho. 
 Pesquisa de campo: É o método que se apoia em entrevistas, 
efetuadas pela chefia ou por especialistas, estruturadas para captar 
informações sobre o desempenho do avaliado. 
 Incidentes críticos: É o método apoiado em observações e registros 
sistemáticos de fatos positivos e negativos que afetam o desempenho. 
 Comparação de pares: É uma comparação de avaliados, dois a dois, com 
base em fatores distintos em relação aos fatores previamente definidos. 
 Autoavaliação: É a análise do próprio avaliado quanto aos pontos fortes 
e fracos que afetaram o desempenho. 
 Relatório de performance: É um relato do desempenho que descreve 
potenciais, pontos fortes e fracos, contribuições para o alcance dos 
objetivos organizacionais, entre outros aspectos referentes à conduta do 
indivíduo no trabalho. 
 Avaliação por objetivos: Derivada da administração por objetivos 
(APO), baseia-se na capacidade do cumprimento dos objetivos específicos, 
mensuráveis e alinhados aos objetivos empresariais, previamente 
negociados. 
 Avaliação por resultados: É uma comparação entre o previsto e o 
realizado, com o intuito de verificar se os resultados previstos foram ou 
não alcançados (obtidos). 
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VÍCIOS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Vejamos os principais vícios na avaliação de desempenho: 
A rotina:- se a força da rotina se impuser, nossa falta de sensibilidade 
com relação às mudanças nesse comportamento não será capaz de acusá-
las. Quer o funcionário melhore ou piore em seu trabalho, nada será 
apontado na sua avaliação de desempenho, pois ela será sempre idêntica; 
Tendência central:- o supervisor fica receoso de prejudicar o avaliado 
atribuindo-lhe notas baixas ou comprometer-se perante a administração, 
ao apontá-lo como excelente funcionário, ou o inverso. A tendência central 
em apontar os valores centrais não acusará essas alternativas, todos serão 
mediamente iguais; 
Subjetivismo:- influenciados pelo nosso subjetivismo, somos levados a 
projetar, inconscientemente, nossas simpatias ou antipatias pessoais, 
quando julgamos alguém. O humor também pode alterar 
momentaneamente o conceito que se tem de alguém; 
A falta de técnica:- é necessário ver claramente cada uma das 
graduações características do funcionário e não de deixar impressionar por 
elas. Evitar que uma boa nota na primeira característica seja repetida nos 
itens posteriores. 
Efeito halo (cai muito em provas) - Refere-se ao ato de julgarmos uma 
pessoa por atitudes isoladas, sem o devido contexto. Exemplo: Caso um 
funcionário chegue atraso dois dias seguidos no trabalho, normalmente o 
patrão vai achar que este é um funcionário desidioso. Podem existir 
explicações consistentes sobre o atraso, mas o patrão continuará achando 
que aquele é um mau funcionário. 
 
Bergamini nos brinda com mais definições sobre os vícios de avaliação: 
Subjetivismo - Atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que o avaliador 
julga existir. 
Unilateralidade - Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga 
importantes. 
Tendência Central -Não assumir valores extremos por medo de 
prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes. 
Efeito de Halo - Contaminação de julgamentos; tendência a avaliar o 
funcionário em aspectos de seu desempenho igualmente relevantes. 
Falta de Memória - Ater-se apenas aos últimos acontecimentos. 
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Supervalorização da Avaliação - Acreditar que um simples instrumento 
de avaliação das diferenças individuais possa corrigir diferentes defeitos 
profissionais. 
Desvalorização da Avaliação - Acreditar que a Avaliação seja um 
procedimento sem nenhum valor e que nada possa contribuir para 
melhorar o aproveitamento dos recursos humanos na empresa. 
Falta de Técnica - Desconhecimento das principais características da 
avaliação, emitindo julgamentos unicamente através do bom senso. 
Força de Hábito - Insensibilidade ao apontar variações no desempenho 
do avaliado com relação a ele mesmo no decorrer dos anos ou em relação 
aos demais colegas; é o que se chama de avaliação congelada. 
Posições Contrárias - Preconceitos em relação à Avaliação de 
Desempenho, facilmente detectados através de boatos, que apresentam 
distorções dos pressupostos básicos e das aplicações práticas objetivadas 
pela sistemática. 
 
FERRAMENTA PARA MEDIR DESEMPENHO: O BALANCED 
SCORECARD 
O Balanced Scorecard (BSC) aparece em 90% das provas que pedem 
o (s) tema (s) Planejamento e/ou Gestão Estratégica. 
O BSC surgiu da necessidade de empresas, tanto dosetor privado 
como do setor público, de executar suas estratégias de forma clara e 
objetiva. Antes do surgimento desta metodologia (e até mesmo nos dias de 
hoje), a maior parte das organizações trabalhava somente com indicadores 
financeiros que, apesar de muito importantes, não eram muito eficazes 
para a construção de cenários futuros (Kaplan & Norton, 1993; Olve, Roy & 
Wetter, 1997). 
O BSC foi desenvolvido pelos professores da Harvard Business 
School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, e envolve três grupos de 
ações: estratégicas, operacionais e organizacionais. O objetivo é o de 
estabelecer um processo estruturado para a criação de medidas financeiras 
e não financeiras, representadas por objetivos estratégicos e metas em 
todos os níveis, possibilitando a integração entre esses grupos e 
proporcionando o alinhamento de toda a organização. 
O fato inédito no BSC é a inovação de medidores de desempenho 
futuro, focados estrategicamente em quatro perspectivas – financeira, 
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento –, dentro 
de uma estrutura e linguagem que comunica visão e estratégia. A definição 
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e integração dos objetivos estratégicos, das iniciativas, metas e indicadores 
dessas perspectivas constituem os pilares do BSC, que devem ser 
conectados ao pensamento estratégico da organização. 
 
 
Entender a denominação do Balanced Scorecard é relacionar a sua 
implementação com o equilíbrio dos quatro grupos de indicadores: 
financeiro, clientes, processo internos e aprendizagem e crescimento. O 
balanceamento é garantido pelo sucesso da estratégia nas quatro 
perspectivas. 
O BSC é uma ferramenta de integração dos sistemas de gestão 
corporativa. O BSC converge os esforços estratégicos e visa o êxito da 
organização. O ambiente organizacional passa a se preocupar com o 
sucesso do todo, não mais com ações isoladas dos departamentos e dos 
funcionários. A criação do BSC objetivou focalizar não só o aspecto 
financeiro, mas todos os integrantes do processo de gestão. Em sua 
estrutura, o BSC desenvolve e alinha, nas quatro perspectivas, a visão 
empresarial e a sua estratégia. 
Perspectivas financeiras, clientes, processos internos e de 
aprendizado e crescimento devem ser desdobrados em objetivos 
estratégicos, indicadores, metas e planos de ação. 
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A metodologia do BSC é baseada em objetivos, indicadores, metas e 
iniciativas que podem (e devem) ser construídos sob quatro diferentes 
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de 
aprendizado e crescimento. 
Através destas análises, objetiva-se responder os seguintes 
questionamentos da empresa (Kaplan & Norton, 1997): 
1. Para ser bem-sucedida financeiramente, como a empresa deve ser vista 
por seus acionistas? 
2. Para alcançar sua visão, como ser vista pelos clientes? 
3. Para satisfazer acionistas e clientes, em que processo de negócios a 
empresa deve alcançar excelência? 
4. Para alcançar sua visão, como sustentar a capacidade de mudar e 
melhorar? 
As quatro perspectivas do BSC 
 As quatro perspectivas do BSC “devem ser entendidas como um 
modelo e não como camisa de força”. São elas adequadas a uma variedade 
de empresas de diversos setores do mercado, mas não existe nenhum 
estudo que comprove que as quatro perspectivas sejam suficientes e 
definitivas para todas as organizações de um modo geral (GIUNTINI, 2003, 
p. 9). (Rozellito Félix et. al. Balanced Scorecard... in: Revista do Serviço 
Público) 
 
(Rozellito Félix et. al. Balanced Scorecard... in: Revista do Serviço Público) 
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 A perspectiva financeira está relacionada à liquidez e à lucratividade 
da empresa. 
 Na perspectiva do cliente, o BSC se propõe a identificar os 
segmentos de mercado afins com a unidade de negócios, e, 
posteriormente, identificar que indicadores de desempenho são relevantes 
apara a alavancagem do negócio. 
 A perspectiva dos processos internos da empresa tem foco na 
identificação dos pontos mais críticos e nos objetivos dos clientes e 
acionistas. 
 A última perspectiva do Balanced Scorecad pretende alcançar um 
constante aprendizado e crescimento organizacional. Compõe a base do 
BSC e impacta na perspectiva dos processos internos, na do cliente e na 
financeira. Essa perspectiva provém basicamente de três fontes: o 
funcionário, os sistemas e o alinhamento estratégico organizacional. A 
fonte relacionada ao funcionário pode ser visualizada em três focos: 
satisfação, produtividade e retenção. (Rozellito Félix et. al. Balanced 
Scorecard... in: Revista do Serviço Público) 
A gestão do desempenho humano por meio do balanced scorecard3 
 As quatro estratégias de perspectivas de negócio originalmente 
adotadas pelo BSC asseguram o alinhamento do desempenho 
organizacional ao desempenho humano, propiciando vantagens à gestão 
deste último, entre as quais se destacam: 
Fornecimento de insumos à construção de indicadores claros, mensuráveis 
e orientados para as quatro perspectivas de negócio; 
Criação de condições que permitem aos gestores o gerenciamento do 
desempenho humano na direção dos indicadores de desempenho 
organizacional; 
Vinculação do sistema de recompensa às medidas de desempenho 
organizacional; 
Ampliação do nível de satisfação dos funcionários, refletindo o 
desempenho da atuação gerencial; 
visibilidade do nível da participação das pessoas na melhoria dos 
processos. 
Em suma, o balanced scorecard, por meio das suas quatro estratégias de 
perspectivas de negócio, permite a identificação de expectativas de 
desempenho que agregam valor ao negócio, integrando os desempenhos 
organizacional e humano. 
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4. QUESTÕES COMENTADAS 
1. (CESGRANRIO/BNDES/PROF. ADMINISTRAÇÃO/2008) 
O processo de recompensar é um elemento importante na condução 
de um funcionário em termos de retribuição, retroação ou 
reconhecimento do seu desempenho na organização. Atualmente, 
enquanto algumas organizações se apóiam em processos rígidos e 
tradicionais, outras buscam processos mais avançados e flexíveis 
tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionários. A 
abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: 
I - processos individualizados; 
II - política de generalização; 
III - modelo do homem econômico; 
IV- baseado em metas; 
V - ênfase no futuro. 
Estão corretas as premissas 
(A) I e II, apenas. 
(B) II e III, apenas. 
(C) I, II e IV, apenas. 
(D) I, IV e V, apenas. 
(E) III, IV e V, apenas. 
Comentário: 
É bom que se diga que um processo moderno de Gestão de Desempenho 
não deve ter como objetivo principal punir ou recompensar funcionários. 
De todo modo, por meio de uma avaliação, a organização sempre poderá 
visualizar, por exemplo, possibilidades de promover um determinado 
funcionário. A questão faz uma contraposição entre o processo tradicional 
(antigo) e o moderno e quer que você demonstre quais opções fazem 
referência ao processo tradicional Agora, vamos analisar cada uma das 
opções: 
I. Processo moderno. Processos individualizados são processos em que 
ocorre a chamada auto-avaliação, portanto, é um processo moderno. 
II. Processo tradicional. Um processo de generalização significa que a 
organização cria um método único e linear deavaliação sem levar em 
conta as potencialidades de cada indivíduo. 
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III. Processo tradicional. A ideia de homem econômico sustenta que o 
único fator motivacional é o dinheiro. Atualmente percebe-se que outros 
fatores motivam até mais que o dinheiro, como, por exemplo, o 
reconhecimento. 
IV. Processo moderno. Em metas alcançáveis, não em metas absurdas. 
V. Processo moderno. Tem por escopo avaliar o presente e prepara o 
pessoal para o futuro, através, por exemplo, da identificação de 
necessidade de treinamento e desenvolvimento. 
Gabarito: B 
 
2. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/ADMINISTRADOR JR./2010) 
Na gestão de pessoas, uma das atividades previstas é a avaliação 
de desempenho. Nesse contexto, considere as razões para o 
desenvolvimento da avaliação, expostas a seguir. 
I - Recompensas: justificar aumentos, promoções e transferências. 
II - Retroação: proporcionar ao gerente insumos para 
aconselhamento e orientação. 
III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frágeis e 
oportunidades de treinamento. 
É(São) razão(ões) a ser(em) considerada(s) na avaliação de 
desempenho APENAS a(s) exposta(s) em 
(A) I. 
(B) II. 
(C) III. 
(D) I e II. 
(E) I e III. 
Comentário: 
I. CERTA. 
Percebam que a CESGRANRIO considera 
que a Avaliação de Desempenho é utilizada para garantir recompensas. É o 
que podemos perceber no item I. 
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II. ERRADA. Não gostei muito de a banca ter dado essa como errada. A 
retroação (feedback) tem diversos propósitos e eu não tenho dúvidas de 
que o aconselhamento e a orientação são dois deles. Bem, vamos seguir o 
que a banca diz. 
III. CERTA. Percebam que a avaliação de desempenho está ligada à 
questão do treinamento e desenvolvimento. 
Gabarito: E 
 
3. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/ADMINISTRADOR JR./2005) 
Sobre a avaliação de desempenho numa organização, analise as 
afirmações abaixo. 
I - A avaliação de desempenho formal tem a vantagem de eliminar 
o caráter subjetivo característico da avaliação informal. 
II - A avaliação com foco voltado para o passado promove a 
exploração de potenciais e capacidades existentes. 
III - Identificar necessidades de treinamento é uma das vantagens 
da avaliação formal. 
Está(ão) correta(s) a(s) afirmação(ões): 
(A) I, apenas. 
(B) II, apenas. 
(C) III, apenas. 
(D) I e II, apenas. 
(E) II e III, apenas. 
Comentário: 
I. ERRADA. Temos dois grandes tipos de avaliação: a formal, que está 
estabelecida formalmente entre as atividades da empresa e a informal, que 
é realizada, normalmente, pela chefia imediata no dia a dia das atividades. 
Uma avaliação forma pode ajudar a eliminar a subjetividade (juízo de 
valor), mas não é garantia de que vai eliminar. 
II. ERRADA. A avaliação com foco no FUTURO é que promove a exploração 
de potencialidades e capacidades. 
III. CERTA. Perfeita! 
Gabarito: C 
 
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4. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/ADMINISTRADOR JR./2006) 
Uma empresa pública brasileira adotou, há três anos, o sistema 
GDP (Gestão de Desempenho Profissional) baseado no balanced 
scorecard. Por meio desse instrumento, os funcionários passaram a 
ser avaliados por fatores objetivos e comportamentais: metas 
semestrais são fixadas e quem fica três semestres abaixo do 
padrão está a um passo da demissão. Nas palavras do Diretor da 
Unidade de Gestão de Pessoas: “Ninguém tem interesse em 
demitir, porque o principal fim do GDP é capacitar. Mas uma 
minoria não consegue ser resgatada, fica abaixo do desempenho 
esperado para um bancário”. O executivo explica que o sistema 
descentralizou as decisões, tanto sobre as dispensas quanto sobre 
a premiação daqueles que superam as metas estabelecidas. Dessa 
forma, cabe ao chefe imediato do funcionário a decisão sobre o que 
está na ponta. Mas a decisão não é obra de uma só pessoa. É aberto 
um inquérito, e um colegiado de, no mínimo, três pessoas analisa e 
avalia o comportamento do funcionário em questão. Isto 
demonstra que a empresa adota a metodologia idealizada por 
Norton e Kaplan com os objetivos a seguir, EXCETO um. Indique-o. 
(A) Privilegiar as dimensões subjetivas na avaliação. 
(B) Estimular o desenvolvimento individual. 
(C) Incluir outras ferramentas de avaliação. 
(D) Expandir o desempenho funcional. 
(E) Restringir o processo de tomada de decisão. 
Comentário: 
Excelente questão para que vocês possam compreender o moderno 
processo de avaliação de desempenho com a utilização do Balanced Score 
Card (BSC). 
A única opção incorreta é a letra E, tendo em vista que, ao contrário do 
que propõe a opção, o processo decisório é democrático. Ele parte da 
chefia imediata, mas passa, necessariamente, por um colegiado. Veja: 
O executivo explica que o sistema descentralizou as 
decisões, tanto sobre as dispensas quanto sobre a 
premiação daqueles que superam as metas estabelecidas. 
Dessa forma, cabe ao chefe imediato do funcionário a 
decisão sobre o que está na ponta. Mas a decisão não é 
obra de uma só pessoa. É aberto um inquérito, e um 
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colegiado de, no mínimo, três pessoas analisa e avalia 
o comportamento do funcionário em questão. 
Gabarito: E 
 
5. (CESGRANRIO/TRANSPETRO/ADMINISTRADOR JR./2011) 
Uma empresa de transportes aéreos decidiu recentemente 
implantar um sistema de avaliação de desempenho, do tipo 360 
graus, junto ao corpo de comissários de bordo. 
Esse sistema de avaliação 
(A) proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada 
gerente seja o gestor de seu pessoal. 
(B) produz informações dos pares para a garantia de ajuste do 
funcionário às variadas demandas no trabalho. 
(C) padroniza o desempenho das pessoas em vez de olhar o 
desempenho individualizado. 
(D) permite ao grupo negociações e intercâmbios com o superior 
hierárquico. 
(E) favorece a adoção de um estilo mais autocrático de gestão. 
Comentário: 
Dentre as técnicas de avaliação de desempenho a avaliação 360 graus é 
disparada a mais recorrente em provas de concursos públicos de todas as 
bancas. Trata-se de uma metodologia por meio da qual o funcionário é 
avaliado por si mesmo (auto avaliação), seus pares, seu superior e demais 
pessoas que possuem relação com a organização, como, por exemplo, os 
clientes. Assim, a opção B é a única que se aproxima do conceito de 
avaliação 360 graus. 
Gabarito: B 
 
6. (CESGRANRIO/BNDES/ADMINISTRADOR/2009) 
A importância da Avaliação de Desempenho, tanto para as 
organizações quanto para as pessoas que nelas trabalham, é 
indiscutível. Ela fornece informações imprescindíveis ao 
desenvolvimento empresarial e feedback às pessoas para a 
eventual correção de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. 
Uma série de razões justifica a preocupação da organização em 
avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de 
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(A) oferecer informações ao gerente sobre como aconselhar e 
orientar seus colaboradores. 
(B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as 
pessoas pensam a seu respeito. 
(C) proporcionar conhecimento sobre a percepção externa de seu 
desempenho, atitudes e competências. 
(D) proporcionar uma análisesistemática para justificar aumentos 
salariais, promoções, transferências e demissões. 
(E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condições faz e por 
que faz. 
Comentário: 
O examinador quer saber qual é a única opção que não está relacionada à 
razão que justifica a existência da avaliação de desempenho. Nesse 
sentido, podemos perceber que a opção E está mais ligada à análise e 
descrição de cargos e tarefas do que à avaliação de desempenho. 
Gabarito: E 
 
7. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/TÉC. ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE 
JR. /2011) 
Em relação à avaliação de desempenho, o critério Metas e 
Resultado está relacionado a 
(A) lealdade 
(B) desembaraço 
(C) apresentação pessoal 
(D) hábitos de segurança 
(E) atendimento a prazos 
Comentário: 
Metas e resultados são critérios quantificáveis objetivamente, ou seja, sem 
margem para juízo de valor, portanto, somente a opção E revela um 
aspecto que pode ser objetivamente mensurável. 
Gabarito: E 
 
 
 
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8. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/TÉC. ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE 
JR. /2011) 
A definição de Competência está baseada em três dimensões 
chamadas de CHA, letras que têm, respectivamente, 
a seguinte correspondência: 
(A) conhecimento, habilidade e atitude 
(B) conhecimento, hábito de segurança e apresentação pessoal 
(C) criatividade, habilidade e atitude 
(D) criatividade, hábito de segurança e apresentação pessoal 
(E) criatividade, hábito de segurança e atitude 
Comentário: 
 
Gabarito: A 
 
9. (CESGRANRIO/TERMOMACAÉ/TÉC. DE ADMINISTRAÇÃO/2009) 
Uma das atividades centrais na gestão de pessoas é a avaliação de 
desempenho. No processo de avaliação podem ocorrer falhas por 
parte dos avaliadores, algumas delas denominadas “vícios de 
avaliação”. 
Qual das alternativas abaixo está relacionada ao desconhecimento 
das principais características da avaliação, conduzindo à emissão 
de julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador? 
a) Efeito de Halo 
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b) Subjetivismo 
c) Falta de Técnica 
d) Vício de Tendência Central 
e) Desvalorização da Avaliação 
Comentário: 
Todas as opções revelam vícios de avaliação. No entanto, a única que está 
diretamente retrata o “desconhecimento das principais características 
da avaliação, conduzindo à emissão de julgamentos baseados 
unicamente no bom senso do avaliador” é a falta de técnica. 
Gabarito: C 
 
10. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/ADMINISTRADOR JR./2010) 
O gerenciamento e a avaliação do desempenho de um colaborador 
podem ser realizados por diferentes métodos. Nessa perspectiva, 
associe os métodos citados na coluna da esquerda às suas 
descrições, na coluna da direita. 
 
 
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Está correta a associação 
a) I - R, II - P, III- S 
b) I - P, II -Q, III- R 
c) I - Q, II - S, III- P 
d) I - R, II -Q, III- P 
e) I - S, II - P, III- R 
Comentário: 
Questão importante que nos ajuda a fixar as diferenças entre as 
metodologias utilizadas para o gerenciamento e avaliação de desempenho. 
Gabarito: D 
 
11. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/ADMINISTRADOR JR./2010) 
Ao final de um ano de serviço, um funcionário questionou o sistema 
de avaliação de desempenho ao qual foi submetido. O argumento 
apresentado foi de que os parâmetros ou padrões utilizados não 
atendiam a algumas características básicas. 
Uma característica INADEQUADA a um parâmetro ou padrão de 
avaliação de desempenho é ser 
a) viável. 
b) específico. 
c) atualizado. 
d) mensurável. 
e) conveniente. 
Comentário: 
A avaliação de desempenho não pode ser pautada em conveniência, mas 
sim em critérios objetivos que tenham por escopo atingir os objetivos dos 
profissionais e da organização como um todo. 
Gabarito: E 
 
12. (CESGRANRIO/EPE/ANALISTA GESTÃO CORPORATIVA/2010) 
A entrevista de avaliação de desempenho de um funcionário é uma 
etapa formal do que deve se constituir em um processo contínuo de 
acompanhamento. Deve ser uma oportunidade de fazer um balanço 
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geral de um período e o momento para estabelecer novas metas. O 
clima em que a entrevista acontece é determinante para o seu bom 
andamento. Sobre esse aspecto é INCORRETO afirmar que a(o) 
 a) proximidade física inibe os participantes, dificultando que a 
entrevista transcorra de forma aberta e sem constrangimentos. 
b) participação bilateral, em que avaliador e avaliado têm espaço 
para expressar o que pensam e dar sugestões sem receio, gera 
maior comprometimento. 
c) adoção de uma atitude de superproteção prejudica o avaliado, 
pois não dá a ele a real dimensão de seu desempenho nem das 
questões a serem revistas para o seu crescimento. 
d) foco na resolução de problemas e na definição de novos 
objetivos gera facilidade para estabelecer um clima orientado para 
uma relação profícua entre líder e subordinado. 
e) incentivo ao avaliado para análise de seu desempenho, no que 
se refere a pontos fortes, propicia a autorreflexão e o consequente 
amadurecimento pessoal/profissional. 
Comentário: 
Até certo ponto a opção A ocorre na prática, mas não de forma incisiva e 
generalizada ao ponto de ocorrer constrangimentos. 
Gabarito: A 
 
13. (CESGRANRIO/EPE/ANALISTA GESTÃO CORPORATIVA/2010) 
Em um processo de avaliação de desempenho introduzido na 
empresa Y, objetivou-se aferir e analisar o resultado do trabalho 
por meio de acompanhamento, orientação e estímulo às equipes 
em termos de resultados e performance. O gestor, ao analisar o 
processo, identificou falhas e criticou o trabalho, EXCETO ao 
reconhecer que ele 
a) obscurece os padrões de desempenho que seriam utilizados para 
avaliar as pessoas. 
b) considera haver total neutralidade das pessoas que avaliam, 
sem a noção de que podem estar envolvidas emocionalmente com 
os colegas. 
 c) oferece feedback contínuo e utiliza a avaliação de desempenho 
como instrumento de recompensa e punição. 
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d) tira conclusões com base em aspectos comportamentais, como 
expressões faciais, atitudes, maneira de falar e dados informativos 
aleatórios. 
e) apresenta como expectativa um comportamento padronizado 
que oblitera diferenças individuais. 
Comentário: 
Na verdade, o examinador quer saber qual das opções não apresenta uma 
falha na avaliação de desempenho. Sendo assim, somente a letra D está 
de acordo com critérios plausíveis de avaliação de desempenho. 
Gabarito: D 
 
14. (CESGRANRIO/IBGE/AGENTE CENSITÁRIO/2009) 
Dentre as modalidades de avaliação de desempenho destaca-se a 
avaliação 360º, que consiste em: 
a) reconhecer que no comportamento humano existem 
características extremas capazes de levar a resultados positivos ou 
negativos, focando os pontos fortes e fracos do avaliado. 
 b) comparar funcionários, dois a dois, tendo como base padrões 
desejáveis de desempenho 
c) avaliar o desempenho dos subordinados com o apoio de 
entrevistas realizadas com o superior imediato. 
d) utilizar indicadores de desempenho para elaboração de gráficos 
que facilitarão a avaliação. 
e) avaliar o desempenho de modo circular por todos os elementos 
que mantêm alguma forma de interação com o avaliado. 
Comentário:Todas as opções revelam métodos de avaliação de desempenho. Vamos 
fazer a associação. 
a) INCIDENTES CRÍTICOS 
b) COMPARAÇÃO AOS PARES. 
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c) PESQUISA DE CAMPO 
d) ESCALAS GRÁFICAS 
e) AVALIAÇÃO 360 GRAUS 
Gabarito: E 
 
15. (CESGRANRIO/ELETROBRÁS/ADMINISTRADOR/2010) 
Uma empresa do setor elétrico possui um sistema de avaliação que 
propõe a participação das pessoas. Porém, o sistema exige apenas 
a realização de uma conversa presencial e o preenchimento de um 
formulário formal. O sistema carece também de mecanismos de 
objetividade e precisão na realização de uma avaliação crítica. 
No caso apresentado, o sistema de avaliação é INADEQUADO em 
função da(o) 
a) participação das pessoas. 
b) relação entre avaliador e avaliado. 
c) ênfase em ações burocráticas. 
d) característica do avaliador. 
e) treinamento e do desenvolvimento. 
Comentário: 
Trata-se de um método tradicional, eminentemente burocrático. 
Gabarito: C 
 
16. (CESGRANRIO/ELETROBRÁS/ADMINISTRADOR/2010) 
Na última avaliação de desempenho, Guilherme se sentiu 
profundamente injustiçado. De acordo com ele, a sua avaliação não 
reflete o seu real desempenho. O seu chefe o descreveu como uma 
pessoa muito introvertida e pouco motivada, que não sabe impor 
suas opiniões e que não gosta de trabalhar em equipe. Guilherme 
discorda dessa avaliação e se defende dizendo que, apesar de ser 
tímido, se dá bem com seus colegas de trabalho e que consegue, 
sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for verdade o 
que Guilherme está dizendo, seu superior está cometendo um erro 
típico de avaliação de desempenho conhecido como 
a) preconceito. 
b) estereótipo. 
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c) percepção seletiva. 
d) efeito de halo. 
e) efeito de tendência central. 
Comentário: 
O chefe de Guilherme formou uma opinião equivocada sobre este. Trata-se 
do efeito halo. 
Gabarito: D 
 
17. (CESGRANRIO/TJ-RO/ANALISTA JUDICIÁRIO-ADM/2008) 
O Regimento Interno do TJ/RO, em sua seção I, artigos 86 e 89, 
discorre sobre indicação, promoção e nomeação de futuros 
desembargadores, a saber: 
Art. 86. Ressalvado o critério de nomeação previsto no art. 94 da 
Constituição da República, a investidura no cargo de desembargador será 
feita por promoção, segundo os critérios alternados de antigüidade 
e merecimento. 
Art. 89. Tratando-se de promoção por merecimento, o Corregedor-Geral 
da Justiça, antes de iniciada a votação, fará uma exposição detalhada 
sobre a vida funcional de cada juiz promovível, com base no 
prontuário respectivo, nos registros do Conselho da Magistratura e 
da Corregedoria-Geral da Justiça, inclusive Divisão de Estatística. 
Disponível em: http://www.tj.ro.gov.br/institu/RegimentoInterno.doc 
 
Os itens grifados representam a forma organizacional conhecida 
como avaliação de desempenho funcional, cuja essência é 
a) melhorar a produtividade do funcionário, tornando sua produção 
mais eficiente, como forma de consecução dos objetivos 
organizacionais. 
b) concentrar a avaliação em um aspecto subjetivo, levando em 
consideração o tempo do funcionário como responsável pela 
atividade. 
c) criar condição de percepção de justiça e vínculo do funcionário 
ao cargo ocupado, gerenciando ativamente sua conduta funcional. 
d) proporcionar julgamento sistemático que possibilite a 
fundamentação de argumentos funcionais no tocante ao 
desempenho e à avaliação das potencialidades do funcionário. 
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e) possibilitar a monitoria dentro do cargo desejado, enfatizando, 
ao máximo, o perfil do funcionário no desempenho do respectivo 
cargo. 
Comentário: 
Muito utilizada no serviço público, inclusive como decorrência de 
mandamento constitucional, a avaliação de desempenho funcional, no caso 
em tela, revela a necessidade de “proporcionar julgamento sistemático 
que possibilite a fundamentação de argumentos funcionais no 
tocante ao desempenho e à avaliação das potencialidades do 
funcionário”. 
Gabarito: D 
 
18. (CESGRANRIO/ELETROBRÁS/ADMINISTRADOR/2010) 
A avaliação de desempenho nas organizações estima o 
aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, 
consequentemente, o potencial humano de toda a empresa, 
constituindo-se, assim, num forte instrumento de gerenciamento. 
Dentre as características do indivíduo, a serem analisadas em um 
processo de avaliação, destaca-se a maneira pela qual o 
funcionário estabelece seus contatos com superiores, 
subordinados, clientes e fornecedores, procurando-se, assim, 
avaliar a(o) sua(seu) 
a) liderança. 
b) imparcialidade. 
c) segurança pessoal 
d) relação com a organização. 
e) relacionamento pessoal. 
Comentário: 
O ponto chave da questão é: “a maneira pela qual o funcionário 
estabelece seus contatos com superiores, subordinados, clientes e 
fornecedores”. Trata-se, portanto, da referência ao relacionamento 
pessoal. 
Gabarito: E 
 
 
 
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19. (CESPE/ANEEL/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2010) 
A avaliação de desempenho 360o busca, antes de tudo, oferecer 
suporte à demissão de funcionários. 
Comentário: 
A avaliação de desempenho 360o busca, antes de tudo, oferecer uma visão 
abrangente sobre o desempenho do funcionário. Essa visão é decorrente 
da avaliação elaborada pelas diversas pessoas com quem o funcionário se 
relaciona. 
Gabarito: ERRADA 
 
20. (CESPE/EBC/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO/2011) 
As avaliações de desempenho, instrumentos valiosos para a alta 
administração de uma organização, servem como base de alocação 
de recompensas, auxiliam a tomada de decisão, permitem a 
identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento e 
ainda fornecem feedback aos funcionários. 
Comentário: 
Excelente questão. Conceito bem abrangente. 
Gabarito: CERTA 
 
21. (CESPE/MPU/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2010) 
A técnica de incidentes críticos constitui método de avaliação 
pautado nos fatos excepcionalmente negativos e excepcionalmente 
positivos relacionados ao desempenho do avaliado. 
Comentário: 
Perfeita. 
Gabarito: CERTA 
 
22. (CESPE/MPU/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2010) 
A opção pelo método de escolha forçada para a avaliação do 
desempenho profissional em uma organização possibilita alta 
probabilidade de ocorrência do efeito Halo. 
Comentário: 
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Segundo Idalberto Chiavenato, o método da escolha forçada é um sistema 
de avaliação de desempenho que foi desenvolvido nos EUA durante a 2ª 
Guerra Mundial para a escolha dos Oficiais das Forças Armadas a serem 
promovidos, na ocasião, havia a busca de um processo que neutralizasse 
os efeitos de Halo, que se caracterizava, dentre outras coisas, pelo 
subjetivismo e protecionismo. 
Gabarito: ERRADA 
 
23. (CESPE/MPU/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2010) 
A avaliação de desempenho bem estruturada deve ter como 
objetivo a apreciação sistemática do desempenho dos 
colaboradores no exercício do cargo bem como a do seu potencial 
de desenvolvimento. 
Comentário: 
Exatamente. Percebam que a questão não fala em punir ou recompensar. 
O objetivo central é apreciar o desempenho atual e o potencial de 
desenvolvimento. 
Gabarito: CERTA 
 
24.(CESPE/MPU/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2010) 
Considere que, em determinada organização, o coordenador de 
uma equipe de trabalho utilize a técnica de frases descritivas para 
avaliar o desempenho dos membros dessa equipe. Nessa situação, 
o referido coordenador está livre para escolher e avaliar, entre as 
frases disponibilizadas, as que sejam mais representativas do 
comportamento dos avaliados. 
Comentário: 
Método da Escolha Forçada. 
Gabarito: CERTA 
 
25. (CESPE/MPU/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2010) 
A ocorrência de prejulgamento e subjetividade constitui uma das 
desvantagens da adoção do método da escala gráfica para a 
avaliação de desempenho dos profissionais em uma organização. 
Comentário: 
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Efeito halo. 
Gabarito: CERTA 
 
LISTA DAS QUESTÕES 
1. (CESGRANRIO/BNDES/PROF. ADMINISTRAÇÃO/2008) 
O processo de recompensar é um elemento importante na condução de um 
funcionário em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu 
desempenho na organização. Atualmente, enquanto algumas organizações 
se apóiam em processos rígidos e tradicionais, outras buscam processos 
mais avançados e flexíveis tanto para motivar quanto para incentivar seus 
funcionários. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: 
I - processos individualizados; 
II - política de generalização; 
III - modelo do homem econômico; 
IV- baseado em metas; 
V - ênfase no futuro. 
Estão corretas as premissas 
(A) I e II, apenas. 
(B) II e III, apenas. 
(C) I, II e IV, apenas. 
(D) I, IV e V, apenas. 
(E) III, IV e V, apenas. 
 
2. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/ADMINISTRADOR JR./2010) 
Na gestão de pessoas, uma das atividades previstas é a avaliação de 
desempenho. Nesse contexto, considere as razões para o desenvolvimento 
da avaliação, expostas a seguir. 
I - Recompensas: justificar aumentos, promoções e transferências. 
II - Retroação: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e 
orientação. 
III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos 
frágeis e oportunidades de treinamento. 
É(São) razão(ões) a ser(em) considerada(s) na avaliação 
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de desempenho APENAS a(s) exposta(s) em 
(A) I. 
(B) II. 
(C) III. 
(D) I e II. 
(E) I e III. 
 
3. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/ADMINISTRADOR JR./2005) 
Sobre a avaliação de desempenho numa organização, analise as 
afirmações abaixo. 
I - A avaliação de desempenho formal tem a vantagem de eliminar o 
caráter subjetivo característico da avaliação informal. 
II - A avaliação com foco voltado para o passado promove a exploração de 
potenciais e capacidades existentes. 
III - Identificar necessidades de treinamento é uma das vantagens da 
avaliação formal. 
Está(ão) correta(s) a(s) afirmação(ões): 
(A) I, apenas. 
(B) II, apenas. 
(C) III, apenas. 
(D) I e II, apenas. 
(E) II e III, apenas. 
 
4. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/ADMINISTRADOR JR./2006) 
Uma empresa pública brasileira adotou, há três anos, o sistema GDP 
(Gestão de Desempenho Profissional) baseado no balanced scorecard. Por 
meio desse instrumento, os funcionários passaram a ser avaliados por 
fatores objetivos e comportamentais: metas semestrais são fixadas e quem 
fica três semestres abaixo do padrão está a um passo da demissão. Nas 
palavras do Diretor da Unidade de Gestão de Pessoas: “Ninguém tem 
interesse em demitir, porque o principal fim do GDP é capacitar. Mas uma 
minoria não consegue ser resgatada, fica abaixo do desempenho esperado 
para um bancário”. O executivo explica que o sistema descentralizou as 
decisões, tanto sobre as dispensas quanto sobre a premiação daqueles que 
superam as metas estabelecidas. Dessa forma, cabe ao chefe imediato do 
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funcionário a decisão sobre o que está na ponta. Mas a decisão não é obra 
de uma só pessoa. É aberto um inquérito, e um colegiado de, no mínimo, 
três pessoas analisa e avalia o comportamento do funcionário em questão. 
Isto demonstra que a empresa adota a metodologia idealizada por Norton e 
Kaplan com os objetivos a seguir, EXCETO um. Indique-o. 
(A) Privilegiar as dimensões subjetivas na avaliação. 
(B) Estimular o desenvolvimento individual. 
(C) Incluir outras ferramentas de avaliação. 
(D) Expandir o desempenho funcional. 
(E) Restringir o processo de tomada de decisão. 
 
5. (CESGRANRIO/TRANSPETRO/ADMINISTRADOR JR./2011) 
Uma empresa de transportes aéreos decidiu recentemente implantar um 
sistema de avaliação de desempenho, do tipo 360 graus, junto ao corpo de 
comissários de bordo. 
Esse sistema de avaliação 
(A) proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja 
o gestor de seu pessoal. 
(B) produz informações dos pares para a garantia de ajuste do funcionário 
às variadas demandas no trabalho. 
(C) padroniza o desempenho das pessoas em vez de olhar o desempenho 
individualizado. 
(D) permite ao grupo negociações e intercâmbios com o superior 
hierárquico. 
(E) favorece a adoção de um estilo mais autocrático de gestão. 
 
6. (CESGRANRIO/BNDES/ADMINISTRADOR/2009) 
A importância da Avaliação de Desempenho, tanto para as organizações 
quanto para as pessoas que nelas trabalham, é indiscutível. Ela fornece 
informações imprescindíveis ao desenvolvimento empresarial e feedback às 
pessoas para a eventual correção de rumos no desenvolvimento de seu 
trabalho. Uma série de razões justifica a preocupação da organização em 
avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de 
 
(A) oferecer informações ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus 
colaboradores. 
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(B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas 
pensam a seu respeito. 
(C) proporcionar conhecimento sobre a percepção externa de seu 
desempenho, atitudes e competências. 
(D) proporcionar uma análise sistemática para justificar aumentos salariais, 
promoções, transferências e demissões. 
(E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condições faz e por que faz. 
 
7. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/TÉC. ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE 
JR. /2011) 
Em relação à avaliação de desempenho, o critério Metas e Resultado está 
relacionado a 
(A) lealdade 
(B) desembaraço 
(C) apresentação pessoal 
(D) hábitos de segurança 
(E) atendimento a prazos 
 
8. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/TÉC. ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE 
JR. /2011) 
A definição de Competência está baseada em três dimensões chamadas de 
CHA, letras que têm, respectivamente, 
a seguinte correspondência: 
(A) conhecimento, habilidade e atitude 
(B) conhecimento, hábito de segurança e apresentação pessoal 
(C) criatividade, habilidade e atitude 
(D) criatividade, hábito de segurança e apresentação pessoal 
(E) criatividade, hábito de segurança e atitude 
 
9. (CESGRANRIO/TERMOMACAÉ/TÉC. DE ADMINISTRAÇÃO/2009) 
Uma das atividades centrais na gestão de pessoas é a avaliação de 
desempenho. No processo de avaliação podem ocorrer falhas por parte dos 
avaliadores, algumas delas denominadas “vícios de avaliação”. 
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Qual das alternativas abaixo está relacionada ao desconhecimento das 
principais características da avaliação, conduzindo à emissão dejulgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador? 
a) Efeito de Halo 
b) Subjetivismo 
c) Falta de Técnica 
d) Vício de Tendência Central 
e) Desvalorização da Avaliação 
 
10. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/ADMINISTRADOR JR./2010) 
O gerenciamento e a avaliação do desempenho de um colaborador podem 
ser realizados por diferentes métodos. Nessa perspectiva, associe os 
métodos citados na coluna da esquerda às suas descrições, na coluna da 
direita. 
 
 
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Está correta a associação 
a) I - R, II - P, III- S 
b) I - P, II -Q, III- R 
c) I - Q, II - S, III- P 
d) I - R, II -Q, III- P 
e) I - S, II - P, III- R 
 
11. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/ADMINISTRADOR JR./2010) 
Ao final de um ano de serviço, um funcionário questionou o sistema de 
avaliação de desempenho ao qual foi submetido. O argumento apresentado 
foi de que os parâmetros ou padrões utilizados não atendiam a algumas 
características básicas. 
Uma característica INADEQUADA a um parâmetro ou padrão de avaliação 
de desempenho é ser 
a) viável. 
b) específico. 
c) atualizado. 
d) mensurável. 
e) conveniente. 
 
12. (CESGRANRIO/EPE/ANALISTA GESTÃO CORPORATIVA/2010) 
A entrevista de avaliação de desempenho de um funcionário é uma etapa 
formal do que deve se constituir em um processo contínuo de 
acompanhamento. Deve ser uma oportunidade de fazer um balanço geral 
de um período e o momento para estabelecer novas metas. O clima em 
que a entrevista acontece é determinante para o seu bom andamento. 
Sobre esse aspecto é INCORRETO afirmar que a(o) 
 a) proximidade física inibe os participantes, dificultando que a entrevista 
transcorra de forma aberta e sem constrangimentos. 
b) participação bilateral, em que avaliador e avaliado têm espaço para 
expressar o que pensam e dar sugestões sem receio, gera maior 
comprometimento. 
c) adoção de uma atitude de superproteção prejudica o avaliado, pois não 
dá a ele a real dimensão de seu desempenho nem das questões a serem 
revistas para o seu crescimento. 
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d) foco na resolução de problemas e na definição de novos objetivos gera 
facilidade para estabelecer um clima orientado para uma relação profícua 
entre líder e subordinado. 
e) incentivo ao avaliado para análise de seu desempenho, no que se refere 
a pontos fortes, propicia a autorreflexão e o consequente amadurecimento 
pessoal/profissional. 
 
13. (CESGRANRIO/EPE/ANALISTA GESTÃO CORPORATIVA/2010) 
Em um processo de avaliação de desempenho introduzido na empresa Y, 
objetivou-se aferir e analisar o resultado do trabalho por meio de 
acompanhamento, orientação e estímulo às equipes em termos de 
resultados e performance. O gestor, ao analisar o processo, identificou 
falhas e criticou o trabalho, EXCETO ao reconhecer que ele 
a) obscurece os padrões de desempenho que seriam utilizados para avaliar 
as pessoas. 
b) considera haver total neutralidade das pessoas que avaliam, sem a 
noção de que podem estar envolvidas emocionalmente com os colegas. 
 c) oferece feedback contínuo e utiliza a avaliação de desempenho como 
instrumento de recompensa e punição. 
d) tira conclusões com base em aspectos comportamentais, como 
expressões faciais, atitudes, maneira de falar e dados informativos 
aleatórios. 
e) apresenta como expectativa um comportamento padronizado que 
oblitera diferenças individuais. 
 
14. (CESGRANRIO/IBGE/AGENTE CENSITÁRIO/2009) 
Dentre as modalidades de avaliação de desempenho destaca-se a avaliação 
360º, que consiste em: 
a) reconhecer que no comportamento humano existem características 
extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos, focando os 
pontos fortes e fracos do avaliado. 
 b) comparar funcionários, dois a dois, tendo como base padrões 
desejáveis de desempenho 
c) avaliar o desempenho dos subordinados com o apoio de entrevistas 
realizadas com o superior imediato. 
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d) utilizar indicadores de desempenho para elaboração de gráficos que 
facilitarão a avaliação. 
e) avaliar o desempenho de modo circular por todos os elementos que 
mantêm alguma forma de interação com o avaliado. 
 
15. (CESGRANRIO/ELETROBRÁS/ADMINISTRADOR/2010) 
Uma empresa do setor elétrico possui um sistema de avaliação que propõe 
a participação das pessoas. Porém, o sistema exige apenas a realização de 
uma conversa presencial e o preenchimento de um formulário formal. O 
sistema carece também de mecanismos de objetividade e precisão na 
realização de uma avaliação crítica. 
No caso apresentado, o sistema de avaliação é INADEQUADO em função 
da(o) 
a) participação das pessoas. 
b) relação entre avaliador e avaliado. 
c) ênfase em ações burocráticas. 
d) característica do avaliador. 
e) treinamento e do desenvolvimento. 
 
16. (CESGRANRIO/ELETROBRÁS/ADMINISTRADOR/2010) 
Na última avaliação de desempenho, Guilherme se sentiu profundamente 
injustiçado. De acordo com ele, a sua avaliação não reflete o seu real 
desempenho. O seu chefe o descreveu como uma pessoa muito 
introvertida e pouco motivada, que não sabe impor suas opiniões e que 
não gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessa avaliação e se 
defende dizendo que, apesar de ser tímido, se dá bem com seus colegas de 
trabalho e que consegue, sempre, superar as suas metas de desempenho. 
Se for verdade o que Guilherme está dizendo, seu superior está cometendo 
um erro típico de avaliação de desempenho conhecido como 
a) preconceito. 
b) estereótipo. 
c) percepção seletiva. 
d) efeito de halo. 
e) efeito de tendência central. 
 
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17. (CESGRANRIO/TJ-RO/ANALISTA JUDICIÁRIO-ADM/2008) 
O Regimento Interno do TJ/RO, em sua seção I, artigos 86 e 89, discorre 
sobre indicação, promoção e nomeação de futuros desembargadores, a 
saber: 
 
Art. 86. Ressalvado o critério de nomeação previsto no art. 94 da 
Constituição da República, a investidura no cargo de desembargador será 
feita por promoção, segundo os critérios alternados de antigüidade 
e merecimento. 
 
Art. 89. Tratando-se de promoção por merecimento, o Corregedor-Geral 
da Justiça, antes de iniciada a votação, fará uma exposição detalhada 
sobre a vida funcional de cada juiz promovível, com base no 
prontuário respectivo, nos registros do Conselho da Magistratura e 
da Corregedoria-Geral da Justiça, inclusive Divisão de Estatística. 
Disponível em: http://www.tj.ro.gov.br/institu/RegimentoInterno.doc 
Os itens grifados representam a forma organizacional conhecida como 
avaliação de desempenho funcional, cuja essência é 
a) melhorar a produtividade do funcionário, tornando sua produção mais 
eficiente, como forma de consecução dos objetivos organizacionais. 
b) concentrar a avaliação em um aspecto subjetivo, levando em 
consideração o tempo do funcionário como responsável pela atividade. 
c) criar condição de percepção de justiça e vínculo do funcionário ao cargo 
ocupado, gerenciando ativamente sua conduta funcional. 
 d) proporcionar julgamento sistemático que possibilite a fundamentação 
de argumentos funcionais no tocante ao desempenho e à avaliação das 
potencialidades do funcionário. 
e) possibilitar a monitoria dentro do cargo desejado, enfatizando, ao 
máximo, o perfil do funcionário no desempenho do respectivo cargo. 
 
18. (CESGRANRIO/ELETROBRÁS/ADMINISTRADOR/2010)A avaliação de desempenho nas organizações estima o aproveitamento do 
potencial individual das pessoas no trabalho e, consequentemente, o 
potencial humano de toda a empresa, constituindo-se, assim, num forte 
instrumento de gerenciamento. Dentre as características do indivíduo, a 
serem analisadas em um processo de avaliação, destaca-se a maneira pela 
qual o funcionário estabelece seus contatos com superiores, subordinados, 
clientes e fornecedores, procurando-se, assim, avaliar a(o) sua(seu) 
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a) liderança. 
b) imparcialidade. 
c) segurança pessoal 
d) relação com a organização. 
e) relacionamento pessoal. 
 
19. (CESPE/ANEEL/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2010) 
A avaliação de desempenho 360o busca, antes de tudo, oferecer suporte à 
demissão de funcionários. 
 
20. (CESPE/EBC/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO/2011) 
As avaliações de desempenho, instrumentos valiosos para a alta 
administração de uma organização, servem como base de alocação de 
recompensas, auxiliam a tomada de decisão, permitem a identificação de 
necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem 
feedback aos funcionários. 
 
21. (CESPE/MPU/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2010) 
A técnica de incidentes críticos constitui método de avaliação pautado nos 
fatos excepcionalmente negativos e excepcionalmente positivos 
relacionados ao desempenho do avaliado. 
 
22. (CESPE/MPU/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2010) 
A opção pelo método de escolha forçada para a avaliação do desempenho 
profissional em uma organização possibilita alta probabilidade de 
ocorrência do efeito Halo. 
 
23. (CESPE/MPU/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2010) 
A avaliação de desempenho bem estruturada deve ter como objetivo a 
apreciação sistemática do desempenho dos colaboradores no exercício do 
cargo bem como a do seu potencial de desenvolvimento. 
 
 
 
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24. (CESPE/MPU/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2010) 
Considere que, em determinada organização, o coordenador de uma 
equipe de trabalho utilize a técnica de frases descritivas para avaliar o 
desempenho dos membros dessa equipe. Nessa situação, o referido 
coordenador está livre para escolher e avaliar, entre as frases 
disponibilizadas, as que sejam mais representativas do comportamento dos 
avaliados. 
 
25. (CESPE/MPU/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2010) 
A ocorrência de prejulgamento e subjetividade constitui uma das 
desvantagens da adoção do método da escala gráfica para a avaliação de 
desempenho dos profissionais em uma organização 
 
 
6. GABARITOS 
1. B 2. E 3. C 4. E 5. B 
6. E 7. E 8. A 9. C 10. D 
11. E 12. A 13. D 14. E 15. C 
16. D 17. D 18. E 19. E 20. C 
21. C 22. E 23. C 24. C 25. C 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
1. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos 
recursos humanos nas organizações. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
2. PARSON EDUCATION DO BRASIL. Administração de RH. São Paulo, 
2010. 
3. SOUZA, Vera Lucia de et al. Gestão de Desempenho. Série Gestão de 
Pessoas. Editora FGV. 2ª. Ed. Rio de Janeiro, 2009.