RESENHA CRÍTICA DE CASO - Fichamento - GESTÃO DE PROJETOS-VISÃO PMI - Estácio EAD

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS
Resenha Crítica de Caso
Gustavo Scaldini Schaeffer
Trabalho da disciplina Gestão de projetos – Visão PMI
 Tutor: Prof. Carlos Fernando da Rocha Santos
Barbacena 
2019
 MediSys Corp.: a equipe de desenvolvimento do produto IntensCare
Referências: DONNELLON, A e MARGOLIS, J. BRIEF CASES. Massachusetts: 30 de Outubro de 2009. Harvard Business School Publishing.
A MediSys foi fundada em 2002, especializada em desenvolvimento, fabricação e venda de sistemas de monitoramento médico para hospitais. Em 2008, sua receita anual foi de US$ 400 milhões, e a empresa empregava 1.750 funcionários. Neste mesmo ano, ao perceber a desaceleração no crescimento e com a ameaça do aumento da concorrência, a organização decidiu pela contratação de um novo presidente, seu nome era Art Beaumont, com perfil mais agressivo nos negócios para aperfeiçoar os objetivos estratégicos, mas preservando a essência inovadora da empresa, a fim de recuperar o ritmo acelerado de crescimento. Por ser uma empresa relativamente pequena, a MediSys havia lançado inicialmente dois produtos, que foram bem sucedidos, sendo eles sistemas de monitoramento pulmonar e renal. Apesar de pequena, a empresa sempre foi muito lucrativa e o pensamento inovador a cercava, havendo sempre iniciativas promissoras. O estudo de caso desenvolvido pelos autores é baseado no status do projeto de desenvolvimento do produto IntensCare da empresa norte americana MediSys Corp., um importante sistema de monitoramento remoto de unidades de tratamento intensivo de hospitais, previsto para ser lançando no mercado até agosto de 2009. Trata-se do projeto mais ambicioso da MediSys em seus 10 anos de existência, tendo sido investido US$ 20,5 milhões neste produto.
A primeira mudança feita por Art foi a criação do comitê executivo composto por cinco subordinados diretos: os vice-presidentes de vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, design e engenharia, produção e administração. O objetivo de Beaumont era formar uma equipe de gestão multifuncional, para ele velocidade era o fator chave. A forma como MediSys produzia seus produtos era sequencial, com isso em agosto de 2008, Beaumont introduziu um novo sistema paralelo onde se tinha uma equipe central formada por pessoas de todas as áreas que trabalhavam continuamente para que o produto desenvolvesse todas suas fases de produção. Este novo processo se adequava a abordagem empreendedora da empresa fazendo com que as áreas funcionais pensassem em todos os cenários do produto. Assim como no processo de produção, Beaumont entendia que o estilo de gestão também precisava mudar. A ideia do desenvolvimento paralelo em equipes multifuncionais agradou a maioria dos funcionários, que já refletia em parte a cultura anterior da organização, sendo a atual de maneira mais formalizada. Pensar na organização como um todo, prevendo todos os cenários é importante para a organização, todavia, a subordinação e a avaliação dos empregados ainda estava ligada à sua área funcional, o que ainda poderia gerar conflitos sobre fazer o melhor ou mais barato para a sua própria área ou para o projeto.
Voltando para o ano de 2006, no mês de setembro, Aaron Gerson, do grupo de pesquisa e desenvolvimento, teve a ideia de um produto de monitoramento de pacientes em unidade de tratamento intensivo que coletaria os dados e enviaria aos médicos montando um perfil da saúde do paciente. Ele apresentou a ideia a Peter Fisher, do grupo de vendas, que testou a ideia que foi bem aceita pelos clientes e pouco tempo depois um grupo de desenvolvimento se organizou informalmente para iniciar essa oportunidade. No ano seguinte, o mesmo grupo que iniciou o desenvolvimento da atividade já havia desenvolvido pesquisas de mercado, então levaram a ideia para os líderes seniores da MediSys, para que pudessem conseguir um financiamento e dar continuidade no desenvolvimento do produto. 
A empresa dispôs em julho de 2007 um capital de US$ 500.000 para o grupo utilizar no desenvolvimento do software e na engenharia do novo produto. Não foi um progresso rápido, pois as pessoas envolvidas frequentemente se afastavam do projeto para trabalhar em outras prioridades de suas áreas funcionais. 
Como dito anteriormente, em agosto de 2008, Beaumont formalizou uma equipe central destinada a acelerar o desenvolvimento, nesta equipe só estavam apenas duas pessoas do desenvolvimento inicial do projeto, o idealizador Aaron Gerson e Bret O’Brien, gerente de engenharia de produto. Jack Fogel, gerente de produção sênior, foi nomeado líder do projeto devido à sua longa experiência com produção na empresa. Como líder de design e de desenvolvimento de software, foi nomeado Dipesh Mukerjee, que terceirizou suas duas funções para uma empresa na Índia. Karen Baio foi nomeada para representar Assuntos Regulatórios. Como supervisora do novo produto, foi escolhida Valerie Merz. Aaron – que já se reunia anteriormente e informalmente com os envolvidos na ideia do projeto – manteve a rotina dos encontros para discussão livre de possíveis soluções para problemas que pudessem surgir com o então líder do projeto Fogel, com O’Brien, e Mukerjee. Com o anuncio dos produtos dos concorrentes, Beaumont alocou mais US$ 20 milhões para o rápido desenvolvimento do IntensCare e comunicou a data do lançamento para agosto de 2009.
Em 2 de fevereiro de 2009, Dispesh Murkerjee, supervisor do design e desenvolvimento, enviou uma mensagem para todos relatando alguns problemas com a entrega do software, sendo que O’Brien dependia da entrega do software em versão final até o começo de maio. Merz tinha um cronograma apertado e sabia que qualquer alteração criaria uma cascata de atrasos. Após uma conversa entre Aaron, O’Brian e Fogel, o grupo decidiu se encontrar sem o consentimento de Valerie Merz, gerente de marketing, que não tinha muita confiança na competência da equipe, mais precisamente em sua capacidade de entregar o produto que Beaumont e o mercado esperavam, e estava muito descontente com Fogel como líder da equipe. Porém Valerie era responsável pelas Pesquisas & Desenvolvimento do IntensCare, mas não por um cargo formal que lhe permitisse pressionar outros membros da equipe. Era 13 de fevereiro de 2009 e o cronograma do IntensCare estava atrasado. A equipe lutava para entregar o produto em agosto e Beaumont tinha consciência das dificuldades da equipe. A pressão era grande, pois a produção teria que começar logo, qualquer alteração seria um risco ao investimento de mais de US$20 milhões. O IntensCare precisava atender os requisitos e padrões rigorosos de qualidade regulamentação e ainda contava com a sombra da concorrência. Saindo para almoçar, Merz passou por uma sala de reuniões onde conseguiu ouvir O’Brien reclamando com Fogel sobre Merz e sobre o design modular. O projeto já estava atrasado sem o design modular e a equipe de software também tinha seus atrasos. Merz interrompeu seu caminho e respirou fundo três vezes, talvez ela devesse dar meia volta e entregar seu pedido de demissão a Beaumont.
O cronograma estava atrasado, a equipe não estava se relacionando bem, não havia comunicação e confiança entre eles, tudo isso colocou em risco o final do projeto. Muitas coisas ainda precisavam ser finalizadas e não havia certeza se conseguiriam cumprir o prazo de lançamento do novo sistema de monitoramento, previsto para agosto de 2009.
O desafio da IntensCare era grande devido ao prazo para lançamento do produto antes da concorrência, e a empresa trabalhava em vários projetos simultâneos, sem o foco necessário para desenvolvê-los.
O artigo não finaliza o caso do projeto e não deixou entendido se a meta foi atingida, mas o projeto estava visivelmente mal gerenciado por alguns motivos: indefinição do escopo, terceirização no exterior do desenvolvimento do software. A equipe multifuncional foi uma ótima ideia feita pelo presidente, mas na prática ele não funcionou devido aos diversos conflitosentre as equipes e diferentes modos de pensar de cada gerente, por isso mesmo que se crie uma equipe multifuncional é necessário a nomeação de um líder, no caso o gerente de projeto.
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