Plano de negocios - FINAL

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Plano de Negócios
ALEKSANDRA SLIWOWSKA BARTSCH
1ª Edição
Brasília/DF - 2018
Autores
Aleksandra Sliwowska Bartsch
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e 
Editoração
Sumário
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa ..................................................................................................... 4
Introdução ............................................................................................................................................................................. 6
Aula 1
Vetores da Sociedade Contemporânea ................................................................................................................ 7
Aula 2
Gestão de Novos Negócios ......................................................................................................................................18
Aula 3
Tipos de Planejamento .............................................................................................................................................50
Aula 4
Plano de Negócios – Conceitos Básicos .............................................................................................................59
Aula 5
Elaborando um Plano de Negócios – Estabelecendo as Bases Operacionais e 
Financeiras do Negócio ............................................................................................................................................76
Referências ........................................................................................................................................................................90
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Organização do Caderno de 
Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, 
de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com 
questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável. 
Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras 
e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de 
Estudos e Pesquisa.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Cuidado
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
Importante
Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.
Observe a Lei
Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem, 
a fonte primária sobre um determinado assunto.
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ORGANIzAçãO dO CAdERNO dE ESTudOS E PESquISA
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa 
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. 
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus 
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas 
conclusões.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Posicionamento do autor
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
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Introdução
Hoje em dia não há mais espaço para amadorismo. Abrir um novo negócio e gerenciar 
empreendimentos demanda um grau cada vez maior de profissionalismo. É fundamental definir 
o posicionamento, conhecer a área de atuação e planejar, planejar e planejar. Será esta a fórmula 
que permitirá diminuir a incerteza e determinar estratégias mais consistentes. Mas estas questões 
só fazem sentido quando se compreende os vetores da sociedade contemporânea. Tudo isto 
deve estar inserido em um documento, chamado de Plano de Negócios, que funcionará como 
um norte onde estarão descritos estudos que conduzam à ousadia, uma ousadia com riscos 
calculados, servindo, também, de valiosa fonte de consulta para que se conheça a trajetória 
de uma empresa. A grande questão é que este tipo de mentalidade ainda não faz parte da 
sociedade que busca inserir sua economia de maneira competitiva e isto se materializa numa 
carência sinalizada de estudos que possam trazer mais consistência ao processo decisório dos 
empreendedores brasileiros.
Objetivos do Caderno 
 » Compreender as sociedades e empresas em transição.
 » Compreender as demandas para a gestão de empreendimentos.
 » Conhecer e aplicar os diferentes tipos de planejamento.
 » Compreender o conceito de um plano de negócios.
 » Elaborar um plano de negócios.
 » Identificar os erros e acertos do processo empreendedor.
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Introdução à Aula 
Na trajetória da humanidade, nenhuma outra sociedade viveu sob a égide da mudança permanente 
como a sociedade contemporânea. Em nenhum outro momento os indivíduos tiveram plena 
consciência de estarem presenciando uma revolução cujas consequências estão alterando as 
concepções de mundo, de espaço e de tempo que impõem uma dinâmica diferenciada para 
responder às demandas da humanidade. Nesta aula, são apresentadas grandes tendências 
mercadológicas da sociedade, que demandam uma quebra de pré-conceitos e um olhar mais 
amplo, acompanhado de soluções que sejam capazes de criar uma proposta de valor, atendendo 
aos desejos e necessidades de consumidores cada vez mais exigentes. 
Objetivos da Aula 
 » Compreender as tendências da sociedade contemporânea.
 » Compreender os diferentes tipos de mercados consumidores.
 » Propor estratégias com base nas diferentes gerações que cada vez mais comporão 
mercados diversos e para as quais as empresas precisam estar preparadas.
 » Conhecer o perfil do empreendedor brasileiro.
1
AULA
VETORES dA SOCIEdAdE 
CONTEMPORÂNEA 
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AULA 1 • VETORES dA SOCIEdAdE CONTEMPORÂNEA
Vetores da sociedade contemporânea
Nunca buscamos tanto a igualdade. Curtimos, compartilhamos, adicionamos. Mas, será que 
é a igualdade a fonte do sucesso de uma instituição, cidade ou país ou a aposta deve ser na 
desigualdade? Estamos preparados para lidar com diferenças? Enquanto postamos e atualizamos 
nossos perfis, mais da metade da população brasileira não possui acesso à internet em seus 
domicílios. Ao mesmo tempo em que o consumismo tem levado ao aumento do endividamento, 
não prestamos atenção que o jovem da classe C movimenta bilhões de reais por ano com o próprio 
salário e, além disso, o mesmo jovem que vai ao baile funk e se diverte é aquele que também 
toma as decisões, faz as compras no supermercado e cursa uma universidade. 
É nesse espírito que a gestão, para ser eficiente, precisa de uma série de norteadores. Elementos 
que permitirão aos profissionais lidar com o contraditório e, principalmente, com a incerteza. 
As organizações do século XXI serão muito mais voltadas para o coletivismo e comunicação com 
diferentes agentes dentro de um segmento, do que para o individualismo e isolamento vigente até 
o início deste período de transformações. O que se apresenta para os próximos anos se caracteriza 
por um espaço cada vez mais ocupado pela inovação tecnológica, pela sustentabilidade, pela 
comodidade e pela integração.
Nesta nova configuração, a força de trabalho ficará mais idosa, com um número cada vez maior 
de trabalhadores optando por adiar a aposentadoria e muitos aposentados reprogramando 
suas próximas décadas, muitasvezes com foco no empreendedorismo. Há um crescente déficit 
de competências em vários setores, bem como um aumento do desemprego entre os jovens, 
principalmente para aqueles com escolaridade mais baixa. 
A empresa contemporânea, criada e recriada de acordo com a ótica tradicional da Revolução 
Industrial, ao mesmo tempo em que é responsável por fomentar a diversidade de estilos de vida, 
crenças e atitudes, terá de se reinventar. A busca pela inovação permanente se dará em meio a 
conflitos de gerações em função de pelo menos quatro grupos com idades diferentes trabalhando 
lado a lado na mesma empresa. Outro ponto que demandará uma mudança de trajetória será 
o setor de qualidade de vida, dimensão cujas fronteiras se ampliam a cada dia, englobando a 
diversão, que passa a ser considerada um negócio. Setores como turismo, cultura, turismo de 
negócios e entretenimento cada vez mais são vistos como oportunidades de mercado. Tudo 
permeado por gestão ambiental, sustentabilidade e responsabilidade social das empresas que 
englobarão não apenas questões de meio ambiente, mas uma postura realmente de atuação 
ambientalmente sustentável e condução de negócios adequados à diversidade sociocultural de 
um ambiente globalizado.
O século XX caracterizou-se por um período marcado por profundas revoluções científicas e 
tecnológicas em curtos intervalos de tempo que, por sua vez, modificaram significativamente 
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VETORES dA SOCIEdAdE CONTEMPORÂNEA • AULA 1
a forma como os seres humanos vivem e compreendem a condição humana no planeta. Em 
sua transição para o século XXI, vimos o “mundo analógico” ser substituído gradativamente, 
pelo “mundo digital” e a sociedade industrial se transformar na “sociedade do conhecimento”. 
Apesar do fascínio exercido pelas inovações produzidas no mundo moderno, a maior parte das 
mudanças produzidas não se pautou por um modelo de desenvolvimento sustentável. A lógica 
produtiva tem sido, desde então, orientada por uma razão econômica que frequentemente ignora 
os limites físicos do capital natural. 
Considerando esse cenário, até que ponto a produtividade da natureza é suficiente para suportar 
o atual ritmo de consumo da humanidade? Por quanto tempo será possível manter um modelo de 
desenvolvimento que exaure em velocidade assustadora os recursos não renováveis do planeta?
No contexto atual, se, por um lado, a inovação é considerada um processo irreversível pelo grau 
de conhecimento técnico-científico alcançado pela humanidade, por outro, o apreço desmedido 
pelo consumo de “novidades”, um comportamento típico do homem contemporâneo, está se 
transformando em uma doença cada vez mais comum entre os indivíduos de nosso tempo – a 
oneomania (ou compulsão pelo consumo).
O fato é que nos tornamos herdeiros de um impasse civilizatório: como desfrutar da vida e ao 
mesmo tempo viver dentro dos limites do planeta? As tecnologias, as máquinas, os computadores, 
o conhecimento científico, são úteis no processo de descoberta de alternativas, mas não são 
capazes de “cuidar” do planeta, da natureza e dos seres humanos. 
Considerando a relevância e o alto impacto das atividades produtivas na sociedade, o consumo 
consciente e a produção sustentável se apresentam como alternativas concretas de cuidado com 
o mundo, quando o assunto é viver bem e viver de modo sustentável. 
O primeiro desafio que temos de vencer é superar a falta de conhecimento dos atores sociais 
sobre consumo responsável e produção limpa; assim, o ponto de partida consiste em identificar 
o gargalo existente entre o estágio atual de conhecimento sobre práticas sustentáveis e o que 
pode ser feito para que a sociedade avance na construção do desenvolvimento sustentável e das 
condições de vida no planeta.
A sociedade contemporânea tem registrado uma enorme gama de mudanças que demandam 
uma nova postura por parte das instituições, seja no universo dos novos produtos, seja com novas 
ferramentas educacionais, as quais passam a serem adaptadas de acordo com as necessidades 
de uma sociedade que opera com conceitos como globalização, tecnologia, sustentabilidade, 
transformações econômicas e organizacionais, que demandam aperfeiçoamento e atualização 
constantes.
Existem outras tendências que se apresentam e segundo o estudo do grupo Gartner, divulgado em 
2016, e que sinalizou 15 tendências tecnológicas para o ano de 2020 que se não forem consideradas 
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AULA 1 • VETORES dA SOCIEdAdE CONTEMPORÂNEA
neste momento, poderão resultar em erros e eventuais fracassos de planos estruturados neste 
ano de 2016:
 » Robês-escritores criarão conteúdo
Em 2018, 20% do conteúdo das empresas será de autoria das máquinas. O conteúdo, 
baseado em dados e informações analíticas, será transformado em escrita com 
linguagem natural por tecnologias que podem estruturar esse conteúdo pró-ativamente 
e disponibilizá-lo por meio de motores automatizados. Os conteúdos que atualmente são 
escritos por pessoas, tais como relatórios de acionistas, documentos jurídicos, relatórios 
de mercado, comunicados de imprensa e documentos técnicos serão os principais 
candidatos para essas ferramentas.
 » Informação de todas as coisas
Tudo na malha digital produz, utiliza e transmite informação. Estas informações vão além 
do texto, áudio e vídeo para incluir a informação sensorial e contextual. Informações de 
Tudo (information of everything) resolvem este afluxo com estratégias e tecnologias para 
conectar dados e informações vindos das mais diversas fontes. Avanços nas ferramentas 
semânticas, bem como outras tecnologias emergentes de análise e classificação de dados 
vão trazer significado para uma grande quantidade, muitas vezes caótica, de informações.
 » As “coisas” irão precisar de ajuda
Em 2018, seis bilhões de coisas estarão conectadas e solicitando suporte. Em 2021, um 
milhão de novos dispositivos da Internet das Coisas serão comprados a cada hora. O 
que acontecerá quando estas “coisas” necessitarem de ajuda e suporte? As empresas 
terão que desenvolver estratégias e mecanismos de resposta diferentes do que quando 
se comunicam e resolvem problemas para os humanos.
 » Aprendizagem profunda da máquina
A explosão de diversas fontes de dados e a complexidade das informações tornam 
a classificação e a análise, da forma que são feitas hoje, inviáveis e não rentáveis. As 
redes neurais profundas (deep neural nets – DNN) automatizam a compreensão da 
informação, tornando possível contornar os desafios da “Informação de Tudo”. Os 
DNNs possibilitam que máquinas baseadas em hardware ou software aprendam por 
si próprias as caraterísticas do ambiente à sua volta, indo dos detalhes aos conteúdos 
mais abrangentes. Esta área evoluirá rapidamente e as empresas devem entender como 
podem aplicar estas tecnologias para ganhar vantagem competitiva.
 » Agentes e coisas autônomas
O aprendizado de máquinas abre as portas para um mundo de máquinas inteligentes. 
Incluindo robôs, assistentes pessoais virtuais e veículos, que agem de forma autônoma. 
11
VETORES dA SOCIEdAdE CONTEMPORÂNEA • AULA 1
Google Now, Siri e Cortana estão ganhando inteligência e são os precursores dos 
assistentes virtuais que serão criados para aprender por si mesmos e que se tornarão a 
única interface com que nós usuários teremos que interagir, em vez de usarmos botões 
e menus. As empresas de TI devem explorar como podem aumentar a produtividade 
humana, libertando as pessoas das tarefas que estes agentes e coisas autônomas podem 
realizar.
 » Assistentes digitais irão manter conversas com clientes
No final de 2018, assistentes digitais irão reconhecer os clientes de uma empresa pelo 
rosto e pela voz em todos os canais de comunicação. A experiência multicanal do cliente 
vai dar um grande salto com as conversas de duas vias entre clientes e assistentes digitais, 
numa experiência que vai imitar as conversas humanas, tanto no ouvir como no falar, 
com senso de história, contexto, e capacidade de resposta.
 » A rede dos dispositivos
Esse termo refere-seà expansão de endpoints usados por pessoas para acessar aplicações 
e informações ou para interagir com outras pessoas, comunidades sociais, governos 
e negócios. Essa rede inclui dispositivos móveis, wearables, dispositivos eletrônicos 
de consumo e para residências, dispositivos automotivos e de meio ambiente – como 
sensores na Internet das Coisas (IoT). No mundo pós-mobile, o foco muda para o usuário 
móvel que é cercado por uma malha de dispositivos que vão bem além dos dispositivos 
móveis tradicionais. A previsão é que, com o aumento das conexões e a evolução dessa 
malha, a interação cooperativa entre dispositivos também aumente.
 » Ambiente de experiência do usuário
Ambientes imersivos que entregam realidade aumentada e realidade virtual têm grande 
potencial, mas representam apenas um lado da experiência para o usuário. A rede de 
dispositivos cria as bases para uma nova experiência, que deverá ser contínua, fluida ao 
longo de um conjunto de dispositivos e de interação de canais que misturam ambientes 
físicos, virtuais e eletrônicos, à medida que o usuário se move de um lugar para o outro. 
Até 2018, desenhar estas experiências avançadas será um grande diferencial para empresas 
desenvolvedoras de softwares e apps.
 » Materiais impressos em 3D
Até 2019, haverá uma taxa de crescimento anual composta de 64,1% nas vendas de 
impressora 3D para empresas, o que exigirá uma reformulação dos processos de linha 
de montagem e de cadeia de suprimentos para explorar essa tecnologia. A impressão 
3D terá uma expansão constante ao longo dos próximos 20 anos, seja nos materiais que 
12
AULA 1 • VETORES dA SOCIEdAdE CONTEMPORÂNEA
podem ser impressos, melhora na velocidade com que os itens podem ser impressos e 
surgimento de novos modelos para imprimir e montar peças de compósitos.
 » Arquitetura de segurança adaptativa
No final de 2018, 20% dos edifícios inteligentes terão sofrido algum “vandalismo” 
digital. A complexidade do mundo digital e o surgimento da economia algorítmica, 
combinados com a indústria do cybercrime, aumentam significativamente as ameaças. 
Isso exigirá das empresas uma forte estratégia de segurança com medidas para prevenir, 
detectar e responder aos ataques. Aplicações de autoproteção, bem como analytics 
para o comportamento de usuários e entidades, ajudarão a cumprir a arquitetura de 
segurança adaptativa.
 » Arquitetura avançada de sistema
A rede digital e as máquinas inteligentes exigem uma arquitetura de computação que as 
tornem viáveis para as empresas. A solução são as chamadas arquiteturas neuromórficas 
ultraeficientes. Estas são alimentadas por field-programmable gate arrays (FPGAs), 
possibilitando maior velocidade e eficiência energética. Sistemas construídos em FPGAs 
funcionarão como cérebros humanos permitindo que as capacidades avançadas de 
“aprendizado de máquina” se espalhem por todos os endpoints da Internet das Coisas, 
tais como casas, carros, relógios de pulso e, até mesmo, seres humanos.
 » Rede de aplicações e arquitetura de serviço
Possibilitada por serviços de aplicativos definidos por software, essa nova abordagem 
permite desempenho em escala web, flexibilidade e agilidade. Empresas de TI devem 
desenvolver novas arquiteturas modernas que entreguem na Cloud aplicações ágeis, 
flexíveis e dinâmicas.
 » Plataformas da Internet das Coisas (IoT) 
A IoT complementa a rede de apps e a arquitetura de serviço. A gestão, segurança, 
integração e outras tecnologias são a base para construir, gerir e manter elementos na 
IoT. Empresas de TI já estão trabalhando intensamente nestas plataformas para que 
essas arquiteturas e tecnologia tornem-se realidade. Qualquer empresa que abrace a 
IoT necessitará desenvolver uma estratégia de plataforma adequada.
 » Máquinas inteligentes no trabalho
Em 2018, 45% das empresas com rápido crescimento terão menos funcionários ao 
utilizarem máquinas inteligentes. Considerando a rapidez, a redução de custos e melhorias 
na produtividade, as startups, os supermercados, hotéis e empresas de segurança e 
vigilância, serão as primeiras a optar por máquinas inteligentes. Em 2018, mais de 3 
13
VETORES dA SOCIEdAdE CONTEMPORÂNEA • AULA 1
milhões de trabalhadores em todo o mundo serão supervisionados por um “robô-gestor”, 
que processará mais rapidamente métricas de desempenho e também exercerá funções 
de supervisão e tomada de decisões sobre recursos humanos e política de incentivos.
 » Funcionários terão a saúde monitorada
Em 2018, dois milhões de trabalhadores deverão estar usando dispositivos de saúde 
e acompanhamento para fitness como uma condição para trabalharem. Para aqueles 
cujos postos de trabalho são perigosos, insalubres ou fisicamente extenuantes, estes 
dispositivos portáteis irão fazer o monitoramento remoto dos batimentos cardíacos, da 
respiração e dos níveis de estresse, para enviar ajuda imediatamente, quando necessário.
Atuar de maneira competitiva neste mercado de tantos desejos, formar profissionais e 
empreendedores capazes de perceber a essência desta natureza humana que, ao mesmo tempo 
em que se apresenta imutável em seus valores mais profundos, se transforma numa velocidade 
sem precedentes em atitudes múltiplas, constitui-se num dos grandes desafios das instituições 
atualmente.
Mas será que o empreendedor brasileiro está pronto para compreender esta sociedade em 
transformação e empreender com consistência e vislumbrando uma oportunidade real de 
mercado? Infelizmente, muitos dos que decidem empreender ainda o fazem para ficarem livres 
de chefes e colegas. Outros, quando o fazem, consideram o planejamento como algo caro e 
desnecessário e assumem riscos que quais não foram capazes de calcular previamente. Há, 
ainda, os que acreditam que os empreendedores não precisam seguir regras ou horários. Tudo 
isso, permeado por uma carência na formação e no acesso à informação que torna bem-sucedida 
apenas uma pequena parcela daqueles que empreendem. 
Na próxima sessão, será apresentado o perfil do empreendedor no Brasil, bem como a visão 
da sociedade e de alguns conhecidos empreendedores. Serão abordadas também algumas 
contradições que emergem da falta de informação e resultam numa postura equivocada da 
sociedade brasileira em relação ao empreendedorismo. 
Visão do empreendedorismo no Brasil 
Recentes estudos têm demonstrado um aumento do volume de ações empreendedoras e 
da disposição do brasileiro em empreender, bem como que a natureza do empreendimento 
por oportunidade tem superado por necessidade. A maior parte dos brasileiros sinaliza que 
prefere empreender a continuar sendo empregado, e a proporção se repete quando se trata 
dos universitários brasileiros, cuja maioria pretende abrir um negócio. A grande questão é que 
menos da metade deste último grupo cursou disciplinas em cursos de graduação ligados à área 
de empreendedorismo. Para os que empreenderam, problemas com informação estão entre os 
14
AULA 1 • VETORES dA SOCIEdAdE CONTEMPORÂNEA
mais listados e significam grande entrave para o desenvolvimento dos empreendimentos, não 
permitindo o acompanhamento consistente desta sociedade em permanente transformação. 
Quando se aborda o tema empreendedorismo, há um claro gargalo entre as expectativas da 
sociedade e as possibilidades de implantação imediata das ideias. O fato é que da mesma maneira 
que a empresa precisa se reinventar, a universidade e a escola também precisam ser repensadas 
quando se trata de educação empreendedora. Esta necessidade de mudança vai muito além 
de qual disciplina será retirada do currículo para que o empreendedorismo possa ser ensinado 
ou em qual ano de formação ele deva ser abordado, mas recai sobre todos os elos: professores, 
instituições de ensino, suas estruturas curriculares, bem como alunos precisarão de novo foco, no 
qual a prática caminhe junto com a teoria, visando ao tão almejado binômio aplicação-retorno 
imediatos pelos empreendedores. 
As alterações que têm se processado na forma como os profissionais trabalhame como as 
empresas atuam são cada vez mais significativas. A força de trabalho encontra-se cada vez 
mais idosa, com um número crescente de trabalhadores optando por adiar a aposentadoria; há 
um déficit de competências em vários setores, levando ao aumento de salários, diminuindo a 
vantagem competitiva de alguns países e contribuindo para maior migração global de talentos; 
diversidade de estilos de vida, crenças e atitudes às quais se soma o aumento significativo do 
empreendedorismo (CODRINGTON, 2010).
Ter seu próprio negócio ocupa o terceiro lugar na lista de sonhos para 43,5% dos brasileiros, 
perdendo apenas para “ter a casa própria”, que ficou em segundo lugar na lista de preferências 
para 48% dos pesquisados, e para “viajar pelo Brasil”, principal sonho de 50,2% da população 
brasileira. (GEM, 2012).
Independência pessoal e autorrealização é a principal justificativa para 76% dos que possuem 
preferência por empreender. “Melhor perspectiva de renda futura e oportunidade de ganhar 
mais” vem logo em seguida. Esta visão de ganho financeiro é o foco dos futuros empreendedores 
brasileiros. (ENDEAVOR, 2013)
A questão é que quando são estudadas as percepções de grandes empreendedores no Brasil, 
como Abílio Diniz, Romero Rodrigues e Pedro Passos, o empreendedorismo vai muito além 
apenas do retorno financeiro. Segundo Abílio Diniz, do Grupo Pão de Açúcar: “Empreendedor 
não deve ter sonho, tem que ter meta. Ele não é um cara que briga, faz negócios. Brigar é coisa 
de namorados.” Para Romero Rodrigues, do Buscapé:”Empreender é acreditar no impossível. Se 
você quer empreender e está perseguindo uma ideia, não conheço nenhuma palavra que possa 
provocar e trazer mais sucesso, realização e felicidade do que a palavra impossível”. Já Pedro 
Passos, da Natura, afirma que: “O empreendedor é apaixonado por uma ideia e corre atrás dela. 
Ele tem que ter brilho nos olhos e vontade de fazer, mesmo que seja a segunda, terceira, quarta 
iniciativa.” (VICTORINO, 2009). Com base nestas visões, os ganhos financeiros são entendidos 
15
VETORES dA SOCIEdAdE CONTEMPORÂNEA • AULA 1
como consequência da atividade escolhida e do trabalho desenvolvido. Do lado oposto se encontra 
a maioria dos futuros empreendedores brasileiros para os quais o retorno financeiro assume um 
papel muito maior, constituindo-se na razão principal do ato de empreender. A preocupação 
com o aspecto financeiro é também a principal justificativa para o ato de não empreender, sendo 
seguida da possibilidade de falência. (ENDEAVOR, 2013).
Uma outra característica importante dos empreendedores brasileiros é um olhar otimista em 
relação a abertura de novos negócios, que resulta em riscos subdimensionados. Essa taxa de 
otimismo é maior que no restante do mundo, creditada principalmente a um grau maior e mais 
preocupante de desconhecimento sobre o tema e suas possibilidades. (ENDEAVOR, 2013).
Essa afirmação é reforçada pelo baixo grau de conhecimento acumulado nas universidades. 
Cerca de 60% dos universitários brasileiros pretendem abrir seus próprios negócios, mas somente 
38,1% dos que querem empreender estão dedicando tempo para aprender como iniciar um novo 
negócio e apenas 9% dos brasileiros adultos já fizeram alguma atividade de formação que lhes 
permitiu conhecer e entender os aspectos relacionados ao empreendedorismo. (ENDEAVOR, 
2012; GEM, 2008).
O perfil de quem pretende empreender é formado por três grupos diferentes, a saber:
 » Provedor: é o mais numeroso, respondendo por 32,7% do grupo de futuros empreendedores. 
Composto principalmente por mulheres e pessoas mais velhas, com baixa escolaridade 
e renda pessoal. Além disso, a maioria não acessa a internet, e grande parte não trabalha 
ou são aposentados, a abertura de um novo negócio pode ser traduzida pela busca de 
uma oportunidade, que poderá ser melhor explorada se houver apoio por parte das 
comunidades locais e educação financeira.
 » Desbravador: segundo grupo mais numeroso, respondendo por 20,3% dos futuros 
empreendedores. Quer empreender para ganhar mais dinheiro, mas não possui 
experiência e renda. Demanda conteúdo básico e prático sobre diversos temas, como 
finanças pessoais. Há espaço também para a atuação de serviços como coaching e 
mentoring. 
 » Empolgado: com 16,2% do total, é formado por pessoas mais jovens residentes 
principalmente no Sudeste, que acessam a internet e já atuam na iniciativa privada. 
Seu objetivo principal é o aumento da independência pessoal. Para esse grupo, com uma 
escolaridade maior, a busca é por conteúdos que ensinem a forma correta de empreender, 
bem como pela construção de redes de relacionamento. (ENDEAVOR, 2013).
Enxergar uma oportunidade é exatamente a principal justificativa daqueles que já empreenderam 
e que possuem funcionários, os quais representam 4% do total de empreendedores. São os 
16
AULA 1 • VETORES dA SOCIEdAdE CONTEMPORÂNEA
integrantes deste grupo que experimentam hoje níveis maiores de desenvolvimento de seus 
negócios e maior renda. (ENDEAVOR, 2013).
Considerando o perfil de quem já empreendeu e está formalizado, são encontrados quatro grupos 
que têm em comum um grau de maturidade e renda maior, com uso mais elevado da internet 
e redes sociais:
 » Apaixonado: responde por 24,3% deste grupo, com maioria feminina e idade entre 25 
e 35 anos. Essas mulheres são, em sua grande maioria, chefes de família e atuam em 
segmentos como saúde, estética e acessórios. Como maiores barreiras estão: a renda 
menor, a burocracia e a falta de recursos financeiros. Buscam treinamento em franquias, 
valorizam iniciativas para o público feminino e construção de redes de relacionamento. 
 » Antenado: geralmente jovem, com participação de 14,2% no grupo de empreendedores 
formais e com maior renda familiar, busca apoio na família e amigos para iniciar seus 
negócios. Os principais entraves são a falta de conhecimento sobre gestão de mercado 
e possibilidades de investimento e esperam através da educação na área de Gestão 
Empresarial suprir estas deficiências.
 » Independente: este grupo responde por 24,8% do total dos empreendedores formais e é 
composto por empreendedores mais maduros, em sua maioria casados, com escolaridade 
mediana. Há dificuldade relatada em relação à conciliação entre vida pessoal e o ato 
de empreender e a busca de informações, se mais, muito mais através de jornais ou 
revistas do que pela internet. 
 » Arrojado: este grupo representa 16,9% dos empreendedores e é composto, em sua 
maioria, por homens e possui maior renda. Como já tem uma vida financeira consolidada, 
demonstra receio de enfrentar algumas perdas como fracasso pessoal, perda de 
propriedade, falta de recursos financeiros. Demanda uma educação mais sofisticada. 
(ENDEAVOR, 2013).
Completando os perfis, há ainda o enfoque que segmenta os empreendedores informais, os 
quais são divididos em dois grupos. O maior deles, o Lutador, com 42,6% da participação, é 
composto por pessoas maduras, chefes de família que iniciaram um negócio por necessidade. 
Registram baixa renda e baixa escolaridade que se reflete em falta de recursos e de informação 
para gerenciamento dos negócios. O outro grupo, Pragmático, que detém uma participação de 
33,8% são mais jovens, com escolaridade mediana e que, para vencerem as dificuldades relativas 
a baixo nível de recursos financeiros e possibilidade de falência, demandam uma qualificação 
bem prática de inovação e marketing. (Endeavor, 2013)
Cerca de 90% dos brasileiros considera que o empreendedorismo gera empregos, prestigio, 
mas, ao mesmo tempo, para quase 60% o empreendedorismo explora o trabalho das pessoas 
e os empresários pensam apenas em seus próprios ganhos. Essa divergência é fruto muito da 
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VETORES dA SOCIEdAdE CONTEMPORÂNEA • AULA 1
desinformação. Em regra, o brasileiro deseja tornar-se empreendedor. Três em cada quatro pessoas 
alegam preferir ter o próprio negócio a ser empregado, mas, na prática, apenas 19% consideram 
muito provável abrir um negócio próprionos próximos cinco anos. (ENDEAVOR, 2013).
Embora a maior parte dos universitários brasileiros pretenda abrir um novo negócio, apenas 44,2% 
dos potenciais empreendedores chegaram a cursar uma disciplina ligada a empreendedorismo e 
somente 34,4% se consideram seguros e capazes de planejar campanhas de marketing para um 
produto novo. Menos da metade (44%) se sentem confiantes ao estimar o valor do capital e inicial 
de giro para abrir um negócio. O fato de ter trabalhado em negócios recém-criados fez com que, 
para 70% destes profissionais, houvesse um aumento de confiança na gestão de novos negócios, 
a qual também é superior em 10% para os que cursaram disciplinas ligadas a empreendedorismo 
ou participaram de entidades estudantis como empresas juniores. (Endeavor, 2012).
Esses dados demonstram que empreendedores, futuros, formais ou informais demonstram 
necessitar de uma educação mais direcionada nessa área e que muitos entraves poderiam ser 
facilmente superados se houvesse uma educação empreendedora mais estruturada. Considerando-
se os principais problemas dos empreendedores brasileiros, os quatro maiores são consequência 
de conhecimento insuficiente em áreas como gestão de pessoas, fluxo de caixa, contábil e demais 
orientações de como se administra um negócio. 
É necessária uma alteração de visão para a educação empreendedora. Não se trata apenas 
de oferecer cursos acessíveis aos empreendedores, ou inserir mais disciplinas nos cursos de 
Administração sobre empreendedorismo. Criar uma cultura empreendedora, um sistema 
de informações para os empreendedores, atuais e futuros, significa pensar em mudanças de 
abordagem junto a este público-alvo e de fornecimento de ferramentas, o que será abordado a 
partir da próxima seção que apresentará o ensino por competências como uma via possível em 
função de teoria e prática caminharem lado a lado, permitindo aplicação imediata dos conceitos 
estudados e atuação competitiva no mercado.
Sintetizando
Vimos até agora:
 » A sociedade está em franca transformação e a empresa precisa rapidamente mudar sua forma de interagir com o universo. 
Mas não apenas a empresa, falta uma visão mais empresarial ao ensino no Brasil, com disciplinas mais voltadas para o 
empreendedorismo e gestão de negócios nas escolas em todos os níveis de educação. 
 » Qualquer plano de longo prazo precisa levar em consideração esta sociedade em permanente transformação, bem como 
valores como sustentabilidade e o cuidado com a casa comum.
 » Recentes estudos têm demonstrado aumento do volume de ações empreendedoras e da disposição do brasileiro em 
empreender, bem como que a natureza do empreendimento por oportunidade tem superado por necessidade. A maior 
parte dos brasileiros sinaliza que prefere empreender a continuar sendo empregado e a proporção se repete quando se 
trata dos universitários brasileiros, cuja maioria pretende abrir um negócio. 
18
Introdução à Aula 
Criar um novo negócio não é tarefa fácil. O ato de empreender traz embutido em si a predisposição 
ao risco, a vontade de desbravar novas realidades, de aproveitar as mudanças para que sejam 
criados novos cenários e possibilidades. De tudo o que consumimos, quanto nós precisamos 
de fato? Quantos produtos que hoje parecem indispensáveis até bem pouco tempo atrás eram 
absolutamente desconhecidos? Por conta disso, além de definir o conceito de empreendedorismo, 
esta aula também aborda algumas questões relacionadas com a gestão de negócios, visando 
unir conceitos aplicando-os para a obtenção de uma lucratividade cada vez maior e que são 
necessários em todos os momentos, seja antes ou depois da elaboração de um plano de negócios.
Objetivos da Aula 
 » Compreender quem é o empreendedor.
 » Conhecer as competências do empreendedor e sua importância.
 » Conceituar a inovação e identificar as diferentes dimensões da inovação.
 » Adotar permanentemente conceitos da gestão estratégica como ferramentas para a 
adoção de uma estratégia condizente com os objetivos das diferentes organizações.
2AULAGESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS
19
GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS • AULA 2
uma revolução chamada empreendedorismo
Empreender significa estar disposto a atuar de maneira dinâmica, com habilidades para lidar 
com diferentes pessoas, informações e conhecimentos que, muitas vezes, se manifestam de 
diferentes formas e com inúmeras possibilidades a serem desvendadas. Por conta disso, a busca 
por um destaque, pela escolha de uma estratégia que permita à empresa se destacar em relação 
aos seus concorrentes leva àqueles que desejam empreender ou já empreenderam a adotarem 
novos paradigmas com uma frequência cada vez maior. 
Na França, entre os séculos XV e XVI, empreendedor designava as pessoas ousadas que estimulavam 
o progresso econômico, por meio de novas formas de agir, que melhoravam o jeito de se fazer 
as coisas. Já Jean Baptiste Say, no século XIX, definiu o empreendedor como um indivíduo 
capaz de mover recursos econômicos de uma área de baixa produtividade para outra de maior 
retorno. Joseph Schumpeter, no século XX, trouxe algumas questões interessantes. A primeira 
delas era que a busca das empresas era sempre a inovação com vistas a se atingir o monopólio. 
Segundo Schumpeter, o empreendedor é o agente do processo de destruição criativa. É o impulso 
fundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista, constantemente criando 
novos produtos, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos 
menos eficientes e mais caros.
O processo empreendedor é influenciado por diferentes fatores. O primeiro grupo são os fatores 
pessoais. Isso envolve realização pessoal, capacidades de assumir riscos, valores pessoais, 
educação e experiência. Há, também, a identificação de oportunidades, a criatividade, bem como 
os modelos ou pessoas de sucesso. Há, ainda, a decisão de se empreender, seja por necessidade 
ou por oportunidade. Segundo Pesquisa GEM 2009 (Global Entrepreneurship Monitor), a média 
nos países de renda alta é que 76% empreende por oportunidade e 17% por necessidade. Já nos 
países de renda média 64% o fazem por oportunidade e 32% por necessidade. Considerando a 
realidade brasileira, 61% decidiram empreender por oportunidade e 39% por necessidade.
Qualquer empreendedor deve sempre buscar intensamente novas oportunidades de negócio. 
Algumas questões devem ser respondidas para que esta competência seja desenvolvida. O primeiro 
passo é responder o que se pode fazer de diferente no ramo escolhido. Como são atendidas 
as necessidades dos consumidores deste segmento, se existem falhas ou outros gargalos que 
podem ser superados. Que diferencial poderia ser o norteador da atividade escolhida e quais as 
possibilidades de ampliação do negócio. 
Para encontrar inspiração para novas ideias existem muitas fontes, tais como: observação de 
problemas e necessidades não atendidas em sua plenitude, ideias que deram certo em outros 
lugares, experiência como consumidores, empregos anteriores, capacidades e competências 
pessoais, tendências do ambiente e mudanças demográficas e sociais, franquias, patentes, feiras e 
exposições, revistas especializadas e centros de pesquisa (universidades e institutos de pesquisas 
20
AULA 2 • GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS
não lucrativos), contatos profissionais e negócios já existentes, melhorando, acrescentando algo 
novo, combinando de uma forma nova.
Para se avaliar uma oportunidade, primeiro deve-se entender qual mercado poderá ser atendido, 
seu retorno financeiro, vantagens e qual equipe será necessária para que a oportunidade se 
torne um negócio competitivo. Além disso, é importante se estudar o retorno econômico do 
empreendimento, o ponto de equilíbrio, fluxo de caixa e prazo de retorno de investimentos. 
Outro caminho importante é a criação de um sistema de informações que permita monitorar 
outras empresas que atuem em áreas similares ou mesmo futuras concorrentes. 
Lista de verificação do perfil do concorrente – algumas lições
1. Organização:› Atual nome legal.
 › Endereço e telefone da matriz.
 › Data de formação.
 › Lista de subsidiárias e/ou divisões.
 › Endereços de todas as plantas.
2. Sumário histórico:
 › Como a organização foi originalmente formada.
 › Razão para a fundação.
 › Nomes dos fundadores e sucessores.
 › Progresso de vendas.
 › Revisão da história da linha de produtos.
 › Organograma.
3. Finanças:
 › Informações dos balanços dos últimos cinco anos.
 › Lucro médio dos últimos três anos.
 › Projeção para os próximos três a cinco anos.
 › Vendas e lucro.
 › Fluxo de caixa.
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GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS • AULA 2
4. Publicidade e promoções de vendas:
 › Agência de publicidade utilizada.
 › Qualidade da agência existente.
 › Lista dos meios de publicidade.
 › Valor do orçamento de publicidade (total e como % de vendas).
 › Imagem da organização.
 › Temas de novas publicidades .
 › Medição dos resultados da publicidade.
5. Vendas:
 › Áreas cobertas.
 › Informações sobre forças de vendas.
 › Número de empregados e organograma.
 › Métodos de vendas.
 › % vendas dos cinco principais clientes.
 › Como os vendedores são pagos.
 › Tipos de programas de incentivo de vendas.
 › Atividades de desenvolvimento de novos negócios.
 › Estratégias para incrementar as vendas.
 › Promoções especiais.
 › Políticas para devoluções.
 › Rotinas para desenvolvimento de novos produtos.
6. Marketing e produtos:
 › Lista dos principais produtos e linhas de produto.
 › Estimativas de vendas e lucro.
 › Natureza das práticas de comércio.
 › Comparações de preço.
 › Comparações de embalagem.
 › Comparações de valor.
 › Características de um empreendedor.
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AULA 2 • GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS
Segundo o Sebrae (2013), aqueles que desejam empreender precisam desenvolver algumas 
características:
 » Busca de oportunidades e iniciativa
Entendida com a capacidade de o empreendedor se antecipar aos fatos e criar oportunidades 
de negócios com novos produtos e serviços. Um dos conceitos vinculados a esta 
característica é o da proatividade. O empreendedor costuma vislumbrar oportunidades 
onde outros só enxergam crise e instabilidade.
 » Persistência
Trata-se da determinação de enfrentar os obstáculos e buscar superá-los de forma a se 
atingir o objetivo estabelecido.
 » Correr riscos calculados
Há no senso comum a ideia de que o empreendedor é uma pessoa arrojada, que se lança 
de cabeça em um projeto, se “entregando de corpo e alma”. Olha, “é e não é bem assim”. 
É fato que, esteja ele focado no seu negócio, ou na área social ou que tenha sua linha de 
atuação voltada para dentro de uma empresa ou organização, o empreendedor precisa 
ter disposição para assumir desafios e não “correr da raia”. Contudo, é preciso “medir o 
passo” antes de iniciar a caminhada para evitar “ficar pelo meio do caminho”. É pensar 
no melhor estando preparado para o pior. Em resumo: antes de iniciar a jornada, o 
empreendedor precisa avaliar se tem suprimentos (principalmente emocionais, logísticos 
e financeiros), seja para enfrentar uma longa e imprevisível caminhada, seja para, se 
necessário, fazer o caminho de volta. De preferência, vivo.
 » Exigência de qualidade e eficiência
Lembre-se da máxima: “Se é para fazer, que seja bem feito”. Essa característica distingue 
bem o autêntico empreendedor daquele (talvez até bem-intencionado) aventureiro. O 
empreendedor tem um padrão elevado de qualidade e eficiência, e não se contenta antes 
de alcançá-lo, e quando consegue atingir o patamar desejado, ele inicia a difícil tarefa 
para se manter no topo. Seu lema é fazer sempre mais e melhor, buscando superar as 
expectativas de prazos e padrões de qualidade.
 » Comprometimento
Fazer com que uma ideia saia do papel e se transforme em realidade exige do empreendedor 
uma grande parcela de sacrifício pessoal, de dedicação e comprometimento. Precisa se 
manter comprometido com ele próprio, com a família, com amigos, colaborar com a 
equipe e desenvolver uma relação de confiança com seus clientes.
23
GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS • AULA 2
 » Busca de informações
Você já sabe que a informação é um bem extremamente valioso e perecível em altíssimo 
grau. Dada a velocidade do mundo virtual, determinada informação que era valiosíssima 
pode ter rapidamente perdido o seu “prazo de validade” e se tornado obsoleta. Para 
evitar ser surpreendido negativamente (ou mesmo para poder “enxergar” primeiro uma 
oportunidade), o empreendedor deve buscar constantemente dados e informações sobre 
clientes, fornecedores, concorrentes, mercado e sobre o próprio negócio.
 » Estabelecimento de metas
O empreendedor sabe que sonhar é só o começo. É preciso transformar sonhos em 
metas até para que ele saiba se está caminhando na direção certa. A meta possibilita 
a delimitação do foco e a mensuração dos custos envolvidos na tarefa, assim como 
dimensionar os resultados previstos. 
 » Planejamento e monitoramento sistemático
O empreendedor planeja antes de fazer. Ele define aonde quer chegar, escolhe as melhores 
estratégias e calcula quais os recursos necessários para levá-lo até o destino estabelecido. 
Definido o rumo, e traçada a rota, será necessário periodicamente consultar o GPS para 
saber se estamos indo na direção certa.
 » Persuasão e rede de contatos
Persuasão e manipulação são conceitos radicalmente opostos. Manipular é levar 
alguém a fazer algo que ele, se tivesse a informação correta, provavelmente não faria. 
O manipulador enxerga as pessoas como meios para que ele atinja seus próprios 
e egoístas propósitos. Persuadir é levar o outro a fazer algo pelo convencimento 
decorrente da apresentação clara de ideias e propósitos. O convencimento aqui decorre 
da argumentação sincera e da apresentação honesta dos riscos e vantagens envolvidos. 
O empreendedor cativa seguidores, pessoas que de forma consciente e livre, resolvem 
“comprar a ideia”, comprometendo-se com o processo de torná-la realidade. Nesse 
processo, o empreendedor acaba criando ou se integrando a redes de contato, formadas 
por pessoas que podem ajudá-lo a atingir o seu objetivo.
 » Independência e autoconfiança
O empreendedor precisa ter autonomia pessoal para agir e manter permanentemente 
a confiança em sua capacidade e na das pessoas que estão com ele na empreitada.
24
AULA 2 • GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS
Empreendendo com estratégia
Atitude estratégica é... Olhar o presente a partir do futuro.
O processo de empreender deve ser entendido como algo dinâmico, em que se desenvolve 
uma estratégia coordenada para gerir recursos ambientais, sociais, econômicos, culturais e 
institucionais.
Mas, para que o empreendedorismo seja bem-sucedido é necessária uma gestão, que pode ser 
definida também como a abordagem sistêmica que se constitui na transferência e aplicabilidade 
de princípios teóricos e práticos ao gerenciamento dos processos de planejamento, organização, 
controle/liderança, com eficiência e eficácia. É importante, pois organiza as contribuições que 
as diversas áreas têm a dar à organização, além de servir como linha orientadora à integração 
dos esforços e desbloquear o individualismo.
O processo de Gestão Estratégica é dividido em cinco etapas: 
 » Planejamento;
 » Organização;
 » Direção;
 » Controle e avaliação;
 » Retroalimentação.
Instrumentos de gestão
Mas a Gestão Empresarial deve sempre estar em sintonia com as estratégias escolhidas pela 
empresa. Estratégia é um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de 
uma organização. Estratégia é quando se fica sem munição, mas se continua atirando para que 
o inimigo não descubra. Consiste na criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um 
diferente conjunto de atividades interligadas. 
É mais difícil para um concorrente imitar uma gama de atividades intimamente ligadas, so que 
copiar determinada maneira de formação de um quadro de venda, uma tecnologia de processo 
ou um conjunto de características de um produto.
Estratégia é uma decisão institucional e envolvea declaração de futuro desejado. Para que um 
grupo de estratégias seja bem-sucedido é necessário que reflita todos os grandes negócios da 
instituição. 
25
GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS • AULA 2
O objeto da estratégia pode ser resumido em duas perguntas centrais: 
 » Que tipos de decisões podem ser consideradas estratégicas?
 » O que diferencia essas decisões de outras que são tomadas na organização?
As decisões estratégicas dizem respeito a:
 » escopo das atividades das organizações;
 » adequação das atividades da corporação ao ambiente externo;
 » adequação entre atividades e recursos internos (físicos, humanos e gerenciais);
 » alocação e realocação de recursos substanciais da organização;
 » mudanças organizacionais que afetam as áreas operacionais;
 » expectativas daqueles que possuem poder dentro e em torno da organização;
 » diretrizes da organização no longo prazo.
Relacionamento das diretrizes com elementos da organização:
 » Escopo: a organização deve se concentrar em uma área de atividade ou muitas? Tipos de 
produtos? Tipos de serviços? Formas de comercialização? Espaço geográfico de atuação?
 » Adequação das atividades ao ambiente externo: expectativas dos consumidores? 
Estabilidade econômica? Diferenças geográficas de mercado? Diferenças sociais? Hábitos 
de compra dos consumidores? Desenvolvimento tecnológico?
 » Adequação entre atividades e recursos internos: experiência? Gerência? Como usar 
recursos para adequar pontos fortes às oportunidades? Como melhorar pontos fracos 
e superar ameaças?
 » Recursos substanciais: risco de investimento, entrar em um novo mercado em tempos 
de recessão? Operação nacional ou internacional? Abrir uma nova unidade de produção? 
 » Mudanças organizacionais: planejamento e controle da produção? Distribuição, 
logística? Marketing? 
 » Expectativas: como atitudes e crenças auxiliam ou dificultam o desenvolvimento da 
organização? Governo? Qual a expectativa dos consumidores? E a dos fornecedores? 
Como reagirá a comunidade local?
Existem três condições essenciais para que uma estratégia seja bem-sucedida. Em primeiro 
lugar, ela precisa desenvolver e implementar um conjunto internamente consistente de metas 
e políticas funcionais que, coletivamente, defina sua posição no mercado. Segundo, alinhar os 
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AULA 2 • GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS
pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e as ameaças externas (indústria) através 
desse conjunto e, por último, concentrar a estratégia da empresa na criação das chamadas fontes 
de competitividade. 
Em resumo, estratégia é a base para definição das ações que implementarão o direcionamento e 
escopo da organização no longo prazo: idealmente ela adapta os recursos da organização ao seu 
ambiente em constante mudança e, em particular, a seus mercados, consumidores ou clientes 
de forma a atender às expectativas daqueles que possuem poder sobre a organização.
Os parâmetros gerados pela gestão estratégica podem ser definidos como:
 » Missão: expressão da principal premissa de acordo com os valores e expectativas dos 
grupos de poder da organização. Ser sadio e bem afeiçoado;
 » Objetivo: expressão geral da direção estratégica ou intenção de acordo com a missão. 
Perder peso;
 » Alvo: quantificação (se possível) ou expressão mais precisa do alvo estratégico. Perder 
cinco quilos até 1º de abril;
 » Estratégias: categorias gerais ou tipos de ações para atingir os objetivos. Dieta/exercício;
 » Ações/tarefas: etapas individuais para implementar estratégias (em geral relacionadas a 
questões operacionais ou individuais). Eliminar sobremesas, petiscos, manteiga, nadar 
todo dia;
 » Controle: monitoramento das etapas das ações para garantir os objetivos, permitindo 
avaliação da efetividade das estratégias e ações e a modificação de estratégias ou ações, 
quando necessário. Pesar todas as manhãs: se satisfatório prosseguir; se não satisfatório, 
considerar outras estratégias e ações;
 » Prêmios: retorno por ter conseguido o objetivo. Comprar um novo terno/vestido.
Em função destes parâmetros, a empresa deve estar segura de que a sua meta real não é o 
tamanho, mas, sim, o retorno do investimento em longo prazo. Outro ponto importante é que 
para manter-se o enfoque na meta de retorno, deveremos evitar entrar em segmentos de mercado 
que distorçam a estratégia. O princípio da gestão deverá se concentrar na estratégia escolhida e 
manter-se nessa posição de forma diferenciada ao longo do tempo, existindo muitas maneiras 
de a estratégia ser melhorada e de se fortalecer a nossa posição. Além disso, é fundamental que 
as empresas conheçam a indústria em que competem, e que o êxito e rentabilidade de uma 
empresa seja função de variáveis como a estrutura da indústria, o posicionamento competitivo 
que a empresa consegue a proposta de valor e o desempenho superior aos demais concorrentes.
27
GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS • AULA 2
Etapas da Gestão Estratégica
Análise do ambiente externo
Para iniciar um processo de gestão estratégica, é necessário analisar o ambiente externo. Quais 
são as forças que mais afetam a instituição? Como as diferentes variáveis externas impactam no 
processo decisório? A partir daí, pode-se escolher se nossa instituição deseja ser líder em custo 
ou em diferenciação, ou ainda, se deseja adotar uma estratégia diferenciada para cada produto, 
de acordo com seu público-alvo.
A análise do ambiente externo engloba quatro ações complementares: 
 » Exame às influências ambientais;
 » Identificação das principais forças ambientais, através de análise estrutural;
 » Identificação da posição competitiva;
 » Identificação das principais oportunidades e ameaças.
O exame das influências ambientais permite responder às seguintes questões:
 » Quais desses fatores ambientais estão afetando a organização?
 » Qual desses fatores é o mais importante no momento? E nos próximos anos?
Os fatores, por sua vez, resultam das análises política, econômica, sociocultural e tecnológica. 
Fatores políticos
 » Estabilidade do governo;
 » Política fiscal;
 » Legislação educacional;
 » Política de bem-estar social.
Fatores econômicos
 » Tendências do PIB;
 » Taxas de juros;
 » Disponibilidade de dinheiro;
 » Inflação;
 » Desemprego;
 » Renda disponível.
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AULA 2 • GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS
Fatores socioculturais
 » Demografia da população;
 » Distribuição de renda;
 » Mobilidade social;
 » Mudanças de estilo de vida;
 » Atitude em relação ao trabalho e ao lazer;
 » Consumismo;
 » Níveis de educação.
Fatores tecnológicos
 » Gastos governamentais com pesquisa;
 » Novas descobertas e novos desenvolvimentos;
 » Velocidade de transferência de tecnologia;
 » Taxas de obsolescência.
O passo seguinte consiste em analisar a concorrência, identificando a posição competitiva. Uma 
ferramenta é o Modelo das 5 Forças de Porter e a análise SWOT. No primeiro, é demonstrado o 
papel de fornecedores e compradores, se a instituição tem poder para evitar a entrada de novos 
concorrentes, se é ameaçada por produtos de outras instituições e as estratégias de mercado 
adotadas pelas instituições rivais.
Figura 1.
Fonte: <https://www.researchgate.net/figure/Figura-4-Cinco-Forcas-de-Porter-Fonte-Elaborado-pelo-Autor-Adaptado-de-
Porter-1999_fig15_316890453>. Acesso em: 13/2/2018.
29
GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS • AULA 2
A seguir são listados os pontos considerados em cada uma das forças: 
Ameaças de novos entrantes
 » Diferenciação do produto: o curso será diferente em quê?
 » Necessidades de capital: quanto custará produzi-lo e mantê-lo?
 » Desvantagens de custos: qual o volume a ser investido?
 » Acesso aos canais de distribuição: os alunos terão acesso aos materiais? 
Rivalidade entre empresas
 » Concorrentes: numerosos ou de tamanho ou poder equivalente: quantas instituições 
têm cursos na mesma área? 
 » Grandes interesses estratégicos: quais são os objetivos para daqui a cinco ou 10 anos?
Fornecedores
Fornecedores mais concentrados que compradores: osprofessores estão pulverizados?
 » Indústria não é cliente importante para fornecedor: a instituição tem peso no mercado 
para contratar bons professores/conteudistas?
 » Produto do fornecedor é insumo importante para comprador: por que o indivíduo 
desejará fazer este curso a distância?
Compradores
Compradores: estão concentrados ou adquirem em grandes volumes: cada curso será 
individualizado?
 » Produtos padronizados ou não diferenciados: deverão ser bem analisados. A EAD exige 
um foco maior.
Produtos substitutos
 » Limitam potencial de lucros obtidos pela indústria: há consciência dos pontos fortes 
e fracos da instituição? Caso fôssemos nosso concorrente onde nos atacaríamos?
 » Atenção estratégica a produtos substitutos: deve ser feito um monitoramento constante 
dos avanços, políticas e estratégias da concorrência.
O objetivo do estudo SWOT é apresentar um resumo das análises dos ambientes externo e interno 
da organização. Com esta base, a organização pode buscar uma direção, isto é, buscar um “norte”.
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AULA 2 • GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS
Figura 2. 
Fonte: <https://rockcontent.com/blog/como-fazer-uma-analise-swot/>. Acesso em: 12/2/2019.
As oportunidades e ameaças referem-se ao ambiente externo, não dependendo da empresa, 
que precisa monitorá-los, adequando-se a diferentes realidades. É importante considerar que 
as duas análises, o Modelo das 5 forças de Porter e a análise SWOT fornecem uma fotografia do 
ambiente. A partir dela é que serão pensadas as estratégias mais adequadas. 
Ambiente interno
O ambiente interno envolve tudo o que é relacionado com a administração direta da empresa. 
Ainda considerando a análise SWOT, engloba os pontos fortes e fracos da empresa. 
Além das 5 Forças de Porter e da análise SWOT, outros fatores devem ser levados em consideração 
para a definição do ambiente interno:
 » Aspectos organizacionais: rede de comunicação, estrutura da organização, registro 
dos sucessos, hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras, habilidade da 
equipe administrativa, sistemas de informações operacionais e gerenciais, sistema de 
planejamento (estratégico, tático e operacional), capacitação, atitudes e comportamentos 
da alta administração e chefias, capacitação e habilidade dos empregados, controle de 
qualidade, domínio do mercado consumidor.
 » Aspectos do pessoal: relações trabalhistas, práticas de recrutamento, programas de 
treinamento, sistema de avaliação de desempenho, sistema de incentivos, rotatividade 
e absenteísmo.
 » Aspectos de marketing: segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de 
preço, estratégia de promoção, estratégia de distribuição.
31
GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS • AULA 2
 » Aspectos de produção: layout das instalações da fábrica, pesquisa e desenvolvimento, uso 
de tecnologia, aquisição de matéria-prima, controle de estoques, uso de subcontratação, 
produtos e serviços, atendimento das necessidades dos clientes.
 » Aspectos financeiros: liquidez, lucratividade, atividades, oportunidades de investimento.
 » Aspecto dos processos: empresa considerada como sistema, áreas funcionais da empresa, 
unidades organizacionais. 
É importante também conhecer todas as ações desempenhadas internamente, desde os 
fornecedores, passando pelo processo produtivo, até a entrega do produto ao usuário final. Este 
conjunto de atividades recebe o nome de cadeia de valor e é composta por: 
1. Atividades primárias
 › Logística de entrada: recebimentos, estocagem e distribuição dos insumos.
 › Operações: transformações dos insumos no produto final, como trabalho com 
máquinas, embalagem, montagem, testes, operações de produção. 
 › Logística de saída: recolhe, armazena e distribui os produtos aos consumidores.
 › Marketing e vendas: atividades associadas a oferecer um meio pelo qual os compradores 
possam adquirir os produtos ou serviços, induzindo-os através de propagandas, 
promoções, entre outros artifícios a escolher os produtos de empresas e não os das 
concorrentes.
 › Serviços: todas as atividades que mantêm o valor do produto, tais como instalação, 
manutenção, consertos e treinamento.
2. Atividades de apoio
 › Aquisição: função de compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa, 
e não aos próprios insumos adquiridos.
 › Desenvolvimento de tecnologia: esforços para aperfeiçoar o produto e o processo. 
Costuma estar associado ao departamento de engenharia ou ao grupo de 
desenvolvimento.
 › Gerência de recursos humanos: consiste em atividades envolvidas no recrutamento, 
na contratação, no treinamento e no acompanhamento de todo o pessoal da empresa.
 › Infraestrutura da empresa: consiste em uma série de atividades, incluindo gerência 
geral, planejamento, finanças, contabilidade, departamento jurídico, gerência de 
qualidade, entre outras. Apoio como um todo e não para atividades individuais.
32
AULA 2 • GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS
 › Recursos físicos: listagem do número de máquinas e capacidade de produção, assim 
como a natureza de cada recurso (condições para utilização, capacidade, localização, 
etc.).
 › Recursos humanos: avaliação dos grupos de trabalho e suas subdivisões devido à 
compatibilidade e adaptação das pessoas.
 › Recursos financeiros: análise e controle do fluxo de caixa da empresa e análise das 
formas de se obter capital.
 › Recursos intangíveis: não se pode ignorar este tipo de recurso e sua importância. 
Existem linhas estratégicas fortemente focadas na criação de valor intangível nas 
empresas (marcas, imagens etc.). 
O ambiente empresarial não é um conjunto estável, é dinâmico, incerto e cheio de nuances. 
Os gestores precisam formar equipes e gerenciá-las a partir de suas próprias características e 
comportamento que se refletem em ações e atitudes destas pessoas dentro das organizações e 
que formam o chamado comportamento organizacional. 
Comportamento organizacional
Refere-se ao estudo sistemático das ações e das atitudes das pessoas dentro das organizações, 
bem como de seus valores que são uma série de crenças essenciais mantidas por indivíduos 
sobre como devem ou deveriam comportar-se em uma gama de situações. Pode ser construído, 
no caso de a empresa começar do zero ou precisa ser entendido em sua essência. Isto porque 
equipes já formadas organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de 
dar sentido ao ambiente em que vivem e os gestores precisam estar atentos a estas percepções. 
Elementos do comportamento organizacional:
 » O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem 
e gestos utilizados, rituais, rotinas e procedimentos comuns. 
 » As normas: ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos 
momentos de lazer, nas refeições, nos dias informais. 
 » Os valores dominantes: defendidos por uma organização, como a ética, o respeito pelas 
pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos. 
 » As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender 
para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo. 
33
GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS • AULA 2
 » O clima organizacional: os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem 
entre si, com os clientes ou elementos externos. Define fronteiras, ou seja, cria distinções 
entre uma organização e outras.
E não se esqueça: conhecer os ambientes interno e externo é muito mais do que um diferencial. 
É uma necessidade para embasar o processo decisório estratégico, pois, como disse Sun Tzu, 
no século IV a.C: 
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente 
interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se 
nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. 
Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.
Chegando ao coração do cliente
Você já parou para se perguntar o que marcas como Apple, Kopenhagen e Natura têm em comum? 
As três vendem muito mais que a sua produção. Assim se pode dizerque a Apple vende inovação; 
a Kopenhagen, presentes, e a Natura, em cada vidrinho, em cada embalagem, fornece bem-estar. 
A estes adicionais, que falam mais ao coração do que à mente dos clientes, chamamos de proposta 
de valor, a qual, uma vez bem trabalhada, permite ao cliente comprar, mesmo sem ter recursos 
e ainda ser feliz!
Qualquer escolha estratégica deve partir de dois pontos. O primeiro é a análise dos ambientes 
interno e externo, que já vimos na aula anterior. O segundo é o estabelecimento da proposta de 
valor, também conhecida como negócio amplo de uma empresa. 
Você já analisou a sua cadeia de consumo? Se ainda não o fez, seguem algumas perguntas para 
as quais você precisa ter resposta imediata:
 » Como as pessoas tomam consciência de sua necessidade pelo produto ou serviço da 
sua empresa?
 » Como os consumidores encontram os produtos/serviços?
 » Como os consumidores fazem sua seleção final?
 » Como os clientes fazem seus pedidos e comprar seus produtos ou serviços?
 » Como é entregue seu produto ou fornecido seu serviço?
 » Como é instalado seu produto?
 » Como seus clientes pagam por seu produto ou serviço?
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AULA 2 • GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS
 » Como seu produto é estocado?
 » Como seu produto é transportado?
 » Para que fim os clientes usam, de fato, seu produto?
 » De que tipo de ajuda os clientes precisam ao usar o seu produto?
 » Existem devoluções e trocas?
 » Como seu produto recebe manutenção ou é consertado?
 » O que acontece quando o seu produto é jogado fora ou deixa de ser usado?
Segundo Peter Drucker (1989): 
A questão é que tão raramente perguntamos ao menos de forma clara e direta ou 
dedicamos um estudo e uma reflexão adequada sobre o assunto, que esta pode 
ser, talvez, a mais importante causa do fracasso das empresas.
É preciso definir as amplitudes do negócio, estabelecendo o negócio restrito que limita as 
opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado, bem como o negócio 
amplo ou a proposta de valor no qual o produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer 
os desejos e necessidades do mercado.
Vejamos o caso da Kopenhagen pela sua visão estratégica: 
A Kopenhagen, rede pioneira no ramo de chocolates finos no Brasil, foi fundada em 1928 e 
integra o Grupo CRM. Possui 300 lojas espalhadas em todo o território nacional e experimenta 
um crescimento anual de 15%.
Muito mais que chocolates, seu negócio restrito, o negócio ampliado ou proposta de valor da 
empresa pode ser definido em apenas uma palavra: presente. Por conta disso, toda a estratégia 
da empresa é orientada no sentido de tornar o momento de compra e de consumo únicos, 
especiais como num presente. 
Isto se reflete no preço. Se a visão fosse míope de comercialização apenas de chocolate, a empresa 
estaria concorrendo com a Garoto, Nestlé, Lacta, com faixa de preço idêntico ou próximo. Pela 
visão estratégica tem faixas de preços maiores, pois o cliente não compra chocolate, compra 
presentes.
No caso da embalagem, todos os produtos já são embrulhados para presente e a localização é 
estratégica, normalmente em shopping centers ou lugar compatível, funcionando até as 22 horas 
para os presentes de última hora.
35
GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS • AULA 2
Conforme já foi mencionado, a proposta de valor deveria estar presente em todas as empresas 
para ser um norteador da estratégia, mas, muitas vezes, não é assim. Por isso, fique atento. 
Por menor que seja a sua empresa, é necessário definir o que ela significará afetivamente para 
seus consumidores, para, a partir de então, escolher os caminhos mais adequados para o seu 
desenvolvimento e crescimento. Vejamos outros exemplos de Negócio Restrito x Negócio Amplo.
quadro 1.
EMPRESA NEGÓCIO RESTRITO NEGÓCIO AMPLO (PROPOSTA DE VALOR)
Petrobras Petróleo Energia
Xerox Copiadoras documentos
Fiat Automóveis Meios de transporte
Natura Cosméticos Bem-estar 
Philips Televisão Informação e Entretenimento
IBM Computadores Informação
Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte
Arisco Tempero Alimentos
Exxon (Esso) Combustível Energia
Hollywood Filmes diversão, cultura e lazer
Avon Cosméticos Beleza
Abril Livros e revistas Informação e cultura
Estabelecimento da diretriz organizacional
Uma vez definida ou compreendida a proposta de valor de uma empresa, deve-se estabelecer 
a diretriz organizacional a partir da redação da missão organizacional e da seleção de objetivos 
organizacionais. 
A missão é a proposta pela qual a organização existe. Ajuda a concentrar o esforço das pessoas 
para uma direção comum, bem como assegura que a organização não persiga propósitos 
conflitantes, servindo de base lógica geral para alocar recursos organizacionais. Além disso, 
estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização e atua como base 
para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
A declaração da Missão deve mencionar itens como produto ou serviço da companhia, mercado, 
tecnologia, objetivos, filosofia e autoconceito da companhia, além da imagem pública. 
Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se 
define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir 
da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa. 
(Peter Drucker)
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AULA 2 • GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS
Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de 
oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua 
como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, 
mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa.
(Philip Kotler)
Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa - mas você 
aprenderá muito ao tentar escrevê-la.
(S. Tilles)
Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim 
que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos 
e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, 
visando um desempenho ótimo.
(Peter Drucker)
Como base de orientação para a elaboração da missão, o gestor pode se guiar pelas seguintes 
perguntas:
 » O que deve fazer a empresa?
 » Para quem deve fazer?
 » Para que deve fazer?
 » Como deve fazer?
 » Onde deve fazer?
 » Qual responsabilidade social deve ter?
Os objetivos organizacionais devem englobar a posição no mercado, o desempenho e atitude 
do empregado, a produtividade, os níveis de recursos, a lucratividade, o desempenho e 
desenvolvimento do administrador, a responsabilidade social e a inovação.
É importante que os administradores estejam atentos às seguintes características no caso dos 
objetivos organizacionais que devem ser: 
 » Específicos;
 » Atingíveis;
 » Flexíveis;
 » Mensuráveis;
 » Consistentes a longo e em curto prazo.
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GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS • AULA 2
Geração de estratégias
Outro autor desconhecido disse que estratégia é quando sua munição acaba e você continua 
atirando para que o inimigo não descubra. Esta visão é bastante útil, pois qualquer estratégia 
precisa ser resultado de uma série de temas que permitem embasar o processo decisório. Os temas 
englobam questões das áreas de Mercado, Finanças, Recursos Humanos, Produção/Operação.
 » Mercado: segmentação, distribuição, diversificação, diferenciação, exportação, produto, 
propaganda, preço, imagem, agregação de serviço ao produto, qualidade, agilidade, 
parcerias, franquia, posicionamento, embalagem, localização, marca, assistência técnica, 
serviço, força de venda, pesquisa de mercado, design, sinergia, relações públicas.
 » Finanças: racionalização de custos, otimização de receitas, estoque, captação de recursos, 
parcerias e crédito.
 » Recursos humanos: estrutura, capacitação, profissionalização, sucessão, cultura, 
parcerias, motivação, qualidade e produtividade.
 » Produção/operação: parcerias, terceirização, alianças, suprimento, franquia, sinergia, 
unidades estratégicas de negócio,aquisição, venda, associações, fusões, qualidade, 
tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, logística, localização, transporte, embalagem, 
zero defeito.
Antes de continuar, vale a pena pensar um pouco sobre estratégia e a incerteza que sempre 
acompanha a sua concepção. A pergunta é: existem práticas de mercado vitoriosas? A seguir, 
são enumeradas nove práticas consideradas vitoriosas, juntamente com suas limitações. O 
importante é conhecer a fundo quem são os clientes e estar sempre preparado para rever ações 
e redirecionar os processos em andamento (KOTLER, 1999):
1. Vencer pela qualidade superior
Se uma empresa automobilística proclama boa qualidade, o que isto significa? Seus carros 
têm maior confiabilidade no arranque? Eles aceleram mais rapidamente? Clientes dão 
importância a coisas diferentes e, portanto, uma garantia de qualidade sem definições 
adicionais não significa muito.
2. Vencer pelo melhor atendimento
Dizer que se oferece o melhor atendimento não é o bastante. Como exemplo, pode-se 
analisar um restaurante. Alguns clientes preferem que o garçom venha rápido, anote 
o pedido corretamente e traga comida logo. Outros sentem que isso é querer se livrar 
rápido deles.
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AULA 2 • GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS
3. Vencer devido aos preços mais baixos
A estratégia de baixo preço funcionou para muitas empresas, contudo, as líderes em 
preço baixo têm que tomar cuidado. Um concorrente pode, de repente, entrar no 
mercado com um preço mais baixo, o que, por si só, não basta. Uma medida de qualidade 
e atendimento também deve se fazer presente para que os clientes sintam que estão 
comprando com base no valor, e não apenas no preço.
4. Vencer devido a uma alta participação no mercado
Em termos gerais, as empresas líderes em participação no mercado ganham mais 
dinheiro do que suas concorrentes mais fracas. Elas desfrutam de economias de escala 
e maior reconhecimento de marca. Há um efeito carro-chefe e os clientes que estão 
comprando pela primeira vez o tipo de produto que oferecem sentem-se mais confiantes 
comprando delas. 
5. Vencer devido à adaptação e à customização
Muitos compradores desejam que os fornecedores modifiquem seus produtos ou serviços 
para incorporar aspectos especiais de que necessitam. Uma empresa pode desejar que 
a Federal Express faça o recolhimento de sua correspondência diariamente às 19 horas 
e não às 17. Essas necessidades podem representar uma oportunidade para o vendedor. 
Entretanto, para muitos fornecedores, o custo de adaptar sua oferta a cada cliente pode 
ser muito alto. A customização em massa tem funcionado para algumas empresas, porém 
outras podem considerá-la uma estratégia não lucrativa.
6. Vencer mediante melhorias contínuas nos produtos
Melhorias contínuas nos produtos são uma estratégia sólida, especialmente se a empresa 
puder ser a líder nesse item. Mas nem todas as melhorias são valorizadas. Quanto mais 
os clientes estariam dispostos a pagar se soubessem de um sabão em pó melhor, de 
uma lâmina de barbear mais afiada ou de um automóvel mais veloz? Alguns produtos 
atingem seu limite de melhoria possível e o aperfeiçoamento seguinte acaba não fazendo 
muita diferença
7. Vencer devido à inovação no produto
É verdade que algumas empresas altamente inovadoras como a Sony conseguiram lucros 
substanciais com o lançamento de novidades fantásticas, mas a empresa média não 
mostrou grandes resultados com o lançamento de novos produtos. O índice de fracasso 
de novos produtos de consumo direto de uma marca reconhecida ainda gira em torno 
de 80%; na área de produtos industriais, esse índice fica em torno de 30%. O dilema de 
uma empresa é que se ela não lançar novos produtos, provavelmente “evaporará”; se 
os lançar, poderá perder muito dinheiro.
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GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS • AULA 2
8. Vencer por entrar em mercados de alto crescimento
Mercados com altas taxas de crescimento, como os de aplicações de semicondutores, 
biotecnologia, robótica e telecomunicações são atraentes. Algumas empresas líderes de 
mercado fizeram fortuna nesses setores. Mas a empresa média que entra em um mercado 
de alto crescimento fracassa. Quando o mercado aceita a marca de certa empresa como 
padrão, ela começa a desfrutar crescentes volumes de vendas e retorno. O pacote Office 
da Microsoft tornou-se um padrão, e outras boas alternativas foram colocadas de lado. 
Um problema adicional é que os produtos se tornam obsoletos com demasiada rapidez 
nesses setores de alto crescimento, e as empresas têm que investir constantemente para 
manter-se atualizadas. Elas mal começam a ter lucro com o último produto e já está na 
hora de investir no desenvolvimento de seu substituto.
9. Vencer superando as expectativas do cliente
Um dos clichês mais populares em marketing, hoje, é dizer que uma empresa vitoriosa 
é aquela que está sempre superando a expectativa dos clientes. Atender às expectativas 
do cliente irá apenas satisfazê-lo; excedê-las irá encantá-lo. Clientes maravilhados com 
um fornecedor têm muito mais probabilidade de continuar clientes. O problema é que 
quando as expectativas de um cliente são superadas ele as eleva da próxima vez. A tarefa 
de superar as mais altas expectativas torna-se mais difícil e onerosa. No final, a empresa 
acaba tendo que se conformar em simplesmente atender às expectativas mais recentes.
Agora, você pode prosseguir, e prestar atenção às seguintes características de uma estratégia, a 
qual deve:
 » partir do resultado da análise do ambiente;
 » criar vantagem competitiva;
 » ser viável e compatível com os recursos;
 » ser coerente;
 » buscar o compromisso das pessoas envolvidas;
 » ter o grau de risco limitado pela empresa;
 » ser fundamentada nos princípios da empresa;
 » ser criativa e inovadora.
A geração de estratégias envolve duas possibilidades. A primeira são as estratégias genéricas que 
são a base sobre a qual a organização competirá e manter seu padrão. Outra possibilidade são 
os métodos alternativos que a organização pode escolher para seu desenvolvimento.
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AULA 2 • GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS
As estratégicas genéricas englobam: 
1. Custo:
 › Quando uma empresa escolhe a estratégia em custos, deve produzir em grande 
volume para minimizar gastos de todo o processo de fabricação, uma vez que os 
custos devem ser baixos. 
 › O preço é o principal atrativo e parte do mercado não se preocupa com qualidade. 
 › Os produtos são projetados com vistas à facilidade de fabricação e o sistema de 
distribuição precisa ser de baixo custo. 
 › Os incentivos concedidos à mão de obra são baseados no estrito cumprimento de 
metas quantitativas.
2. Diferenciação: 
 › Ocorre quando a empesa decide oferecer produtos diferenciados, pois esta faz com 
que o cliente priorize a compra dos bens em determinada empresa. 
 › Demanda um grande investimento em imagem e marca para destacar seus produtos 
perante os concorrentes. 
 › É necessária uma forte capacidade de marketing, foco na engenharia de produto, 
mão de obra criativa, especializada, além de uma forte coordenação entre funções 
(P&D, desenvolvimento de produto e marketing) e uma reputação forte da corporação 
quanto à qualidade ou liderança tecnológica.
3. Foco: 
 › A estratégia de foco de uma empresa resume-se em escolher segmentos ou nichos 
específicos por meio da diferenciação ou dos custos.
 › Combinação das políticas anteriores para uma meta estratégica em particular.
Os métodos alternativos que podem ser adotados são:
1. Fazer nada
 › Companhia continua a seguir (em termos gerais) sua estratégia enquanto espera as 
coisas acontecerem...
 › É raro o “fazer nada” ser uma estratégia viável além do curto prazo devido às mudanças 
(internas e externas) que acontecem.
 › “Fazer nada” não é exatamente uma estratégia como desenvolvimento de produto/
diversificação, mas, sim, uma base sobre a qual estratégias podem se assentar.
41
GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS • AULA 2
2. Retração
 › É uma opção quase sempre evitada apesar de em algumas situaçõesum total ou 
parcial retraimento ser a melhor solução. 
 › Grandes companhias que compram menores como investimento para revendê-las 
com lucro. 
 › Em organizações públicas é importante rever o leque de atividade que estão providas. 
Um retraimento pode gerar fundos a serem utilizados em outras áreas.
 › O caso extremo ocorre quando a organização não pode se sustentar e a liquidação 
é a única saída.
3. Desenvolvimento interno
 › Produtos de grande tecnologia devem ser desenvolvidos internamente. 
 › Ter uma força de vendedores própria é vantajoso no sentido de conhecer e entender 
o mercado.
 › Pequenas empresas que não têm recursos disponíveis no curto prazo geralmente só 
podem desenvolver-se internamente.
 › Em muitos casos empresas não adquirem outras por não encontrarem uma boa 
companhia que possa ser comprada.
 › Aquisição pode dar errado por diferença de cultura entre ambas.
4. Aquisição
 › Velocidade de entrada da empresa em novos mercados.
 › Em casos em que o mercado ou produtos mudam constantemente, aquisição seria a 
única decisão possível. Desenvolvimento interno é muito lento comparativamente.
 › Uma empresa pode ser comprada devido aos seus recursos de P&D, ou conhecimento 
em determinada área.
 › Em mercados estáticos ou onde o market share está estável, investir internamente é 
muito arriscado. É melhor comprar outra empresa.
Uma empresa não precisa ficar presa a apenas uma estratégia. Pode aplicar duas ou mais, de 
acordo com a necessidade. A Coca-Cola é um bom exemplo disso. Primeiro, que o produto em 
si tinha tudo para dar errado. Um líquido que ninguém conhece a receita e que fora resultado 
da curiosidade, como descreve logo a seguir o próprio site da Coca-Cola:
A Coca-Cola foi lançada em Atlanta, pelo farmacêutico John Pemberton, inspirado 
pela simples curiosidade. Em uma tarde, ele agitou um líquido cheiroso com cor 
de caramelo e, quando parou, levou a mistura até a vizinha Jacob’s Pharmacy. Lá, 
a mistura foi combinada com água com gás e provada pelos clientes, que foram 
42
AULA 2 • GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS
unânimes: essa nova bebida era, de alguma forma, especial. Então, ela passou a 
ser vendida na Jacob’s Pharmacy a cinco centavos o copo.
O contador de Pemberton, Frank Robinson, chamou a mistura de Coca-Cola® 
e anotou o nome em seus registros.
De 1886, a Coca-Cola vem adotando três métodos alternativos: desenvolvimento interno, retração 
e aquisição. Vejamos alguns exemplos.
desenvolvimento interno
Não dá para imaginar a Coca-Cola terceirizando a fórmula mais bem guardada do mundo. Isso 
vale para a Fanta e para o Guaraná Kuat também. 
Atualmente, a fórmula da Coca-Cola se encontra guardada em um supercofre, vigiado 24 horas 
por dia e que conta com todos os sistemas de segurança possíveis. 
Aquisição
Mas, em outros casos, onde a empresa não possui o conhecimento ou o produto conta com 
um mercado consolidado, a saída é a aquisição. Vários são os exemplos, desde o guaraná Jesus, 
dominante em estados como Maranhão e Piauí, até o Mate Leão e os sucos Valle, que foram 
comprados pela empresa, que fez questão de manter os nomes e as cores para não perder a 
fidelidade de seus clientes.
Retração
Da mesma maneira que a Coca-Cola não hesitou em adquirir novas marcas, de tempos em 
tempos, a empresa opta pela retração. Em 1985, a empresa cometeu um dos maiores erros da 
história da gestão empresarial ao abandonar a fórmula tradicional e lançar a New Coke, mais 
doce, para concorrer com a Pepsi. A empresa não levou em consideração os laços afetivos dos 
consumidores e o resultado foi um grande fiasco, levando a empresa a retirar a New Coke e 
retornar com a Coca-Cola Classic em apenas 79 dias. 
Como podemos observar, é fundamental ter flexibilidade para se adequar a mudanças nos 
ambientes e não esquecer de que, dependendo dos objetivos, apenas uma estratégia não será 
suficiente. 
Para a escolha da melhor estratégia, esta deve:
 » corresponder ao ambiente externo;
 » envolver uma vantagem competitiva sustentável;
43
GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS • AULA 2
 » ser consistente com outras estratégias da organização;
 » fornecer flexibilidade adequada para a empresa e para a organização;
 » harmonizar-se com a missão da organização e com os objetivos de longo prazo;
 » ser factível.
Finalmente, para analisar a viabilidade das estratégias escolhidas é importante responder a 
questões ligadas à:
1. Adequabilidade
 › Engloba os objetivos da empresa?
 › Explora os pontos fortes da empresa, assim como as oportunidades?
 › Consegue superar as fraquezas identificadas?
2. Viabilidade
 › A organização é capaz de trabalhar no nível estabelecido?
 › Pode-se alcançar a parcela de mercado especificada?
 › Há meios de lidar com as reações dos competidores?
 › Os recursos disponíveis são suficientes para a implementação?
3. Aceitabilidade
 › Qual será o desempenho financeiro da companhia em termos de lucro?
 › Haverá mudança significativa na função de algum departamento, grupo ou indivíduo?
 › Será necessária alguma alteração nas relações entre fornecedores, consumidores ou 
mesmo o governo?
 › Como se comportará o risco financeiro? Haverá variações constantes?
Estratégia é tudo para um gestor
(Autor desconhecido)
Um senhor vivia sozinho em Minnesota. Ele queria virar a terra de seu jardim para 
plantar flores, mas era um trabalho muito pesado. Seu único filho, que o ajudava 
nesta tarefa, estava na prisão. O homem então escreveu a seguinte carta ao filho: 
“Querido Filho, estou triste, pois não vou poder plantar meu jardim este ano. 
Detesto não poder fazê-lo porque sua mãe sempre adorava flores e esta é a época 
do plantio. Mas eu estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, 
44
AULA 2 • GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS
eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar, pois está na 
prisão. Com amor, Papai.” 
Pouco depois, o pai recebeu o seguinte telegrama: 
“PELO AMOR DE DEUS, pai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos”
Como as correspondências eram monitoradas na prisão... Às quatro da manhã 
do dia seguinte, uma dúzia de Agentes do FBI e Policiais apareceram e cavaram 
o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo. Confuso, o velho escreveu uma 
carta para o filho contando o que acontecera. Esta foi a resposta: 
“Pode plantar seu jardim agora, pai. Isso é o máximo que eu posso fazer no 
momento.”
Nada como uma boa estratégia para conseguir coisas que parecem impossíveis. 
Assim, é importante repensar sobre as pequenas coisas que, muitas vezes, nós 
mesmos colocamos como obstáculos em nossas vidas. 
Planejando a implementação da estratégia
Uma vez que a estratégia empresarial mobiliza todos os recursos da empresa, constituindo-se 
num conjunto de objetivos, diretrizes, finalidades dentro do mercado em que ela opera, a sua 
implementação precisa passar por um planejamento, o qual procurará minimizar os impactos 
das decisões estratégicas e suas consequentes mudanças. 
Este planejamento envolve a gestão de recursos, bem como da imagem que a empresa deseja 
construir ou manter no mercado com vistas a atingir o sucesso e construir um futuro sólido. 
Um exemplo disso foi a decisão estratégica da Schincariol, ao completar 60 anos, de passar a 
focar na marca e não mais no produto em si. 
Uma marca, para ser eficiente, precisa ser fácil de pronunciar, escrever, lembrar. Um estudo havia 
apontado para o fato de que a cerveja Schincariol não tinha estas características. A empresa, 
então, decidiu, durante dois anos, reposicionar seu produto até que chegou no famoso slogan 
“Experimenta”, no nome Nova Schin e na polêmica que envolveu a Brahma e Zeca Pagodinho, 
conhecida como a “guerra das cervejas”. 
Esta decisão estratégica envolveu o planejamento de recursos financeiros e humanos, além de 
jurídicos, em função da briga com a concorrente. 
A seguir, você terá um roteiro básico de um plano estratégico de implementação que deve sempre 
ser um processo sob medida e que considere aspectosda empresa, tais como história, cultura, 
45
GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS • AULA 2
clima, experiências em planejamento, expectativas, personalidade e estilo dos dirigentes, e que 
tem seu início na análise de ambientes e na definição e/ou compreensão da proposta de valor:
 » Faturamento
É o ponto de partida. Por isso, é necessária uma forte interação com a equipe financeira/
contábil. Indicadores como endividamento em curto prazo (exigível/disponível), 
endividamento em longo prazo e capacidade de investimento em curto e longo prazos 
são dados imprescindíveis para qualquer gestor estratégico. 
 » Cultura da empresa
Você não pode iniciar um processo de implementação de uma estratégia se não conhecer 
a cultura da empresa, as relações de poder, o estilo gerencial predominante, o processo 
decisório.
 » Número de funcionários
Empresas maiores demandam um processo muito mais complexo de comunicação, 
monitoração e controle das estratégias. 
 » Capacidade instalada e utilizada, localização da sede, das unidades e das fábricas
Deve ser conhecida toda a evolução tanto das instalações quanto da produção. Bom 
período de tempo a ser monitorado é de cinco anos. Vale também para avaliar se a empresa 
terá fôlego no caso de uma estratégia bem-sucedida, de cumprir os compromissos e não 
deixar nenhum cliente sem ser atendido, além da estimativa de custos com eventuais 
deslocamentos para a implementação da estratégia. Outro indicador importante a ser 
mapeado é a produtividade geral, seu histórico (cinco anos) e previsão para o exercício atual.
 » Situação
O processo de implementação precisa ser iniciado também com a explicação de onde 
a empresa situa-se com relação aos seus mercados estratégicos e áreas de interesse, 
acompanhado da descrição objetiva, sucinta do produto, ou seja, de como queremos 
que o consumidor o veja. 
 » Produtos/serviços
O gestor precisa conhecer a essência dos principais produtos ou serviços, saber de seu 
estágio no “ciclo de vida” (lançamento, crescimento, maturidade ou declínio). Aqui 
vale uma observação sobre esta análise. Isto porque os produtos, como os seres vivos, 
passam por diferentes fases na vida: nascem, crescem atingem a maturidade e entram 
em declínio posteriormente. Para cada uma das fases em que se encontra o produto, é 
necessária a adoção de um tipo de estratégia diferente. 
46
AULA 2 • GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS
As mudanças na estratégia em função do ciclo de vida do produto são resumidas a seguir: 
 » Produto e tecnologia:
Introdução:
 › Ênfase em pesquisa e desenvolvimento;
 › Experiência com vários modelos;
 › Produto não é sofisticado.
Crescimento:
 › Continuidade de desenvolvimento tecnológico;
 › Concorrência aumenta;
 › Produção em massa;
 › Grande velocidade de produtos.
 Maturidade: 
 › Sem maiores inovações ou modificações;
 › Produção em larga escala.
Declínio: 
 › Pesquisa e desenvolvimento cessam;
 › Tecnologia é desenvolvida para outros produtos;
 › Produto começa a declinar.
 » Concorrência e Indústria:
Introdução: 
 › Somente uma ou outra firma entra no mercado;
 › Pouca concorrência;
 › Investimento financeiro moderado.
Crescimento: 
 › Maior aceitação do produto;
 › Muitos concorrentes;
 › Maiores recursos financeiros são necessários.
Maturidade: 
 › Aceitação estabilizada do produto;
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GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS • AULA 2
 › Número de firmas começa a diminuir;
 › Competição é acirrada.
Declínio: 
 › Diminui a aceitação do mercado;
 › Poucas firmas ainda estão produzindo.
 » Promoção
Introdução: 
 › Investimento considerável para desenvolver aceitação do produto;
 › Diversificação das técnicas de vendas e propaganda usadas por empresas concorrentes.
Crescimento: 
 › Grande ênfase em promoção;
 › Novas abordagens promocionais em virtude da concorrência;
Maturidade: 
 › Líderes da indústria continuam a investir maciçamente em promoção para manter 
a fatia de mercado;
 › Muita semelhança em apelos promocionais.
Declínio: 
 › Diminuem esforços promocionais;
 › Pouco ou nenhum esforço para obter novos clientes.
 » Preço
Introdução: 
 › Preços tendem a ser em caráter experimental, apresentando-se bem variados
Crescimento: 
 › Diferenças de preços nos produtos dos concorrentes são significativas – mas aparece 
tendência de seguir o líder.
Maturidade: 
 › Diferenças de preços diminuem.
Declínio: 
 › Competição de preços fica mais acirrada, uma vez que as firmas remanescentes 
lutam pela sobrevivência.
48
AULA 2 • GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS
 » Distribuição
Introdução: 
 › Difícil de conseguir intermediários para comprar ou expor produtos;
 › Intermediários querem trabalhar com margens maiores.
Crescimento: 
 › Grande interesse dos intermediários no produto;
 › Membros do canal podem querer exclusivamente e podem concordar com margens 
mais moderadas. 
Maturidade: 
 › Produtos tornam-se rotina para os intermediários;
 › Pouco esforço adicional é feito para vender mais do que aquilo que estão acostumados.
Declínio: 
 › Interesse do intermediário diminui;
 › Espaço disponível é alocado para outros produtos;
 › Vendedores tornam-se do tipo “tomador de pedidos”.
 » Lucros
Introdução: 
 › Primeiras empresas normalmente têm prejuízos por motivo de demanda baixa, 
muitos gastos com desenvolvimento e propaganda.
Crescimento: 
 › Inovadores fazem lucros substanciais;
 › Lucro no patamar mais elevado para maioria das firmas.
Maturidade: 
 › Lucros começam a diminuir.
Declínio: 
 › Lucros baixos ou inexistentes com algumas firmas começando a perder dinheiro.
Juntamente com o ciclo de vida do produto é necessário também avaliar a frequência 
do lançamento de novos produtos/serviços, os níveis de preços (comparados ao da 
concorrência), as mídias utilizadas para a promoção destes e a distribuição.
49
GESTãO dE NOVOS NEGÓCIOS • AULA 2
 » Imagem:
É importante, que, ao se implementar a estratégia, a imagem que a empresa deseja 
transmitir seja considerada. Também devem ser considerados os diferenciais competitivos 
Para responder a todas estas questões, criando uma empresa nova ou gerenciando outra já 
estruturada, é fundamental reunir as informações estratégicas em um único documento que 
norteará o processo decisório de novos investimentos. É este documento que chamamos de 
Plano de Negócios e que será abordado na próxima aula, documento no qual estarão registrados 
o conceito do negócio, os riscos, os concorrentes, o perfil da clientela, as estratégias de marketing 
e o plano financeiro.
Sintetizando
Vimos até agora:
 » Qualquer processo decisório estratégico se inicia com a análise ambiental que engloba a visão externa e a interna.
 » Análise do ambiente externo permite a uma organização identificar oportunidades, ameaças e questões estratégicas que 
poderão afetar seus fatores-chave de sucesso.
 » Análise do ambiente interno identifica os pontos fortes e fracos, através do mapeamento da cadeia de valor, de aspectos 
organizacionais, financeiros, de pessoal e na área de marketing.
 » O comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e das atitudes das pessoas dentro das 
organizações, bem como de seus valores que são uma série de crenças essenciais mantidas por indivíduos sobre como 
devem ou deveriam comportar-se em uma gama de situações. 
 
50
Introdução à Aula 
Nesta terceira aula, serão definidos os conceitos de estratégia e planejamento. Isto porque planejar 
é diferente de “estratetizar” e os dois são complementares. Uma (estratégia) define os caminhos 
a serem seguidos, para que todas as partes interessadas sejam atendidas. O outro (planejamento) 
mapeia como será estruturada esta jornada, procurando minimizar ao máximo a questão da 
incerteza. Serão apresentados os diferentes tipos de planejamento. Boa leitura!
Objetivos da Aula 
 » Compreender o conceito de estratégia.
 » Entender os diferentes tipos de planejamento.
 » Identificar os benefícios de um planejamento. 
3AULATIPOS dE PLANEJAMENTO51
TIPOS dE PLANEJAMENTO • AULA 3
O que é estratégia?
A estratégia resolve as grandes questões para que as pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes. 
A estratégia organizacional consiste em um conjunto de mudanças competitivas e abordagens 
que precisam ser executadas para se atingir o melhor desempenho da organização, buscando 
reforçar sua posição no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir seus objetivos 
de desempenho. Diz respeito à utilização dos recursos existentes na organização – pessoas, 
tecnológicos e financeiros – com o intuito de alavancar os melhores resultados possíveis em 
um cenário de constantes mudanças. Desta forma, a estratégia não deve ser considerada como 
um plano fixo ou determinado, mas um processo de orientação dentro de um cenário mutável. 
A estratégia consiste num caminho pré-definido que permite à organização sobreviver de maneira 
legítima no longo prazo. Refere-se à forma como a instituição se comporta frente aos diversos 
fatores que a afetam, ou seja, o ambiente que a circunda. A estratégia procura potencializar as 
forças internas e as oportunidades externas e, ainda, neutralizar as fraquezas internas e ameaças 
externas. 
No caso das empresas privadas a estratégia é determinada em relação a demonstrativos financeiros. 
No caso das organizações públicas, geralmente, a estratégia decorre da possibilidade de alocação 
do orçamento. 
Estratégia é um conjunto de regras, de decisões para orientar o comportamento de uma 
organização. Estratégia é quando se fica sem munição, mas se continua atirando para que o 
inimigo não descubra. Consiste na criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um 
diferente conjunto de atividades interligadas. 
É mais difícil para um concorrente imitar uma gama de atividades intimamente ligadas, que 
copiar determinada maneira de formação de um quadro de venda, uma tecnologia de processo 
ou um conjunto de características de um produto.
Estratégia é uma decisão institucional e envolve a declaração de futuro desejado. Para que um 
grupo de estratégias seja bem-sucedido é necessário que reflita todos os grandes negócios da 
instituição. 
O objeto da estratégia pode ser resumido em duas perguntas centrais: 
 » Que tipos de decisões podem ser consideradas estratégicas?
 » O que diferencia essas decisões de outras que são tomadas na organização?
As decisões estratégicas dizem respeito a:
 » escopo das atividades das organizações;
52
AULA 3 • TIPOS dE PLANEJAMENTO
 » adequação das atividades da corporação ao ambiente externo;
 » adequação entre atividades e recursos internos (físicos, humanos e gerenciais);
 » alocação e realocação de recursos substanciais da organização;
 » mudanças organizacionais que afetam as áreas operacionais;
 » expectativas daqueles que possuem poder dentro e em torno da organização;
 » diretrizes da organização no longo prazo.
Relacionamento das diretrizes com elementos da organização:
 » Escopo: a organização deve se concentrar em uma área de atividade ou muitas? Tipos de 
produtos? Tipos de serviços? Formas de comercialização? Espaço geográfico de atuação?
 » Adequação das atividades ao ambiente externo: expectativas dos consumidores? 
Estabilidade econômica? Diferenças geográficas de mercado? Diferenças sociais? Hábitos 
de compra dos consumidores? Desenvolvimento tecnológico?
 » Adequação entre atividades e recursos internos: experiência? Gerência? Como usar 
recursos para adequar pontos fortes às oportunidades? Como melhorar pontos fracos 
e superar ameaças?
 » Recursos substanciais: risco de o investimento entrar em um novo mercado em tempos 
de recessão? Operação nacional ou internacional? Abrir uma nova unidade de produção? 
 » Mudanças organizacionais: planejamento e controle da produção? Distribuição, 
logística? Marketing? 
 » Expectativas: como atitudes e crenças auxiliam ou dificultam o desenvolvimento da 
organização? Governo? Qual a expectativa dos consumidores? E a dos fornecedores? 
Como reagirá a comunidade local?
Existem três condições essenciais para que uma estratégia seja bem-sucedida. Em primeiro 
lugar, ela precisa desenvolver e implementar um conjunto internamente consistente de metas 
e políticas funcionais que, coletivamente, defina sua posição no mercado. Segundo, alinhar os 
pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e as ameaças externas (indústria) através 
desse conjunto e, por último, concentrar a estratégia da empresa na criação das chamadas fontes 
de competitividade. 
Sabe-se que já foram registrados grandes equívocos nas previsões para o futuro das sociedades, 
como as citadas a seguir, mas o certo é que o paradigma, antes industrial, está em fase de 
transição, sendo substituído por algo que parece ser intangível e caótico, individual e global, 
pequeno e grande, mecânico e humano. Se, por um lado, a nova economia da informação é 
53
TIPOS dE PLANEJAMENTO • AULA 3
global, onde investimento, produção, gerenciamento, utilização dos benefícios dos mercados 
de trabalho e financeiro, informação e tecnologia são organizados além das fronteiras nacionais, 
por outro, a nova estruturação tem contribuído para o distanciamento entre os informados e 
subinformados, capacitados e subcapacitados, excluídos da nova realidade. Com a globalização, 
a estrutura e a lógica da economia da informação definem uma nova divisão internacional do 
trabalho de maior qualificação ainda mais bipolarizada, isto porque essa divisão é baseada 
menos na localização dos recursos naturais, mão de obra abundante e barata, sendo alocada 
onde maior for a capacidade de criação de novos conhecimentos e sua aplicação mais rápida, 
via processamento de informações e telecomunicações. 
Seguem alguns destes grandes equívocos: 
Telefone
“Este ‘telefone’ tem inconvenientes demais para ser considerado um meio de 
comunicação. Esta geringonça não tem nenhum valor para nós.” (Memorando 
interno da Western Union, 1876).
Luz elétrica
“Quando a exposição em Paris acabar, ninguém mais ouvirá falar de luz elétrica.” 
(Erasmus Wilson, da Universidade de Oxford, 1879).
Patentes
“Tudo que já podia ser inventado, já o foi.” 
(Charles Duell, diretor do departamento de patentes dos Estados Unidos, 1889, 
ao propor o fechamento da sessão de registro de novas patentes).
Rádio
“A caixa de música sem fio não tem nenhum valor comercial imaginável. Quem 
pagaria para ouvir uma mensagem enviada a ninguém em particular?” (Sócios 
de David Sarnoff,, em resposta à sua consulta urgente sobre investimentos no 
rádio nos anos 1920).
Cinema
“Quem se interessaria em ouvir os atores falarem?” (H.M. Warner, Warner Brothers, 
no auge do cinema mudo em 1927)
Televisão
“A televisão não dará certo, as pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família 
americana média não tem tempo para isso.” 
54
AULA 3 • TIPOS dE PLANEJAMENTO
(The New York Times, 18/4/1939, na apresentação de um protótipo de um 
aparelho de TV).
Computadores
“Penso que há, talvez, no mundo, um mercado para cinco computadores.” 
(Thomas Watson, Presidente da IBM, 1943)
“Não há nenhuma razão para que as pessoas tenham um computador em casa.” 
(Ken Olson, presidente da Digital Equipment Corporation, 1977).
“640kB é mais do que suficiente para qualquer um.” (Bill Gates, 1981).
Em resumo, estratégia é a base para definição das ações que implementarão o direcionamento e 
escopo da organização no longo prazo: idealmente, ela adapta os recursos da organização ao seu 
ambiente em constante mudança e, em particular, a seus mercados, consumidores ou clientes 
de forma a atender às expectativas daqueles que possuem poder sobre a organização. Mas, 
antes de definir a estratégica mais adequada, é necessário realizar um planejamento, principal 
instrumento que dá subsídio à gestão estratégica de uma organização. 
Conceito de planejamento
O planejamento é fundamental, seja quando é estratégico para uma visão de longo prazo, seja 
tático, que visa ao curto prazo. 
Muitos se perguntam qual a importância doplanejamento nas empresas e na esfera pública. 
Iniciar um negócio ou gerenciar um empreendimento já existente, conta com mais chances 
de ser bem-sucedido se for realizado um planejamento. Diante da complexidade, um bom 
planejamento diminui e muito a incerteza, permitindo mapear oportunidades, minimizando 
os riscos e as ameaças naturais de qualquer mercado ou sociedade. 
Os planos devem estabelecer as bases para a estratégia, através do estabelecimento de objetivos 
de natureza quantitativa e qualitativa, como estes serão atingidos e os recursos necessários, os 
obstáculos a serem superados, responsabilidades e prazos, além do retorno esperado sobre o 
investimento. 
De forma genérica, planejar significa que a organização seleciona objetivos e determina os meios 
para atingi-los. Os planos visam obter a melhor utilização dos recursos organizacionais num 
ambiente futuro e são, também, a base para o controle e a direção da organização pela gerência 
no seu ambiente atual. Daí decorre a questão de como os planejadores e os responsáveis pela 
tomada de decisões enfrentam a mudança nos seus ambientes.
55
TIPOS dE PLANEJAMENTO • AULA 3
O planejamento conta com quatro etapas: 
 » Definição das metas, que devem refletir os resultados ou direções gerais para os quais 
se espera que a organização caminhe.
 » Identificação das alternativas em termos dos caminhos para atingir essas metas e 
estimativa dos custos e benefícios (consequências) para cada alternativa.
 » Escolha das alternativas. 
 » Tradução das alternativas escolhidas em enunciados claros e operacionais.
Por que planejar?
 » Estabelecer foco e prioridades: assim elas conseguem otimizar a alocação de recursos 
nos pontos que são realmente importantes e que vão resultar em maiores agregações 
de valor. 
 » Identificar oportunidades de melhoria: para poder corrigir rumos, e quando possível 
implementar soluções. 
 » Buscar sinergia organizacional: envolver todos os colaboradores da organização. 
 » Alcançar a visão de futuro: com isso, atender à expectativa do cliente, o que garantirá 
a perpetuação da organização.
Planejar é o primeiro passo do processo de gerir estrategicamente, é pensar antes de agir ou 
preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessa forma, objetiva-se o melhor caminho 
para se atingir os resultados esperados. Planejar significa que os administradores pensam 
antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método, 
plano ou lógica, e não em palpites. São os planos que dão à organização seus objetivos e que 
definem o melhor procedimento para alcançá-los.
Benefícios do planejamento
Segundo, Gerson Gomes da Silva (2003), os benefícios do planejamento são cinco:
 » Estabelecimento de um futuro curso de ação que promova a coordenação dos 
recursos internos da organização com seus desafios políticos e externos. O processo 
de planejamento integra as funções da organização com seus recursos voltados para a 
finalidade de alcançar seus objetivos;
 » Ajuda os administradores públicos a tomar as decisões atuais que têm a melhor chance 
de produzir as consequências desejadas – tanto no presente como no futuro. Ele permite 
aos administradores saber onde a organização está hoje em dia, quais são ou poderiam 
56
AULA 3 • TIPOS dE PLANEJAMENTO
ser os seus recursos e para onde desejam ir os dirigentes ou detentores do poder na 
organização;
 » Avaliação das condições futuras e presentes e do encorajamento e apoio aos administradores 
para tentarem estabelecer objetivos. As decisões racionais são reforçadas quando os 
administradores têm a visão ampliada de um grupo de alternativas entre as quais 
podem escolher. Reduzem-se as reações baseadas na emoção, na adivinhação e na 
intuição. Planejar evita um estado perpétuo de emergência e provê diretrizes para ações 
ponderadas, controladas. Consequentemente, a organização está em melhor posição 
para desenvolver oportunidades e evitar ameaças;
 » Torna os administradores capazes de decidir de antemão o que fazer, como e quando 
fazê-lo e quem deve fazê-lo. Com os planos, os administradores podem assegurar que 
cada operação está na área de responsabilidade de alguém e decidir se cada função está 
adequadamente identificada e se o indivíduo responsável tem e usa a indispensável 
autoridade; 
 » Provê o controle organizacional através do estabelecimento de padrões de desempenho. 
Os níveis individuais e organizacionais de realização podem ser comparados com 
esses padrões, como se faz usualmente, por exemplo, ao comparar as despesas com o 
orçamento.
Tipos de planejamento
Planejamento estratégico
Esta etapa do planejamento em uma empresa é, normalmente, de responsabilidade dos níveis 
superiores e diz respeito à formulação de objetivos e à seleção dos cursos de ação a serem seguidos 
para sua realização, considerando as condições externas e internas à empresa, além da evolução 
esperada, sua sobrevivência em longo prazo, crescimento e eficácia.
Nesta etapa, geralmente elaborada para um período de cinco a 10 anos, o foco é global, holístico, 
sem muitos detalhes. O primeiro passo é definir a natureza do negócio, aonde quer chegar e o que 
considera mais importante no caminho. A isso se chama Missão, Visão e Valores. Também devem 
ser levados em conta todos os fatores internos e externos à organização e definidas as Metas e 
Objetivos a serem alcançados pela empresa dentro do horizonte que está sendo projetado. Para 
deixar mais simples, separamos algumas questões fundamentais que podem ajudar na hora de 
realizar o planejamento estratégico de sua empresa:
 » Quem somos?
 » O que fazemos?
57
TIPOS dE PLANEJAMENTO • AULA 3
 » Por que fazemos?
 » Onde estamos?
 » Onde queremos chegar?
 » O que valorizamos?
Cabe ressaltar que o planejamento estratégico tem como horizonte o longo prazo e nunca os 
administradores podem descansar sobre vitórias passadas ou mesmo presentes. A perspectiva 
de longo prazo provê estímulos constantes para a criatividade e a ação.
Planejamento tático
Esse nível define como vai ser realizado o planejamento. Ele é utilizado para traduzir os objetivos 
gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais específicas e claras. O 
principal objetivo do planejamento nas empresas ao nível tático é promover um contato eficaz 
entre o nível estratégico e o operacional, com um horizonte de tempo de médio prazo. É a 
decomposição do planejamento estratégico para cada setor, para cada área da empresa.
Nesta etapa é que vamos ter os planos de marketing, os planos de produção, planejamento de 
pessoal e tudo isto resultando no planejamento financeiro empresarial, com a visão geral de 
entradas e saídas da companhia para o período que está sendo planejado.
Para facilitar o entendimento, separamos também algumas questões a serem abordadas:
 » O que fazer?
 » Dá para fazer?
 » Vale a pena fazer?
 » Vai funcionar?
 » Quando vamos fazer?
Os administradores e seus subordinados formulam objetivos de curto prazo dentro da estrutura 
de planejamento de longo prazo para determinar as necessidades operacionais anuais. Talvez os 
melhores exemplos sejam o orçamento anual para operações ou o plano anual de despesas de 
capital para instalações físicas. Os assuntos de curto prazo são recorrentes, mas numa organização 
do setor público não pode haver planejamento específico de longo prazo devido às mudanças 
na liderança política ou à perda do consenso político.
58
AULA 3 • TIPOS dE PLANEJAMENTO
Planejamento operacional
Aqui se observam a prática e a importância do planejamento idealizado. O operacional focaliza no 
trabalho junto aos funcionários que não fazem parte do setor administrativo, implementando os 
planos específicos estabelecidos no planejamento tático, com foco de curto prazo, para períodos 
de três a seis meses. São definidos métodos, processos e sistemas a serem utilizados para que a 
organização possa alcançar os objetivos globais. Estes são planos bem mais detalhadosque as 
etapas anteriores, especificando as pessoas envolvidas, cada uma de suas responsabilidades, 
atividades, funções e divisão de tarefas, além dos equipamentos e recursos financeiros necessários 
para colocar os planos em prática. Como resultado da etapa de planejamento operacional, 
geralmente obtemos planos de ações e cronogramas das atividades que precisam ser desenvolvidas 
dentro do período de tempo que está sendo planejado. Algumas questões que podem ajudar são:
 » Como fazer?
 » Quem vai fazer?
 » Qual o prazo esperado?
 » Quais as ferramentas e os recursos necessários?
 » Quanto vai custar?
 » Quais as alternativas?
Além disto, é essencial uma  avaliação dos riscos  de cada atividade planejada, bem como a 
definição de planos de contingência  caso um desses riscos se concretize.
Sintetizando
Vimos até agora:
 » O conceito de planejamento e sua estratificação em três níveis: estratégico, tático e operacional;
 » O planejamento estratégico é um processo que estabelece objetivos em longo prazo para a organização, que aponta os 
caminhos a serem seguidos na interação com o ambiente;
 » O planejamento tático é a setorização, o desdobramento do planejamento estratégico. Envolve apenas o setor específico 
para o qual se elabora o plano;
 » O planejamento operacional é o desdobramento do planejamento tático. Pode ser considerado como a formalização, 
principalmente através de documentos escritos, dos planos de ação para implantação daquilo que foi estabelecido nos 
planos táticos;
59
Introdução à Aula 
Elaborar um plano de negócios envolve um grande conjunto de variáveis: aspectos mercadológicos, 
ambientais, de recursos humanos e financeiros. Além disso, é fundamental embutir uma visão de 
futuro para que os investidores possam ter uma ideia do que lhes será apresentado como possíveis 
oportunidades futuras. É importante lembrar que a redação deve ser clara e sempre embasada na 
realidade. Não sabe quanto é o aluguel de um espaço? Não invente. Percorra o bairro interessado, 
consulte o jornal e considere o preço real, nunca estimativas. O mesmo vale para fornecedores. 
Tudo deve ser checado para que os cálculos sejam os mais consistentes possíveis. Vale lembrar 
que um empreendimento, por melhor que seja, em 90% dos casos, leva, pelo menos, dois anos 
para começar a dar retorno. Portanto, planejar é a regra do jogo. 
Boa leitura e bons estudos!
Objetivo da Aula 
 » Redigir um plano de negócios.
4
AULA
PLANO dE NEGÓCIOS – 
CONCEITOS BÁSICOS
60
AULA 4 • PLANO dE NEGÓCIOS – CONCEITOS BÁSICOS
Estabelecendo as bases do plano de negócios
O primeiro passo antes de formalizar é realizar alguns estudos que servirão de embasamento 
para o documento final. Fazer uma análise de mercado e avaliar em que parte do ciclo de vida 
do produto a escolha do empreendedor se encontra ajudam e muito a direcionar as futuras 
estratégias que constarão do plano. 
A empresa deve enquadrar produtos e serviços conforme sua participação no mercado e potencial 
de crescimento de mercado, categorizando por faixa de preço, público-alvo e canal de distribuição, 
sem deixar de identificar produtos e serviços correlatos. Informações de tendências de mercado 
por categoria de produtos, volume de vendas em unidades distribuído entre os diferentes tipos 
de canais de vendas, custo do produto, margem esperada por tipo de canal de vendas e lista 
com os potenciais problemas que podem afetar o resultado final das vendas auxiliam muito no 
estabelecimento de estratégias adequadas de vendas.
Deve-se, também, escolher as estratégias de precificação, que são difíceis de serem estabelecidas 
e que serão discutidas na próxima aula. O fato é que ao se estudar o ciclo de vida dos produtos e 
serviços, deve ficar claro que sempre os 4 Ps, o mix de marketing deve ser pensado em conjunto. 
Isto porque, se a empresa fizer uma propaganda muito interessante, mas que mude o conceito 
da empresa, outros clientes serão atraídos e não encontrarão o que havia sido prometido, pois 
o DNA da empresa não se alterou. De outro lado, se a propaganda for adequada, o preço correto 
e o produto estiver disponível, mas não agradar ao cliente, haverá problemas. Caso o produto 
agrade, a propaganda chame a atenção, o produto esteja disponível, mas seja caro demais, o 
cliente ficará frustrado e, se a empresa optar por uma boa propaganda, um produto interessante, 
com preço acessível, mas sem disponibilidade no momento em que for procurado, o cliente 
destinará seus recursos para outro item, inclusive para os concorrentes. E o pior: sem remorsos!
Elementos de um plano de negócios
Uma vez realizados os estudos que justificarão as escolhas estratégicas, é hora de preencher o 
plano de negócios. 
A seguir estão os itens do plano de negócios, adaptados do Sebrae-MG (2013), juntamente com 
suas explicações. 
Sumário executivo
O início sempre deve ser com o sumário executivo, que deve apresentar uma síntese de uma a 
duas páginas, contendo todas as informações mais importantes. Deve ser escrito ao final, quando 
o plano já está finalizado e responder a questões como onde sua empresa está localizada? Onde 
61
PLANO dE NEGÓCIOS – CONCEITOS BÁSICOS • AULA 4
estão seus clientes? Por que você precisa do dinheiro requisitado e como você empregará o 
dinheiro na sua empresa? Como está a saúde financeira de seu negócio? Como está crescendo 
sua empresa (faturamento dos últimos três anos, etc.)? Quando seu negócio foi criado? Quando 
você precisa dispor do capital requisitado? Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido?
1) Apresentação do mercado e da empresa
 » Caracterização do empreendimento
Explicar o empreendimento, os motivos pelos quais se decidiu desenvolver o projeto e o que se 
espera como resultado. Nesta etapa são definidos missão da empresa, diferencial tecnológico, 
objetivos e estratégias.
PESSOA FÍSICA:
CPF:
RAZÃO SOCIAL: 
CNPJ: 
Endereço:
Fone/Fax:
E-mail:
Também será neste ponto que se deve informar em qual setor a empresa decidirá atuar, se na 
área de agropecuária, indústria, comércio ou serviços, bem como a forma jurídica de atuação. 
Neste ponto é importante procurar um contador, que avaliará e orientará o empresário. Será o 
contador também quem melhor poderá orientar o empreendedor quanto ao enquadramento 
tributário.
 » Composição do capital
Neste ponto é especificado o capital social que consiste no valor de todos os recursos que 
são desembolsados pelos proprietários para a abertura do negócio. É fundamental que sejam 
especificados o número de quotas e o valor correspondente a cada sócio.
quadro 2.
Sócio Número de 
quotas
Valor em R$ %
Sócio I
Sócio II
Sócio III
Total 100,00
62
AULA 4 • PLANO dE NEGÓCIOS – CONCEITOS BÁSICOS
2) Perfil dos empreendedores
Para que o documento tenha credibilidade é importante que a trajetória dos sócios seja 
especificada. Caso os sócios estejam no início de sua trajetória profissional, ainda cursando a 
universidade, por exemplo, podem entrar neste perfil cursos extracurriculares, palestras e demais 
eventos pertinentes e trabalhos realizados em sala de aula. 
 » [Nome do Empreendedor] (Sócio-Diretor) formado em XXX pela XXX, em 20XX. Possui 
XX anos de experiência na área de Informática, com enfoque em XXX. Na [Nome da 
Empresa], é o presidente/diretor da empresa e responsável por XXX.
Atuação anterior:
Nome da Empresa – Cargo
Nome da Empresa – Cargo
 » [Nome do Empreendedor] (Sócio-Diretor) formado em XXX pela XXX, em 20XX. Possui 
XX anos de experiência na área de Informática, com enfoque em XXX. Na [Nome da 
Empresa], é o presidente/diretor da empresa e responsável por XXX.
Atuação anterior:
Nome da Empresa – Cargo
Nome da Empresa – Cargo
3) Análise de mercado e competitividade
 » Oportunidades
Descrever as oportunidades de mercado a partir das competências da empresa. Não 
falar das aplicações possíveis das tecnologias dominadas, mas das oportunidades reais 
de transformação dessas tecnologias e competências em negócios.
 » AmeaçasRelacionar situações que possam prejudicar o sucesso do negócio.
4) Mercado potencial
Entende-se por mercado potencial o segmento de mercado que a empresa pode atingir a partir 
de sua rede de contatos ou de suas competências específicas. Não deve ser descrito o mercado 
geral para o produto/serviço oferecido, mas aquele segmento no qual a empresa realmente teria 
oportunidade de entrar.
63
PLANO dE NEGÓCIOS – CONCEITOS BÁSICOS • AULA 4
5) Estratégia competitiva
Explicar o que levaria um cliente potencial a comprar da empresa proponente em vez de comprar 
de outra empresa. No caso de não haver outros ofertantes, explicar qual o motivo de ninguém ter 
pensado em desenvolver o produto/serviço e o que impede que outra empresa, com competência 
no mercado, o desenvolva.
6) Parceiros
Mencionar outras empresas que já estejam firmadas no mercado e que possam servir como canal 
de comercialização ou fornecedores de tecnologia.
7) Concorrentes
Relacionar os pontos fortes e fracos dos principais concorrentes em relação aos da própria 
empresa. Considerar os itens: qualidade, preço, condições de pagamento, localização, atendimento, 
serviços aos clientes e garantias oferecidas.
 » Pontos fortes e fracos
quadro 3.
PRÓPRIA EMPRESA
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
EMPRESA X
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
EMPRESA Y
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
64
AULA 4 • PLANO dE NEGÓCIOS – CONCEITOS BÁSICOS
8) Fornecedores
Mapeamento de fornecedores quanto a: qualidade, preço, condições de pagamento, localização, 
atendimento, serviços aos clientes garantias oferecidas.
9) Plano de marketing
Devem englobar os 4Ps do Marketing: Produto (posicionamento), Preço, Praça (canais de 
distribuição) e Propaganda e Promoção.
1. Produto/serviço (posicionamento)
O posicionamento refere-se à maneira como os consumidores percebem sua empresa 
e seu produto em relação à concorrência. Os negócios se encontram agrupados 
demograficamente da mesma maneira que os indivíduos. Os grupos podem incluir 
localização geográfica, vendas anuais, número de empregados, número de anos no ramo, 
setor ao qual pertence o negócio, etc. O esforço de posicionamento deve ser realizado 
no sentido de manter a imagem do produto/serviço no mercado, segundo as políticas 
de posicionamento previamente estabelecidas.
Outro ponto importante é apresentar uma descrição de seus produtos ou serviços e por 
que sua empresa é capaz de fornecê-los, procurando expor as características únicas do 
seu negócio.
Caso você seja fabricante de um produto, alguns pontos são importantes a serem 
enfatizados: 
 › Faça uma descrição detalhada da produção do bem.
 › Descreva a matéria-prima utilizada, seus custos, fontes de fornecimento.
 › Indique a sazonalidade e estime os meses-chave nos quais será necessário desembolsar 
mais recursos a fim de que seja feita uma provisão para estes momentos.
Caso você seja um varejista, considere:
 › Descrever os produtos que são vendidos em seu estabelecimento.
 › Descrever o processo de seleção do seu produto e o processo de seleção de fornecedores 
específicos.
É importante também descrever características, atributos e benefícios. Outro ponto 
importante consiste em determinar a extensão da importância da tecnologia, se a 
tecnologia disponível foi desenvolvida internamente ou se pertence a algum fornecedor 
externo. 
65
PLANO dE NEGÓCIOS – CONCEITOS BÁSICOS • AULA 4
Descrição dos produtos/serviços
quadro 4.
CARACTERÍSTICA PRODUTO 1 PRODUTO 2
Nome / Versão
Etapa* / Previsão 
de término
descrição resumida
Área de aplicação
Tecnologias utilizadas 
(próprias e de terceiros)
Recursos humanos utilizados 
Ciclo de vida
Concorrentes
diferenciais do produto
Mercado-alvo
Canal de vendas**
Recursos humanos para provimento
Prazo de implantação
Outros produtos e serviços associados ao provimento
Serviços de pós-venda
* Etapas: Desenvolvimento | Validação | Piloto | Comercialização
** Canais de Venda direta (por indicação, realização de treinamento, licitação, eventos, rede de contatos, consultoria, 
internet, etc.) ou Indireta (por consultoria/serviços de terceiros, distribuidor, revenda, VAR, OEM, parceria, varejo em geral, 
varejo especializado, etc.). 
Vale lembrar que a satisfação do consumidor aumenta se ele entende melhor as 
características e benefícios do seu produto e/ou serviço. Neste último caso, entra em 
jogo a qualidade total, que pode ser definida como a ausência de defeitos na qualidade 
percebida e que engloba:
 › Confiabilidade: envolve tratar com coerência o desempenho e procurar, ao longo 
do tempo, manter constância de proposta e atitude.
 › Competência: significa possuir as habilidades necessárias para o bem servir e o 
conhecimento necessário para a sua execução.
 › Cortesia: envolve tratar com boas maneiras, respeito, consideração e contato amigável 
pessoal com o mercado como um todo.
 › Credibilidade: envolve a confiança necessária, o crédito, a honestidade e o envolvimento 
concreto como os interesses, antes de tudo, do cliente.
66
AULA 4 • PLANO dE NEGÓCIOS – CONCEITOS BÁSICOS
 › Compreender e conhecer o cliente: envolve fazer um efetivo esforço para compreender 
todas as necessidades do cliente e demonstrar isto aplicando no dia a dia do 
atendimento.
 › Rapidez de resposta: diz respeito à disposição e à rapidez dos empregados para 
fornecerem o serviço esperado.
 › Acesso: envolve facilidade de estar sempre disponível, acessível, pronto para ser 
abordado, disposto a manter contato.
 › Comunicação: significa manter constantemente os clientes informados numa 
linguagem compreensível para eles. Além disto, demonstrar claramente que está 
sempre disposto a ouvir sobre as necessidades do cliente.
 › Segurança: significa não deixar dúvidas quanto ao que vai ser “servido”, não oferecer 
qualquer tipo de perigo ou risco.
 › Tangíveis: procurar tangibilizar os serviços através de evidências físicas que a 
qualificam o serviço desejado.
 › Profissionalismo e habilidade: prestador de serviços, seus empregados, sistemas 
operacionais e recursos físicos possuem o conhecimento e as habilidades necessárias 
para solucionar seus problemas.
 › Atitudes e comportamentos: os funcionários de serviços (pessoas de contato) estão 
preocupados com os clientes e se interessam por solucionar seus problemas de forma 
espontânea e amigável.
 › Facilidade de acesso e flexibilidade: o prestador de serviço, sua localização, suas 
horas de operação, seus empregados e os sistemas operacionais são projetados e 
operam de forma a facilitar o acesso aos serviços e estão preparados para ajustar-se 
às demandas e aos desejos dos clientes de maneira flexível.
 › Confiabilidade e honestidade: qualquer coisa que aconteça ou sobre a qual se 
concorde será cumprida pela empresa, seus empregados e sistemas.
 › Recuperação: certeza de que sempre que algo der errado ou houver algum imprevisto, 
o prestador de serviços tomará de imediato e ativamente ações para mantê-lo no 
controle da situação e para encontrar uma nova e aceitável solução.
 › Reputação e credibilidade: os clientes devem aceitar que as operações do prestador 
de serviços merecem sua confiança, valem o dinheiro pago e representam bom nível 
de desempenho e valores que podem ser perfeitamente compartilhados entre os 
clientes e o prestador de serviço (critérios da imagem).
67
PLANO dE NEGÓCIOS – CONCEITOS BÁSICOS • AULA 4
Custos
Explique os seus custos de maneira a mostrar que eles são competitivos em relação 
à concorrência. Determine os custos do produto e expresse-os em termos de taxas 
de produção e de capacidade. Se existe terceirização, explique a parte que está sendo 
terceirizada e os componentes de custos.
Embalagem
Em muitos casos, a embalagem é um instrumento poderoso, definida como a vendedora 
silenciosa da empresa. No plano de negócios é importante mostrar a sua função junto ao 
produto: se servirá apenas para proteção e segurança ou se será posicionadacomo um 
instrumento promocional. Outras funções que podem ser descritas da embalagens são: 
 › Captar a atenção dos consumidores;
 › Transmitir os valores da marca;
 › Ser fonte de informações;
 › Ser base para inovação e diferenciação;
 › Comunicar os benefícios do produto;
 › Ajudar no suporte a promoções;
 › Ser a vendedora silenciosa da empresa;
 › Induzir o consumidor à compra;
 › Ser desenvolvida para ser usada depois de vazia, quando possível;
 › Representar o benefício principal do produto, principalmente quanto à economia 
ou luxo, utilidade ou novidade ou outro qualquer; 
 › Ser de fácil reconhecimento do consumidor;
 › Considerar as embalagens de produtos similares, além de ter formas e cores adequadas;
 › Ser de fácil uso e manuseio pelo consumidor.
Relacionando com os custos, é necessário também definir com aqueles responsáveis 
pela criação da embalagem o material a ser utilizado, lembrando de que, muitas vezes, 
a embalagem passa a ser, também, um produto. 
68
AULA 4 • PLANO dE NEGÓCIOS – CONCEITOS BÁSICOS
Marcas
Marcas não são nomes, nem logotipos, tampouco anúncios. São um canal de 
relacionamento da empresa, além de um ativo econômico que deve ser gerenciado no 
longo prazo.
Interbrand
Ao redigir um plano de negócios, deve-se considerar 10 dimensões de uma marca, 
procurando destacar o produto ou o serviço frente aos demais. As dimensões são: 
 › Autenticidade: uma marca forte precisa se basear em uma verdade interna, herdando 
de seus criadores valores bem definidos e fundamentados. Deve ser capaz de atender 
às expectativas que seus públicos têm dela, ocupando uma posição totalmente 
legítima no vasto repertório de consumo.
 › Clareza: marcas fortes têm clareza em relação ao que representam, ao seu 
posicionamento e à sua proposta de valor. Tudo isso deve ser articulado de maneira 
tal que um número cada vez maior de indivíduos perceba as diversas dimensões ao 
ver ou ouvir falar desta ou daquela marca.
 › Comprometimento: contar com o comprometimento de toda a organização é essencial 
para definir as marcas fortes. O grau desse compromisso pode ser mensurado pelo 
suporte que cada marca recebe em termos de tempo dedicado a ela, sua influência 
nas decisões de negócio da empresa e, também, o investimento financeiro contínuo 
recebido. 
 › Proteção: também é determinante a intensidade com a qual a marca recebe proteção. 
Essa proteção pode ter várias manifestações: o âmbito legal propriamente dito, 
registros, propriedade intelectual, etc. dos elementos de identidade – como logotipo 
e embalagem no universo no qual a marca tem expressão e atuação geográfica.
 › Capacidade de resposta: habilidade de responder às mudanças ou de proativamente 
criar oportunidades, guiando-se por um sentido de liderança e um desejo de evoluir 
constantemente, renovando-se. 
 › Consistência: consistência na aplicação de todos os elementos da marca, o grau com 
o qual sua promessa é percebida sem falhas em todos os pontos de contato. Não são 
apenas os elementos visuais ou gráficos, mas todas as expressões, nos mais diversos 
pontos de contato. Pode ser o telefonema de um vendedor, erros de ortografia num 
folheto, a experiência em um ponto de venda, o aspecto visual de uma pessoa que 
representa a marca diante de clientes ou o tom de voz na comunicação.
69
PLANO dE NEGÓCIOS – CONCEITOS BÁSICOS • AULA 4
 › Diferenciação: aqui vale a máxima de ser o líder da categoria ou de inventar uma 
categoria em que possa ser líder. 
 › Relevância: ser diferente não basta, é preciso ser diferente por um motivo que interesse 
a todos os públicos estratégicos, gerando fidelização e recomendação de forma a 
ampliar a permeabilidade entre uma gama maior de indivíduos.
 › Presença: trata do quanto uma marca é percebida como onipresente e é citada de 
forma positiva por seus clientes e consumidores, funcionários, formadores de opinião 
e redes sociais. 
 › Entendimento: o entendimento de uma marca é um importante fator de força. A 
marca que vai além do reconhecimento, sendo capaz de alcançar entre seus clientes, 
consumidores e funcionários uma profunda compreensão de suas qualidades 
específicas, sem dúvida, leva vantagem e gera mais força, que se reflete em lealdade, 
recomendação e reputação.
Vale, também, criar uma estratégia de respostas para a cadeia de consumo definindo:
 › Como as pessoas tomam consciência de sua necessidade pelo produto ou serviço 
da sua empresa?
 › Como os consumidores encontram os produtos/serviços?
 › Como os consumidores fazem sua seleção final?
 › Como os clientes fazem seus pedidos e compram seus produtos ou serviços?
 › Como é entregue seu produto ou fornecido seu serviço?
 › Como é instalado o seu produto?
 › De que tipo de ajuda os clientes precisam ao usar o seu produto?
 › Existem devoluções e trocas?
 › Como seu produto recebe manutenção ou é consertado?
 › O que acontece quando o seu produto é jogado fora ou deixa de ser usado?
2. Preço
O preço é uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a demanda, influencia a 
imagem do produto e pode ajudar a atingir o seu mercado-alvo. Ao considerar o preço 
a ser praticado é importante saber que o preço não deve ser baseado na produção mais 
alguma margem, como geralmente se faz. O preço depende do valor do seu produto do 
ponto de vista do consumidor. O preço está relacionado ao benefício percebido pelo 
consumidor.
70
AULA 4 • PLANO dE NEGÓCIOS – CONCEITOS BÁSICOS
Faça as seguintes perguntas:
 › De que maneira são estabelecidos os preços? Existe política de preços?
 › Existe concorrência em preços?
 › Existe valor percebido pelo consumidor?
 › Os preços são baseados nos custos mais margem?
 › Porque eles são diferentes dos da concorrência?
 › Existe elasticidade de preços (efeito do preço sobre a quantidade demandada) para 
seu produto?
Erros mais frequentes:
 › A determinação dos preços é excessivamente orientada pelos custos;
 › Falta de revisão frequente;
 › A determinação da política de preços independe do restante do marketing mix;
 › Não há o respeito pelas características do atual estágio do ciclo de vida do produto;
 › Determinação de uma mesma estratégia para segmentos diferentes, ou para diferentes 
ocasiões de compra.
Outro ponto importante é sinalizar no plano se o público-alvo é sensível a preço, o 
que significa saber se a demanda varia muito ou pouco quando o preço se altera. Por 
exemplo, quando se em gêneros de primeira necessidade, sabe-se que a demanda tem 
baixa sensibilidade, ou seja, se o preço subir os consumidores continuarão comprando 
estes itens.
Alguns indicadores da sensibilidade a preço são:
 › Valor único: os compradores são menos sensíveis a preço quando o produto é exclusivo.
 › Consciência da existência de substitutos: os compradores são menos sensíveis a 
preço quando têm menos consciência da existência de substitutos.
 › Dificuldade de comparação: os consumidores são menos sensíveis a preço quando 
não podem comparar a qualidade.
 › Dispêndio total: quanto menor o dispêndio total em relação à renda do cliente, 
menor a sensibilidade ao preço.
 › Custo compartilhado: os compradores são menos sensíveis a preço quando parte 
do custo é assumida por terceiros.
71
PLANO dE NEGÓCIOS – CONCEITOS BÁSICOS • AULA 4
 › Investimentos reduzido: os compradores são menos sensíveis a preço quando o 
produto é usado em conjunto com bens comprados anteriormente.
 › Preço – qualidade: os compradores são menos sensíveis a preço quando o produto 
supostamente possui mais qualidade, prestígio ou exclusividade.
 › Estoque: os compradores são menos sensíveis a preço quando não podem estocar 
o produto.
Vale lembrar que preço baixo não é problema, o ruim é dar desconto apenas porque o 
produto está encalhado. Para se estabelecer uma estratégia eficaz de preço é necessário 
considerar cinco dicas:
Conheça suas margens
A realidade dos preços do varejo on-line é que o menor preço nem sempre ganha. Se 
você está baixando seus preços paraum ponto em que você está perdendo dinheiro, 
você deve considerar a busca de uma melhor fonte, ou ajustar suas ofertas de produtos 
para incluir itens mais rentáveis. Quando você sempre coloca o preço muito abaixo, 
seus clientes sempre esperam que o preço baixe mais, mesmo quando é insustentável 
para o seu negócio. Como resultado, você pode perder os clientes ao longo do tempo.
Conheça o seu USP (unique selling proposition)
O que nos faz diferentes? Toda empresa tem de resolver esta questão para determinar 
a sua proposta de valor e mercado-alvo. Para os varejistas on-line, um fator único pode 
ser excelente serviço ao cliente, ou produto que você não pode encontrar em qualquer 
outro lugar.
Venda abaixo do valor de mercado
Produtos com descontos altos podem ser vantajosos se emparelhado com a estratégia de 
merchandising apropriada. A estratégia de itens vendidos abaixo do valor de mercado irá 
incentivar os clientes a comprar mais. Mesmo que o lucro não seja impressionante, esta 
estratégia estimula a aquisição de clientes, abrindo a porta para os esforços de marketing 
adicionais. O valor de aquisição de cliente supera o valor da transação. Uma estratégia é 
escolher produtos que têm um baixo CPA (custo por aquisição), para minimizar a perda. 
O objetivo final é sacrificar a perder dinheiro em um item, a fim de fazer um lucro sobre 
o resto dos produtos vendidos.
Oferecer incentivos
Depois de reconhecer as suas margens e preços em conformidade, então você pode 
oferecer incentivos para motivar os seus clientes a comprar. Mesmo se você não pode 
72
AULA 4 • PLANO dE NEGÓCIOS – CONCEITOS BÁSICOS
sustentar um preço ultrabaixo no longo prazo, você sempre pode oferecer preços em 
tempo limitado para alcançar esses clientes. Por exemplo, “compra na próxima hora e 
receber 20% de desconto!”.
Diversificar a oferta de produtos
Para oferecer uma oferta de produtos diversificada, que vai vender, os donos de lojas de 
comércio eletrônico devem primeiro entender a demanda do mercado. Certifique-se de 
que você está em dia com as tendências atuais, a leitura de notícias de comércio eletrônico. 
Use produtos como Google Trends ou insight Google para verificar a popularidade de 
um SKU e tentar assistir Meetups locais com colegas varejistas online.
Influências na determinação da estratégia de preços:
 › Custo: o custo de um produto engloba todos os seus componentes, quais sejam: 
pesquisa, desenvolvimento, matérias-primas, industrialização, embalagem, rotulagem, 
mão de obra, propaganda, promoção de vendas, distribuição, impostos, taxas, 
administração, desperdícios, encargos sociais, etc. Leva em conta também de todos os 
investimentos em instalações, mobiliário, máquinas, equipamentos e implementos, 
dentre outros, que devem incidir sobre a formação de preço do produto, inclusive os 
encargos de sua amortização e o ônus de sua depreciação.
 › Concorrência: quando falamos em preços como estratégia competitiva estamos 
falando em contrapor nossos preços aos da concorrência. A ação da concorrência 
pode nos forçar a seguir o seu preço, mesmo que em detrimento à lucratividade e 
resultados previstos. O contrário acarretaria a impossibilidade de competição. O 
preço é o item mais flexível do composto de marketing, por isso, é o mais eficiente 
quando o assunto é reagir à concorrência.
 › Consumidor: a determinação de preços deve ser feita levando em conta aquilo que 
o cliente está disposto a pagar. Pesquisas de mercado podem responder qual faixa de 
preço será mais bem aceita pelos consumidores. Compreensão do cenário econômico 
e sobre características das classes sociais pode ajudar. Envolve estudos sobre seus 
hábitos de consumo, poder aquisitivo e suas necessidades reais.
 › Elo de valor: o desejo que um produto consegue despertar no consumidor cria as 
condições para que a percepção de preço aconteça, criando o que chamamos de elo de 
valor. Quando as necessidades e desejos de um consumidor se aliam com a capacidade 
de sua satisfação dada por determinado produto, o interesse que ali se cria estabelece 
um elo que pode ser valorizado, e embutido no preço final do produto. De acordo 
com o elo de valor o cliente percebe um mesmo preço como mais ou menos caro.
73
PLANO dE NEGÓCIOS – CONCEITOS BÁSICOS • AULA 4
3. Praça (canais de distribuição)
Os canais de distribuição representam as diferentes maneiras pelas quais o produto é 
colocado à disposição do consumidor. O propósito do processo de distribuição é levar 
ao consumidor o que ele precisa. Existem duas maneiras de vender o produto: através 
de vendas diretas e vendas indiretas:
 › Venda direta
É a maneira mais usada de distribuição. Uma empresa vende diretamente seus produtos 
através da sua equipe de vendas e adicionalmente pode ou não controlar o processo 
de distribuição. Existem empresas integradas verticalmente e que gerenciam toda a 
cadeia produtiva, desde produção de matéria-prima, passando pela produção até a 
distribuição. Outras empresas são integradas até a produção, deixando os canais de 
distribuição em mãos de terceiros mediante vendas indiretas. Existem vantagens e 
desvantagens ao controlar os canais de distribuição, em função do grau de eficiência 
de cada empresa. Para algumas, pode ser vantajoso controlar a distribuição; para 
outras, pode ser vantajoso terceirizá-la.
 › Venda indireta
A venda indireta é realizada usando a estratégia de canais de distribuição. A empresa 
pode vender sua produção ao atacadista, que, por sua vez, vende ao varejista e ele ao 
consumidor final. A empresa também pode vender simultaneamente ao atacadista, 
varejista, distribuidor e representante, usando diferentes preços dependendo da 
estratégia de canal utilizada.
 › Propaganda e promoção
Fazer propaganda significa enviar diferentes mensagens a uma audiência selecionada, 
com o propósito de informar os consumidores, através da utilização de diferentes 
veículos de comunicação, como rádio, TV, mala direta, outdoors, internet, displays em 
pontos de venda etc. A vantagem da propaganda é a possibilidade de a mensagem 
chegar ao mercado-alvo em grande escala. O custo da propaganda é bastante elevado, 
portanto, avalie se existe o propósito de fazer chegar a mensagem a um grande público.
4. Promoção
A promoção é um estímulo ao marketing utilizada para gerar demanda do produto ou 
serviço. O propósito da promoção é poder dizer ao público que você tem aquele produto 
ou serviço que satisfaz a demanda do consumidor. 
74
AULA 4 • PLANO dE NEGÓCIOS – CONCEITOS BÁSICOS
Alguns resultados que podem ser obtidos da promoção incluem:
 › Aumento nas vendas;
 › Aumento na participação de mercado;
 › Melhora da imagem da marca;
 › Aumento do conhecimento do seu negócio;
 › Identificação de vantagens competitivas;
 › Preparação do terreno para vendas futuras.
Venda pessoal
É conhecida como venda pessoa a pessoa. A principal vantagem da venda pessoal é a 
de permitir uma comunicação em duas vias entre o representante de vendas e o cliente.
Promoção de vendas
É a técnica de vendas que inclui outros tipos de promoção como apresentação de 
videoteipes, demonstrações, brindes, etc. O sucesso não depende somente da maneira 
como se promove o negócio, também da mensagem promocional.
Publicidade
Publicidade é a informação sobre seu produto, a empresa ou serviço. Não necessariamente 
corresponde a uma mensagem direta para o consumidor potencial. Geralmente a 
publicidade não é um serviço pago diretamente pela aparição indireta de diferentes 
meios publicitários ou eventos a um público que não necessariamente faz parte do 
mercado-alvo, mas pode, de alguma maneira, ficar informado sobre a existência dos 
seus produtos.
Projeção de vendas
A projeção de vendas deve ser feita tendo como base a análise de mercado e a estratégia 
de marketing da empresa. Dessa forma, essa projeção será mais realista e terá maior 
probabilidade de ocorrer conforme o planejado. Deve-se atentar para o fato da 
sazonalidade, quando esta influi nas vendas,como, por exemplo, empresas que vendem 
enfeites natalinos. Portanto, uma boa forma de se efetuar projeções de vendas é através 
de projeções mensais em termos de volume de vendas e os preços praticados.
75
PLANO dE NEGÓCIOS – CONCEITOS BÁSICOS • AULA 4
Sintetizando
Vimos até agora:
 » A elaboração do plano de negócios, com todas as suas demandas e direcionamentos que visam dar apoio ao processo 
decisório dos que decidem empreender.
 » O Plano de negócios é composto por análise de competitividade e do mercado que engloba o mercado potencial, a 
estratégia competitiva, parceiros, concorrentes, pontos fortes e fracos.
 » Em seguida deve ser estipulado o plano de marketing com a análise de produto, preço, praça e promoção, além do 
posicionamento de mercado. 
76
Introdução à Aula 
Nesta nossa última aula, veremos como se constroem as bases operacionais e financeiras do plano 
de negócios. É fundamental, para qualquer empreendedor sonhar, mas este sonho precisa ser 
adequado à realidade. É neste ponto que o empreendedor passa a verificar itens que farão toda 
a diferença para a implantação do negócio. São questões operacionais e financeiras, com seus 
indicadores. Além disso, este último capítulo traz, também, dicas para estruturação de negócios, 
bem como ações não recomentadas para qualquer empreendedor. 
Boa leitura!. 
Objetivos da Aula 
 » Redigir um plano de negócio.
 » Calcular a viabilidade de seu empreendimento.
 » Identificar os erros e acertos de um futuro empreendimento.
Dando sequência à nossa trajetória, concluiremos a construção do plano de negócios elaborando 
os planos operacional e financeiro. 
5
AULA
ELABORANdO uM PLANO dE 
NEGÓCIOS – ESTABELECENdO 
AS BASES OPERACIONAIS E 
FINANCEIRAS dO NEGÓCIO
77
ELABORANdO uM PLANO dE NEGÓCIOS – ESTABELECENdO AS BASES OPERACIONAIS E FINANCEIRAS dO NEGÓCIO • AULA 5
 Plano operacional
Localização do negócio
Neste momento, você deve identificar qual a melhor localização para a instalação de seu negócio 
e justificar os motivos da escolha desse local. A definição do ponto está diretamente relacionada 
com o ramo de atividades da empresa. Um bom ponto comercial é aquele que gera resultados 
e um volume razoável de venda. 
Layout
Por meio do layout ou arranjo físico, você definirá como será a distribuição dos diversos 
setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias, estantes, gôndolas, vitrines, prateleiras, 
equipamentos, móveis, etc.) e das pessoas no espaço disponível. Um bom arranjo físico traz uma 
série de benefícios, como, por exemplo, aumento da produtividade, diminuição do desperdício 
e do retrabalho, maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de vendas, 
melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas.
O ideal é contratar um profissional qualificado para ajudá-lo nessa tarefa, mas, se isso não for 
possível, faça você mesmo um esquema, distribuindo as áreas da empresa, os equipamentos, 
móveis e as pessoas de forma racional e sensata.
Capacidade produtiva
É importante estimar a capacidade instalada da empresa, isto é, o quanto pode ser produzido ou 
quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura existente. Com isso, é possível diminuir 
a ociosidade e o desperdício. Seja realista e leve em consideração, na projeção do volume de 
produção, de vendas ou de serviços: o tipo de mercadoria ou serviço que colocará no mercado, 
as suas instalações e maquinários, sua disponibilidade financeira, o fornecimento de matérias-
primas e/ou mercadorias. Leve em conta, também, a sazonalidade, isto é, as oscilações do 
mercado, em função daquilo que irá produzir ou revender.
Necessidade de pessoal
É necessário que você faça uma projeção de todo o pessoal que necessitará para que o negócio 
funcione. Esse item inclui o(s) sócio(s), familiares que trabalharão na empresa, se for o caso, e 
as pessoas a serem contratadas.
78
AULA 5 • ELABORANdO uM PLANO dE NEGÓCIOS – ESTABELECENdO AS BASES OPERACIONAIS E FINANCEIRAS dO NEGÓCIO
quadro 5.
Graus de Competência
Temas 
Conhecimento Experiência
Totala b c d a b c d
Tecnologias/Produtos --
Processos/Metodologias/Padrões --
LEGENDA:
Graus de Conhecimento (domínio teórico de dado tema) da equipe de colaboradores da empresa: 
A – possui colaboradores que são referência reconhecida pelo mercado. 
B – possui colaboradores com conhecimento profundo. 
C – possui colaboradores com conhecimento abrangente. 
d – possui colaboradores com conhecimento restrito. 
Graus de Experiência (domínio prático de dado tema) da equipe de colaboradores da empresa:
A – possui colaboradores capazes de coordenar projetos de qualquer porte. 
B – possui colaboradores capazes de coordenar projetos de porte restrito. 
C – possui colaboradores capazes de executar atividades críticas. 
d – possui colaboradores capazes de executar atividades não críticas.
Indicar o grau de conhecimento e de experiência da equipe de colaboradores, segundo as categorias 
que nomeiam as colunas. A coluna da esquerda deve ser completada com as tecnologias/produtos 
ou processos/metodologias/padrões que são insumos críticos para o negócio visado pela empresa.
Plano financeiro
Investimentos
Estimativa do investimento total
Nessa etapa, você irá determinar o total de recursos que deve ser investido para que a empresa 
comece a funcionar. O investimento total é formado pelos:
 » Investimentos Fixos.
 » Investimentos Financeiros.
 » Investimentos Pré-operacionais.
79
ELABORANdO uM PLANO dE NEGÓCIOS – ESTABELECENdO AS BASES OPERACIONAIS E FINANCEIRAS dO NEGÓCIO • AULA 5
Investimentos fixos
O investimento fixo corresponde a todos os bens que você deve comprar para que seu negócio 
funcione de maneira apropriada. No quadro a seguir, relacione todos os equipamentos, máquinas, 
móveis, utensílios, ferramentas e veículos a serem adquiridos, a quantidade necessária, o valor 
de cada um e o total a ser desembolsado.
Investimentos para a implantação do negócio
quadro 6.
Investimentos R$
Instalações
Custo aluguel
Melhorias/reformas
Equipamentos
Móveis
Computadores e programas
Outros
Total
Impostos e comissões
quadro 7.
Imposto/Comissão R$
ICMS
ISS
COFINS
PIS
Contribuição Social sobre o Lucro
Imposto de Renda
Comissões
Estimativa dos investimentos financeiros
Os investimentos financeiros são aqueles destinados à formação de capital de giro para o negócio. 
O capital de giro é o montante de recursos em dinheiro necessário para o funcionamento normal 
da empresa, compreendendo a compra de matérias-primas ou mercadorias, financiamento das 
vendas, pagamento de salários e demais despesas.
Estimativa do estoque inicial
O estoque inicial é composto por todos os materiais (matéria-prima, embalagens, etc.) 
indispensáveis para a fabricação de seus produtos ou pelas mercadorias que serão revendidas.
80
AULA 5 • ELABORANdO uM PLANO dE NEGÓCIOS – ESTABELECENdO AS BASES OPERACIONAIS E FINANCEIRAS dO NEGÓCIO
Identifique quais materiais ou mercadorias devem ser comprados, as quantidades necessárias, 
seu preço unitário e o total a ser gasto. Para isso, leve em consideração a sua capacidade de 
produção, o tamanho do mercado e o potencial de vendas da empresa.
Estimativa de capital de giro
É um valor em dinheiro que toda empresa precisa ter disponível para cobrir os custos até que 
as contas a receber comecem a entrar no caixa.
Estimativa dos investimentos pré-operacionais
Compreendem todos os gastos realizados antes do início das atividades da empresa, isto é, antes 
que o negócio abra as portas e comece a faturar. São exemplos de investimentos pré-operacionais: 
despesas com reforma do imóvel (pintura, instalação elétrica, troca de piso, etc.) ou mesmo as 
taxas de registro da empresa.
quadro 8.
Investimentos Pré-Operacionais Total ($)
despesas de legalização
Obras civis e/ou reformas
divulgação
Cursos e treinamentos
Outras despesas
TOTAL
Estimativa do faturamento mensal da empresa
Esta, talvez, seja uma das tarefas mais difíceis de um novo negócio, principalmentese você ainda 
não iniciou as atividades. Uma forma de estimar o quanto a empresa deverá faturar por mês é 
multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preço de venda, baseado nas 
informações de mercado. Para isso, considere: o preço praticado pelos concorrentes diretos e 
quanto os seus potenciais clientes estão dispostos a pagar.
Apuração do custo dos materiais e/ou mercadorias vendidas
Nesta etapa, você deverá apurar o CM – Custos com Materiais (para a indústria) – ou o CMV – 
Custo das Mercadorias Vendidas (para o comércio). O custo dos materiais ou das mercadorias 
vendidas representa o valor que deverá ser baixado dos estoques da empresa pela sua venda 
efetiva. Para calculá-lo, basta multiplicar a quantidade estimada de produtos a serem vendidos 
pelo seu custo de fabricação ou de aquisição. O Custo com Materiais e/ou de Mercadorias 
Vendidas é classificado como custo variável, isto é, um gasto que aumenta ou diminui em função 
do volume de produção ou de vendas.
81
ELABORANdO uM PLANO dE NEGÓCIOS – ESTABELECENdO AS BASES OPERACIONAIS E FINANCEIRAS dO NEGÓCIO • AULA 5
Estimativa dos custos de comercialização
Aqui, serão registrados os gastos com impostos e comissões a vendedores ou representantes. 
Esse tipo de despesa incide diretamente sobre as vendas e, assim como o custo dos materiais 
ou mercadorias vendidas, é considerado como um custo variável. Para calculá-los, basta aplicar, 
sobre o total das vendas previstas, o percentual dos impostos e das comissões a serem pagas.
quadro 9.
descrição % x Faturamento Estimado = Custo total
Impostos
Simples
IRPJ
PIS
Cofins
Contribuição Social
ICMS/ Microgeraes
ISS
Contribuição Social
Subtotal 1
Gastos com vendas
Comissões
Propaganda
Juros
Subtotal 2
TOTAL (Subtotal 1 + 2)
Subtotal 1
2. Gastos com vendas
Observação: caso sua empresa possa optar pelo Simples, então desconsidere o recolhimento 
dos seguintes impostos: IRPJ, PIS, Cofins, Contribuição Social.
Estimativa dos custos com mão de obra
Agora, você deverá definir quantas pessoas serão contratadas (se necessário) para realizar 
as diversas atividades do negócio. Pesquise e determine quanto cada empregado receberá 
mensalmente. Não se esqueça de que, além dos salários, deve ser considerado o custo com 
encargos sociais (FGTS, férias, 13º salário, INSS, horas extras, aviso prévio, etc.). Sobre o total de 
salários, você deve aplicar o percentual relativo aos encargos sociais. Somando-os aos salários, 
você saberá qual o custo total com mão de obra. Um contabilista poderá informá-lo sobre quais 
os encargos sociais devidos pela sua empresa. Pesquise, junto ao sindicato patronal, o piso salarial 
a ser pago a seus empregados e quais os benefícios devidos.
82
AULA 5 • ELABORANdO uM PLANO dE NEGÓCIOS – ESTABELECENdO AS BASES OPERACIONAIS E FINANCEIRAS dO NEGÓCIO
Estimativa do custo com depreciação
Lembre-se de que as máquinas, equipamentos e ferramentas a serem utilizados vão se desgastando 
ou tornando-se ultrapassados com o passar dos anos, fazendo com que seja necessária sua 
reposição. O reconhecimento da perda do valor dos bens pelo uso é chamado de depreciação. 
Para calcular a depreciação dos investimentos fixos, você deverá seguir os passos a seguir: 
 » Relacione as máquinas, equipamentos, ferramentas, utensílios, veículos etc. utilizados.
 » Determine o tempo médio de vida útil (em anos) desses bens.
 » Divida o valor do bem pela sua vida útil em anos para saber o valor anual da depreciação.
 » Divida o custo anual com depreciação por 12, para saber a depreciação mensal desses 
bens.
Entenda melhor como calcular a depreciação a partir do exemplo a seguir:
Máquina de costura
Tempo médio de vida útil: 5 anos
Valor do bem: $ 5.000,00
Depreciação anual: $ 5.000,00/5 anos = $ 1.000,00 ao ano
Depreciação mensal: $ 1.000,00/12 meses = $ 83,33 ao mês
Isso quer dizer que, a cada mês, esse equipamento vale $83,33 menos, ou seja, provavelmente, 
ao final de 5 anos, será preciso adquirir um nova máquina de costura, mais moderna e eficiente.
Para sua informação, a Receita Federal considera, para efeito de vida útil, os seguintes prazos 
para os bens a seguir (essas informações devem servir de referência e não seguidas como regra):
 » Imóveis: 25 anos
 » Máquinas: 10 anos
 » Equipamentos: 5 anos
 » Móveis e utensílios: 10 anos
 » Veículos: 5 anos
 » Computadores: 3 anos
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ELABORANdO uM PLANO dE NEGÓCIOS – ESTABELECENdO AS BASES OPERACIONAIS E FINANCEIRAS dO NEGÓCIO • AULA 5
Estimativa dos custos fixos mensais
Os custos fixos são todos os gastos que não se alteram em função do volume de produção ou 
da quantidade vendida em determinado período. Por exemplo, imagine que, em determinado 
mês, uma empresa venda uma quantidade pequena de itens. Ainda assim, terá que arcar com as 
despesas de aluguel, energia, os salários, etc. Esses valores são considerados custos fixos porque 
devem ser pagos, normalmente, mesmo que a empresa não fature.
Custos fixos
quadro 10.
Custos Fixos R$
Retiradas dos sócios
Encargos sociais sobre as retiradas
Salários
Encargos sociais sobre os salários
Seguros
despesas bancárias
Juros
Honorários contábeis
Material de expediente
despesas de viagens
Água
Luz
Telefone
Manutenção e conservação
Propaganda
depreciação
Transporte
Correios
Financiamentos
Outros
demonstrativo de resultados
Após reunir as informações sobre as estimativas de faturamento e o total dos custos, sejam eles 
fixos ou variáveis, é possível prever o resultado da empresa, verificando se ela possivelmente irá 
operar com lucro ou prejuízo.
84
AULA 5 • ELABORANdO uM PLANO dE NEGÓCIOS – ESTABELECENdO AS BASES OPERACIONAIS E FINANCEIRAS dO NEGÓCIO
Indicadores de viabilidade
Ponto de equilíbrio
O ponto de equilíbrio representa o quanto sua empresa precisa faturar ou quantas unidades 
de determinado produto ou serviço precisam ser vendidas para pagar todos os seus custos em 
determinado período. Utilizando as fórmulas a seguir, você pode calcular o ponto de equilíbrio 
de duas maneiras: em faturamento ou em unidades vendidas.
Índice da Margem de Contribuição = Margem de Contribuição (Receita Total – Custo Variável 
Total)/Receita Total
85
ELABORANdO uM PLANO dE NEGÓCIOS – ESTABELECENdO AS BASES OPERACIONAIS E FINANCEIRAS dO NEGÓCIO • AULA 5
PE faturamento = Custo Fixo Total / Índice da Margem de Contribuição 
PE quantidade = Custo Fixo Total / Margem de Contribuição Unitária, onde:
Margem de Contribuição Unitária = Preço de Venda Unitário – Custo Variável Unitário
Rentabilidade
Um indicador de atratividade dos negócios, pois mede o retorno do capital investido aos sócios. É 
obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (por exemplo, mês ou ano). É calculado 
através da divisão do lucro líquido pelo investimento total. A rentabilidade deve ser comparada 
com os índices praticados no mercado financeiro.
Lucratividade = (Lucro Líquido / Receita Total) x 100
Prazo de retorno do investimento
Assim como a rentabilidade, também é um indicador de atratividade. Indica o tempo necessário 
para que o empreendedor recupere o que investiu no seu negócio.
Prazo de Retorno do Investimento = Investimento Total / Lucro Líquido
Conclusão – estratégias futuras
É fundamental, ao final do plano, apresentar a visão de futuro da empresa para os próximos 
três a cinco anos, que pode englobar novos mercados, mudanças em produtos existentes, etc. 
Lembre-se de que é fundamental assegurar a facilidade de leitura, não exagerando no número 
de páginas. Não deixe de considerar também a questão estética, cuidando da apresentação. 
Não se esqueça de ressaltar a qualidade da equipe, bem como a sua credibilidade e, também, 
de realizar uma revisão crítica.
Para finalizar, seguem algumas dicas para um plano de negócios eficaz:
 » Para prevenir-se contra a escolha equivocada de sócios: analise se os objetivos dos 
sócios são os mesmos, tendo em vista o grau de ambição de cada um e a dimensão que 
desejam para o negócio.» Divida as tarefas antes de montar a empresa. Defina o campo de atuação e o horário de 
trabalho de cada sócio.
 » Defina, com antecedência, o valor da retirada pró-labore, como será feita a distribuição 
dos lucros e quanto será reinvestido na própria empresa.
 » Estabeleça o grau de autonomia de cada um e até que ponto um dos envolvidos pode, 
sozinho, tomar decisões.
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 » Determine se familiares poderão ser contratados e quantos por parte de cada sócio.
 » Sempre escolha funcionários e parceiros em conjunto.
 » Defina o que acontecerá com a sociedade quando um dos sócios morrer ou não puder 
mais trabalhar. Determine, se possível, o sistema de sucessão.
 » Escreva esses e outros pontos que possam gerar atritos futuros em um contrato assinado 
por todos os sócios.
 » Tenha claro que o que vai contribuir para a permanência de uma sociedade é algo tão 
simples como o que mantém um casamento, isto é, a existência de diálogo e clareza.
 » Conflitos são inevitáveis, a maneira de resolvê-los é que vai ditar a continuidade da 
sociedade.
 » Verifique se seu futuro sócio não possui restrições cadastrais e nem pendências junto a 
órgãos como a Receita Federal, Secretaria de Estado da Fazenda e INSS. Situações como 
essas podem dificultar o acesso ao crédito junto a fornecedores e instituições financeiras, 
além de impedir o registro do negócio.
 » Sociedade Simples é aquela constituída por pessoas que reciprocamente se obrigam a 
contribuir com bens ou serviços, para o exercício de atividade econômica e a partilha, 
entre si, dos resultados. São formadas por pessoas que exercem profissão intelectual, de 
natureza científica, literária ou artística, mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores.
 » Sociedade Empresária é aquela que exerce profissionalmente atividade econômica 
organizada para a produção ou circulação de bens ou de serviços, constituindo elemento 
de empresa, devendo inscrever-se na Junta Comercial.
 » Empresário, é aquele que exerce profissionalmente atividade econômica organizada 
para a produção ou circulação de bens ou de serviços, ou melhor, é a pessoa física, 
individualmente considerada, sendo obrigatória a sua inscrição na Junta Comercial. A 
característica fundamental dessa forma jurídica, é o fato de que o patrimônio particular 
do proprietário confunde-se com o da empresa. A consequência é que as dívidas da 
empresa podem ser cobradas da pessoa física.
 » Encaixam-se no Regime Normal as empresas que fazem o recolhimento de impostos 
da forma tradicional, ou seja, cumprem todos os requisitos previstos em lei para cada 
imposto existente. 
 » Já o Regime Simples é para as empresas que – com possibilidade de enquadramento – 
irão se beneficiar da redução da carga tributária na qual os recolhimentos dos impostos 
são realizados de forma unificada e simplificada. O enquadramento no Simples está 
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sujeito à aprovação da Receita Federal, considerando critérios como ramo de atividade 
e a estimativa de faturamento anual da empresa.
 » Além dos tributos federais, são devidos impostos e contribuições para o Governo Estadual 
(ICMS) e Municipal (ISS).
 » Muitos consumidores se sentem orgulhosos quando conseguem comprar algo com 
algum desconto, mesmo não sendo necessário.
 » Cerca de 70% dos consumidores revelam que valores como R$ 9,99 despertam mais 
interesse do que números redondos. Além disso, 60% das pessoas dizem que não 
associam os produtos com preços quebrados a mercadorias de qualidade inferior. 
Setores de vestuário e de farmácia e drogarias são os que mais se beneficiam por esse 
tipo de estratégia de formação do preço de venda. Entretanto, ofertas do tipo “leve três, 
pague dois” e descontos são apontados como formas mais atraentes de promoção do 
que somente a comunicação dos preços
 » Liste os produtos ou serviços futuros que você planeja fornecer quando sua empresa 
crescer. Tente antecipar áreas potencialmente problemáticas e crie um plano de ação. 
Você deve declarar todos os direitos intelectuais tais como direitos autorais, patentes 
ou registros de marcas nesta seção. 
 » Analise o contrato de locação, as condições de pagamento e o prazo do aluguel do imóvel.
 » Verifique as condições de segurança da vizinhança.
 » Observe a facilidade de acesso, o nível de ruído, as condições de higiene e limpeza e a 
existência de locais para estacionamento.
 » Fique atento para a proximidade dos clientes que compram seus produtos e o fluxo de 
pessoas na região;
 » Lembre-se de se certificar da proximidade de concorrentes e similares.
 » Avalie a proximidade dos fornecedores, pois isso influencia no prazo de entrega e no 
custo do frete.
 » Visite o ponto pelo menos três vezes, em horários alternados, para verificar o movimento 
de pessoas e de veículos no local.
 » A compra de um imóvel para a instalação da empresa é uma opção pouco comum. 
Agindo assim, você imobiliza a maior parte dos recursos, comprometendo os valores 
que seriam destinados para capital de giro.
 » Escolha a localização tendo em mente o tipo de empreendimento. Você pode achar 
conveniente montar um bar em um espaço que você já tem disponível. Cuidado, pois 
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você pode estar forçando um negócio em um local que pode não ser o mais adequado. Se 
você já possui o local, procure encontrar o negócio mais adequado para ele. Caso venha 
alugue um imóvel comercial, não feche o contrato de locação sem antes verificar se, 
naquele local, é permitida a atividade prevista. Essa consulta é feita junto à Prefeitura de 
sua cidade. Verifique, também, se existem implicações junto a órgãos como a Vigilância 
Sanitária e Corpo de Bombeiros.
 » As previsões de vendas devem ser baseadas na avaliação do potencial do mercado em 
que você irá atuar e na sua capacidade de produção.
 » Faça suas estimativas de faturamento para um período de, pelo menos, 12 meses. Seja 
cauteloso ao projetar as receitas e verifique se há sazonalidade no seu ramo, isto é, se 
existem épocas em que as vendas aumentam ou diminuem, como no Natal ou nas férias 
escolares.
 » Ao levantar os custos fixos mensais, você deve assumir uma postura mais cautelosa. Já 
diz o ditado que “o seguro morreu de velho”; por isso, trabalhe com alguma “margem de 
segurança” na hora de estimar esses gastos. Sem perder a qualidade, procure reduzir ao 
máximo os custos fixos. Adote práticas que contribuam para a diminuição do desperdício 
e do retrabalho.
 » O pró-labore é a remuneração do trabalho do dono e deve ser considerado mensalmente 
como um custo. Lembre-se de que, caso você não disponha de outra fonte de renda, 
será através do pró-labore que irá pagar seus compromissos pessoais.
 » Não se esqueça de relacionar o valor da depreciação mensal das máquinas e equipamentos 
calculados anteriormente. 
 » Negocie prazos para pagamento dos fornecedores, tendo como base o prazo de 
recebimento dos clientes e disponibilidades de capital de giro.
 » Pesquise linhas de financiamentos disponíveis no mercado com taxas de juros mais 
acessíveis.
 » Desenvolva novos produtos e serviços para suportar o período de baixa.
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Sintetizando
Vimos até agora:
 » O plano operacional envolve estudos sobre a capacidade produtiva, layout, localização do negócio e necessidade de 
pessoal.
 » O plano financeiro engloba os cálculos referentes aos investimentos necessários, custos fixos e variáveis, além das 
estimativas de lucratividade, tempo de retorno e taxa interna de retorno dos investimentos.
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Referências 
ARTIGONAL. Havaianas – um levantamento descritivo de marketing. Disponível em: <http://www.artigonal.com/
marketing-e-publicidade-artigos/havaianas-um-levantamento-descritivo-de-marketing-1069379.html>.Acesso em: 
15/8/2012.
BERRY, Tim. 5 conceitos fundamentais sobre plano de negócios. Disponível em: <http://www.saiadolugar.com.br/
dia-a-dia-do-empreendedor/5-conceitos-fundamentais-sobre-plano-de-negocios/>. Acesso em: 15/1/2014.
FAGUNDES, Rosival. Checklist para elaborar o seu plano de negócios. Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/artigos/marketing/checklist-para-elaborar-o-seu-plano-de-negocios/68004/>. Acesso em: 16/1/2014.
GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciando e serviços. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 1999.
KOTLER, Philip, KELLER, Kevin. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2006.
LEONI FILHO, Sérgio Augusto. Estratégia de preços. Disponível em: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/mkt/4.
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MUNDO DO MARKETING, 10 passos para o gerenciamento eficaz do portfólio de produtos e serviços. Disponível 
em: <http://mundodomarketing.com.br/artigos/redacao/5487/10-passos-para-o-gerenciamento-eficaz-do-portfolio-
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ROSA, Cláudio Afrânio. Como elaborar um plano de negócio. Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2004.
SEBRAE. Dicas de finanças. Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2013.
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	Elaborando um Plano de Negócios – Estabelecendo as Bases Operacionais e Financeiras do Negócio
	Referências