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Unidade III
Unidade III
5 CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura é um termo genérico utilizado para significar duas situações distintas. De um lado, o conjunto 
de costumes e realizações de um povo ou época; de outro, artes, erudição e demais manifestações mais 
sofisticadas do intelecto humano consideradas coletivamente.
O termo cultura organizacional foi cunhado em 1982 por Edgard Schein, que a define como
um fenômeno dinâmico que nos cerca em todas as horas, sendo criada por 
nossas interações com outros e moldada por comportamento de liderança 
e um conjunto de estruturas, rotinas, regras e normas que orientam e 
restringem o comportamento (SCHEIN, 2009, p. 9).
Dessa forma, a cultura é incorporada à organização como forma de integração ao grupo organizacional 
e, consequentemente, deve apresentar condições de sobrevivência das pessoas nesse ambiente, como 
também explica Schein:
A força e a estabilidade da cultura derivam do fato de ela estar baseada no 
grupo – de que o indivíduo assumirá certas suposições básicas para ratificar 
sua filiação ao grupo [...]. Esse processo de tentar ser aceito por grupos de 
filiação ou de referência é inconsciente e, em virtude desse fato, muito 
poderoso (SCHEIN, 2009, p. 57).
Assim, a cultura organizacional é a cultura existente em uma organização composta por práticas, 
símbolos, hábitos, comportamentos, valores éticos e morais, além de princípios, crenças, cerimônias, 
políticas internas e externas, sistemas, jargão e clima organizacional. A cultura influencia todos os 
membros dessa organização como diretrizes e premissas para guiar seus comportamentos e mentalidades.
Apesar de cada pessoa trazer consigo crenças e valores dos grupos sociais aos quais pertence, como 
família e escola, no ambiente de trabalho é necessário que a cultura organizacional se realize de maneira 
a atingir os objetivos das organizações.
Os níveis da cultura, suas manifestações e sua profundidade, como o próprio Schein menciona,
parte da confusão em torno da definição do que cultura realmente é resulta 
de não diferenciar os níveis em que ela se manifesta. Esses níveis variam 
de manifestações abertas muito tangíveis quer se podem ver e sentir, às 
suposições básicas, inconscientes e profundamente inseridas que defino 
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como essência da cultura. Entre essas camadas estão várias crenças, valores, 
normas e regras de comportamento assumidos que os membros da cultura 
usam como meio de retratá-la a si e aos outros (SCHEIN, 2009, p. 23).
Os valores e as crenças são formados pelas normas e regras que orientam e limitam a ação das pessoas.
Face ao que se entende como cultura, os valores podem ser vistos como o coração da organização, ou 
seja, aquilo que é importante para o sucesso da organização, pois devem ser considerados como o guia do 
seu comportamento. As crenças são as verdades de determinada organização, sendo, portanto, irrefutáveis.
Como citado, regras e normas servem para orientar os procedimentos padrões para grande parte 
das situações organizacionais. Seguindo esse raciocínio, surge o objetivo de conhecer os valores 
e práticas organizacionais que orientam a cultura organizacional de uma empresa, pois todas elas, 
independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens ou serviços que produzem, 
possuem cultura organizacional, formalmente instituída ou não, e que podem ser rígidas ou flexíveis, 
apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, fraca ou forte.
Assim, a cultura organizacional é uma maneira de garantir que todos os colaboradores estarão em 
sintonia e trabalhando para o cumprimento dos objetivos da empresa.
 Lembrete
A cultura empresarial de um governo ou instituição é uma definição 
em voga dentro de um contexto organizacional, é um conceito com foco 
exclusivamente no mundo dos negócios.
Os elementos são propostos por Schein (1992) e por ele denominados como principais categorias 
associadas com a cultura:
• regularidades comportamentais observáveis quando as pessoas 
interagem: a linguagem utilizada, as tradições e os costumes que 
evoluem, os rituais empregados em uma extensa variedade de situações;
• normas de grupo: os padrões implícitos e os valores que evoluem em 
grupos de trabalho;
• valores expostos: os princípios e valores articulados, e publicamente 
anunciados, que o grupo proclama estar tentando atingir, tais como 
qualidade do produto ou liderança em preço;
• filosofia formal: os princípios ideológicos e as políticas que guiam as 
ações do grupo em relação aos acionistas, clientes e outros stakeholders;
• regras do jogo: as regras implícitas para ser bem-sucedido na 
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organização, os macetes que um recém-chegado deve aprender para 
ser aceito pelo grupo;
• clima: o sentimento que é gerado num grupo pelo layout físico e o 
modo que os membros da organização interagem uns com os outros, 
com clientes ou estranhos;
• habilidades incorporadas: as competências especiais que os membros 
do grupo demonstram ao realizar determinadas tarefas e a habilidade 
de fazer coisas que são passadas de geração para geração sem 
necessariamente estarem articuladas por escrito;
• hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas 
linguísticos: as estruturas cognitivas compartilhadas que guiam as 
percepções, pensamentos e linguagem usadas pelos membros de 
um grupo e são aprendidas pelos novos membros no processo de 
socialização inicial;
• significados compartilhados: o entendimento tácito que emerge 
quando os membros do grupo interagem;
• Metáforas ou símbolos integrativos: as ideias, sentimentos e as 
imagens que os grupos desenvolvem para se caracterizar, que pode 
ser ou não apreciado conscientemente, mas estão incorporados em 
edifícios, layout dos escritórios e outros artefatos materiais do grupo 
(SCHEIN, 1992, p. 7).
Ao todo, Robbins (2002) indica sete características de cultura organizacional, as quais mostram a 
essência da cultura de uma organização, como sendo:
• Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são 
estimulados a inovar e assumir riscos.
• Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários 
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
• Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam 
mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para 
seu alcance.
• Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes 
levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro 
da organização.
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• Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho 
são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
• Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas 
em vez de dóceis e acomodadas.
• Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a 
manutenção do status quo (expressão do latim e que significa “estado 
atual” – grifo nosso) em contraste com o crescimento (ROBBINS, 
2002, p. 499)
Para fazer o diagnóstico da cultura de qualquer organização, é necessário observar todo o histórico 
empresarial desde sua fundação até, e principalmente, o papel do fundador.
Três fatores exercem grande influência na organização e são importantes para a definição e 
construção de uma cultura organizacional. São eles:
• Transparência: todos os colaboradores devem saber, desde o momento de recrutamento, os 
objetivos da organização. Reuniões periódicas devem ser organizadas para informar e discutir 
com os colaboradores os progressos, ou não, da empresa. Essa é uma ótima estratégia para que o 
colaborador compreenda que a empresa possui um diálogo aberto e que será um terreno infértil 
para o surgimento de fofocas e segredos entre os colaboradores.
• Valores: um bom sinal de uma cultura organizacional saudável é uma equipe de trabalho 
engajada e motivada em seu crescimento pessoal, como grupo e no desenvolvimento da 
organização. Por isso, é precisotrazer e manter esses trabalhadores na empresa para que haja 
uma cultura motivadora.
• Capital humano: o capital humano é, certamente, a parte mais importante da cultura organizacional. 
Esse capital é fortalecido pelo trabalho em equipe para a resolução e superação das adversidades. 
Trabalhadores que apenas cumprem o horário serão muito nocivos para o clima e cultura 
organizacional da empresa.
5.1 Níveis de análise cultural
A cultura organizacional pode ser analisada em três importantes níveis diferentes, os quais podem 
ser visualizados como camadas:
• Artefatos visíveis: são os métodos que o grupo criou, ou seja, o ambiente: layout, maneira 
de vestir, arquitetura, tecnologia, padrões visíveis do comportamento. Inclui as histórias, 
rituais e cerimônias corporativas. É um nível mais fácil de visualizar, mas de difícil 
interpretação. Podemos descrever como um grupo constrói seu ambiente e quais os padrões 
de comportamento de seus membros, mas muitas vezes não se consegue compreender a 
lógica oculta nas condutas apresentadas.
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• Valores compartilhados: são os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e 
que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas 
por todos os membros.
• Suposições comuns: são as verdades implícitas, ou seja, crenças inconscientes, percepções, 
sentimentos dominantes que o conjunto dos membros da corporação compartilha em decorrência 
da experiência conjunta. Os pressupostos inconscientes determinam como os membros do 
grupo percebem, pensam e sentem. São respostas aprendidas que se originaram como valores. 
À medida que esses valores vão sendo incorporados, são cada vez menos questionados, saindo 
do nível da consciência.
A figura a seguir ilustra os níveis de cultura organizacional:
Estruturas e 
processos
organizacionais 
visíveis
(fáceis de visualizar, 
porém difíceis de 
decodificar)
Filosofias, 
estratégias e
objetivos. 
(justificativas
compartilhadas)
Crenças inconscientes, 
percepções, 
pensamentos e 
sentimentos (fontes 
mais profundas de 
motivos para as ações)
Artefatos
Valores 
compartilhados
Suposições comuns
Figura 32 – Os níveis de cultura organizacional
5.2 Como a cultura organizacional é transmitida
Há vários mecanismos usados por líderes para injetar um valor ou uma premissa que defendem, 
embora a mensagem possa ser totalmente implícita, no sentido de que o líder a envia inconscientemente, 
ou pode ser transmitida de forma explícita.
A seguir são ordenados esses mecanismos, iniciando do mais explícito para o mais implícito:
• Declarações formais da filosofia organizacional, estatutos, credos, materiais utilizados para 
recrutamento, seleção e socialização de novos membros.
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• Projeto dos espaços físico, fachadas e edifícios.
• Papel de formação, ensino e treinamento pelos líderes.
• Recompensa, sistema de posições e critérios de promoção.
• Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre líderes e eventos marcantes para a organização.
• Fatos que merecem atenção dos líderes, avaliação e controle.
• Reação dos líderes aos incidentes importantes e crises organizacionais, ocasiões em que a 
sobrevivência da organização é ameaçada etc.
• Como a organização está estruturada, processos, quem se reporta a quem, grau de descentralização.
• Sistemas e procedimentos organizacionais, tipos de sistemas de informação, de controle e de 
apoio às decisões em termos de classificação de informações.
• Critérios utilizados no recrutamento, seleção, promoção e exclusão de pessoas, isto é, critérios 
implícitos e possivelmente inconscientes que os líderes usam para determinar quem se enquadra 
e quem não se enquadra nos papéis de membros e nas posições da organização.
Figura 33 – Organizações devem ser estruturadas por processos
Para compreender melhor o conceito de cultura organizacional no ambiente das empresas, deve-se 
examinar suas principais características:
• A cultura organizacional é aprendida: resulta tanto das experiências das pessoas antes de entrarem 
para a organização como das influências da organização em si.
• A cultura organizacional é determinada pela história da organização: definida pelas decisões que os 
indivíduos tomaram no passado, particularmente por pessoas importantes, como o fundador.
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• A cultura organizacional é parcialmente subconsciente: com o tempo, as ideias e as crenças se 
desenvolvem e se tornam influências claras no comportamento das pessoas.
• A cultura organizacional é heterogênea: partes distintas da organização têm culturas diferentes. No 
caso das empresas, uma diferença comum é aquela entre a diretoria da organização, preocupada 
com o perfil do seu público-alvo, as vendas e as políticas da organização, e as pessoas nos demais 
departamentos, mais temerosa com a entrega dos serviços e a valorização de si mesmos.
 Saiba mais
Para entender um pouco mais sobre cultura organizacional, você pode 
ver os filmes:
FÁBRICA de loucuras. Dir. Ron Howard, 1986. 112 minutos.
A CORPORAÇÃO. Dir. J. Abbott; M. Achbar, 2003. 145 minutos.
5.3 Motivação
A capacidade de entendimento de como as pessoas funcionam e a habilidade para lidar com elas 
é o que todas as organizações vêm buscando nos profissionais de gerenciamento para todas as áreas 
da empresa, principalmente na área de RH, responsável pela seleção de pessoas que trabalharão na 
empresa, entender o que motiva o ser humano.
5.3.1 Motivação da equipe de vendas
A motivação começa no interior da pessoa, é a busca para a satisfação das necessidades básicas. 
A vida oferece oportunidades que levam-na a pessoa a ultrapassar seus limites e a enfrentar e 
vencer os desafios. E para poder desfrutar das benfeitorias, é necessário compreender e aceitar a 
disponibilização dessa ferramenta chamada motivação. Todos os dias, é preciso descobrir qual a 
motivação de hoje, estabelecer metas e objetivos, persistir, ter paciência, acreditar, ter confiança 
na mudança e crescimento, enfim, os objetivos propostos, e após a cada conquista recomeçar com 
novos ideais.
Idalberto Chiavenato (2005, p. 242) defende que a
motivação é a pressão interna surgida de uma necessidade, também interna, 
que excitando as estruturas nervosas origina um estado energizador que 
impulsiona o organismo à atividade, iniciando, guiando e mantendo a 
conduta até que alguma meta (objetivo, incentivo) seja conseguida ou a 
resposta seja bloqueada.
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Uma das teorias mais citadas sobre a motivação humana é a Teoria da Hierarquia das Necessidades, 
formulada por Abraham Maslow. As necessidades básicas, identificadas por Maslow como fatores causadores 
de motivação são bastante aceitas, embora os aspectos hierárquicos dessas necessidades sejam questionáveis, 
tem como explicação as necessidades humanas dispostas em uma hierarquia, da mais urgente para a menos 
urgente. Segundo ele, as necessidades humanas básicas, em ordem hierárquica, são as seguintes:
• Necessidades fisiológicas: são necessidades básicas para a sustentação da própria vida, tais 
como comida, abrigo, sono, sexo. Conforme Maslow, enquanto essas necessidades não estiverem 
satisfeitas, outras necessidades não poderiam motivar as pessoas.
• Necessidades de segurança: são vinculadas às necessidades de sentir-se com segurança, de ter 
emprego estável, plano de saúde, seguro de vida, de estar livre do perigo físico, do abrigo, da 
sustentabilidade etc.
• Necessidades sociais: por serem seres sociais, as pessoas têm necessidade de se sentirem aceitas, 
pertencentes a um grupo, ser membro de um clube, receber carinho e afeto de familiares, amigos 
e namorado(a) ou esposo(a).
• Necessidades de estima: uma vez satisfeita à necessidade de afiliação, as pessoas passam a 
sentir necessidade de serem estimadas, respeitadas pelos outros. Passam a sentir necessidade de 
poder, prestígio, status etc. No trabalho, pode ser considerado comoresponsável pelos resultados, 
reconhecimento por todos, promoções ao longo da carreira.
• Necessidades de autorrealização: essa é a mais alta necessidade em sua hierarquia. É o desejo de 
tornar-se aquilo que a pessoa é capaz de ser, maximizar seu potencial, realizar tudo que seja possível.
Não é necessário que uma necessidade esteja 100% satisfeita para surgir a seguinte. Na realidade, 
a maioria das pessoas normais está parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita em todas as suas 
necessidades básicas.
Para trabalhar as pessoas de modo a maximizar o seu desempenho, é necessário que os indivíduos 
se sintam motivados, satisfeitos e felizes no exercício das suas funções.
 Saiba mais
Recomendamos a leitura dos seguintes livros, complementando o que é 
apresentado nesta unidade:
BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
BANOV, M. R. Recrutamento, seleção e competências. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2015.
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Manter uma equipe de vendas sempre motivada e empenhada é importante por duas razões: atingir 
as metas propostas, que a cada dia são mais agressivas em relação a períodos anteriores, e manter o bom 
atendimento ao cliente, principalmente em empresas de prestação de serviços, nas quais a avaliação é 
feita também sobre a qualidade do atendimento.
Para manter a qualidade do serviço prestado, deve-se entender que um colaborador satisfeito está 
mais disposto a ouvir o cliente, entender suas necessidades e oferecer a melhor solução para o caso. Isso 
se traduz em fidelidade do cliente ao serviço ou à marca de determinado produto, ou ainda à loja a qual 
satisfez suas necessidades.
Com certeza, você tem um sonho que motiva-o a realizar algo para se tornar realidade. Para alguns, 
é comprar um carro; para outros, é viajar para conhecer outro país.
Vender é uma das profissões mais desgastantes que se conhece, e para obter sucesso é preciso 
sonhar. Sonhos que motivam você a ser melhor hoje do que foi ontem, vender muito mais: surpreender 
os clientes e o chefe com um bom atendimento e fidelização de clientes. Finalizar o dia com a sensação 
de sucesso.
A remuneração não é mais o fator primordial para motivar um profissional, porém é algo que 
acompanha, inevitavelmente, a ascensão na carreira. Quando falamos de promoção, o cargo é alterado 
e a parte financeira também é corrigida.
A Pesquisa dos Executivos, realizada pela Catho Online com mais de 46 mil respondentes, sobre os 
fatores que mais motivam os profissionais em suas carreiras (em uma escala de 0 a 10), apresentou 
os seguintes resultados:
Bom relacionamento com as pessoas...
Reconhecimento como bom profissional
Fazer o que gosta
Trabalhar com pessoas que admira
Ter desafios constantes
Ter liberdade/autonomia de ação
Ter voz ativa junto ao chefe
Possibilidade de crescimento na...
Ter flexibilidade de horário
Possibilidade de gerenciar pessoas
Participar das decisões estratégicas
Acúmulo de dinheiro e bens
8,6
8,4
8,0
8,0
7,6
7,5
7,3
7,2
7,2
7,0
6,7
6,1
0 2 4 6 8 10
Figura 34 
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Conheça algumas providências para incentivar equipes de vendas:
• treinamentos de vendas;
• liderança incentivadora;
• metas claras;
• foco constante em prospecção;
• reuniões de andamento de metas;
• campanhas de incentivo e reconhecimento;
• estímulos diários para a equipe;
• fazer a equipe se sentir valorizada;
• estimular ações que gerem resultados e não cobrar resultados;
• questionar a ação realizada, e não a pessoa em si;
• contagem regressiva de metas;
• feedbacks positivos.
Você consegue imaginar outras formas para manter uma equipe de vendas motivada?
Motivar pessoas, liderá-las para atingir o sucesso em suas vidas pessoal e profissional está no fato 
de descobrir as ferramentas necessárias para explorar o máximo do potencial de cada um, alcançando 
e mantendo – o que é o mais difícil – o desempenho máximo de cada talento. Siga as considerações 
propostas neste texto, que certamente você terá vendedores mais motivados, sua empresa, como 
consequência, venderá mais e ainda assim cumprirá com um grande papel: fazer do ambiente de 
trabalho um ambiente propício à realização e felicidade de cada um.
5.3.2 Fatores que proporcionam a desmotivação
Além dos fatores apresentados anteriormente, os gestores comerciais devem estar preocupados com 
os fatores que desmotivam suas equipes comerciais, como:
• Falta de confiança na administração: pode ocorrer quando um gerente recém-contratado 
não conhece bem o seu ramo de atuação, incompatibilidade de gênios, antipatias pessoais, 
dentre outros.
• Condições de trabalho: estruturas confusas em que as funções são mal distribuídas ou inexistem 
lideranças, criam um clima desorganizado resultando em frustração.
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• Características do cargo: em algumas empresas, os vendedores são tratados como funcionários de 
nível inferior por puro preconceito. Em outras, eles recebem outras atribuições, como cobrança, 
preenchimento de relatórios etc.
• Falta de reconhecimento por bom desempenho: muitas vezes, o dinheiro não é a chave da 
motivação, nem recompensa de um bom desempenho. É claro que pode ser estimulante, mas os 
efeitos são de pouca duração. O simples reconhecimento é uma motivação muito importante e 
poderá, além disso, ocorrer todos os dias. Elogiar o seu vendedor pode fazer toda a diferença (e 
não custa dinheiro algum), pois todos nós gostamos de ver trabalho sendo reconhecido.
• Falta de confiança no produto: a grande pergunta é: os seus vendedores indicariam o produto/
serviço para os seus familiares? Se a resposta for negativa, é porque o vendedor não compra a ideia 
e, consequentemente, não venderá; não vendendo, não receberá comissão, ficando desmotivado.
• Resistências injustificadas às mudanças: as mudanças fazem parte da vida de toda organização. 
Quando se percebe que as coisas não vão bem depois de uma mudança introduzida no ambiente de 
trabalho, é preciso que o agente de mudança estude a reação das pessoas ou grupos para saber o que 
está enfrentando, sendo esta a melhor forma de lidar com a resistência à mudança organizacional. 
Não é obrigando os colaboradores a fazerem o que a empresa manda, mas sim esclarecendo suas 
dúvidas e mostrando, na prática, como elas vão beneficiá-los diretamente.
• Falta de cooperação para superar dificuldades: entende-se por colaboração as diferentes formas 
de cooperação interdepartamental e entre pessoas, através da troca intensiva de informações e 
de mudanças organizacionais, estruturais e tecnológicas, para aumentar a eficiência do processo 
e garantir a fluência de informações dentro e, se possível, fora da organização, garantindo que 
as decisões serão baseadas nas melhores informações disponíveis. Com isso, busca-se superar os 
desafios impostos pelas dificuldades no julgamento individual e falta de integração entre as áreas 
funcionais da empresa.
• Apatia e indiferença pelo trabalho: apatia é uma condição psicológica designada por um estado 
emocional de indiferença. É a falta de emoção ou motivação de um indivíduo perante algo ou 
alguma situação, tendo como algumas das suas características o desgaste físico, a inércia, a 
fraqueza muscular e a falta de energia, podendo ser um sintoma de algumas doenças, como 
a depressão. A pessoa não sente mais vontade de fazer o seu trabalho e fica frustrada pela sua 
rotina, tem pouco envolvimento emocional com o seu trabalho, acha que só está seguindo ordens 
e o seu trabalho é uma espécie de provação diária. Frequentemente, as pessoas dizem que a apatia 
é a manifestação de um esgotamento nervoso, porque é caracterizada por indolência e marasmo. 
Para evitar esses tipos de prejuízos causados pela apatia, os líderes devem estar atentos aos seus 
colaboradores e, ao menor sinal de mudança de humor, oferecer o seu apoio. Isso possibilita que o 
profissional tenha as condições necessárias para conseguir vencer sua indiferença e voltar ao seu 
pleno estadoemocional positivo.
• Impontualidade e alto número de faltas: a impontualidade habitual envia uma mensagem 
aos que estão em torno do impontual: esperem-me, afinal, eu é que sou importante. E esse 
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é o lado mais cruel da impontualidade, a certeza de que nada nem ninguém é prioridade 
para o procrastinador, a não ser seus interesses e suas preferências. A falta ao trabalho pode 
estar associada à questão do uso e consumo de bebidas alcoólicas e drogas em geral, antes, 
durante e depois do ambiente de trabalho, mas independentemente das razões que levam ao 
alcoolismo ou à dependência de drogas, é um problema que deve ser enfrentado para que os 
trabalhadores, familiares e empresas ganhem em qualidade e produtividade.
Exemplo de aplicação
Veja o que acontece nos consultórios médicos do Brasil: dificilmente médico que seja pontual com 
seus horários e deixe de roubar o tempo de seus clientes, mas nenhum deles aceita que se pague a 
consulta com atraso. 
Você consegue relacionar pelo menos três exemplos de impontualidade e suas consequências?
5.3.3 Como lidar com o vendedor desmotivado
Não basta apenas contratar bons vendedores, enviá-los a campo e esperar bons resultados. É preciso 
orientá-los para se adaptarem rapidamente à cultura organizacional, conhecerem a linha de produtos 
que irão comercializar e serem constantemente treinados. Assim, veja a seguir como lidar com algum 
vendedor desmotivado:
• Comunique-se: uma boa comunicação com toda a equipe de vendas é o que mais vai eliminar 
as chances de os funcionários chegarem ao ponto da desmotivação. Sendo assim, considere a 
comunicação sem falhas o primeiro passo para a eliminação desse problema.
• Compreenda o que está havendo: sente com o funcionário e pergunte por quais razões ele está se 
sentindo desmotivado. Esse passo é importante, uma vez que nem sempre a empresa é responsável 
pela queda de produtividade do funcionário – problemas pessoais ou familiares também podem 
levar a isso. Se o problema for a empresa, o mais recomendado é traçar metas junto ao colaborador.
• Ajude-o na eliminação do que está incomodando-o: se você já sabe o que está levando à queda 
da motivação, não hesite em trabalhar junto com o funcionário de modo a eliminá-la. O problema 
dele está com o restante da equipe? Hora de marcar uma reunião. Com a região de atuação? Você 
pode alterá-la por um período. Lembre-se: há sempre uma solução!
• Feedback: a própria falta de diálogo entre o funcionário e o seu chefe pode levar à 
desmotivação. Sendo assim, opte sempre pelo feedback – evitando que o funcionário se 
canse de “atirar no escuro”.
• Valorize a melhora do funcionário: é claro que, após a conversa, você espera que o funcionário se 
sinta mais motivado e volte a produzir como antes. E se isso acontecer, não considere como uma 
simples obrigação dele, mas valorize o seu esforço em melhorar.
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• Acompanhe-o: os verdadeiros líderes não são aqueles que dão as tarefas e simplesmente esperam 
até que os resultados cheguem a sua mesa. O líder é aquele que acompanha cada uma das etapas 
da execução da meta. Ao demonstrar interesse pelo trabalho dos colaboradores, a motivação e 
a própria produtividade podem ir lá em cima. Isso porque muitos funcionários podem acabar se 
desmotivando ao acreditarem que o trabalho deles não é valorizado ou tão importante assim. 
Mas, com a devida atenção dos chefes, suas tarefas e funções ganham um significado a mais.
• Mantenha-o envolvido nos projetos da empresa: o funcionário sabe quais são os projetos atuais 
da empresa em andamento? Esse aspecto se torna importante à medida que, ao saber que algo 
grande vem por aí, o funcionário se sentirá muito mais motivado em fazer parte disso.
• Determine metas junto ao colaborador: aposte na flexibilidade e determine metas específicas com 
os colaboradores que estão desmotivados. Isso porque parte da desmotivação pode vir do fato de 
que as metas estão tão difíceis que ele nem sequer julga importante se esforçar para alcançá-las.
Figura 35 
Podemos dizer que o retorno financeiro não é o fator que mais influencia na motivação de um 
profissional, e fatores como desafios e desenvolvimento na carreira impulsionam mais os indivíduos a 
alcançar resultados.
5.4 Trabalho em equipe
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos 
(decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, 
de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e externos 
(decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de recompensas 
e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.).
O trabalho em equipe são atividades realizadas em conjunto, com interação e interdependência. 
Para carregar uma caixa pesada, você precisa de duas ou três pessoas para levantá-la; caso contrário, 
qualquer esforço será inválido. O trabalho em equipe é um somatório das contribuições individuais.
Esse parece ser um dos problemas mais comuns dos gestores de equipes de trabalho, 
principalmente daqueles que precisam gerenciar grupos com metas altamente desafiadoras em 
vendas no varejo.
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ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Por que é tão difícil motivar uma equipe? Uma dica é: seja claro com suas expectativas quanto ao 
desempenho da equipe. A grande maioria dos gestores costuma deixar bem claro para suas equipes quais 
serão os prêmios e/ou benefícios caso demonstrem alto desempenho, ou seja, se o profissional atingir a 
meta proposta. Entretanto, vejo pouquíssimos líderes fazerem o mesmo quanto ao baixo desempenho 
de uma equipe.
Nessas situações, a equipe sabe claramente o que pode acontecer quando os desafios ou metas são 
superados, mas não tem a menor noção do que pode acontecer caso não supere seus desafios.
Quando uma situação como essa se torna realidade, teremos a típica situação em que o gestor pode 
ser visto como uma pessoa desmotivadora, pois geralmente a atitude necessária do gestor diante de 
um desafio não superado exige a tomada de decisões mais dolorosas com a equipe. Assim, ele é visto 
como pouco habilidoso em motivação de equipes.
Os problemas entre o gestor e sua equipe dificilmente se dão por causa da tarefa que deve ser feita, 
mas pelo modo como ela é feita.
Quando deve executar uma tarefa, a equipe sabe quase 80% do que deve ser feito, mas não consegue 
imaginar nem 20% do como deve ser feito. Para reverter essa situação, instrumentos de descrição de 
cargos ou equipes de trabalho com informações de como a empresa e o gestor esperam que o trabalho 
seja feito são grandes aliados para resolver esse impasse.
Deve ser definido se o trabalho requer mais precisão e ordem do que cumprir prazos, ou se ele deve 
ser realizado por meio de relacionamentos pessoais ou de maneira mais precisa e impessoal. Com isso, 
será possível equacionar o problema e diminuir as chances de ocorrer um desentendimento entre gestor 
e equipe.
Outra dica é identificar o perfil pessoal, os comportamentos de cada integrante da sua equipe. 
Para isso, pode se valer de instrumentos próprios para esta tarefa ou afiar a sua percepção de 
comportamentos observáveis com o propósito de identificar o perfil comportamental de cada um dos 
integrantes de sua equipe. O objetivo principal disto é entender quatro pontos fundamentais para 
a motivação de pessoas: o que motiva esta pessoa e o que desmotiva? Quais são os seus talentos e 
quais são suas limitações?
Deve-se partir do pressuposto de que tratar um profissional não quer dizer tratar a todos por 
igual, mas tratá-lo do jeito que ele mais gosta. Por meio destes passos certamente a tarefa do gestor 
em motivar sua equipe será facilitada. Entretanto, nunca se esqueça que motivar pessoas é como 
construir uma ponte com duas equipes, uma em cada lado do rio. Ela só poderá ser feita se cada 
equipe fizer sua metade.
Exemplode aplicação
O restaurante Outback tem uma regra bem interessante: qualquer garçom que vá a cozinha não sai 
de mãos vazias. Ou seja, o garçom serve o pedido de outra mesa, mesmo que não seja seu cliente. Essa 
112
Unidade III
simples ação reforça dois aspectos: o trabalho em grupo e em equipe ao mesmo tempo. O trabalho em 
grupo é representado pela sintonia de todos os garçons em torno de um mesmo objetivo: não deixar 
a comida esfriando. E o trabalho em equipe se refere à orientação dos garçons para a satisfação dos 
clientes do restaurante em geral, e não especificamente ao da mesa que ele está atendendo. Estabelece-se 
então uma relação ganha-ganha quando um ajuda ao outro, assim o profissional tem a garantia de que 
também será ajudado. Todo garçom entrega o melhor de si ao cliente do restaurante, para que os outros 
garçons também entreguem o melhor ao seu cliente.
Fonte: A UNIÃO..., [s.d.]
Você consegue aplicar esse mesmo conceito em outra área?
Mesmo que você faça tudo o que é esperado levando em consideração apenas fatores internos, um 
pequeno fator externo pode fazer com que todo o seu planejamento dê errado. Por isso, é necessário 
fazer a análise de dois elementos quando realizar seu planejamento estratégico:
• Potencial de mercado: basicamente, é quanto um determinado segmento do mercado (seus 
potenciais clientes) podem gastar com seu produto ou serviço. Quantas pessoas há no meu 
segmento? Quanto dinheiro há nesse segmento? Quantas dessas pessoas têm condições de gastar 
uma parcela dos rendimentos no meu produto/serviço?
• Análise de concorrentes: análise de empresas que oferecem o mesmo produto/serviço, que 
almejam o mesmo segmento do mercado, que atendem às mesmas necessidades dos clientes. 
Estudo das barreiras de entrada e saída do segmento do mercado.
Planejar também vai melhorar a comunicação entre seus funcionários, fornecendo dados com que 
todos possam trabalhar através da organização das informações. Isso permite que você e seu time 
possam cada vez mais concentrar esforços no pensamento estratégico e solução de problemas. De 
forma resumida, o planejamento estratégico comercial visa adquirir vantagem competitiva em relação 
ao mercado e, se pensado e executado corretamente, atinge esse objetivo.
Considere todos os pontos anteriormente assinalados no seu planejamento estratégico empresarial.
5.4.1 Liderança
Uma grande dificuldade dos líderes consiste na realização do trabalho em grupo, bem como do 
trabalho em equipe. O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condições externas 
para elevar a satisfação profissional.
A liderança comercial é, basicamente, a habilidade de influenciar, motivar e coordenar um grupo de 
pessoas (vendedores), com muita ética e foco nos resultados globais da empresa. Assim, o líder tem a 
obrigação de fechar vendas e conhecer os clientes, ao mesmo tempo que administra o relacionamento 
com os diretores, garantindo que a empresa bata a meta no final do mês!
113
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
 Lembrete
A liderança comercial é a habilidade de influenciar, motivar e coordenar 
um grupo de pessoas, com ética e foco nos resultados globais da empresa.
Não é fácil ser um gerente ou coordenador de vendas. Os desafios são muitos e a pressão por 
resultados maiores fazem parte da rotina desse profissional. Além disso, em muitas empresas, ele é o 
responsável por desenvolver o planejamento estratégico de vendas da empresa, sendo uma peça-chave 
no resultado financeiro corporativo.
5.4.2 Principais erros de uma liderança comercial
Vejamos os principais erros que uma liderança comercial pode cometer:
• Evitar (ou não gostar) de pessoas: uma das principais falhas na liderança comercial é não se preocupar 
com as pessoas, ou seja, o lado humano do seu time. É fundamental que ela entenda que os resultados 
de uma empresa são provenientes única e exclusivamente das pessoas que a compõem! Sendo assim, 
é fundamental criar laços com seus vendedores para entender sua rotina, como negociam com os 
clientes e, principalmente, como a liderança pode motivar sua equipe! E esse trabalho deve ser diário.
• Confundir liderança com gerência: a liderança é o ato de envolver a equipe para atingir a meta 
da empresa, aplicando a motivação e o incentivo necessário, além de apoio e controle. O líder é 
aquele que possui a confiança e a credibilidade da sua equipe, mas, ao mesmo tempo, trabalha de 
forma estratégica para o aumento das vendas! O gerente de vendas tem como responsabilidade 
administrar, cobrar resultados e coordenar o relacionamento da equipe com o restante da empresa, 
principalmente os diretores. Na verdade, gerência é o cargo que ele exerce e não está diretamente 
relacionado com liderança, caso seu time não o aprove!
• Não ser acessível e ocultar resultados: esse é um dos principais fatores que desmotivam os vendedores 
de uma equipe! O que um vendedor precisa é de uma liderança comercial que o apoie nas negociações 
com os clientes e auxilie na obtenção dos resultados! Além disso, ocultar resultados de desempenho da 
sua equipe e não dar feedbacks sobre suas atividades são formas de diminuir a eficácia da equipe. Se 
um vendedor errou, ele precisa ser mais bem orientado para não cometer mais erros, isso se conquista 
através de feedbacks. Se ele acertou, precisa ser reconhecido e elogiado também!
• Não motivar e inspirar sua equipe comercial: um líder frio, que não se preocupa com o lado 
humano da equipe e não possui respeito e credibilidade, está fadado ao fracasso. A empatia com 
sua equipe é um dos fatores que determinam como é o relacionamento entre líder e liderado, 
podendo influenciar positiva ou negativamente. O principal fator de admirarmos uma celebridade, 
ou mesmo um grande executivo do mundo corporativo, é porque ele nos inspira a ser melhor e 
nos motiva a superar nossos obstáculos!
114
Unidade III
• Não administrar conflitos na equipe: é normal uma equipe comercial ter pequenos conflitos. O 
anormal é uma liderança comercial que não se preocupa com a saúde do relacionamento dos seus 
liderados e não tem uma postura proativa em casos de desacordos ou brigas internas. Para isso, 
o líder precisa agir de forma consciente, justa e ética para resolver os problemas e não torná-los 
um fator de desmotivação. O verdadeiro líder é aquele que está presente no cotidiano de seus 
liderados e conhece o perfil de cada profissional.
• Não ter postura com sua equipe comercial: é uma obrigação da liderança comercial possuir uma 
postura profissional junto a sua equipe. O líder deve ser visto como um instrumento de vendas 
para seus liderados concretizarem mais negócios, porém deve manter uma postura séria, ética e 
comprometida com a meta da empresa!
• Não fazer treinamentos de vendas: se a equipe comercial precisa vender mais, é necessário que a 
liderança faça treinamentos de vendas ou leve seu time a empresas especializadas. O treinamento 
é uma ferramenta que a liderança comercial deve utilizar para aumentar a eficiência do time, 
elevando os resultados e também a lucratividade da empresa.
• Determinar metas de forma errada: para que a equipe comercial atinja os objetivos da empresa, 
colocados no planejamento estratégico de vendas, são estabelecidas metas. Porém, a liderança 
comercial precisa conhecer a equipe individualmente, colocando metas tangíveis a cada membro 
da equipe, considerando seus perfis profissionais e os clientes que atendem.
O líder precisa ter humildade, ser um excelente observador e muito ético no desempenho de suas 
tarefas. Liderar é muito mais que ser um gerente de vendas.
Os conflitos, se não resolvidos de forma eficiente, continuarão ali, acumulados, mesmo que ocultos, 
atrapalhando no desenvolvimento de metas. Liderar é possuir o respeito e a admiração da sua equipe, 
compartilhar conhecimentos e fazer com que sua equipe alcance metas que achavam impossíveis de atingir!
5.5 Desenvolvimento de equipes
A gestão de pessoas pode ser definida como um conjunto depráticas voltadas a agregar, aplicar, 
recompensar, desenvolver, manter e monitorar colaboradores de uma organização, podendo ser 
conduzidas pelo departamento de RH ou mesmo pelos gestores de pessoas.
A busca por qualidade, produtividade, rapidez nas informações e eficiência na execução das tarefas, diante de 
uma era de informatização, conhecimento, mudanças cada vez mais corriqueiras e da globalização, são fatores 
vitais para as empresas manterem-se competitivas no mercado. Por isso, o trabalho em equipe pode ser uma 
alternativa para as empresas suprirem essa necessidade e, consequentemente, atingirem seus resultados.
Nesse novo contexto, algumas dúvidas pairam no ar: como as empresas estão se portando hoje 
e de que forma elas estão se preparando para o futuro? Em busca de respostas, alguns modelos de 
gestão vêm se aperfeiçoando. Novas ferramentas vêm sendo desenvolvidas e outras se aprimorando, 
especialmente as que se referem ao âmbito comportamental.
115
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Uma das novas ferramentas utilizadas nesse novo contexto de gestão trata-se das equipes de alto 
desempenho. O trabalho individual, há certo tempo, vem dando espaço para a realização de tarefas em 
grupo. Isso ocorre porque as empresas necessitam cada vez mais de conhecimentos diferenciados para 
a obtenção dos resultados almejados, o que leva à formação de equipes de pessoas que se completam 
nos diferentes departamentos organizacionais.
Com isso, a importância da valorização do trabalho em equipe cresce e sua importância é cada vez 
mais evidenciada como uma alternativa para que as empresas supram suas necessidades de pessoas 
altamente capazes e, consequentemente, atinjam os resultados desejados.
Ao longo da história, as equipes têm sido um componente-chave da realidade organizacional. Seja 
numa fazenda familiar, numa escola ou pelotão do exército, as organizações precisavam trabalhar como 
equipes; a diferença era que uma pessoa era designada a ser o líder e as demais executariam as ordens.
O princípio para uma equipe de alto desempenho é que ela seja formada por grupos que confiem 
uns nos outros e estejam comprometidos com o planejamento, todos com o mesmo objetivo, tendo 
claro e definido o propósito de seu trabalho.
Segundo Parker (1994, p. 53): “A equipe eficaz está interessada na execução do trabalho e na maneira 
pela qual é executado: tanto os meios como os fins”.
Concordam com essa informação Carvalhal e Ferreira (2001) ao assegurarem que as equipes estão 
no melhor de seu desempenho quando baseiam ações numa visão comum, desenvolvem suas relações 
através de uma comunicação aberta, fortalecem a confiança e o respeito mútuo entre seus membros, 
assim, a liderança é compartilhada e seus procedimentos são eficazes, criando e inovando a partir das 
diferenças individuais.
 Observação
Equipes de alto desempenho são aquelas que executam bem suas 
atividades e cooperam para o crescimento profissional dos envolvidos, para 
o desenvolvimento da empresa e o aperfeiçoamento da equipe.
Em uma equipe de alto desempenho, os propósitos têm que ser extremamente claros, principalmente 
em relação à meta, visão e missão da organização. Quando a visão geral da equipe se torna a mesma, até 
o clima tende a se tornar mais favorável e propício a um maior rendimento da equipe; eles se respeitam, 
ouvem e são mais receptivos às informações recebidas; as divergências tendem a ser melhor recebidas; 
e o mais importante: a liderança é compartilhada.
O sucesso dessas equipes, na maioria das vezes, é atribuído à capacidade de talentos que as 
completam, o contrário também ocorre. Tudo vai depender do quanto estão envolvidos – equipe e 
objetivos. Para Parker (1994), as equipes que não funcionam bem, não são simplesmente o inverso das 
equipes de alto desempenho. Uma equipe pode ter alto desempenho em algumas dimensões e não estar 
116
Unidade III
se concentrando em outras áreas ou tarefas que estejam críticas na organização. Mesmo se houver um 
bom resultado e alcance das metas, a equipe ainda não será de alto desempenho se não apresentar 
missão e metas bem definidas e compreendidas por todos de um mesmo modo.
Figura 36 – Trabalho em equipes multidisciplinares em qualquer 
parte do mundo colabora com o sucesso empresarial
Os conceitos e práticas utilizados são diversos e promovem a prática de diagnósticos organizacionais 
e do estabelecimento de metas. O objetivo principal é sempre o de incrementar a afetividade de um 
grupo, que precisa trabalhar unido para alcançar a meta.
Para que a equipe se desenvolva e alcance níveis de alto desempenho, é necessário que se crie um 
ambiente de diálogo aberto e saudável. Isso acaba gerando uma relação de transparência entre todos, 
além de criar um ambiente ético e honesto.
Portanto, uma equipe de alto desempenho mantém o enfoque nos resultados, nos objetivos comuns, 
tanto do indivíduo como das organizações, a administração por princípios para a tomada de decisões e 
soluções de problemas, o trabalho em equipe, a integração das habilidades, o reforço do compromisso 
total, o uso da produtividade das diferenças de pensamento e o desenvolvimento do indivíduo através 
do fazer, saber fazer e saber estar.
5.6 Competências
É uma nova filosofia que surgiu nos últimos anos para avaliação profissional intitulada CHA – 
conhecimento, habilidade e atitude.
Competência é o substantivo feminino com origem no termo em latim competere, que significa 
uma aptidão para cumprir alguma tarefa ou função. Também pode indicar conhecimento ou capacidade 
em alguma área específica. No contexto empresarial e do mercado de trabalho, existe a expressão 
competência profissional, que indica um conjunto de características que um indivíduo tem que o ajuda 
a realizar as suas funções no âmbito laboral.
É um elemento de diferenciação, e as empresas normalmente procuram contratar elementos 
com competências profissionais já desenvolvidas. No entanto, muitas empresas investem na 
formação dos seus funcionários para que sejam adquiridas novas competências, o que contribui 
para o sucesso da empresa.
117
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
No contexto empresarial, todo colaborador deve ter determinadas competências comportamentais, 
e uma das mais valorizadas pelas empresas é a capacidade de adaptar-se a novas rotinas de trabalho e 
de assumir atribuições diferentes.
O conceito de competência é mais complexo do que aparenta, pois uma pessoa pode ser competente 
dominando um tema, mas não consegue colocá-lo em prática. Em um primeiro momento pode parecer 
um julgamento muito rígido, mas ao entender essa conceituação de competência e como o mercado 
de trabalho é muito mais dinâmico e exigente atualmente, tudo fica mais claro. Conhecimento se 
adquire estudando e habilidade vem com a prática. O grande problema é a falta de atitude, algo meio 
místico, algo que vem no DNA da pessoa, difícil de ser adquirido, difícil de ser aprendido. Observe: 
difícil e não impossível.
O conceito de habilidade está intimamente relacionado à aptidão para cumprir uma tarefa específica 
com um determinado nível de destreza.
Habilidade é o saber fazer. O ideal seria a junção de conhecimento e habilidade, mas essa 
combinação nem sempre é possível. Muitas vezes, quem tem o conhecimento não é quem executa. 
A habilidade, em regra, depende de prática, treino, erros e acertos. A prática leva à perfeição, 
porém, quanto mais se sobe na hierarquia, mais teórico e menos prático se fica. Em quase toda 
organização profissional, quem planeja não executa e como “teoria na prática é outra”, o serviço 
que é executado é muito diferente do que foi pensado; é necessária uma maior aproximação 
da equipe que planeja com a equipe que executa. Como fazer isso é a questão. Veja isso como 
um problema grave organizacional e que muito pouco tem sido feito para ser corrigido ou pelo 
menos amenizado.
Atitude está ligada à ação. Não adianta ter conhecimento e habilidade e não ter atitude. Atitude 
é quererfazer. Muitos profissionais estão poucos dispostos a ter atitudes de mudança. Sabem que 
se algumas coisas mudam, o resultado final é melhor. Mas por que mudar o que de certa forma 
está dando certo? Essa atitude é necessária para ocorrer a mudança. Atitudes são necessárias para 
mudar paradigmas.
Isso ocorre pois as instituições já não aceitam mais pessoas que dizem saber muito, porém não 
conseguem reverter o seu conhecimento em valor para a empresa, ou seja, é preciso saber como faz, 
conseguir fazer realmente e ter proatividade para iniciar.
Profissionais que disputarão vagas no mercado de trabalho ou aqueles que já estão inseridos precisam 
ter esse completo entendimento, pois, em um momento de entrevista de emprego ou avaliação de 
desempenho, certamente esses pontos serão discutidos e devidamente cobrados.
 Lembrete
CHA – conhecimento, habilidade e atitude é uma nova filosofia que 
surgiu nos últimos anos para avaliação profissional.
118
Unidade III
No que se refere às empresas varejistas, o ambiente externo não tem sido diferente, sendo marcado por 
profundas alterações e pela complexidade que envolve uma diversidade de fatores que atuam sobre o setor, 
impactando, em diferentes graus, as pessoas e as empresas, causando os mais variados efeitos e reações.
No Brasil, o setor varejista tem sofrido inúmeras turbulências provenientes das alterações nos fatores 
demográficos e econômicos e das necessidades e comportamento de compras dos consumidores, da 
entrada de novos e fortes competidores internacionais e do surgimento de novos formatos de varejo, 
levando a um incremento na concentração do mercado.
Por se tratar de um setor que compete, acima de tudo, por serviços, além de buscar produtos que 
atendam às reais necessidades dos consumidores, o varejo depende da proficiência de seus profissionais, 
sobretudo dos vendedores, tendo em vista a importância dada ao atendimento no interior das lojas. A 
venda, embora também dependa em grande monta dos sistemas internos que a apoiam, tem, na figura 
do vendedor, o seu ponto crítico.
A área de vendas é a fundamental geradora de lucros de qualquer organização. Ainda que todos os 
centros de custo sejam importantes para fazer a empresa andar, será sempre da área comercial que virá 
a receita necessária para investir no desenvolvimento da companhia.
5.7 Desenvolvimento de novos métodos organizacionais
Mudanças em processos, redução de falhas, alterações nas tecnologias e mudanças nos 
mercados apresentam oportunidades para o desenvolvimento de inovações. Em muitas ocasiões, o 
desenvolvimento de novos métodos organizacionais tem como origem a detecção de obstáculos e de 
incorreções nos processos gerenciais ou de características específicas da cultura organizacional, por 
meio de diagnósticos.
O gestor deve ser capaz de utilizar essa oportunidade para inserir modificações nas práticas do 
negócio, na forma de organizar o trabalho e nos mecanismos de relacionamento com o mercado.
Quanto às inovações organizacionais, elas podem ser de diversas categorias, como práticas para 
desenvolver e reter pessoas, criar novas formas de gerenciar a produção, inovar nas operações de 
logística e distribuição, mudança radical (reengenharia) dos negócios, criação de sistemas de gestão de 
qualidade e ainda implantar a produção enxuta. Abrangem essa lista ainda os métodos de trabalho, a 
redistribuição de responsabilidades e o poder de decisão entre os funcionários (CAVAGNOLI, 2015).
O autor apresenta ainda as novas formas de relacionamento entre as empresas e outras instituições, 
como a colaboração com as pesquisas e os consumidores.
O desenvolvimento de novos métodos organizacionais em negócios compreende sistemas para que 
a organização de rotinas e procedimentos para a condução do trabalho vise à melhora do desempenho 
de uma empresa, por meio da redução de custos administrativos ou de custos de transação. Isso inclui, 
por exemplo, o desenvolvimento de novas práticas para melhorar o compartilhamento do aprendizado 
e do conhecimento.
119
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Como exemplos têm-se a adoção de práticas para desenvolvimento e retenção dos colaboradores, 
a introdução de sistemas de gerenciamento da produção, as operações de logística, reengenharia de 
negócios, produção enxuta e sistemas de gestão da qualidade.
5.7.1 Inovação
Inovar é essencialmente focar no cliente, embora existam inovações que possam ser decorrentes de 
outros públicos. Mas o que significa “focar no cliente”? Significa conhecer as duas necessidades que ele 
tem. A primeira é qualidade; o cliente precisa encontrar valor ou satisfação no produto. A segunda é 
preço, que depende da qualidade e de seus custos. Por fim, há a disponibilidade; ou seja, ter o produto 
disponível para que possa ser vendido. Algumas empresas pensam em inovação de produto (sempre 
com o objetivo de colocar alguma novidade no mercado) quando não têm capacidade em seus sistemas 
operacionais internos de entregar o produto dentro das especificações e com um nível de custo razoável.
As inovações organizacionais abrangem o desenvolvimento de novos métodos de trabalho, 
redistribuição de responsabilidades e poder de decisão entre os colaboradores, por meio da descentralização 
das atividades e do controle gerencial ou pelo estabelecimento de equipes de trabalho.
Esses novos métodos organizacionais nas relações externas de uma empresa compreendem o 
desenvolvimento de meios para organizar as relações com outras empresas ou instituições, tais como 
o estabelecimento de tipos de colaboração com organizações de pesquisa ou consumidores, novos 
métodos de integração com fornecedores, o uso de outsourcing ou a subcontratação de empresas no 
armazenamento e na distribuição.
Empresas inovadoras têm o conhecimento como principal recurso estratégico e a aprendizagem 
como principal processo. É uma postura de aprendizagem intensiva e permanente como forma de 
buscar a competitividade.
Para que a empresa tenha pessoas que assumam os riscos, possam conduzir os negócios, sejam 
criativas, enfrentem os desafios que surgirem e tragam inovação, não basta um simples treinamento, 
é necessário muito mais. É preciso, além de trazer novos conhecimentos, possibilitar que as pessoas se 
tornem mais produtivas e contribuam mais com os resultados.
Por isso, mais que treinar e/ou ensinar o que a pessoa deve fazer em seu cargo, é necessário educá-la e 
capacitá-la, para que ela vá além do trivial e tenha competências suficientes para ser a diferença na organização.
Os avanços tecnológicos e mudanças no comportamento do consumidor, impulsionados pelos novos 
dispositivos e pela mídia, continuam a transformar a cara do varejo atual.
Tome-se como exemplo o código de barras. Há apenas sessenta anos, uma série de linhas em preto 
e branco prometia revolucionar a maneira como os varejistas daquela época gerenciavam seus estoques 
e atendiam os clientes quando foi patenteado em 1952. No entanto, nem todos concordavam com isso. 
Varejistas mais céticos hesitaram em adotá-lo, pois pensavam que seria muito menos preciso do que se 
os funcionários da loja continuassem a colocar os preços manualmente nos produtos.
120
Unidade III
Internet das coisas, também conhecida por IoT (Internet of Things, em inglês), é a ideia de ter todos 
os objetos do dia a dia conectados com a internet e foi proposta por Mark Weiser em setembro de 1991 
em um artigo da revista Scientific American. No entanto, foi o cientista Kevin Ashton, em 1999, que 
utilizou pela primeira vez a expressão internet das coisas para se referir ao uso de tecnologias que 
pudessem interconectar diversos aparelhos e objetos diferentes, ajudando a facilitar e organizar a vida 
das pessoas. Quase vinte anos depois, a internet das coisas é uma realidade, com o mercado global de 
objetos conectados tendo alcançado faturamento de US$ 1,9 trilhão em 2016.
Com mais objetos se conectando todos os dias, esse mercado espera alcançar US$ 7,1 bilhões 
até 2020. Paraos varejistas, a internet das coisas abre uma enorme oportunidade para simplificar o 
gerenciamento do inventário e da cadeia de suprimentos, melhorar a experiência do consumidor nas 
lojas físicas, além de maximizar o valor pago pelo espaço da loja.
5.7.2 Responsabilidade social corporativa
Os estudos relacionados à Responsabilidade Social Corporativa (RSC) receberam significativo 
impulso a partir da década de 1990, em especial por causa do processo de globalização que 
se fez acompanhar de uma diminuição da intervenção do Estado na economia (por meio da 
disseminação do conceito de Estado Mínimo) e de um aumento na importância das grandes 
corporações, em especial nos países menos desenvolvidos. Além disso, a ocorrência de um sem-
número de escândalos corporativos (incluídos aqueles relacionados à falta de ética nas relações 
com a sociedade ou seus colaboradores) favoreceu o estímulo ao estudo das normas de conduta 
ética das corporações empresariais.
A globalização transformou a grande corporação em um ator tão ou mais importante do que 
Estados ou governos (CARROLL; BUCHHOLTZ, 2000). Conflitos relativos à questão ambiental, ao abuso 
de consumidores, à interferência no âmbito das políticas públicas, além das reivindicações sociais e 
trabalhistas que remontam aos anos 1960, passaram a ser tidos como “normais” em diversos países 
ao longo dos últimos 15 anos e, correspondentemente, tratados como “estratégicos” pelas grandes 
corporações (FARIA; SAUERBRONN, 2008).
Dessa forma, recrudesceu o debate relacionado à responsabilidade social das empresas, à 
ética empresarial, às relações trabalhistas e ao relacionamento entre o setor privado e o setor 
público. Não por coincidência, tal acirramento ocorreu no momento em que governos neoliberais 
assumiram o poder em alguns países, como Estados Unidos e Inglaterra, e passaram a adotar o 
discurso hegemônico da liberalização do comércio internacional e das privatizações.
Não surpreende, portanto, a emergência de uma concepção de negócios baseada na responsabilidade 
social corporativa na era da globalização. Esse fenômeno está fortemente relacionado não somente 
a escândalos corporativos, mas também ao crescente poder das grandes corporações, inclusive nos 
âmbitos das políticas públicas e dos sistemas de regulação. Normas e certificações de responsabilidade 
social foram criadas em diversos países sob o patrocínio das próprias corporações e de grandes 
empresas de consultoria e auditoria (BOJE, 2002).
121
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
A responsabilidade social corporativa não pode ser caracterizada, portanto, como mero instrumento 
de marketing institucional. No caso das empresas que discursam a respeito de seu compromisso 
ético sem que haja correspondência desse discurso com a prática, as repercussões negativas junto 
aos consumidores e ao mercado são fatais. Dessa forma, não pode ser encarada como artifício da 
comunicação empresarial, que tem como premissa o engano e o dolo à sociedade; pelo contrário, ela 
parte da premissa de que a empresa se coloca à disposição da sociedade para que sejam verificados os 
seus procedimentos éticos em relação à comunidade onde atua e em relação aos seus colaboradores 
internos e externos.
A responsabilidade social é quando empresas, de forma voluntária, adotam posturas, comportamentos 
e ações que promovam o bem-estar dos seus públicos interno e externo. É uma prática voluntária, pois 
não deve ser confundida exclusivamente por ações compulsórias impostas pelo governo ou por quaisquer 
incentivos externos (fiscais, por exemplo). O conceito, nessa visão, envolve o benefício da coletividade, 
seja ela relativa ao público interno (funcionários, acionistas etc.) ou a atores externos (comunidade, 
parceiros, meio ambiente etc.). As áreas que recebem essas ações vão desde o meio ambiente – empresas 
que reflorestam plantando árvores no lugar das que foram derrubadas, por exemplo –, passando por 
áreas de saúde, projetos culturais, conservação do patrimônio público e proteção aos animais.
Podemos observar, portanto, que o conceito não deve ser confundido com filantropia ou simples 
assistência social. Aqui, prevalece a lógica do “é melhor ensinar a pescar do que dar o peixe”, entendendo-se 
responsabilidade social como um processo contínuo e de melhoria da empresa na sua relação com seus 
funcionários, comunidades e parceiros. Não existe viés assistencialista, uma vez que há uma lógica 
embutida de desenvolvimento sustentável e crescimento responsável. A maior parte das empresas que 
adotam postura socialmente responsável aufere um crescimento mais sustentável, ganhos de imagem e 
visibilidade e é menos propícia a litígios ou problemas judiciais.
Dentre as certificações mais cobiçadas atualmente, a norma ABNT-ISO 26000 é a que regulamenta 
a Responsabilidade Social.
No dia 1º de novembro de 2010 foi publicada a Norma Internacional ISO 26000 – Diretrizes sobre 
Responsabilidade Social, cujo lançamento foi em Genebra, Suíça. No Brasil, no dia 8 de dezembro de 2010, 
a versão em português da norma, a ABNT NBR ISO 26000, foi lançada em São Paulo. A norma é de grande 
utilidade para empresas interessadas em adotar programas de Responsabilidade Social Corporativa.
Uma empresa que pratica um programa social de sustentabilidade não só garante a não escassez de 
seus próprios recursos, como também evita prováveis processos ambientais. A iniciativa privada tem um 
papel no desenvolvimento da sociedade onde se estabelece. Ambas necessitam uma da outra. É uma 
via de mão dupla, em que todos se beneficiam: a comunidade que ganha em ajuda e as corporações, ao 
praticar a responsabilidade social, agrega valor ao produto que oferece.
E a sua empresa? Está preparada para esse novo cenário? Você poderia apontar ações que sua 
empresa pratica visando economizar o uso de recursos naturais? Ações que podem minimizar o 
comprometimento do ambiente? E as melhorias no ambiente social? Você conhece empresas que estão 
fazendo direitinho a sua parte nesse sentido?
122
Unidade III
As empresas que não acompanham as ações, nem divulgam os resultados deixam de aproveitar 
a oportunidade de melhorar sua imagem perante seu público. Ser responsável socialmente é uma 
tendência empresarial contínua e definitiva.
6 GESTÃO DE VENDAS
A administração como a conhecemos hoje passou por diversas fases. Os últimos 150, 180 anos 
assistiram a mudanças estruturais nas formas de produção, quando passamos da era agrícola para a era 
industrial, com o aparecimento do motor elétrico e as primeiras fábricas substituindo a mão de obra e 
as oficinas artesanais.
Desde então, muitos estudos sobre a administração dividem-na em etapas no século XX:
• Até 1950: Era Industrial Clássica.
• Entre 1950 e 1990: Era Industrial Neoclássica.
• Após 1990: Era da Informação ou Era Digital.
A Revolução Industrial e sua produção de produtos em larga escala trouxe uma preocupação que 
não existia anteriormente: o que fazer com os produtos que sobravam? Até então, com produção feita 
por artesãos, era difícil dar conta da demanda por produtos. Com a produção em larga escala, ficou 
difícil escoar todos os produtos produzidos. Essa realidade acelerou os conceitos que conhecemos hoje 
da abordagem de marketing.
Por essa visão, é preciso identificar necessidades e desejos em nichos de mercados, e encontrar 
formas para atingi-los. Assim, o processo de venda da produção passa a ser necessário e facilitado.
Na era industrial, os produtos eram produzidos em larga escala, que por ser padronizada com muitos 
produtos idênticos, permitiu reduzir custos para produzir. Isso expandiu os mercados e trouxe mais 
produtores para fabricar o mesmo tipo de produto, mas a produção já não tinha um comprador tão 
garantido, pois não havia uma demanda tão grande assim para os produtos, o que tornou o esforço de 
vendas para escoar a produção muito maior.
Na fase seguinte, só as vendas não eram suficientes, pois, para o mercado absorver toda a produção, 
passou-se aidentificar as necessidades do consumidor para que ele então sentisse a necessidade do 
consumo e buscasse pelos produtos.
Desde os anos 1990, a Era da Informação trouxe o impacto da tecnologia da informação 
na produção de produtos, e o novo capital passou a ser o conhecimento e a informação, 
que exigem constante aprendizado das pessoas, especialização cada vez mais necessária e 
valorizada, transformações tecnológicas são constantes e as decisões são tomadas baseadas 
em números e estudos.
123
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Os anos 1990 também trouxeram alterações mundiais nos ambientes políticos, com o fim das 
ditaduras na maioria dos países da América Latina, a globalização se instaurou na economia global, com 
a produção se alterando para os mais variados locais do globo e a sociedade sofrendo a influência de 
todos os outros países, com demandas sociais e ambientais, e ainda a revolução tecnológica. Tudo isso 
impactou o ambiente empresarial, que passou a ter concorrência mais acirrada, a qual levou à busca de 
vantagens competitivas cada vez mais fortes.
6.1 Processo de vendas
Antes mesmo da moeda e do dinheiro, já existia o processo de vendas, que começou pelas trocas. 
Mais tarde, com a Revolução Industrial e o aumento da competitividade, o profissionalismo da área 
passou a ser uma consequência, com o maior conhecimento do mercado e do público-alvo, além da 
implantação de planejamento e controle de ações e estratégias de vendas.
Os profissionais da área de vendas passaram a necessitar cada vez mais de especialização e 
competências específicas para se manterem no mercado, uma vez que na era da informação as pessoas 
se tornaram muito melhor informadas e, por isso, mais exigentes.
 Observação
Vender não é mais apenas efetuar o pedido ou apresentar o produto ao 
cliente. Envolve muitos outros aspectos, como buscar novos clientes, manter 
e fidelizar os clientes já existentes, estar atento às alterações e tendências 
do mercado em que atua, ter criatividade para novas ações, flexibilidade 
para negociar e capacidade de negociação, além de comprometimento 
com a venda, o cliente e a empresa.
O processo de vendas possui várias etapas para chegar ao resultado, que é fechar a venda, e faz parte 
das ferramentas de comunicação, que estão inseridas no P de promoção do marketing. Atualmente, 
dificilmente se fala em empresas orientadas para vendas, as quais possuem foco em satisfazer as 
necessidades do vendedor e da empresa. Já as empresas orientadas para o marketing têm o foco na 
satisfação das necessidades do consumidor.
Por esses princípios, podemos pressupor que os clientes são sempre recebidos com cortesia pelos 
funcionários, e as negociações realizadas envolvem os interesses e a análise de propostas que sejam de 
qualidade para ambos os lados. Quando o cliente ‘fecha’ a compra e leva o produto, podemos dizer que 
houve satisfação tanto para o comprador como para o vendedor.
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Unidade III
Figura 37 
6.2 Marketing transacional e marketing relacional
Nos anos 1960, a definição de marketing apontava para a realização de transações, de trocas, 
com as empresas dirigindo seus esforços, desde a produção até o consumidor ou usuário do produto. 
A partir desse período e por longo tempo, o marketing continuou sendo compreendido como uma 
atividade focada em transações, na qual há uma troca entre os envolvidos: um entra com o produto 
e o outro entra com o dinheiro.
O relacionamento vai tomando importância desde a década de 1980 e podemos observar o 
surgimento do marketing relacional, no qual prima-se pela criação, fortalecimento e manutenção de 
relacionamentos entre empresas e clientes, com a ideia de obter o máximo de benefícios para eles.
O estabelecimento de relações de longo prazo entre comprador e vendedor, com a manutenção de 
promessas mútuas de confiança entre ambos, é o objetivo do marketing relacional (COBRA; BREZZO, 2010).
Nós poderíamos refletir sobre alguns tipos de vendas, como a de automóveis ou a de roupas. Em 
ambos os casos a venda não termina com a transferência do bem do vendedor para o consumidor. 
Sempre haverá a necessidade de entrar em contato, para uma assistência técnica, no caso dos 
automóveis, ou de um ajuste, uma troca, no caso da roupa. Esse é o relacionamento inicial e que é 
buscado pelas empresas.
125
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
 Saiba mais
Alguns filmes que apresentam empresas e suas culturas organizacionais:
OBRIGADO por fumar. Dir. Jason Reitman, 2005. 92 minutos.
STEVE Jobs. Dir. Danny Boyle, 2016. 122 minutos.
A REDE Social. Dir. David Fincher, 2010. 121 minutos.
O JEITO Google de trabalhar. Dir. Ted Remerowisk, 2014. 45 minutos.
Mas qual a importância disso para as vendas?
Essa continuidade do atendimento visa conquistar e fidelizar o cliente (COBRA, 2014). As pesquisas 
e os autores estudados mostram que os consumidores mais frequentes podem ser menos sensíveis ao 
preço do que os transacionais, que compram e vão embora, o que traz menos risco de perdas de clientes 
no marketing transacional.
Relembrando o conceito de marketing da American Marketing Association: processo pelo qual se 
planeja e se efetua a concepção, a fixação do preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens 
e serviços que estimulam trocas que satisfazem aos objetivos individuais e organizacionais.
Podemos compreender que se a empresa conhece o consumidor e está empenhada em satisfazer suas 
necessidades, o produto ou serviço conseguirá ser vendido sozinho, sem tanto esforço para vende-lo. 
Assim, é função do marketing apresentar subsídios para que a empresa possa compreender seu cliente 
e saber o que, como, quando, onde e por que ele compra.
Para isso, o composto de marketing, ou marketing mix, ou mix de marketing, apresenta uma série de 
atividades relacionadas aos 4 Ps: produto, preço, promoção e distribuição (praça). Assim, tornar a venda 
desnecessária e supérflua é o objetivo do marketing.
Quando falamos no produto, os elementos que fazem parte desse P dizem respeito a(à):
• composição física: como ele é composto;
• características: é grande, pequeno, líquido, sólido, por exemplo;
• produção: qual sua forma de produção;
• qualidade: alta qualidade, média, ou baixa qualidade;
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Unidade III
• marca: o produto possui uma marca ou não;
• design: como é o formato do produto;
• embalagem: como é a embalagem;
• devoluções: como é o processo de devolução do produto;
• serviços como assistência técnica e garantia.
O preço diz respeito a decisões sobre:
• política de preços: premium, primeiro preço, preço médio, acompanhar a concorrência ou outra;
• políticas de crédito do cliente: a empresa oferece descontos por local de venda, por quantidade 
comprada ou outra, descontos por quantidades especiais;
• formas de pagamento: dinheiro, cheque, cartões, boletos, débito em conta;
• prazos de pagamento: pagamento à vista, 30 dias, 60 dias, dividido no cartão etc.
Os elementos que envolvem praça ou distribuição dizem respeito à forma como o produto chega ao 
consumidor e são os seguintes:
• canais de distribuição: como o produto chega ao cliente: lojas, internet, venda direta, franchising, 
atacadistas, varejistas, centros de distribuição;
• cobertura: o cliente tem facilidade para encontrar o produto ou não;
• variedades: os produtos têm diversos formatos, tamanhos e tipos e todos eles são encontrados no 
ponto de venda;
• locais de distribuição: são próximos, regionais, locais ou outro;
• estoque e armazenagem: o lojista precisa ter estoques ou não;
• transporte: como deve ser feito o transporte do produto.
Os elementos de promoção que vão facilitar o processo de vendas são as ferramentas de comunicação:
• promoção do consumo do produto ou serviço;
• promoção de vendas, cupons com brindes;
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ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
• publicidade;
• força de vendas;
• relações públicas;
• marketing direto;
• propaganda: televisão, rádio, jornais e revistas, internet;
• merchandising: pontode venda, amostra grátis, degustação;
• mídias exteriores: outdoor, busdoor, cartazes;
• mídias alternativas;
• todas as ferramentas utilizadas na internet.
Muito mais do que um conjunto de ações, os 4Ps do marketing devem sempre buscar a 
satisfação do consumidor. Atualmente, a preocupação das empresas se volta para a continuidade 
do relacionamento com o cliente, e não apenas com a venda. Dessa forma, antes, durante e depois 
da venda é preciso garantir o atendimento das expectativas do cliente com garantias e assistência 
técnica ao produto.
6.3 Segmentação e posicionamento de mercado
Outros conceitos importantes que são fundamentais para a área de vendas são a segmentação e o 
posicionamento do mercado.
Com a segmentação do mercado, vai-se definir o público-alvo da empresa, do produto e até mesmo 
da ação específica de venda. É necessário saber qual é o poder de compra do público escolhido para ser 
atendido, quais suas características culturais e psicológicas, como esses clientes compram, quais são 
seus hábitos de consumo, onde são realizadas as compras.
Dessa forma é possível determinar quais são os grupos de compradores, onde eles estão, e ainda se 
existem nichos de mercado a serem atendidos pela empresa.
6.3.1 Segmentação de mercado
A segmentação de mercado pode ser demográfica, geográfica, psicográfica, comportamental e por 
estilo de vida. Em cada um desses tipos de segmentação, existem diversos fatores a serem considerados.
Segmentação demográfica apresenta o perfil do consumidor, porque este perfil é que determina o 
comportamento de compra dele. Fazem parte os seguintes elementos:
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Unidade III
• faixa etária;
• sexo: masculino ou feminino;
• nível de renda familiar;
• estado civil: casados, solteiros ou separados;
• nível de escolaridade;
• local e tipo de residência;
• ocupação: tipo de emprego;
• religião;
• raça;
• nacionalidade;
• nível socioeconômico: classes A, B, C ou D.
Essas informações farão toda a diferença na escolha da equipe de vendas. Se eu tenho um cliente 
com renda altíssima, acostumado a comprar produtos de luxo, não posso ter na equipe de vendas 
pessoas que nem sequer conheçam o produto ou que não saibam como ele é consumido.
A segmentação geográfica define o mercado quanto a sua localização e compreende a área de venda 
do produto ou serviço:
• bairros;
• cidades;
• estados;
• regiões;
• países;
• continentes.
A segmentação psicográfica refere-se à forma como o consumidor utiliza o produto em função de 
seu estilo de vida ou de sua personalidade. Por exemplo, uma pessoa que tem temperamento impulsivo 
e nervoso, como consome determinado produto?
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ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
A segmentação comportamental busca identificar situações que se referem ao uso do produto, como:
• as necessidades básicas que os consumidores buscam satisfazer;
• as ocasiões;
• os benefícios;
• a fidelidade de consumo;
• a atitude em relação ao produto: entusiasta, indiferente ou hostil.
O estilo de vida não tem a ver apenas com a questão da renda, da idade ou do sexo. Uma mesma 
classe social pode conter pessoas com diversos estilos de vida. Pessoas com mesmo estilo gostam das 
mesmas atividades, têm interesses e opiniões em comum.
 Lembrete
A escolha entre os diversos tipos de pessoas e as necessidades que 
se pretende atender com o produto é que vão determinar qual será o 
público-alvo da empresa.
6.3.2 Posicionamento de mercado
Al Ries, que tratou do posicionamento pela primeira vez, explica que o posicionamento é o espaço, a 
posição que a marca ocupa na mente do consumidor. Assim, desenvolver um posicionamento representa 
criar a oferta e a imagem da empresa de forma que possa encontrar um lugar totalmente diferente na 
cabeça do público-alvo.
Se a Globo é a emissora de televisão que as pessoas mais se lembram, seria possível querer criar 
um canal de televisão que quisesse tomar o primeiro lugar da empresa? Seria muito difícil e demorado, 
não é mesmo? Mas e se posicionar o canal com um diferencial importante em relação à Globo, como o 
canal de esportes (como fez a Band), o canal número 2 (como fez o SBT por alguns anos)? Com certeza 
esse posicionamento ajudou bastante as emissoras a frequentarem o pódio das primeiras emissoras na 
mente do consumidor por muitos anos.
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Unidade III
Figura 38 – Posicionar um produto é mostrá-lo com 
suas características diferentes de todos os outros
Para criar o posicionamento, podemos utilizar os atributos, os benefícios, os usos e aplicações, o 
usuário, ou o preço e a qualidade, a saber:
• Posicionamento por atributo: baseia-se em características físicas do produto ou benefícios 
oferecidos por ele, como:
— qualidade;
— durabilidade;
— segurança;
— sabor;
— bem-estar.
• Posicionamento por benefícios: benefícios adicionais ou que não são oferecidos pela concorrência.
• Posicionamento por uso ou aplicação: a empresa oferece maior facilidade para o uso do produto 
ou maior rapidez para solucionar questões relacionadas ao serviço.
• Posicionamento por usuário: a empresa oferece a melhor solução para determinado grupo de usuários.
• Posicionamento por preço ou qualidade: a empresa consegue transmitir maior valor para o 
dinheiro do cliente.
Podemos compreender que a atuação e a atitude da equipe de vendas serão baseadas na 
segmentação e no posicionamento do produto ou serviço. Toda a equipe e sua atuação dependerá 
dessas definições iniciais.
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ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
6.4 Ciclo de vida do produto
É preciso entender ainda que as vendas passam por diversos fases e atravessam alterações conforme 
o estágio do ciclo de vida do produto, o que vai exigir alterações nas estratégias para vender em cada 
um deles.
Na fase de introdução do produto, as vendas começam tímidas e dependendo do esforço de 
comunicação e divulgação elas vão aumentando gradativamente, se intensificando durante toda a fase 
de crescimento.
Vendas mais ou menos estáveis são esperadas na fase de maturidade do produto, que caminha para 
o seu declínio, e sofrem alterações de estratégia da empresa, com o investimento em novas ações para 
relançar ou modificar o produto, ou com sua descontinuidade.
Introdução
Tempo
Crescimento Maturidade Declínio
Vendas
Figura 39 
6.5 O vendedor
A exigência dos consumidores tem sido a tônica para que as empresas criem seus produtos. Cada 
vez mais informados, a busca pela qualidade e preços baixos, com design diferenciado e entrega rápida 
é o que faz a cabeça dos compradores. Uma empresa dizer que faz um produto de qualidade não é mais 
nenhum diferencial. Espera-se que todas as empresas nos ofereçam isso como uma obrigação de quem 
fabrica e oferece um produto.
Uma equipe de vendas precisa estar preparada para atuar nesse contexto, que não é mais de 
consumidores que aceitam qualquer tipo de oferta. As equipes de vendas precisam estar preparadas para:
• treinamentos constantes;
• aprender e adotar novas técnicas de persuasão;
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Unidade III
• conhecer e dominar tudo o que diz respeito ao produto;
• estar apta para negociar, oferecendo benefícios e formas de pagamento diferenciadas;
• atuar no acompanhamento pós-venda.
Tipos de vendedores
Esse tipo de classificação você vai encontrar de todas as maneiras. Muitos autores definem nomes 
para os tipos de vendedores. A verdade é que a atividade do vendedor é diversificada e não se resume 
apenas à venda em si.
Boechat (2015) apresenta alguns tipos de vendedores:
• Entregadores de mercadorias: a ênfase do vendedor é a entrega do produto, geralmente feita com 
carros ou caminhões, em visitas aos varejistas. Vendedores assim utilizam as empresas de cigarros, 
cervejas e refrigerantes.
• Tomadores de pedidos internos: conhecem bem o produto e recebem os compradores nos locais 
de venda, onde os orientam também.
• Tomadores de pedidos externos: com uma carteira de clientes, eles os visitam rotineiramente para 
verificar suas necessidades. Os vendedores já mantêm relacionamento