REDES DE COOPERAÇÃO PRODUTIVA

Prévia do material em texto

REDES DE COOPERAÇÃO 
PRODUTIVA 
Guilherme Luiz Ferrigno Pincelli 
guilhermepincelli@hotmail.com 
(35) 9201-4105 
mailto:guilhermepincelli@hotmail.com
ENTENDIMENTO DAS REDES DE 
COOPERAÇÃO PRODUTIVA 
Inovação 
tecnológica 
Empresa 
1 
Empresa 
2 
Empresa 
3 
SE PENSARMOS DIFERENTE? 
Inovação 
tecnológica 
Empresa 
1 
Empresa 
2 
Empresa 
3 
DESAFIOS PARA AS PEQUENAS E MÉDIAS 
EMPRESAS 
 Como concorrer com o processo de 
internacionalização? 
 Como acompanhar o ritmo das constantes 
mudanças de tecnologia? 
 Como enfrentar crises no âmbito 
macroeconômico? 
PARADIGMAS DE IMPLANTAÇÃO 
 Qual o limite da cooperação e competição? 
 É possível a implantação de redes de cooperação 
no Brasil? 
 Regiões como Franca, Birigui e Jaú possuem polos 
calçadistas; 
 Região de Americana polo têxtil; 
 Regiões de Santa Gertrudes, Porto Ferreira e Mogi-
Guaçu polo cerâmico 
AS REDES DE COOPERAÇÃO ESTÃO 
PRESENTES EM NOSSO COTIDIANO 
INTRODUÇÃO À TEORIA DAS REDES 
 As redes de cooperação podem estar presentes: 
 Na mesma região, os chamados Polos. 
 Regiões distantes devido ao avanço da TIC, apesar de 
não estarem distribuídas na mesma região, 
conseguem se comunicar e trocar experiências, 
tecnologias, etc. 
QUANDO SE ENCONTRAM NA 
MESMA REGIÃO EVIDÊNCIA COM 
MAIOR CLAREZA A REDE !!! 
MOTIVAÇÃO 
 Busca por novas formas de sistemas de produção, 
onde as empresas ganham: 
 Flexibilidade; 
 Produção enxuta; 
 Agilidade. 
 Alianças estratégias – cooperação 
 Para MPME’s: 
 Geração de novos empregos e renda; 
 Inovação tecnológica. 
 
ELEMENTOS ESTRUTURAIS DAS REDES DE 
COOPERAÇÃO 
Elementos 
morfológicos gerais 
das redes 
Elementos 
constitutivos das redes 
de empresas 
Nós Empresas ou Atividades 
Posições 
Estrutura de divisão de 
trabalho 
Ligações 
Relacionamento de 
empresas (aspectos 
qualitativo) 
Fluxos 
Fluxo de bens (tangíveis) 
e informações 
(intangíveis) 
Fonte: Britto (2002) 
VANTAGENS DAS REDES 
 Ações conjuntas 
 Inovações 
 Disponibilidade de fatores de produção 
 Sem limitações de espaço (virtual) 
 Incentivos de política econômicas 
INOVAÇÃO 
 Introdução de um novo bem de consumo ou um 
serviço; 
 Introdução de um novo sistema de produção; 
 Abertura de um novo mercado; 
 Conquista de uma nova fonte matéria prima; 
 Estabelecimento de uma nova forma de 
organização organizacional 
MODELO DE REDES 
 
1 
1 
6 
2 
4 
7 
5 
9 
8 
3 
Agentes 
Relaçõe
s 
RELACIONAMENTOS 
 Ordem comercial; 
 Fornecimento; 
 Contratos de Prestação de Serviço; 
 
FONTES DE INTER-RELAÇÃO 
Infraestrutura 
 Envolve atividades como gerência pessoal, de 
contabilidade, financeira e jurídica 
 Vantagem: 
 Reduz os custos e melhora a qualidade. 
FONTES DE INTER-RELAÇÃO 
Tecnologia 
 Envolve compartilhar atividades de desenvolvimento. 
 Vantagem: 
 Reduz custos, aprimora projetos, diferencia produtos 
e antecipa a entrada de novas tecnologias. 
FONTES DE INTER-RELAÇÃO 
Aquisição 
 Envolve a aquisição compartilhada de insumos 
comuns. 
 Vantagem: 
 Reduz custos, melhora a qualidade e o atendimento 
dos vendedores/fornecedores 
FONTES DE INTER-RELAÇÃO 
Produção 
 Envolve compartilhar atividades de valor como 
logística interna e externa, fabricação de 
componentes, montagens, testes, etc. 
 Vantagem: 
 Logística interna- reduz custo de frete e manuseio, 
melhora a produtividade 
 Componentes reduz custos, melhora a tecnologia e 
qualidade; 
 Instalações – reduz custo, melhora tecnologia, 
qualidade e capacidade; 
 Controle de qualidade/ testes – reduz custo, melhora 
qualidade e controle. 
FONTES DE INTER-RELAÇÃO 
Mercado 
 Envolve compartilhar atividades de valor primárias para 
atingir e interagir com o comprador, desde a logística 
externa até o serviço 
 Vantagem: 
 Logística externa- reduz custo como manuseio, transporte, 
armazenagem. 
 Marca registrada – reforça imagem do produto e reduz 
custo de publicidade. 
 Publicidade/ Promoção – reduz custo e aumenta poder de 
barganha 
 Venda cruzada para compradores mútuos – reduz custo; 
 Escritórios de vendas – menos custo e melhor qualidade de 
vendedores e reforça o poder de venda; 
 Processamento de pedidos reduz custo e dinamiza o 
atendimento 
EXEMPLO DE REDE EM NOSSA REGIÃO 
 Rede Supermercados UNISSUL. 
 Presente no mercado há 11 anos. 
 28 lojas 
 13 associadas e 4 lojas próprias. 
 16 cidades do Sul de Minas e 3 em São Paulo. 
 Centro de Distribuição e Central de Compras situado 
no Distrito Industrial – Pouso Alegre-MG). 
 Mais de 2400 funcionários; 
 Área de venda 30 mil quadrados; 
 Abrangência 1,8 milhões de habitantes 
OBJETIVO DA REDE 
 Trocar experiências, know-how e tecnologia; 
 Potencializar negociações e oferecer vantagens ao 
consumidor; 
 Conquistar maior competitividade; 
 Atingir maior índice de economia e eficiência; 
 Propaganda mais eficaz, através da maior 
distribuição de jornais e folhetos promocionais na 
região, com tiragem mínima de cerca de 1 milhão 
de exemplares em 4 edições mensais; 
 Melhor distribuição de marcas nas principais 
cidades do Sul de Minas e nas três Paulistas que 
agregam a Associação; 
 Propagandas nas principais redes de televisão 
locais. 
LOCALIZAÇÃO DAS LOJAS 
CONCEITOS BÁSICOS 
 Redes de Cooperação 
 Alianças Estratégicas 
 Alianças Multi-organizacionais de serviços ou 
consórcios; 
 Alianças Oportunistas ou Joint Venture; 
 Alianças de Parceria envolvendo fornecedores, 
consumidores e funcionários; 
 Redes de Empresas 
 Tipologia de Redes 
 Os clusters regionais e setoriais 
 Spin-off 
 Organizações Virtuais 
REDES DE COOPERAÇÃO 
“Composto geralmente de pequenas empresas 
independentes, organizado em um local ou região 
como base, pertencendo ao mesmo setor industrial 
(incluindo todas as atividades correnteza abaixo e 
correnteza acima), empresas individuais a 
especializar-se em uma fase em particular do 
processo produtivo, organizadas juntas, e se 
fazem valer das instituições locais, através de 
relacionamentos de competição e cooperação” 
PYKE (1992) 
PRINCIPAIS PONTOS DA DEFINIÇÃO 
 Formados por pequenas empresas independentes; 
 Pertencentes em uma mesma região; 
 Pertencentes ao mesmo setor industrial; 
 Pertencentes a mesma cadeia de valor (formadas 
por fornecedores – clientes) 
 
 
 
 
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS 
 Alianças Multi-organizacionais de serviços ou 
consórcios 
 Grupo de organizações, que procuram se reunir com o 
intuito de conquistar um ou mais objetivos em 
comum. 
 Exemplo: 
 Empresas se reunirem para viabilizar uma pesquisa 
de desenvolvimento tecnológico de um novo produto. 
 Alianças Oportunistas ou Joint Venture 
 Quando as empresas enxergam a possibilidade de 
uma aliança com vantagem competitiva imediata 
(ainda que temporária),normalmente cria-se um novo 
negócio ou amplia os já existentes. 
 Exemplo 
 A GM possui uma pequena parcela nas ações da 
Suzuki com isso conseguiu apoio no desenvolvimento 
de projeto de mini carros. 
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS 
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS 
 Alianças de Parceria envolvendo 
fornecedores, consumidores e funcionários 
 Nesse tipo de parceria existe o envolvimento de 
diversos parceiros no processo do negócio, em seu 
diferentes estágios de criação de valor. 
PRINCIPAIS CAUSAS DAS ALIANÇAS 
ESTRATÉGICAS 
 Penetração em um novo mercado 
 Competição via tecnologia e Pesquisa & desenvolvimento 
 Inovação e rapidez na introdução de um novo produto 
 Aumento do poder de competitividade 
 Competição via integração de tecnologia e mercado 
 Construindo competências de classe mundial 
 Estabelecimento de padrões globais 
 Rompendo barreiras em mercados emergentes e blocos 
econômicos 
 Cortando custos de saída 
 Obtendo oportunidade de negócios mundiais do meio 
ambienteREDES DE EMPRESAS 
 Segundo Porter (1998) 
 
“O método organizacional de atividades econômicas 
através de coordenação e\ou cooperação inter-
firmas”. 
VARIÁVEIS DAS REDES INTER-FIRMAS 
 Diferenciação 
 Pode ocorrer a todas as empresas presentes nas 
redes, o que muitas vezes não ocorre quando as 
empresas trabalham de forma isolada. 
 Interdependência 
 Traduz-se por um mecanismo que efetivamente 
prediz a formação de redes e por isso mesmo é 
adotado como uma unidade organizacional 
 Flexibilidade 
 Tanto no aspecto inovador e produtivo, como no 
aspecto organizacional, onde cada empresa pode 
observar as suas carências e assim eliminá-las. 
TIPOLOGIAS DAS REDES 
 Autores classificam as redes em três tipos: 
 Redes Sociais 
 Redes sociais Simétricas 
 Redes sociais Assimétricas 
 Redes Burocráticas 
 Redes burocráticas Simétricas 
 Redes burocráticas Assimétricas 
 Redes Proprietárias 
 Redes proprietárias Simétricas 
 Redes proprietárias Assimétricas 
REDES SOCIAIS 
 Principal característica – Informalidade, estão 
direcionadas para o intercâmbio de mercadoria 
social ( Status, mobilidade profissional, etc) 
 Simétrica –Todos compartilham da mesma 
autoridade de poder, decisão. Valoriza-se mais o 
poder da informação e não são contabilizados os 
valores monetários. 
 Assimétrica – Existe um agente central responsável 
por dirigir contratos de fornecimentos de 
produtos/serviço nessas redes. 
REDES BUROCRÁTICAS 
 É caracterizada pela formalidade de contratos, 
além dos contratos de fornecimento, a 
organização da rede e a participação de seus 
membros. 
 Simétrica - encontram-se, por exemplo, as associações 
comerciais que se caracterizam pelos cartéis, pelas 
federações e pelos consórcios. 
 Assimétricas - estão relacionadas às redes de 
agências, aos acordos de licenciamentos e aos 
contratos de franquias (franchising). 
REDES PROPRIETÁRIAS 
 Caracterizam-se pela formalização de acordos 
relativos ao direito de propriedade entre os 
acionistas de empresas. 
 Simétricas - são as joint ventures, geralmente 
empregadas na regulação das atividades de pesquisa 
e desenvolvimento (P&D), inovação tecnológica e de 
sistemas de produção de alto conteúdo tecnológico. 
 Assimétricas - são geralmente encontradas nas 
associações do tipo capital ventures, que relacionam o 
investidor de um lado e a empresa parceira de outro, 
e são encontradas em maior frequência nos setores de 
tecnologia de ponta. 
UMA OUTRA VISÃO 
 Santos et al (1994) 
 Existem basicamente dois tipos de redes de 
cooperação: 
 Verticais – Ocorrem quando uma empresa se 
relaciona com diversos elos da sua cadeia produtiva. 
Um exemplo seria o complexo automobilístico 
 Horizontais – Ocorrem quando as empresas 
produzem produtos similares ou mesmo setor ou 
ramo de atuação. Por esse motivo os conflitos podem 
ser maiores do que nas redes verticais. 
QUANDO IMPLANTAR REDES HORIZONTAIS 
 Principalmente quando as empresas encontram 
dificuldades em: 
 Adquirir e partilhar recursos escassos de produção; 
 Atender interna ou externamente o mercado que 
atuam; 
 Lançar e manter nova linha de produtos. 
CLUSTER REGIONAIS E SETORIAIS 
 Clusters são formados apenas quando ambos os 
aspectos setorial e geográfico estão concentrados. 
De outra forma, o que se tem são apenas 
organização de produção em setores e geografia 
dispersa, não formando, portanto, um cluster. 
PARA ATINGIR EFICIÊNCIA COLETIVA 
 Segundo HUMPHREY & SCHMITZ, 1995: 
 Divisão do trabalho e da especialização entre produtores. 
 Estipulação da especialidade de cada produtor. 
 O surgimento de fornecedores de matéria prima e de 
máquinas. 
 O surgimento de agentes que vendam para mercados 
distantes. 
 O surgimento de empresas especialistas em serviços 
tecnológicos, financeiros e contábeis. 
 O surgimento de uma classe de trabalhadores assalariados 
com qualificações e habilidades específicas. 
 O surgimento de associações para a realização de lobby e de 
tarefas específicas para o conjunto de seus membros 
VULNERABILIDADE DOS CLUSTERS 
 O grande problema dos cluster talvez seja a 
situação em que a região ficará vulnerável caso 
ocorra problemas no setor de atuação do cluster: 
 Situações como desemprego; 
 Economia regional; 
 Podem ser afetadas significativamente quando 
ocorrem esses problemas 
 
 
SPIN-OFF 
 Chama-se de Spin-off empresas novas e pequenas 
que surgem de outras empresas raízes. Muito 
comum em empresas de base tecnológica. 
ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS 
 Segundo Amato (2006) 
 O conceito de organizações virtuais pode ser 
entendido, em uma primeira aproximação, como 
uma forma de cooperação entre empresas ou 
organizações constituindo assim verdadeiras 
“redes dinâmicas de cooperação”, que através da 
utilização das novas tecnologias da telemática ( a 
internet, por exemplo), têm os seguintes objetivos : 
 Alavancar a competitividade dos parceiros desta rede 
e ; 
 Possibilitar a exploração de novas oportunidades de 
mercado a nível global. 
 
CRITÉRIOS PARA DEFINIÇÃO DA REDE 
 A existência de parceiros qualificados; 
 Um mecanismo para a identificação de competências 
reais ou potenciais dos parceiros da rede; 
 A existência de meios para se projetar “grandes 
competências”, que estão em constante mudança ; 
 Formas de se identificar e qualificar rapidamente 
novas oportunidades para a constituição de 
organizações virtuais; 
 Critérios objetivos para a escolha de parceiros que 
deverão compor as novas organizações virtuais; 
 Critérios objetivos e formas para a distribuição dos 
benefícios gerados pelas atividades dos parceiros das 
organizações virtuais constituídas. 
VANTAGENS OBTIDAS 
 Compartilhamento de recursos de infraestrutura, P&D, custos e 
riscos; 
 União das principais competências internas às principais 
competências de outras empresas; 
 Redução de tempo através da integração de conhecimentos e 
habilidades além dos limites da empresa em operações 
simultâneas; 
 Aumentar o tamanho aparente ou a escala das operações – em 
primeiro lugar, em relação às pessoas envolvidas (em termos de 
acesso à experiência e recursos) a um custo menor do que o 
emprego na conquista desta escala por meios internos; e em 
segundo lugar, em relação aos clientes. 
 Daria a sua empresa acesso a novos mercados por meio da 
formação de parcerias, que permitam compartilhar das bases de 
fidelidade do cliente de outras empresas, através do valor 
agregado ao novo produto desenvolvido em conjunto; 
 Aceleraria a migração de sua empresa, da venda de produtos para 
a venda de soluções. 
A VANTAGEM COMPETITIVA NO 
GERENCIAMENTO DA CADEIA 
PRODUTIVA 
Fornecedor 
Client
e 
Client
e 
Client
e 
Client
e 
Rede de Cooperação 
Produtiva 
VANTAGENS DE FORNECIMENTO 
 Maior poder de barganha 
 Maior qualidade 
 Maior interesse do fornecedor 
 Garantia de prazos de entrega 
 Desenvolvimento de materiais 
 Fornecedores migrando próximos das redes 
 Manutenção de apenas um armazenagem 
VANTAGENS COMERCIAIS 
 Redução de custos logísticos: 
 Redução no frete; 
 Redução de transportes; 
 Soluções para os clientes; 
 Desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços; 
 Gama maior de produtos. 
 Maior amplitude de clientes. 
 Divisão de custos com propaganda. 
 
CONSÓRCIO MODULAR 
COMO FUNCIONA 
 Oito parceiros fazem a montagem de conjuntos 
completos de peças. 
 O controle de qualidade do produto é de total 
responsabilidade da MAN Latin América. 
 O Consórcio Modular busca: 
 Redução nos custos de produção; 
 Investimento; 
 Estoques; 
 Tempo de produção; 
 Agilidade na produção de veículos diferenciados. 
 
COMO FUNCIONA 
 Os parceiros não participam do lucro final dos 
produtos. 
 Eles continuam sendo fornecedores 
 Na fábrica, compartilham com a MAN todaa 
infra-estrutura, o que inclui o restaurante e o 
ambulatório. 
 
BENEFÍCIOS DO CONSÓRCIO 
 A estratégia aumenta a produtividade e torna a 
montagem mais eficiente e flexível. 
 Ao compartilhar a produção com os parceiros, a 
empresa consegue se concentrar mais em outros 
aspectos de seu negócio: 
 Como a logística; 
 As estratégias de marketing; 
 O atendimento ao consumidor; 
 O desenvolvimento de novos produtos. 
DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DA 
CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
 
 “É a integração dos processos 
Industriais e comerciais, partindo do 
consumidor final e indo até os 
fornecedores iniciais, gerando produtos, 
serviços e informações que agreguem 
valor para o cliente”. 
 
Fórum de SCM, Ohio State University 
OBJETIVOS DO GCS 
 Objetivo Principal 
 Foco no consumidor 
 Equacionar a cadeia de suprimento de maneira, a 
atendê-lo na melhor forma 
 Satisfação dos clientes finais e dos demais clientes 
intermediários, tidos como agentes realizadores desse 
objetivo final. 
DIFICULDADES SEM AS REDES 
 Ciclo logístico de maior duração; 
 Custos logísticos elevados; 
 Baixo nível de serviço ao cliente; 
 Baixa competitividade; 
 Pouca disseminação das ferramentas logísticas 
pelas empresas brasileiras 
Cultura 
Interna 
Adaptação 
aos novos 
processos 
Problemas na Implantação 
LOGÍSTICAS X GCS 
Gerenciamento 
da Cadeia de 
Suprimentos 
Financeiros 
Serviços de 
Informação 
Marketing/ 
Vendas 
Planejamento 
Estratégico 
Logística 
Compras e 
Gerenciamento 
de Materiais 
Distribuição 
Física 
LOGÍSTICA X GCS 
 A partir da década de 2000 surgi o 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos que 
além de gerenciar toda a parte logística, envolve-
se em processos estratégicos, financeiros e de 
marketing das empresas. 
 Afinal quando pensamos em embalagem, logo 
imaginamos em seu design (marketing) e na sua 
facilidade de transporte (logística). Ou quando 
calculamos os preços dos produtos (financeiro) 
também consideramos os custos com transporte, 
distâncias, etc. 
CADEIA DE SUPRIMENTOS TÍPICA 
Fornecedores de 
Matérias-Primas 
Fabricantes de 
Componentes 
Indústria 
Principal 
Atacadista e 
distribuidores 
Varejistas 
Consumidor Final 
Produto 
Acabado 
VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL 
Passado 
Produção 
Verticalizada 
Não depender de 
fornecedores 
Custos mais Baixos 
Presente 
Concentrar 
atividades naquilo 
que faz melhor 
Adquirir 
externamente o que 
não for da 
competência Central 
Insumos e 
Equipamentos 
Humanos 
Financeiros 
Informação 
Recursos de 
Entrada 
Ação Gerencial 
Planejamento Implementação Controle 
Matéria 
Prima 
Estoque 
em 
Processo 
Produto 
Acabado 
Atividades da Logística 
Serviço ao cliente 
Previsão de pedidos 
Controle de Estoque 
Movimentação de materiais 
Posicionamento de pedidos 
Suporte –peças de reposição 
Pós -venda 
Projetos 
Compras 
Embalagem 
Manuseio das devoluções 
Tráfego e transporte 
Armazenagem e estocagem 
Remoção do lixo industrial 
Orientação 
para 
marketing 
Utilidade de 
momento e 
lugar 
Direcionamento 
Eficiente ao 
cliente 
Ativo das 
empresas 
Saídas 
Clientes 
Fornecedores 
Distribuidores 
O CAMINHO PARA GCS 
 Modernização do esquema organizacional 
 Sistema de Informações interligando todos os 
parceiros 
 Sistemas de custos adequados aos objetivos 
POR ONDE COMEÇAR ? 
 Melhoria nos canais de comunição entre 
comprador e fornecedores; 
 Manter os níveis de estoques baixos (quando 
seguros); 
 Terceirização de serviços – incluindo produção, 
transporte e até perda de know-how ; 
 Investimento em tecnologias de comunicação 
especialmente com fornecedores, buscando a 
redução do tempo de pedido até a entrega, pois 
quanto menor o tempo, mais segurança tem em 
relação a entrega de matérias- primas 
POR ONDE COMEÇAR ? 
 Tecnologia da Informação existentes (muitas com 
baixo custo) comece por previsão de demanda, 
passe ao controle de estoques, às compras, 
pedidos, expedição,etc. 
 Tome decisões de compras maiores (estoques 
mais altos) com base em planilhas e descontos 
maiores e não por intuição ou por pressão. 
MODELOS DE GCS 
Projetar Procurar Produzir Distribuir Servir. 
Modelo Tradicional 
Projetar Procurar Produzir Distribuir Servir. 
Parceiro 
1 
Parceiro 
6 
Parceiro 
5 
Parceiro 
2 
Parceiro 
4 
Parceiro 
3 
Novo Modelo 
DIFICULDADES DO GCS NO BRASIL 
 Problemas 
 Divisão da empresa em setores 
 Criação de cargos sem poder operacional 
 Soluções parciais ao invés de reestruturação 
 Roteirizadores para resolver logística 
 Variação diária nos pontos de entrega 
 Base de informações precárias 
 Mapas digitalizados precários, desatualizados 
 Concentração de esforços na parte financeira 
 Falta de estabilidade/recessão 
DIFICULDADES DO GCS NO BRASIL 
 Sistemas de informática que não “conversam” entre 
si; 
 Dificuldade de entrosamento entre parceiros no GCS 
 Desconfiança 
 Transferência de ineficiência 
 Busca por sistema de custos adequados 
 Competição desleal 
 Fretes excessivamente baixos a custa de um baixo nível de 
serviço. 
AVALIAÇÃO DO CLIENTE 
Preço Qualidade Serviço 
? 
Cliente 
EMPRESA 
SERVIÇO AO CLIENTE 
 Começa na satisfação de vendas 
 Termina na entrega das mercadorias 
 Embora em uma variedade de situações possa 
ocorrer: 
 Serviços de apoio; 
 Manutenção de equipamentos; 
 Suporte técnico em qualquer outra modalidade 
ESTE PROCESSO INCLUI: 
 recepção do pedido (por meio físico ou eletrônico) 
 determinação da forma de pagamento 
 seleção e embalagem das mercadorias 
 embarque 
 entrega 
 disponibilização dos serviços ao usuário final 
 acerto de eventuais devoluções de produtos 
 
ELEMENTOS DO SERVIÇO AO CLIENTE 
Elementos de Pré 
Transação 
Elementos de 
Transação 
Elementos de Pós 
Transação 
Compromisso de procedimento 
Compromisso de entregue ao cliente 
Estrutura organizacional 
Sistema flexível 
Serviços técnicos 
Níveis de estoque 
Pedidos de carteira 
Elementos do ciclo de pedidos 
Tempo,transbordo 
Sistema confiável 
Conveniências do Pedido 
Substituição de produtos 
Instalação, garantia, alterações, 
consertos, peças 
Rastreamento do Produto 
Queixas e reclamações dos clientes 
Substituição temporária de 
produtos danificados 
ELEMENTOS DE PRÉ TRANSAÇÃO 
 Proporciona ao cliente uma maior segurança, pois: 
 Haverá um compromisso formal sobre o tempo máximo de 
entrega das mercadorias; 
 Procedimentos descritos sobre eventuais devoluções; 
 Pedidos em aberto; 
 Métodos de embarque. 
 São fatores que permitem que o cliente tenha 
consciência de qual o tipo de serviço que será 
prestado. 
 Criação de Planos de Contingências; 
 Criação de Estrutura Organizacionais, com o intuito 
de elaborar política de serviço ao cliente, proporcionar 
treinamento técnico, e manuais de serviços aos 
compradores. 
 
ELEMENTOS DE TRANSAÇÃO 
 São fatores que influenciam diretamente na 
entrega do produto ao cliente 
 Devem observar com determinada exatidão 
questões como: 
 Tempo de entrega; 
 Exatidão nas especificações da encomenda; 
 As condições de mercadoria na entrega; 
 A disponibilidade de estoques. 
 
 
ELEMENTOS DE PÓS TRANSAÇÃO 
 São elementos que deverão dar suporte ao 
produto em campo. 
 Itens que deverão ser observados: 
 Reposição de mercadorias danificadas; 
 Providenciar a devolução de embalagens retornáveis; 
 Gerenciamento de reclamações, devoluções; 
 
Embora esses itens somente sejam percebidos pós 
vendas, devemos planejá-los em etapas anteriores 
para a não ocorrência desse problemas. 
RECLAMAÇÕES MAIS COMUNS 
Fonte: BALLOU, Ronald H., 2006 
CUSTOS VERSUS SERVIÇO 
 Já percebemos o quanto se torna importante para 
o nosso cliente o nível de serviço logístico 
 À medida que os níveis das atividadessão incrementados 
para dar conta do crescimento dos níveis dos serviços ao 
cliente, os custos aumentam em ritmo igualmente rápido 
 Este é um fenômeno generalizado observado na maioria 
das atividades econômicas à medida que elas são 
exigidas acima do seu ponto de eficiência máxima 
 A curva da contribuição dos lucros resulta da diferença 
entre os lucros e os custos nos vários níveis dos serviços 
 Há um ponto na curva da contribuição dos lucros em que 
o lucro é maximizado. Há um nível ideal de serviços 
buscado no planejamento do sistema logístico 
 
Fonte: BALLOU, Ronald H., 2006 
COMPENSAÇÕES GERAIS NOS CUSTOS/RECEITAS EM VÁRIOS 
NÍVEIS DOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS AO CLIENTE 
AGREGAR VALOR AO CLIENTE 
 Com as cooperações entre empresas, criação de 
clusters, APL’s essa possibilidade se torna mais 
viável as PME’s. 
 Principais motivos e vantagens adquiridas com a 
criação: 
 Redução de custos logísticos 
 Redução de Custos com serviços 
 Melhoria no nível de serviço 
 Exposição maior da marca 
 Centralização de pós vendas 
 Procedimentos definidos 
 
AUMENTO DA PRODUTIVIDADE COMO 
REDUÇÃO DE CUSTO 
Aumento da 
Produtividade 
Aumento da Saída de 
Produtos Desejáveis 
Aumento na relação entre 
Saída e Entrada de 
materiais 
Redução de Custos com 
MP, MOB, equipamentos 
 PRODUTIVIDADE 
 A produtividade deve ser expressa através de três 
aspectos: 
 Produtividade é um conceito comparativo, ou 
seja, não se pode tirar conclusões de desempenho 
sem que exista um comparativo. 
 Produtividade é medida de desempenho, para que 
se mensure a produtividade devemos levar em 
consideração; 
 Aumento de produtividade só ocorre devido a 
melhoria, só pode haver aumento na 
produtividade se houver melhorias dentro do 
processo. Algumas formas para se obter essa 
melhoria são: 
 
 
PRODUTIVIDADE 
o Estudo de tempo 
o Projeto do produto pela análise do valor 
o Adoção de incremento tecnológico 
o Projeto e adoção de ferramentas e dispositivos 
mais adequados. 
 
PRODUTIVIDADE QUE AGREGAM E NÃO 
AGREGAM VALOR 
 Ao longo da jornada de trabalho existem vários 
componentes que estão inseridos, sem estar diretamente 
relacionado com a tarefa de agregação de valor. Estas 
são classificadas como: 
 Improdutivas – onde não se produz porém podem ser 
diminuídas ou eliminadas, um exemplo é o setup 
 Produtivas – o momento onde realmente se agrega valor. 
 Ociosidade necessária – São as necessidades básicas do 
operador, para recuperação da fadiga, idas ao banheiro, essa 
ociosidade de forma alguma deve ser alterada para melhoria 
da produtividade. 
 Porosidade nociva – São as ociosidades na qual podem ser 
ajustadas, para melhorar a produtividade. Um exemplo seria 
a falta de material para uma determinada célula de trabalho. 
 
VANTAGENS EM OBTER MELHOR 
PRODUTIVIDADE 
 Torna-se fator chave para as empresas se 
manterem competitivas a eliminação e/ou 
redução das atividades que não agregam valor ao 
produto. 
 Com isso, consequentemente obterão um menor 
custo em seu processo, pois será notório o 
aumento da produtividade.