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VALORIZAÇÃO DO CAPITAL HUMANO 
NO DESENVOLVIMENTO DE UM TIME 
DE ALTA PERFORMANCE EM SUPPLY 
CHAIN: ESTUDO DE CASO EM UMA 
EMPRESA MULTINACIONAL DO 
SEGMENTO QUÍMICO 
 
Roberto Amaro Padilha (Universidade do Grande Rio Prof. José 
de Souza Herdy ) 
roberto.padilh@hotmail.com 
FABRÍCIO PEREIRA PRIVAT (Engenharia de Produç ) 
f8privat@hotmail.com 
 
 
 
O presente artigo tem a finalidade de analisar a influência da 
estratégia de valorização do capital humano no aumento do 
engajamento dos colaboradores, contribuindo para o desenvolvimento 
de um time de alta performance, capaz de gerar resulltados acima do 
 
Palavras-chave: Valorização do capital humano, Engajamento, Gestão 
do desempenho organizacional, Supply Chain 
XXXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
 “Os desafios da engenharia de produção para uma gestão inovadora da Logística e Operações” 
Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019. 
 
 
 
XXXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
 “Os desafios da engenharia de produção para uma gestão inovadora da Logística e Operações” 
Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019. 
 
 
 
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1. Introdução 
Atualmente,a valorização do capital humanorepresenta uma diferenciação no mercado que 
está cada vez mais competitivo. Para Gil (2001), as empresas são formadas por pessoas, sendo 
que as mesmas são as parceiras mais interessadas e próximas destas organizações. Segundo 
Bergamini (2012),as organizações precisam ter em seu quadro de colaboradores, profissionais 
competentes que conheçam a sua área e que sintam satisfação nas atividades executadas, e 
estas instituições devem valorizar a individualidade dos seus profissionais para que os 
mesmos tenham espaço para buscarem a inovação através da criatividade, pois a competência 
é o principal recurso e a chave para o desempenho produtivo. 
As instalações, os equipamentose os recursos financeiros, são necessários para as 
organizações, porém o capital humano é a essência da empresa. Chiavenato (2015) destaca 
que existe uma relação de mútua dependência, na qual os benefícios devem ser recíprocos, 
dessa forma, pode-se considerar que são as pessoasque proporcionam a inovação dentro de 
uma organização, o agente de mudança mais importante, pois apenas as pessoas podem 
transferir as suas experiências em prol das melhorias organizacionais. 
À medida que as organizações crescem e se multiplicam, elas requerem maior número de 
pessoas e maior se torna a complexidade dos recursos necessários à sua sobrevivência e a seu 
crescimento (CHIAVENATO,2006).Vale ressaltar ainda que as pessoas são colaboradoras da 
empresa, e não propriedades da mesma. 
Dessa forma, esta pesquisa tem a finalidade de demostrar e discutir as melhorias na área de 
gestão do desempenho organizacional que podem ser alcançadas devidoà valorização das 
pessoas, este recurso tão importante para as empresas. Entre os objetivos, busca-se mostrar 
como uma equipe engajada e motivada colabora para um clima organizacional mais 
harmonioso, transformando isso em um diferencial competitivo no segmento de mercado que 
atua. 
No desenvolvimento deste trabalho, descrito nas etapas que se seguem, nota-se que através da 
valorização do capital humano,atingiu-se o aumento do engajamento dos colaboradores, 
criando assim um time de alta performance capaz de gerar resultados acima do esperado e de 
forma sustentável em Supply Chain. 
A unidade produtiva analisada está localizada noestado do Rio de Janeiro e a coleta de dados 
foi realizada durante um acompanhamento contínuo, in loco, por 24 meses, medindo o grau de 
 
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engajamento, e como isso se reflete na evolução do indicador de nível de serviço, que neste 
estudo foi o indicador de OTIF(On Time In Full – Pedido do cliente atendido na data certa e 
em sua totalidade). Tal indicador é extremamente importante para as empresas, pois ele reflete 
a eficiência de toda a cadeia de suprimentos (Supply Chain) que abrange todo o processo 
logístico, desde a aquisição da matéria-prima, até a entrega do produto acabado ao 
consumidor final. 
 
2. O indivíduo e as relações humanas nas organizações 
É característica dos humanos estarem sempre em busca de algum propósito. Os colaboradores 
possuem desejos e raramente alcançam a satisfação plena por um longo espaço de tempo. 
À medida que os aspectos básicos que formam a qualidade de vida são preenchidos, as 
pessoas deslocam os seus desejos para aspiações cada vez maiores(MASLOW, 2013). Estes 
objetivos possuem uma ordem de predominância, sendo descrito como a hierarquia das 
necessidades de Maslow, conforme abaixo. 
 
Figura 1 – A Pirâmide de Maslow 
 
Fonte: Adaptado de Maslow (2013) 
 
As relações humanas são desenvolvidas pela interação entre o indivíduo e o grupo em que o 
mesmo está inserido. O indivíduo se ajusta parcialmente ao grupo para que seja aceito e se 
sinta parte de algo maior. Da mesma forma, Mayo (2010) determina que existe uma relação 
 
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de influência entre os membros do grupo, pois nas empresas os colaboradores não agem e/ou 
reagem individualmente, mas sim como membros de um grupo. 
A valorização do capital humano não está relacionada somente com as recompensas 
financeiras. Segundo Pink (2011), para que os colaboradores fiquem motivados e se sintam 
mais valorizados, as empresas devem estimular o desenvolvimento dos seus colaboradores 
nas atividades em que os mesmos se sentiam felizes em realizar e que tenham o sentimento de 
propósito conectado a tal atividade. 
De acordo com Buckingham e Donald (2011), os colaboradores possuem sua individualidade 
e a empresa deve valorizar e potencializar os pontos fortes de seus colaboradores e 
administrar os seus pontos fracos, obtendo o melhor de cada colaborador e formando assim 
um grupo heterogêneo em que cada indivíduo complemente as habilidades dos demais, 
resultandoem um time de alta performance. 
 
2.1 A valorização do capital humano 
A empresa deve valorizar o capital humano, mesmo que em determinado momento, o 
colaborador cometa falhas na sua rotina de trabalho. Segundo Gladwell (2008), isso é 
aceitável, já que faz parte da curva de aprendizagem, e descreve que o grau de experiência faz 
com que os colaboradores alcancem o domínio da atividade que executam. A prática não é 
aquilo que uma pessoa faz quando se torna boa em algo, mas aquilo que ela faz para se tornar 
boa em algo (GLADWELL, 2008). 
Os líderes das instituições devem ter um interesse genuíno pelas pessoas que integram o seu 
time, estabelecendo uma relação empática com os seus colaboradores. Para Carnegie (2012) 
isso é uma forma de contribuição no despertar do desejo de realizar as suas atividades com 
excelência, alcançando assim, os resultados da organização. 
A comunicação é um fator essencial para o sucesso na relação entre o líder e a equipe. Os 
colaboradores precisam receber feedbacks constantes para que saibam como está o seu 
desempenho. Muitos gestores usam o feedback de forma equivocada, ou seja, somente quando 
oscolaboradores não atingem os objetivos estabelecidos, na forma de crítica não construtiva, 
colaborando para a desmotivação do time. A crítica é perigosa porque fere o precioso orgulho 
do indivíduo, alcança o seu senso de importância e gera ressentimentos (CARNEGIE, 2012). 
O feedback é um processo de acompanhamento diário que deve ser utilizado pelos gestores, 
pois desta forma, os colaboradores terão consciência do seu desempenho e oferece uma 
 
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oportunidade de realinhar comportamentos e expectativas. Pita (2013) ressaltaque os 
feedbacks também devem ser feitos quando os colaboradores estão realizando as suas 
atividades dentro ou acima do esperado, implementando assim a cultura do uso do feedback 
na empresa. 
Em situações onde o gestor não possui uma relação empática com o seu time, há uma 
tendência em considerar o funcionário como descartável dentro do processo de trabalho. Em 
contrapartida, a falta de valorização da empresa e dos líderes, contribuipara que os 
colaboradoresperformem o mínimo possível pela companhia, permanecendo em sua zona de 
conforto. Para Marins (2007),o fator que determina se os colaboradores terão uma alta 
produtividade é o reconhecimento e o prestígio que o mesmo terá no grupo e dentro da 
organização em que atua. 
 
2.2 Engajamento doscolaboradores 
Atualmente as pessoas estão cada vez mais embusca de um propósito para as suas vidas, e 
isso se reflete no âmbito profissional e pessoal. Quando a missão da empresa está alinhada 
com o propósito do indivíduo, o mesmo tende a ser mais engajado com a organização. O que 
Seperuelo (2015) destaca como sendo uma das principais contribuições para um aumento 
significativo de seu desempenho e de produtividade do seu trabalho. 
Os líderes de equipe devem usar a inteligência emocional para proporcionar um ambiente 
agradável na organização, pois deste modo o engajamento dos colaboradores tende a ser 
maior. Segundo Santos (2017), no momento em que os colaboradores têm um 
comprometimento afetivo com a empresa, os mesmos chegam ao ponto de considerar as 
dificuldades e as conquistas da instituição como se fossem deles mesmos. Um forte vínculo 
do capital humano com a organização contribui ainda para a retenção dos talentos da empresa. 
O conceito de engajamento envolve o compromisso emocional que um indivíduo tem com a 
organização e os seus objetivos.Os líderes precisam fornecer feedbacks, reconhecer os 
colaboradores e construir uma relação de confiança. Considerando os aspectos individuais da 
personalidade, cada pessoa tem diferentes motivadores para se engajar no trabalho. Como por 
exemplo, os jovens da geração Y são mais imediatistas em relação ao crescimento 
comparando com os profissionais das gerações anteriores. Por isso, Kruse (2012), destaca que 
é importante que o líder conheça cada membro da sua equipe para que o mesmo possa adaptar 
seu estilo de liderança de forma a impactar positivamente todos os membros do grupo. 
 
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Ainda, segundo Kruse (2012), o engajamento pode ser alcançado através da execução de 
algumas etapas, sendo assim, possível perceber uma correlação entre estes princípios e a 
pesquisa de engajamento que foi realizada neste estudo de caso. 
 
3. Metodologia e coleta de dados para análise 
Este artigo se concentra em analisar e detalhar como a valorização do capital humano 
influencia diretamente a evolução do grau de engajamento dos colaboradores e no nível de 
serviço segundo o indicador OTIF, em uma empresa multinacional do segmento químico, 
líder global de tintas industriais. A empresa deste estudo de caso está localizada no Estado do 
Rio de Janeiro. Para tal, o estudo foi elaborado com o método de pesquisa de campo, para o 
qual se procura uma resposta, ou uma hipótese, que se queira comprovar e/ou descobrir 
fenômenos ou relações entre eles (LAKATOS; MARCOLI,2003). A pesquisa é classificada 
como quantitativa-descritiva, considerando a investigação empírica, cuja principal finalidade 
é a análise dos fatos ou fenômenos, utilizando-se de técnicas como gráficos, entrevistas e 
questionário, que segundo Gil (1999) é um meio barato e rápido para coletar as informações 
requeridas e uma forma de garantir ainda o anonimato dos colaboradores nas respostas do 
questionário aplicado. 
A coleta de dados e o acompanhamento foram realizados de forma contínuain loco, por 24 
meses, acompanhando o grau de engajamento dos funcionários relacionado com a evolução 
do indicador de nível de serviçoOTIF, da empresa. O indicador de OTIF é extremamente 
importante para as empresas, pois ele reflete a eficiência de toda a cadeia de suprimentos 
(Supply Chain) que abrange todo o processo logístico, desde a aquisição da matéria-prima, até 
a entrega do produto acabado ao consumidor final. Em 2013, o resultadodo OTIF estava em 
torno de52% (conforme figura abaixo), valor muito abaixo da meta estabelecida de 95%. 
 
Gráfico 1 – OTIF 2013 
 
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Fonte: Elaborado pelo autor 
 
Para medir o grau de engajamento dos funcionários, a empresa aplicou o teste de uma 
instituição multinacional com mais de 35 anos de experiência, realizando pesquisas nesta área 
e que se baseiamno livro“Q12: Elementos de uma grande gestão” (ROOD; HARTER, 2006). 
 
Tabela 1- Questionáriode engajamento utilizado pela empresa analisada 
1 O que esperam de mim no trabalho? 
2 Conto com os materiais e a equipe que preciso para fazer o meu trabalho? 
3 No trabalho, tenho a oportunidade de fazer aquilo que faço de melhor 
todos os dias? 
4 Nos últimos sete dias, eu recebi algum reconhecimento/elogio por fazer 
um bom trabalho? 
5 Pareço ser importante para o meu supervisor ou algum outro colega de 
trabalho? 
6 Há alguém no trabalho que estimule o meu desenvolvimento? 
7 Minhas opiniões são importantes no trabalho? 
8 A missão/propósito da minha empresa me faz sentir que o meu trabalho é 
importante? 
9 Meus colegas de trabalho estão empenhados em fazer um trabalho de 
qualidade? 
10 Tenho um(a) melhor amigo(a) no trabalho? 
 
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11 Nos últimos seis meses, alguém comentou sobre os meus progressos? 
12 Durante o último ano, tive a oportunidade de aprender e crescer? 
Fonte: adaptadode Rood; Harter (2006) 
 
4. Resultados iniciais e plano de ação para aumento de engajamento 
Todos os colaboradoresda organização responderam o teste de engajamento. Para cada 
pergunta, os funcionários atribuíam valores que variavam de 1 (menor valor) até 5 (maior 
valor). A meta de engajamento da empresa em 2013 era ter média4, porém o valoralcançado 
foi de 3,61. Após a pesquisa, este resultado foi divulgado e os gestores da empresa em 
conjunto com o setor de melhoria contínua e com os demais colaboradores ficaram 
responsáveis por apresentar e implementar iniciativaspara aumentar o engajamento dos 
colaboradores e atingir a meta que havia sido estabelecida.Esta iniciativa resultou no plano de 
ação abaixo que foi patrocinada pela alta direção e foiimplementada em todos os setores da 
empresa. 
 
4.1. Liderança presente no dia a dia 
Um dos componentes mais importantes para o engajamento do time é a presençados líderes na 
área em que os mesmos trabalham (Gemba).Os líderes precisam ser vistos como profissionais 
que estão sempre disponíveis, dispostos a responder perguntas do time, demostrando sempre 
empatia com os colaboradores. 
 
4.2 Criar um ambiente de trabalho agradável 
A empresa deve fornecer para os seus colaboradores um local que permitaque os mesmos 
usem suacriatividade e possam mantera concentração para executar as atividades diárias. Parase concentrar, é necessário um ambiente de trabalho harmonioso e sem muitas distrações. O 
ambiente de trabalho deve ser, quando possível, climatizado e iluminado, pois estes fatores 
influenciamna qualidade do trabalho dos colaboradores. Desta forma a empresa 
precisagarantir que os colaboradores estejam confortáveis e se as instalações da empresa estão 
atendendo as necessidades dos mesmos. 
 
4.3 Elogiar os colaboradores com maior frequência 
 
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O reconhecimentodos colaboradores é importantepara o processo de engajamento e motivação 
do time. Elogiar os colaboradores com frequência contribui para que a motivação dos mesmos 
se mantenha alta. Os líderes devemacompanhar e reconhecer os esforços da equipe, pois é 
muito provável que os colaboradores busquem a aprovação da liderança novamente, 
formando assim um ciclo de ação (trabalho bem feito) e reação (elogio/recompensa). 
 
4.4 Sentimento de propósito 
Os colaboradores estarão mais engajados sevivenciarem o mesmo propósito (missão) da 
organização e se sentirem que estão, de fato, fazendo a diferença na empresa. Por isso, o papel 
dos gestores é demonstrar de maneira constante que as funções desempenhadas pelos 
funcionários são fundamentais e que geram consequências diretas para a instituição. 
 
4.5 Envolver todo o time nas decisões 
Para elevar o grau de engajamento da equipe, a empresa precisa fazer com que os 
colaboradores se sintam parte do negócio e que suas opiniões e decisões são ouvidas e 
valorizadas pelos gestores e pela instituição, tornando o processo decisório mais democrático. 
Desta forma o time ficarámais autônomo emotivado, tornando-semais ágil nas tomadas de 
decisão na organização proporcionando uma maior produtividade nas atividades diárias. 
 
4.6 Estabeleça metas e alinhe as expectativas 
As metas da organização devem ser SMART- S (Específico), M (Mensurável), A (Atingível), 
R (Relevante) e T (Temporal). Caso os colaboradores não saibam o que é esperado deles, os 
mesmos tendem a ficar com um grau de engajamento menor. Outrossim, quando a 
organização estabelece metas SMART, os times ficamalinhados com os objetivos da 
instituição colaborando assim para que as metas estabelecidas sejam alcançadas. 
 
4.7 Implementar a cultura douso de feedbacks 
Incentivar a cultura do uso dofeedbacké muito importante para os colaboradores e para a 
organização. Os líderes devem fornecerfeedbackspara o time e receber dos mesmos. Apenas o 
fato do líder está disposto a ouvir e coletar as ideias dos colaboradores, já demonstra um 
grande respeito pelo time. Este processo não precisa ser formal, ele pode ocorrer em reuniões 
individuais ou durante um momento que for propício para ambas as partes. O mais importante 
 
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é mostrar aos colaboradores que o líder do time está disponível para interagir e agir sobre o 
que foi informado pelo time. 
 
4.8 Divertir-se 
Divertir-seno trabalho é algo importante. Os colaboradores de grande parte das empresas 
ficam mais tempo com os colegas de trabalho que com a própria família, por isso é necessário 
um momento de descontração. Muitos colaboradores acreditam que não devem divertir-se na 
empresa, por isso é necessário que a liderança incentive e participe destes momentos de 
descontração. 
 
4.9 Proporcionar refeições comemorativas 
Uma ideia eficiente para aumentar o entrosamento dos colaboradores é a realização de 
almoços e jantares, onde todos possam participar. Nas fábricas é muito comum o uso do termo 
“farra do boi” que se refere à comemoração quando o time alcança as metas estabelecidas. Por 
isso a organização deve incentivar a construçãodestes vínculos, pois desta forma a equipe 
trabalhará mais motivadapara alcançar e ultrapassar as metas estabelecidas, contribuindo 
assim na formação de times de alta performance. 
 
5.Resultado da plano de ação para aumentar o engajamento 
Após a implementação de todas as ações citadas acima, o grau de engajamento dos 
colaboradores subiu de 3,61 no ano de 2013 para 4,12 no ano de 2014 e 4,31 em 2015, 
superando assim a meta (4) que havia sido estabelecida. Como reflexo destas ações, a 
empresa conseguiu ultrapassar a meta de 95% de um dos indicadores mais importantes da 
empresa: o indicador de nível de serviço (OTIF), conforme figuras abaixo, formando assim 
um time de alta performance com resultados sustentáveis em Supply Chain. 
 
Gráfico 2 – Evolução do grau de engajamento 
 
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Fonte: Elaborado pelo autor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 3 – OTIF 2014/2015 
 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
Como resultado na melhoria do OTIF, a unidade do Rio de Janeiro foi reconhecida 
 
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mundialmente. O site em questão venceu a competição global de Melhoria Contínua (CI 
ALPS Award – EUA/ Alemanha), conforme imagem do troféu abaixo. E após o prêmio, os 
colaboradores que participaram ativamente deste projetoforam promovidos, e parte deste time 
foi transferido para a unidade de São Paulo, tendo como um dosobjetivos no ano de 2018, 
serem os pontos focais da unidade no projeto de melhoria do OTIF, assim como foi feito na 
unidade do Rio de Janeiro e apresentado neste estudo de caso. 
 
Figura 2 – Premiação de Melhoria Contínua (CI ALPSAward – EUA/Alemanha– 2015) 
Font
e: adaptado pelo autor 
 
6. Considerações finais 
Os resultados apresentados mostrama importância da valorização do capital humano nas 
empresas, pois é através do alto grau de engajamento dos colaboradores que são formados 
times de alta performance com resultados sustentáveis, propiciandoàs empresas atingirem e 
ultrapassarem as metas estabelecidas pela alta direção, alcançando assim a excelência na 
gestão do desempenho organizacional. A pesquisa de campo apontou que a elevação do grau 
de engajamento dos colaboradores, que no ano de 2013 não estava dentro da meta 
estabelecida,fez com que a empresa conseguisse atingir e ultrapassar a meta (95%) do 
indicador do OTIF, tornando assim a unidade do Rio de Janeiro uma referência global após o 
reconhecimento do trabalho, com a conquista do prêmio de melhoria contínua (CI ALPS 
Award - EUA/Alemanha - 2015). 
Este trabalho feito na unidade do Rio de Janeiro serviu de modelo para outras unidades da 
empresa que estão presentes em todo o mundo. Sendo assim, espera-se que este estudo de 
caso seja um incentivador de mudanças em outras empresas, dos mais diversos segmentos. 
Ainda, espera-se que esta pesquisa aflore a iniciativa de estudos mais aprofundados, pois esta 
é uma área tão rica e pouco explorada, principalmente quando tratamos de competitividade 
em tempos de crise. 
 
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Dessa forma, pode-se concluir que ao menos uma parte do que compete à engenharia de 
produção foi cumprida, pois como no juramento; “Prometo que, no cumprimento do meu 
dever de engenheiro, não me deixarei cegar pelo brilho excessivo da tecnologia,de forma a 
não me esquecer de que trabalhopara o bem do homem(...) além de colocar todo meu 
conhecimento científico a serviço do conforto e desenvolvimento da humanidade”. 
 
REFERÊNCIAS 
BERGAMINI, C. W. Competência – A Chave do Desempenho. 1ª ed. São Paulo, Editora Atlas, 2012. 
 
BUCKINGHAM, M; DONALD, O. C.Descubra seus pontos fortes. 1ª ed. Rio de Janeiro, Editora Sextante, 
2011. 
 
CARNEGIE, D. Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas. 52ª ed.São Paulo, Editora Nacional, 2012. 
 
CHIAVENATO, I. O Capital Humano das Organizações. 8ª ed. São Paulo, EditoraAtlas, 2006. 
 
________ .Recursos Humanos: O capital humano das organizações.10ª ed. Rio de Janeiro, Editora Elsevier, 
2015. 
 
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa.1ª ed. São Paulo. Editora Atlas,1999. 
 
________ . Gestão de Pessoas: enfoque nos Papéis Profissionais.1ª ed. São Paulo, Editora Atlas, 2001 
 
GLADWELL, M. Fora de Série – Outliers. 1ª ed. Rio de Janeiro, Editora Sextante, 2008. 
 
KRUSE, Kevin. Employee Engagement 2.0 – How to Motivate your Team for High Performance.1ª ed. 
Richboro, PA, The Kruse Group, 2012. 
 
LAKATOS, E. M; MARCOLI, M. A. Metodologia do trabalho científico. 7ª ed. São Paulo, Editora Atlas, 
2010. 
 
MARINS. L.A. Desmistificando a Motivação no Trabalho e na Vida.1ª ed. São Paulo, Editora Harbra, 
2007. 
 
MASLOW, A. H. Theory of Human Motivation. 1ª ed. Martino Publishing Mansfield Centre, CT, 2013. 
 
 
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MAYO. E. The Human Problems of an Industrial Civilization. 1ª ed. Routledge, 2010. 
 
PINK, Daniel H.Drive:A Surpreendente História sobre Aquilo que nos Motiva. 1ª ed. Portugal, Editora 
Estrela Popular, 2011. 
 
PITA, Eliana V. P. R. Como Dizer? A Arte de Dar e Receber Feedback. 1ª ed. Rio de Janeiro, Editora 
QualityMark, 2013. 
 
ROOD W; JAMES K. H.12: The Elements of Great Managing. 1ª ed. Washington D.C. Gallup Inc, 2006 
 
SANTOS, Edu. A verdadeira concepção do engajamento e motivação. 1ª ed. Rio de Janeiro, Editora 
Literare Books, 2017. 
 
SEPERUELO, Ricardo. A arte de engajar pessoas. 1ª ed. Rio de Janeiro, Editora QualityMark, 2015. 
https://www.livrariacultura.com.br/busca?Ntt=PINK%2C+DANIEL+H.&Ntk=product.collaborator.name
http://www.livrariasaraiva.com.br/produto/2852819/gestao-de-pessoas-3-ed-2009/?ID=BD182C077DA0606001B0A0019
http://www.livrariasaraiva.com.br/produto/2852819/gestao-de-pessoas-3-ed-2009/?ID=BD182C077DA0606001B0A0019