GESTÃO DA PRODUÇÃO - Tema 6 - Qualidade

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Tema - Qualidade 
 
Curso MBA em Engenharia de Produção 
Disciplina Gestão da Produção 
Tema Qualidade 
Professor John Jackson Buettgen 
 
Introdução 
A discussão acerca da Qualidade para os resultados da organização e o 
relacionamento com o público-alvo é algo constante nas organizações, já que 
ela exerce um papel fundamental no dia a dia das empresas. 
Durante o nosso tema iremos nos aprofundar na questão da Qualidade 
dando ênfase a visão dos gestores. Bons estudos! 
Vídeo de introdução disponível no material on-line. 
 
Problematização 
A Bella Massa é uma empresa familiar que fabrica e vende massas 
frescas. Líder em vendas na região Sul há mais de 40 anos, ela leva para a 
mesa do consumidor a qualidade e o requinte de seus produtos. A empresa 
tem um portfólio de produto amplo, em que se destacam as massas para 
pastéis, pizza, massa folhada, talharim, espaguete, capeletti e ravioli. 
Em 2005, a Bella Massa procurava ajustar seu modelo de gestão 
buscando melhorar os resultados econômico-financeiros para satisfazer os 
propósitos dos familiares acionistas. 
Para isso, contratou uma empresa de consultoria com o objetivo de 
diagnosticar a situação atual dos processos internos, além de propor melhorias 
em todos os processos da organização para que os resultados do passado 
voltassem a ser atingidos. 
A solução apresentada para a situação-problema foi o alinhamento de 
todos os sistemas e processos da empresa aos princípios e fundamentos de 
 
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Gestão da Qualidade Total - TQM. 
O projeto apresentado como solução envolvia a formação de um Comitê 
Gestor formado pela Alta Direção e gerências dos principais processos, além 
dos Comitês Setoriais, formados por colaboradores dos diversos 
departamentos e processos (comercial, financeiro, contabilidade, produção, 
suprimentos). 
Definida a metodologia, os Comitês Setoriais passaram a realizar 
encontros para mapeamento de processos e análise de falhas, propondo as 
melhorias necessárias para a adequação dos processos às melhores práticas 
e, assim, eliminar as falhas apontadas. Essas sugestões, depois de 
encaminhadas ao Comitê Gestor, recebiam a aprovação para implementação. 
O estudo de caso apresentado tem data inicial de junho de 2005 e data 
final de setembro de 2008. Nesse período o objetivo de otimizar os resultados 
econômico-financeiros da organização foi atingido. 
As soluções propostas de alinhamento do modelo de gestão da 
organização às práticas de Qualidade Total, proporcionaram uma série de 
melhorias em processos, pessoas e indicadores econômico-financeiros. Dentre 
os quais podemos citar: 
 Monitoramento e análise de índice de satisfação de clientes; 
 Aumento no nível de satisfação interna; 
 Crescimento das vendas (chegou a atingir 16% em 2007); 
 Capacitação de lideranças; 
 Reestruturação do departamento financeiro (incremento de 300% em 
receitas financeiras, redução das despesas financeiras em 0,5% da 
Receita bruta), redução da taxa média de captação de recursos em 
1,5% a.m.). 
 Implementação do departamento de controladoria e do orçamento 
empresarial integrado ao Planejamento Estratégico. 
Analisando os resultados obtidos pela organização, pode-se afirmar que 
o projeto foi um sucesso! Agora eu lhe pergunto: 
 
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Qual foi o elemento fundamental para que o sucesso fosse atingido? 
Durante os seus estudos, procure refletir sobre a problematização e as 
possíveis soluções que poderiam saná-la e, ao final dos nossos estudos, você 
poderá responder a essa questão. 
 
Definições da Qualidade 
Uma característica importante da qualidade é o fato de depender muito 
da percepção daquele que a examina ou define, por isso, é muito difícil chegar 
a um consenso sobre a sua definição. 
Porém, para que possamos ter uma noção do que seria a qualidade, 
vamos avaliar as diferentes visões desse tema. Primeiro veremos as definições 
apresentadas por Reid e Sanders (2005, p. 76). Perceba que a definição de 
qualidade tem relação direta com os interesses da organização: 
 Conformidade com as especificações: Determina até que ponto o 
produto atende às especificações e aos objetivos definidos pelos 
seus idealizadores. 
 Adequação ao uso: Indica até que ponto o produto cumpre sua 
função ou uso pretendido, ou seja, faz aquilo a que foi destinado. 
 Valor pelo preço pago: Uma associação que os consumidores 
normalmente fazem entre o preço pago e a sua real utilidade. 
 Serviços de suporte: Se aplica para duas situações. A forma como as 
pessoas avaliam a qualidade e a atenção dada pela estrutura 
organizacional aos clientes. 
 Critérios psicológicos: São critérios subjetivos de avaliação da 
qualidade, normalmente associados ao contexto ou à tradição da 
marca. 
Como você pode perceber definir qualidade não é algo tão simples 
quanto parece. O importante é entender que essa definição deve buscar 
otimizar a forma de como a empresa pretende se relacionar com os seus 
clientes. Talvez a energia despendida na tentativa de definir qualidade pudesse 
 
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ser direcionada para a sua obtenção, assim poderíamos resumir tudo em uma 
frase simples: 
Qualidade é impingir ao produto, e a toda a cadeia de valor que o 
produz, os atributos desejáveis pelo cliente. 
 
O olhar de Garvin 
Por ser economista, o americano e PhD em economia pelo MIT – 
Massachusetts Institute of Technology, deu à qualidade uma visão mais 
estratégica. Ele acreditava que as organizações não deveriam buscar a 
excelência em todos os aspectos da qualidade, pois isso geraria desperdício de 
recursos. Lembre-se que Garvin era economista. 
Para Garvin, o fundamental para a organização seria superar a 
concorrência naqueles atributos da qualidade que o público-alvo 
considerava importantes. 
Corrêa e Corrêa afirmam que para dar amparo à sua teoria, Garvin 
sugeriu dois aspectos fundamentais: 
1. Considera que a qualidade é um “pacote” que engloba oito 
dimensões. 
2. Considera que o nível de qualidade entregue deve ser 
definido pela importância dada pelo cliente às oito 
dimensões e pelo desempenho desejado da operação frente 
à concorrência. (CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 200) 
 
Para Garvin, a Gestão da Qualidade deve ser feita a partir do melhor 
equilíbrio das necessidades detectadas nos Clientes e Usuários, com a 
capacidade produtiva existente na Organização e os recursos disponíveis no 
negócio. 
A lógica de Garvin: O que o levou a sugerir as dimensões como forma 
de direcionar os esforços de gestão da qualidade? 
Vídeo disponível no material on-line. 
 
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As dimensões de Garvin 
O “pacote” proposto por Garvin seria assim composto: 
1) Desempenho: São características básicas de ordem técnica e 
operacional. 
2) Características: São características complementares que 
suplementam o desempenho. 
3) Confiabilidade: Indica com que frequência o produto estará fora de 
operação. 
4) Conformidade: Indica o quanto um produto está em conformidade 
com as especificações anunciadas ou com experimentação anterior 
do cliente. 
5) Durabilidade: Indica quanto tempo este produto estará em condições 
de operação, com desempenho aceitável. 
6) Manutenção: Indica o quanto o produto é de manutenção fácil, barata 
e acessível. 
7) Estética: Características associadas à aparência e impressão 
deixada pelo produto. 
8) Qualidade percebida: Éa percepção que o cliente sobre o produto. 
Indica como ele avalia o que recebeu. 
Assim, Garvin afirmava que nem todas as dimensões são importantes 
para cada público-alvo. Desta forma, seria fundamental identificar que atributos 
de qualidade são os mais importantes para o cliente e direcionar os esforços de 
melhoria da qualidade para esses atributos. Desta forma, as ações corretivas 
seriam mais assertivas, pois estariam melhorando o produto nos aspectos que 
interessam ao cliente, aumentando assim a sua satisfação percebida. 
O uso da qualidade como arma competitiva não significa a irrestrita 
busca da excelência, mas a busca de uma superioridade sobre a 
concorrência nas dimensões da qualidade que o mercado julga 
prioritárias. 
Com esta visão, Planejamento da Qualidade, segundo Garvin, seguiria 
 
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quatro passos: 
1) Definição da qualidade 
2) Comparação com a concorrência 
3) Definição das alavancas internas para o melhoramento 
4) Plano de ações 
Veja que a escolha por aprofundar o entendimento do conceito de 
qualidade de acordo com Garvin vem de um fato simples: a expectativa da 
organização. 
Atualmente não basta manter a empresa em operação, além de 
sobreviver ela precisa crescer. E isso requer mais do que paixão, requer a 
capacidade de se fazer percebido pelo cliente. Em outras palavras, ser 
competitivo. 
A excelência em todas as dimensões não precisa ser a busca da 
organização. Para ser competitiva ela deve ser extraordinariamente excelente 
naquelas dimensões que são o interesse do seu público-alvo. Porém, ser 
excelente em tudo pode ser caro demais. 
Lembre-se: Ser competitivo é conhecer os atributos desejados pelo 
cliente e fazer com que ele perceba esses atributos no produto que você 
oferece. 
 
A percepção do cliente 
Entre todas as dificuldades diárias encontradas pelos gestores de 
produção ao tomarem suas decisões, oferecer o que o cliente deseja e faze-lo 
perceber isto no produto, talvez seja a maior. 
Slack et al (2008) sugere que quanto maior a qualidade percebida pelo 
cliente, maior a possibilidade de surpreendê-lo e de conquistá-lo. Quanto maior 
for o gap positivo percebido por este mesmo cliente, mais sustentável será a 
vantagem competitiva da organização. 
 
 
 
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A percepção da qualidade pelo cliente 
 
Figura 1 
A percepção da qualidade: Vale a pena conhecer a opinião do cliente? 
Vídeo disponível no material on-line. 
 
Qualidade como processo e feedback 
Mas uma pergunta trata de assombrar os pensamentos dos gestores de 
produção: 
Como reconhecer ou saber quais são as expectativas dos clientes? 
A solução mais adequada ainda parece ser “abrir os ouvidos”. Isso 
mesmo! Ouvir o que os clientes e o processo têm a dizer. 
Analisando a figura a seguir, é possível verificar que a operação pode ter 
dois retornos diferentes acerca do resultado de seu esforço. 
 
 
 
 
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Diferença
Gap -
Cliente
insatisfeito
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Diferença
Gap +
Cliente
satisfeito
Cliente
surpreendido
Qualidade
percebida é ruim
Qualidade
percebida é boa
Expectativa > percepções Expectativa = percepções Expectativa < percepções
 
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O feedback no controle de processo 
 
Figura 2 
A escuta no processo de melhoria. Ouvindo clientes e processo. 
Discussão acerca desse tema no vídeo disponível no material on-line. 
A “voz do cliente” se refere a sua opinião sobre o produto fornecido, 
normalmente obtida a partir de pesquisas de satisfação e relatórios do SAC 
(Serviço de Atendimento ao Cliente), que muitas organizações disponibilizam. 
A “voz do processo” passa informações sobre o próprio processo, 
normalmente obtidas através de auditorias e de controles estabelecidos pela 
organização. O CEP (Controle Estatístico de Processo) é um exemplo de 
ferramenta usada para “ouvir” o processo. 
O importante é que as informações que vierem desses dois retornos 
devem produzir efeito corretivo. 
Atenção: Um controle que aponta falhas, mas não dispara ações 
corretivas é um desperdício. Controle precisa gerar mudanças positivas. 
 
 
Métodos 
estatísticos
Execução das atividades
&
Combinação dos recursos
CLIENTES
Identificando necessidades 
e expectativas, mutáveis ao 
longo do tempo.
Produtos
Pessoal
Equipamento
Materiais
Métodos
Meio ambiente
Voz do Cliente
Voz do Processo
ResultadosProcessos / Sistemas
(Hardware /Software)
Entradas
 
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Qualidade é dinâmica 
Toda a preocupação com o entendimento acerca dos interesses dos 
clientes e a capacidade da operação em atendê-los tem uma razão de ser: os 
interesses dos clientes são dinâmicos, logo, as respostas e exigências 
impostas à operação e aos produtos que gera também o são. 
Portanto, sendo dinâmicos os interesses do mercado e a necessidade 
de resposta por parte da empresa, a mudança passa a ser uma palavra a ser 
incluída no vocabulário organizacional com urgência. 
A figura a seguir mostra como a utilização do Ciclo PDCA estimula a 
busca de soluções e as normas estabelecem essas mudanças como regras 
para os processos. Essa combinação entre ciclo PDCA e as normas técnicas é 
responsável por uma melhoria de desempenho sólida e contínua. 
 
A melhoria contínua e o Ciclo PDCA 
 
Figura 3 
A relação entre a melhoria contínua e as normas técnicas. 
O processo de melhoria pode ser conhecido da maioria, mas qual a 
função das normas técnicas nesse contexto? 
Vídeo com a resposta disponível no material on-line. 
Tempo
De
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m
pe
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As ferramentas básicas da qualidade 
Maranhão e Macieira (2004) alertam que os benefícios do controle de 
processos somente serão incorporados à vantagem competitiva da 
organização se houver condições para, disciplinada e metodicamente, 
implementar ações para melhorar os processos. Isso só é possível se houver 
um conjunto de ferramentas gerenciais capazes de habilitar, facilitar e sustentar 
a continuidade da melhoria dos processos. 
Para isso, há dois conjuntos de ferramentas importantes usados de 
acordo com a maturidade da organização. 
O primeiro conjunto é formado pelas ferramentas básicas da 
qualidade, usadas para levantar dados essenciais e tomar as decisões mais 
operacionais, geralmente usadas pela equipe operacional: 
 Folha de Verificação: para recolher dados. 
 Histograma: para ilustrar variações. 
 Diagrama de causa-efeito: identificar a origem dos problemas. 
 Diagrama de Pareto: para hierarquizar fatos. 
 Fluxograma: para entender o processo. 
 Diagrama ou Carta de Controle: para controlar o processo. 
 Diagrama de correlação: para mostrar correlações. 
O segundo conjunto é formado pelas ferramentas gerenciais da 
qualidade. Essas ferramentas são usadas para a solução dos problemas e 
auxiliam o processo de tomada de decisões mais complexas, portanto devem 
fazer parte do pacote de ferramentas de supervisores, gerentes e diretores. A 
pronta interferência dos gestores na solução dos problemas da empresa 
podem ser um diferencial competitivo importante. 
 Diagramade afinidades: Serve para esclarecer a natureza, a forma e 
a extensão dos problemas, agrupando ideias ou opiniões sob a forma 
de informações verbais, segundo similaridade. 
 Diagrama de relações: Serve para esclarecer as relações de causa e 
efeito de um problema ou situação complexa. 
 
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 Diagrama de árvore: permite identificar, em crescente grau de 
detalhamento, todos os meios e tarefas necessários para atingir um 
dado objetivo. 
 Diagrama de matriz: fornece um método racional de focalizar a 
atenção do grupo sobre as opções mais importantes, antes de partir 
para o planejamento detalhado das atividades. Ela permite 
estabelecer uma classificação numérica de prioridade em um dado 
conjunto de opções. 
 Análise PDPC: permite selecionar a melhor alternativa para se atingir 
um objetivo (ou evitar um resultado indesejável) diante de situações 
desconhecidas ou particularmente sujeitas a imprevistos. 
 Diagrama de atividade ou setas: é usado para estabelecer o plano 
mais adequado para um projeto, além de acompanhar o seu 
andamento de maneira eficiente quando se conhece a duração de 
todas as atividades envolvidas. 
Não iremos fazer neste momento o estudo de cada uma dessas 
técnicas, porém, caso queira estudar mais a respeito, você pode fazer uma 
pesquisa mais aprofundada. A intenção era mostrar que as ferramentas vão 
além das básicas. 
Para identificar os problemas e orientar o processo de tomada de 
decisão acerca dos mesmos, é necessário o domínio sobre um conjunto de 
ferramentas. Um material bastante esclarecedor sobre as ferramentas da 
qualidade pode ser encontrado no link indicado a seguir: 
http://www.blogdaqualidade.com.br/as-sete-ferramentas-da-qualidade/ 
 
Questionamentos Gerenciais 
Ao implantar um modelo de gestão da qualidade, as empresas podem se 
deparar com várias dificuldades. Muitas delas surgem do fato de que nem 
todas as perguntas necessárias foram feitas e nem todas as respostas foram 
 
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obtidas. Ou seja, houve problemas de entendimento do ambiente 
organizacional. 
Na sequência, iremos destacar alguns desses questionamentos. 
 
A qualidade é definida adequadamente? 
Quando estudamos sobre a percepção do cliente, vimos que a mesma é 
variável. Obviamente diversas razões podem levar a diferença de percepção. 
Vejamos as mais importantes. 
1) A diferença entre a especificação dos clientes e a especificação 
da operação 
A especificação da qualidade interna da empresa não fecha com a 
especificação que o cliente tinha para o produto. O cliente esperava 
um refrigerador com capacidade para 450 litros e a empresa 
especificou com 400 litros. 
2) A diferença entre a especificação e o conceito 
A especificação do produto feita pelo fabricante não considera 
adequadamente o conceito. Imagine um carro urbano, pequeno, no 
qual foi colocado um motor muito potente, o que elevou 
excessivamente o seu consumo. Isso desconecta o produto do 
conceito, pois o mercado esperava um carro econômico. 
3) A diferença entre a especificação da qualidade e a qualidade real 
O processo de fabricação ou oferta do produto não é capaz de 
entregar o que foi especificado. Isso pode decorrer, por exemplo, em 
função de pessoal não treinado adequadamente. 
4) A diferença entre a qualidade real e a imagem comunicada 
Quando a comunicação externa da empresa (propaganda, por 
exemplo) cria uma imagem acerca do produto, a qual não é oferecida 
pela organização. Por exemplo, uma montadora faz uma propaganda 
de um veículo com apelo esportivo, mas esse veículo tem um motor 
muito fraco, incapaz de proporcionar aos clientes o desempenho 
 
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esperado de um esportivo. 
 
A qualidade é medida adequadamente? 
Slack et al (2008) afirma que características dimensionais ou físicas dos 
produtos podem ser facilmente medidas, como a quantidade correta de 
mercadoria que deveria estar em uma embalagem. 
Contudo, existem aspectos cuja medição é mais complexa e que levam 
a uma necessidade de decomposição do produto. Essa decomposição deve 
ser feita até chegar a algum elemento mensurável. O acabamento da pintura 
dos automóveis, por exemplo, pode ser obtido através da contagem de 
arranhões, da quantidade de manchas etc. 
Outras características extremamente importantes podem não permitir 
uma medição objetiva. A cortesia da equipe de garçons do restaurante, por 
exemplo, não tem uma medida objetiva, mas pode ser determinada de forma 
indireta através da opinião dos clientes. 
Também se enquadram nesse contexto as medições relativas aos 
custos da qualidade, que podem se encaixar em uma das seguintes categorias: 
1) Custos de prevenção: causados pelos processos de prevenção à 
ocorrência de problemas, falhas e erros. Por exemplo, correções em 
projeto, treinamento de equipes, controle de processo etc. 
2) Custos de avaliação: associados com o controle de qualidade para 
verificar se os problemas ou erros têm ocorrido durante ou depois da 
criação do produto. Planos de amostragem, tempo e esforço 
requerido para inspeção e auditorias da qualidade são exemplos 
típicos. 
3) Custos de falhas internas: estão associados com erros que ocorrem 
dentro da operação. Por exemplo, custo de materiais e peças 
refugadas, retrabalho e tempo perdido na produção. 
4) Custo das falhas externas: associados com erros praticados pelos 
clientes. Como exemplos podemos citar a perda de clientes, 
 
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indenizações, garantias e seguros. 
É importante percebermos que o nível de custos da qualidade tem uma 
conexão com a percepção dos clientes e a sua aceitação destas falhas. Por 
exemplo, clientes que compram feijão podem aceitar certo número de grãos 
ruins na embalagem, afinal, basta removê-los. Contudo, clientes de uma 
empresa aérea não aceitam um determinado número de aviões que sofrem 
acidentes. 
O uso do Controle Estatístico de Processo (CEP) é bastante eficaz, pois 
permite a identificação precoce de alterações das variáveis mensuráveis dos 
produtos e de seus processos. 
As organizações estão utilizando os indicadores adequados para 
controlar a qualidade de seus produtos e/ou serviços? 
Para saber a resposta acesse o vídeo disponível no material on-line. 
 
Gerenciar a qualidade é certeza de melhoria? 
A resposta dolorosa: Nem sempre! Melhorar a qualidade não é resultado 
apenas da disseminação da ideia de que todos devem se preocupar com ela e 
que “pensem em qualidade” o tempo todo. 
Em muitos casos, melhorias obtidas não se consolidam porque não há 
um sistema ou procedimentos que as suportem ou as coloquem em prática. 
Porém, os sistemas da qualidade são necessários, segundo Slack: 
“Um sistema da qualidade é a estrutura organizacional, 
responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para 
implementar o gerenciamento da qualidade”. (SLACK et al, 
2008, p. 415) 
Um dos sistemas mais conhecidos e utilizados é a abordagem baseada 
na certificação ISO 9000. Trata de um conjunto de normas internacionais que 
estabelecem necessidades para os sistemas de gerenciamento da qualidade. 
Essas normas têm uma abordagem de processo, focando nas saídas de todos 
os processos. Dessa forma, cabe às organizações definir e registrar os seus 
 
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processos e subprocessos centrais. 
 
Elementos da gestão da qualidade 
Implantar a qualidade em uma organização não é apenas uma decisão 
da cúpula, é umamudança de postura de toda a organização. A qualidade 
demanda grandes rupturas em relação ao passado e requer elevados níveis de 
comprometimento e disciplina, tanto de gestores, quanto das equipes 
operacionais. 
Gaither e Frazier (2005) sugerem que nove elementos estariam 
presentes nas organizações que têm sucesso na implantação da Gestão da 
Qualidade. Vejamos cada um deles: 
1) Compromisso e envolvimento da alta administração 
A alta administração deve se envolver desde o projeto do sistema de 
qualidade até as comemorações e recompensas pelo sucesso. 
Nesse caminho, provavelmente terá de se envolver nas soluções dos 
muitos problemas que aparecerão. 
2) Envolvimento do cliente 
A principal característica de um produto de qualidade é resolver os 
problemas do cliente e atender seus desejos e necessidades. Ouvi-lo 
e impor aos produtos as suas demandas é fundamental. 
3) Projeto voltado para a qualidade 
Boa parte dos problemas de um produto está em um projeto malfeito. 
O projeto deve contemplar as necessidades do cliente e fornecer 
subsídios para uma produção dentro das especificações. 
4) Projeto de processos de produção voltado para a qualidade 
Máquinas e pessoas da organização devem formar um sistema de 
produção voltado para a obtenção de produtos de qualidade. 
5) Controle dos processos produtivos voltado para a qualidade 
O desempenho da produção deve ser acompanhado na medida em 
que produtos e serviços são produzidos. A ideia é assegurar que as 
 
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dimensões de qualidade que os clientes querem estejam presentes 
no produto final. 
6) Desenvolvimento de parcerias com os fornecedores 
Angariar fornecedores que atendam aos requisitos do sistema de 
qualidade da organização é essencial. Os relacionamentos de longo 
prazo são cultivados para que sejam entregues matérias-primas e 
insumos de qualidade adequada ao produto que a própria empresa 
oferece. 
7) Atendimento ao cliente, distribuição e instalação 
Embalagem, remessa, instalação e o atendimento ao cliente podem 
ser extremamente importantes para a percepção de qualidade do 
cliente. 
8) Empowerment dos funcionários 
A real geração de produtos de qualidade está nas mãos dos 
profissionais da base operacional. Para tanto, eles devem ser 
treinados, organizados, motivados e precisam ter poder para produzir 
produtos e prestar serviços de qualidade. 
9) Benchmarking e melhoria contínua 
Organizações que buscam a qualidade nunca estarão satisfeitas com 
os resultados que obtém. Essas organizações sabem que é possível 
melhorar de forma continuada e, para tanto, buscam inspiração nas 
empresas de classe mundial, referências em seus mercados. 
 
Retomando a problematização 
Acredito que você já teve tempo para refletir sobre o caso apresentado 
no início dos estudos deste tema, não é mesmo? Então, vamos começar! 
Analise as opções apresentadas na sequência e indique qual delas você 
acredita ter sido o elemento fundamental para o sucesso? 
 
Opção 1: O fato de ter sido criada uma estrutura em Comitês. 
 
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Opção 2: A contratação de uma consultoria. 
Opção 3: A disposição da direção da empresa em fazer o necessário 
para melhorar a situação. 
 
Feedbacks 
Opção 1: Não há dúvida de que envolver as pessoas que vivenciam os 
problemas é fundamental. Experimentar situações problemáticas diariamente é 
capaz de desenvolver a percepção de onde estão as causas desses 
problemas. Ao envolver os diversos níveis organizacionais, inclusive 
operacionais, surgiu a possibilidade de identificar com clareza as causas dos 
problemas, o que fundamentou ações pontuais e assertivas altamente efetivas. 
 
Opção 2: As empresas são ambientes de competição, como qualquer outro em 
que as pessoas convivem. Há disputas de poder, conflitos de ideias e 
interesses, enfim, uma série de variáveis sociais. Ao contratar uma consultoria, 
essas disputas são deixadas para segundo plano. O consultor não tem vínculos 
afetivos ou de interesse, portanto, é capaz de realizar um trabalho mais isento 
de pressões. 
 
Opção 3: Em qualquer empresa, nas familiares ainda mais, o apoio da direção 
é importante. Dá a segurança necessária ao processo de tomada de decisão, 
oferecendo aos responsáveis pela solução dos problemas um ambiente mais 
adequado. Além disso, há os aspectos práticos, como o acesso mais fácil aos 
recursos necessário para resolver os problemas, por exemplo. 
 
Síntese 
Durante os nossos estudos fizemos alguns questionamentos sobre a 
forma como as organizações avaliam a qualidade. Tentamos compreender a 
importância dos desejos, das necessidades e interesses dos clientes, em tudo 
que a organização irá considerar como conceito de qualidade. 
 
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Vimos que a qualidade pode ter diversas interpretações que levam à 
excelência, cabendo à própria organização definir qual delas norteará os seus 
trabalhos. Estudamos também a busca pela excelência, a qual pode ter um 
atalho: conhecer minuciosamente os interesses dos clientes. 
Para ver as considerações finais do professor John acerca deste tema, 
acesse o vídeo disponível no material on-line. 
 
Material complementar 
 
Mais informações e materiais complementares podem ser obtidos nos 
links a seguir. Vale uma visita: 
http://www.fnq.org.br/informe-se - Fundação Nacional da Qualidade. 
http://www.ibqp.org.br/ - Instituto Brasileiro de Produtividade e 
Qualidade. 
http://www.ifbauer.org.br/html/index.asp - Instituto Falcão Bauer da 
Qualidade. 
http://www.inmetro.gov.br/ - Instituto Nacional de Metrologia, 
Normalização e Qualidade Industrial. 
http://www.iso.org/iso/home.html - International Organization for 
Standartization (em inglês). 
http://www.mbc.org.br/mbc/novo/ - Movimento Brasil Competitivo. 
http://www.pncq.org.br/ - Programa Nacional de Controle de Qualidade. 
http://www.ubq.org.br/index.php - União Brasileira para a Qualidade. 
 
 
 
 
 
 
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Referências 
CORRÊA, Henrique Luiz; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e 
Operações: Manufatura e Serviços. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2006. 690 p. 
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e 
Operações. 8a ed. São Paulo: Thomson, 2005. 598 p. 
HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Administração de Operações: bens e 
serviços. 5a ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001, 647 p. 
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de 
cada dia: Modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2004. 250 p. 
REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gestão de Operações. 1a ed. Rio de 
Janeiro: LTC, 2005 
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da 
Produção. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
SLACK, Nigel et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: 
Princípios e Práticas de Impacto Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
552 p. 
 
Referências de imagens 
Figura 1: Fonte, adaptado de Slack et al (2008, p. 404). 
Figura 2: Fonte, adaptado de Maranhão e Macieira (2004, p. 18). 
Figura 3: Fonte, baseado em Slack et al (2002, p. 606). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Atividades 
1) Definir o que vem a ser qualidade tem grande relevância para as 
organizações, afinal essa definição será a base de todas as decisões 
posteriores quando o assunto for qualidade. Nesse contexto, qual das opções a 
seguir apresenta a melhor definiçãode qualidade? 
a) A qualidade é essencialmente a adequação do produto aquilo que está 
especificado no projeto. Distorções indicam falta de qualidade. 
b) Só é possível definir qualidade quando se fala em um produto que resolve o 
problema do cliente. 
c) Não há uma definição precisa, pois ela deve ser adequada aos objetivos 
organizacionais acerca da relação com os clientes da operação. 
d) Um produto tem qualidade quando convence os clientes de que tem. 
 
2) Garvin propôs um modelo em que sugere que os clientes avaliem a 
qualidade sob oito dimensões (desempenho, características, confiabilidade, 
conformidade, durabilidade, manutenção, estética e qualidade percebida). Das 
opções a seguir, qual melhor explica a razão para que as empresas tentem 
identificar essas dimensões de interesse dos clientes? 
a) Para superar a concorrência, o mais relevante e barato é oferecer ao cliente 
superioridade nos atributos que ele considera importantes. 
b) Buscar a excelência em todas as dimensões da qualidade é caro, logo, 
identificar os interesses dos clientes direciona o uso dos recursos da 
organização. 
c) Mostrar ao cliente que a organização se preocupa com ele e que é capaz de 
atender, de forma excelente, qualquer atributo que ele busque em um produto. 
d) É importante criar confiabilidade, e isso a empresa consegue mostrando ao 
mercado que é capaz de ser excelente nas dimensões importantes. 
 
 
 
 
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3) A geração da qualidade é um processo que tem como elemento fundamental 
o feedback proporcionado pelos clientes e pela própria operação produtiva. De 
que forma essas informações podem impactar na qualidade? 
a) Geram influência sobre o planejamento estratégico da organização, 
alterando a forma de pensar os produtos a serem oferecidos ao mercado. 
b) Indicam as ações de marketing necessárias para mudar as expectativas do 
cliente, pois elas não fecham com as possibilidades da operação produtiva. 
c) Indicam que é necessário simplificar a especificação, uma vez que falhas de 
qualidade indicam dificuldade em atender as especificações existentes. 
d) Induzindo a melhoria nos processos empresariais, de modo que tratem e 
resolvam os aspectos apontados como sendo falhas. 
 
4) A obtenção de uma qualidade diferenciada tem uma boa parcela de 
influência da capacidade que a organização tem de obter informações sobre 
qualidade. Nesse ponto entram, de forma relevante, as ferramentas da 
qualidade, sejam elas básicas ou gerenciais. Durante muito tempo tem-se 
estudado as ferramentas básicas, destinadas aos colaboradores mais próximos 
da execução. Mais recentemente, tem crescido o interesse pelo uso das 
ferramentas gerenciais. Das opções apresentadas a seguir, qual indica de 
forma mais assertiva a razão para isso? 
a) Os gestores têm a obrigação, pelo ofício, de saber o que acontece na 
operação sob sua responsabilidade. 
b) A implementação rápida de ações corretivas e preventivas para os 
problemas das organizações, são um diferencial competitivo importante e 
sustentável. 
c) Mostrar ao mercado que a operação se utiliza de algo além das ferramentas 
básicas ajuda a empresa a vender uma imagem de vanguarda. 
d) As ferramentas da qualidade podem ser usadas como controle da operação, 
e sempre é importante mostrar que esse controle existe. 
 
 
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5) Ter uma gestão da qualidade de excelência não é uma tarefa das mais 
simples. Demanda uma série de mudanças nas relações entre a empresa, seus 
clientes, seus fornecedores e seus colaboradores. Por que envolver o cliente 
na busca pela qualidade é tão importante? 
a) A empresa existe para resolver problemas, atender desejos e necessidades 
dos clientes, portanto, envolvê-los é buscar a assertividade do produto. 
b) Porque o cliente gosta de se sentir valorizado. 
c) Porque o marketing tem como missão aproximar o cliente da empresa e a 
qualidade é um bom argumento para conseguir isso. 
d) É mais barato perguntar ao cliente o que está errado do que gastar inúmeras 
horas pesquisando e analisando estatisticamente os dados da operação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gabarito comentado 
 
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Questão 1 
Resposta correta letra c: Ao definir o conceito de qualidade, a organização 
deve ter o entendimento de que estará estabelecendo as regras para as 
decisões futuras sobre esse tema. Portanto, essa definição tem relação com os 
objetivos traçados pela organização no trato com os seus clientes e no produto 
que oferece. Uma organização que produz, por exemplo, um marca-passo, 
deverá definir qualidade com um olhar muito severo para a conformidade. Já 
uma empresa que produz moda feminina, poderá optar por um conceito mais 
relacionado a adequação ao uso desse produto. 
 
Questão 2 
Resposta correta letra a: Uma coisa é fato, nenhuma organização tem recursos 
sobrando. Portanto, o uso racional desses recursos deve ser buscado. Quando 
uma organização não conhece os atributos de interesse do cliente, tem a 
necessidade de tentar atender a todos. Isso eleva em muito os custos da 
qualidade, pois a empresa acaba direcionando recursos para dimensões que 
não são relevantes aos olhos dos clientes. A conclusão a que Garvin chegou é 
de que, para ganhar da concorrência, basta ser melhor do que ela nas 
dimensões que são importantes aos olhos do cliente. Com a identificação 
dessas dimensões é possível investir mais recursos nelas, sendo mais eficiente 
e, simultaneamente, mais eficaz. 
 
Questão 3 
Resposta correta letra d: É um aspecto bastante operacional, portanto interfere 
diretamente nos processos produtivos. As informações resultantes do processo 
de escuta de cliente e da própria operação retornam para a organização como 
insumo ao processo de execução das atividades. Alimentam a operação com 
informações que permitem correções no processo produtivo. 
 
Questão 4 
 
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Resposta correta letra b: Durante muito tempo as operações têm usado as 
ferramentas básicas conectadas aos aspectos mais operacionais da qualidade. 
Contudo, com a dinâmica do mercado e a concorrência mais acirrada, isso não 
basta. As organizações precisam ser mais rápidas e assertivas em suas 
decisões, portando os gestores precisam de ferramentas que os auxiliem. 
 
Questão 5 
Resposta correta letra a: A organização só existe porque os clientes têm algum 
problema para resolver ou porque têm desejos e necessidades a serem 
atendidas. Ninguém conhece melhor essas necessidades do que o próprio 
cliente. Com base nisso, a linha de conceituação da qualidade que mais tem 
sido considerada é a da adequação ao uso. A empresa precisa envolver o 
cliente para conhecê-lo profundamente e surpreendê-lo com produtos que 
superem as suas expectativas.