GESTÃO DA PRODUÇÃO - Tema 4 Planejamento e Controle

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Tema – Planejamento e Controle 
 
Curso MBA em Engenharia de Produção 
Disciplina Gestão da Produção 
Tema Planejamento e Controle 
Professor John Jackson Buettgen 
 
Introdução 
Olá! Você está prestes a iniciar o estudo do tema “Planejamento e 
Controle”. Porém, antes de começar a leitura do conteúdo, acompanhe o vídeo 
a seguir com o professor John, em que ele apresenta os conteúdos a serem 
abordados, bem como seus objetivos. Bons estudos! 
Vídeo de introdução disponível no material on-line! 
 
Problematização 
A distribuidora de medicamentos Medicalcenter começou suas 
atividades em 1982 distribuindo medicamentos para 60 laboratórios 
farmacêuticos. Devido ao seu crescimento exponencial, a empresa precisou 
mudar-se de um galpão alugado, onde mantinha suas atividades, para uma 
estrutura própria de aproximadamente 10.000m2 distribuídos em dois andares. 
O rápido crescimento está associado à confiabilidade, que é um dos 
objetivos de desempenho traçado pelos proprietários da empresa. 
Procurando se certificar de que os clientes sempre encontrassem o que 
estavam precisando, tanto em termos de quantidade quanto de variedade, a 
Medicalcenter investiu em grandes estoques de produtos para pronta entrega. 
As compras dos produtos sempre foram feitas pelos proprietários, baseados 
em seu apurado feeling comercial e experiência de mercado, pois eles nunca 
utilizaram nenhuma técnica para fazer as compras. 
Contudo, ao longo do tempo, os proprietários perceberam que os 
estoques cresceram muito mais do que o faturamento e o lucro, o que 
 
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apontava que algo estava errado. Porém, eles não conseguiram identificar qual 
era o problema. 
Os donos da empresa, na tentativa de melhorar a situação, optaram por 
contratar um jovem e talentoso gerente de Materiais, e deram a ele a missão 
de reduzir os valores estocados aumentando os níveis de serviço. 
E agora? Qual deve ser o primeiro passo do novo gerente de materiais 
na tentativa de resolver o problema? 
Vídeo disponível no material on-line! 
 
Planejamento e Controle 
A missão do PCP (Planejamento e Controle da Produção) 
A principal missão da área de Planejamento das organizações é gerar o 
equilíbrio de interesses, aparentemente antagônicos, de forma a maximizar o 
resultado corporativo. 
Diante desta realidade, podemos nos deparar com duas situações bem 
diferentes, acompanhe: 
Situação 1- Uma determinada organização que é gerida de forma a 
atender somente aos interesses da Produção, ou seja, a Produção é adepta a 
padronização e a baixa variabilidade, o que aumenta a sua eficiência. 
Percebam que esse processo talvez não seja adequado para um mercado o 
qual os consumidores querem cada vez mais opções de produtos. Portanto, 
essa empresa, provavelmente, terá problemas graves. 
Situação 2- Uma determinada organização que é gerida com base 
somente nos interesses na área Comercial, a qual almeja entregar uma grande 
variedade de produtos para atender aos inúmeros interesses dos clientes. 
Nessa situação, a produtividade da fábrica, em função da grande necessidade 
de trocas de produtos despencaria e, provavelmente, grandes problemas de 
cumprimento de prazo e custo surgiriam. 
A interferência de uma área neutra preocupada com os interesses 
organizacionais, e não departamentais, poderia ajudar a resolver essas 
 
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questões, não é mesmo? 
Pois bem, essa é a atividade desenvolvida pela área de PCP, a qual age 
através de duas vertentes, acompanhe: 
 Planejamento: É a formalização do que se pretende que aconteça em 
determinado momento no futuro, ou seja, é uma declaração de 
intenção. Embora os planos sejam baseados em expectativas, 
durante a sua implementação as coisas nem sempre acontecem 
como o esperado. 
 Controle: É o processo de lidar com estas variações e retomar o 
caminho traçado (solicitar a manutenção, remanejar as pessoas ou 
fazer horas extras). 
Qual é a relação entre o planejamento, o tempo e o nível 
hierárquico? 
A resposta para esse questionamento você encontra no vídeo disponível 
no material on-line! 
Estas duas atividades distintas devem ser executadas por todos os 
níveis decisórios da organização, porém em proporções diferentes. Essa 
proporcionalidade irá variar em função do tempo de inércia decisória, ou seja, o 
tempo que uma determinada decisão leva para causar o efeito a qual se 
propunha. 
Gestores de alto nível (presidentes e diretores) tomam decisões cujo 
impacto levará um longo tempo para ser efetivado. Por exemplo, se a diretoria 
de uma empresa decide construir uma nova unidade, o efeito dessa decisão 
pode levar entre três e quatro anos. Esse período compreende comprar um 
terreno, fazer o projeto, obter todas as licenças, fazer a obra, instalar máquinas 
e equipamentos, contratar e preparar a mão de obra etc. Isso significa dizer 
que a diretoria necessita de um esforço de planejamento muito maior, pois o 
planejamento a longo prazo os afasta da ação propriamente dita. 
Na outra ponta da hierarquia, por exemplo, estão os supervisores, cuja 
preocupação maior é a execução das atividades de curto prazo. Logo, 
 
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necessitam de um esforço de controle muito maior, pois precisam se assegurar 
de que a execução seja coerente com o exposto nos planejamentos da 
empresa. 
Uma série de decisões se fazem necessárias para que os objetivos 
definidos para o futuro sejam alcançados. Essas decisões seguem uma 
estrutura hierárquica proposta por Fernandes e Godinho Filho, acompanhe na 
figura a seguir: 
A estrutura do PCP 
Gestão de demanda 
de médio prazo
Gestão financeira 
de médio prazo
Planejamento 
agregado de 
produção
Planejamento da 
capacidade de 
médio prazo
Plano desagregado 
de produção
Capacidade 
instalada
Controle de 
suprimento de itens 
com lead time de 
suprimento longo
Controle da produção
Carteira de pedidos
Roteiros de 
fabricação
Estrutura de 
produtos
 
Figura 1 
É importante perceber que a gestão financeira, apesar de não ser 
atividade do planejamento, é um insumo decisório importante, principalmente 
para a programação de suprimentos. 
De posse das informações a respeito da demanda e da capacidade 
financeira é possível determinar a demanda agregada, que nada mais é do que 
os grandes números a serem perseguidos pela empresa. Esses números, 
comparados à capacidade produtiva e aos estoques existentes, acabam por 
determinar o que precisa ser produzido ou comprado pela organização, além 
de controlar a sua execução. 
 
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As Atividades do PCP 
As atividades da área de Planejamento e Controle são divididas em 
quatro, são elas: Carregamento, Sequenciamento, Programação e Controle. 
Essas atividades farão com que as informações, traduzidas em objetivos 
e decisões, cheguem à base operacional. 
 
Carregamento 
É a definição da quantidade de trabalho que pode ser alocada para o 
centro de trabalho. Para obtermos a resposta precisamos nos perguntar: Em 
um determinado tempo, quanto essa operação consegue produzir? É 
importante entendermos que diversos eventos “corroem” o tempo total que a 
operação teria disponível para produzir. Cada um desses eventos desperdiça 
um pouco de tempo, reduzindo a capacidade de carga. 
Uma das principais atribuições do gestor de produção é reduzir 
esse tempo perdido e fazer com que o tempo operacional útil seja o maior 
possível. 
 
Sequenciamento 
Determina a sequência em que as necessidades dos clientes serão 
atendidas pela empresa. Além de definir a prioridade da execução das tarefas 
de acordo com os critérios de sequenciamento definidos pela organização. 
A empresa pode usar diversos critérios,mas segundo Slack et al (2009) 
os principais são: as restrições físicas, a prioridade do consumidor, a data 
prometida, LIFO (last in, first out), FIFO (first in, first out), a operação mais 
longa ou a operação mais curta. 
Esses critérios não são obrigatórios para todas as organizações, 
portanto a empresa pode usar os critérios que lhe pareça o mais adequado. 
Os critérios para o sequenciamento podem ser usados como uma 
ferramenta estratégica de valorização do cliente? 
Para saber a resposta acompanhe o vídeo a seguir com o professor 
 
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John. 
Vídeo disponível no material on-line! 
 
Programação 
Algumas operações requerem um nível de detalhamento maior, inclusive 
com um cronograma detalhado que mostre os momentos em que um 
determinado trabalho deve começar e terminar. Normalmente essas operações 
estão associadas a produtos mais complexos e operações com mix bastante 
variável. 
A atividade se torna mais complexa devido às máquinas com 
capacidades e capacitações diferentes, assim como as pessoas, que também 
apresentam habilidades e desempenhos diferentes. Tal complexidade explica a 
facilidade com que acontecem erros de programação, principalmente em 
empresas em que tal atividade é feita manualmente sem o auxílio de 
computadores. É praticamente impossível acertar a melhor forma de se 
programar a operação, e esses erros impactam no cumprimento dos prazos de 
entrega, que é o principal ponto de atrito entre clientes e seus fornecedores. 
Agora vamos falar um pouco mais sobre a programação da produção. 
Programar para frente ou para trás, uma escolha estratégica ou de 
proteção? 
Vídeo disponível no material on-line! 
 
Controle 
A missão do controle de produção, segundo Fernandes e Godinho Filho 
(2010), é: 
 “É a atividade gerencial responsável por regular (programar, 
coordenar, organizar, dirigir e monitorar), no curto prazo 
(geralmente até três meses), o fluxo de materiais em um 
sistema de produção por meio de informações, regras de 
controle e decisões para execução”. (FERNANDES; GODINHO 
 
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FILHO, 2010, P. 102) 
A atividade de planejamento tem como objetivo organizar da melhor 
forma possível as ações que acontecerão no futuro. Como essas ações futuras 
não podem ser totalmente previstas, podem ocorrer algumas falhas no 
planejamento. Então, para oferecer a possibilidade de acompanhar o 
andamento daquilo que foi planejado surgiu o controle. 
Importante: O controle é responsável pelo acompanhamento e 
intervenções no processo. O objetivo principal é fazer com que tudo que foi 
planejado seja executado. 
Duas ferramentas de controle servem a este propósito: 
 Controle empurrado: Os sinais de intervenção são acionados de uma 
área central que coordena todas as atividades organizacionais. Um 
bom exemplo desse tipo de controle são os sistemas de MRP – 
Material Requirement Planning. 
 Controle puxado: Os sinais são disparados pelo cliente (interno ou 
externo), eliminando desperdícios por produção em excesso, que 
gera estoques intermediários. O kanban, técnica de disparo do JIT – 
Just In Time é um bom exemplo dessa modalidade de controle. 
 
Elementos Fundamentais do Planejamento 
Os elementos considerados fundamentais são aqueles que garantem o 
atendimento da missão do Planejamento, ou seja, equilibrar a organização. 
 
O Estudo da Capacidade 
Planejar a capacidade é estabelecer a taxa de saída que pode ser 
atingida por uma instalação. O gestor da produção precisa identificar a taxa 
ideal para otimizar os resultados, tanto para clientes quanto para a própria 
operação. Isso não é uma tarefa fácil, afinal errar em qualquer um dos lados 
pode trazer consequências, acompanhe: 
 Se a taxa de saída for menor do que a demanda, a empresa não 
 
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conseguirá atender todos os pedidos, gerando atrasos e 
descontentamentos em seus clientes. 
 Se a taxa de saída for maior do que a demanda, terá uma ociosidade 
excessiva em sua operação, gerando descontentamento entre os 
acionistas. 
Dois conceitos importantes estão envolvidos nesta operação: 
 Volume: É a maior quantidade de trabalho que pode ser realizada 
em uma operação. 
 Capacidade: É a maior quantidade de trabalho que pode ser 
realizada pela operação em uma determinada unidade de tempo. 
Portanto, a capacidade tem relação com o tempo disponível para a 
realização do processo de transformação, que é a essência da produção. 
Determinação da capacidade da organização 
 
Figura 2 
 
 
 
 
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Decisões Sistematizadas 
Sistematizar algo significa organizar de forma lógica e otimizada uma 
determinada sequência de eventos, com o intuito de maximizar o resultado 
obtido de forma continuada. 
Cada situação pode ser influenciada por inúmeros elementos, como 
condições e contexto, por exemplo. Mas, para Ritzman, Krajewski e Malhotra 
(2009), é possível tomar decisões sensatas quando o assunto é capacidade. 
Para isso, os autores sugerem quatro passos básicos: 
1) Estimar as necessidades futuras de capacidade; 
2) Identificar as faltas, comparando necessidades com a capacidade 
disponível; 
3) Desenvolver planos alternativos para eliminar as faltas; 
4) Avaliar cada alternativa, quantitativa e qualitativamente, e fazer uma 
escolha final. 
Importante: Perceba que essas boas decisões mostram que o papel do gestor 
de produção é criar possibilidades para que a capacidade da operação se 
ajuste à demanda que lhe é imposta pelo mercado. 
 
Gestão da Demanda 
Outro elemento fundamental para os gestores de produção é a 
competência para trabalhar com a Demanda. Fazer a gestão da capacidade é 
relativamente simples, uma vez que todos os elementos influentes estão dentro 
da empresa. Portanto, com grande possibilidade de interferência dos gestores. 
Com a demanda não é tão simples, pois ela está do lado de fora da 
organização, no mercado, portanto fora do alcance das “ordens” dos gestores. 
O máximo que se pode fazer é tentar influenciá-la. 
Assim como a produção, a demanda de uma organização deve ser 
gerenciada. Veja a seguir algumas razões para isso: 
 As empresas dificilmente são tão flexíveis que consigam, de um 
período para outro, alterar substancialmente seus volumes ou mix de 
 
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produção, de forma que consigam atender as variações da demanda, 
principalmente no curto prazo. 
 Para empresas muitos grandes, com multidivisões, parte da 
demanda vem do ambiente externo. Para algumas divisões, a 
demanda é gerada no interior da própria organização e vale a pena 
ser gerenciada. 
 Empresas que têm sólidas relações de parceria com seus clientes 
têm condições de negociar a quantidade e o momento da demanda, 
adaptando-as as suas capacidades produtivas. 
 Demandas, principalmente de produtos de consumo, podem ser 
alteradas em termos de quantidade e momento, através de ações de 
marketing. 
 Mesmo empresas que produzam itens que não são de consumo, têm 
a possibilidade de influenciar a demanda por meio de esforço de 
venda, mediante ações de indução de comportamento dos 
vendedores e representantes comerciais (sistemas de cotas, 
comissões variáveis etc.). 
Fazer a gestão da demanda pode ser a diferença entre as organizações 
sobreviverem ou fazerem sucesso. O artigo sugerido a seguir, de Cesar 
Mangabeira Barbosa e Carlos Alberto Chaves, aprofunda essa questão. 
 
http://www.excelenciaemgestao.org/portals/2/documents/cneg8/anais/t12
_0504_2419.pdf 
 
Como tentar influenciar a demanda? 
Vídeo de resposta disponível no material on-line! 
 
 
 
http://www.excelenciaemgestao.org/portals/2/documents/cneg8/anais/t12_0504_2419.pdf
http://www.excelenciaemgestao.org/portals/2/documents/cneg8/anais/t12_0504_2419.pdfCCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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Elementos Essenciais do Planejamento 
Os elementos essenciais são aqueles que sustentam os elementos 
fundamentais. Na sequência estudaremos cada um deles detalhadamente. 
 
Previsão da Demanda 
Até aqui estudamos sobre as atividades fundamentais do Planejamento, 
porém elas não seriam possíveis sem alguns elementos que os tornam 
operacionais. A gestão da demanda, por exemplo, não seria possível sem as 
Previsões. 
Quando falamos em produção é necessário ter a clareza de visão acerca 
do futuro e não apenas do presente, pois é no futuro que a decisão tomará 
efeito e também é para o futuro que ela deverá ser adequada. Com isso 
surgem alguns questionamentos. 
A seguir o professor John irá discutir sobre as técnicas de previsão, as 
quais evitam um possível amadorismo na hora da tomada de decisão. 
Vídeo disponível no material on-line! 
 
Quais previsões devem ser feitas? 
Há diversas variações de previsões a serem feitas. Veja a tipologia 
sugerida por Slack et al (2009): 
 Previsões econômicas: Tratam do ciclo de negócio, prevendo taxas 
de inflação, fontes de capital, início de projetos estruturais e outros 
indicadores de planejamento. 
 Previsões tecnológicas: Lidam com índices de progresso tecnológico, 
que impactam diretamente sobre as possibilidades de novos 
produtos e necessidade de novas fábricas e equipamentos. 
 Previsões de demanda: Indicam a busca pelos produtos da empresa. 
Também conhecidas como previsão de venda, direcionam a 
produção, a capacidade e os sistemas de programação da empresa. 
Também servem de input para o planejamento financeiro, de 
 
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marketing e de pessoal. 
As previsões são incertas, pois não temos “certeza” sobre o que 
acontecerá no futuro, por isso surgem às dificuldades em relação a elas. 
Além dessas dificuldades intrínsecas da previsão, alguns problemas de 
postura gerencial também atrapalham e levam ao erro. 
Por que as previsões falham? 
Corrêa e Corrêa (2006) fazem uma análise crítica da postura gerencial 
que pode gerar falhas no processo de previsão. Nessa análise, os autores 
apresentam alguns erros comuns, veja: 
• Primeiro erro: Confundir previsões realistas com metas ou desejos. 
Previsões se baseiam na vontade do cliente. Metas ou desejos se 
baseiam nos interesses organizacionais. 
• Segundo erro: Gastar tempo, esforço e recursos discutindo se a 
previsão está certa ou errada, quando o foco deveria ser o quanto se 
está errando e como poderia melhorar os processos para reduzir estes 
erros. 
• Terceiro erro: Considerar apenas um número para apoiar decisões nas 
operações. Essas decisões precisam de dois números, uma previsão e 
uma margem de erro. 
• Quarto erro: Desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os 
processos de previsão. Nas operações não são necessárias previsões 
perfeitas, mas previsões consistentemente melhores que as dos 
concorrentes. 
As técnicas de previsão são responsáveis pela inserção da lógica no 
planejamento de operações produtivas. 
Mas como fazer isso em operações de serviços? 
Acesse o ícone a seguir e descubra! 
http://www.empreendedoronline.net.br/fazendo-uma-previsao-de-vendas-para-
servicos/ 
http://www.empreendedoronline.net.br/fazendo-uma-previsao-de-vendas-para-servicos/
http://www.empreendedoronline.net.br/fazendo-uma-previsao-de-vendas-para-servicos/
 
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Controle 
Para finalizarmos o tema Controle, vamos fazer uma análise crítica da 
figura apresentada a seguir. Perceba que o centro das atenções está na 
execução das atividades (o PCP). Essas atividades são o resultado de um 
processo de combinação dos recursos que adentraram na organização, e cujo 
resultado é um produto final. 
O feedback no controle de processos 
Métodos 
estatísticos
Execução das atividades
&
Combinação dos recursos
CLIENTES
Identificando necessidades 
e expectativas, mutáveis ao 
longo do tempo.
Produtos
Pessoal
Equipamento
Materiais
Métodos
Meio ambiente
Voz do Cliente
Voz do Processo
ResultadosProcessos / Sistemas
(Hardware /Software)
Entradas
 
Figura 3 
 
Uma das ferramentas que mais ajudam o controle do planejamento são 
os sistemas corporativos, conhecidos como ERP – Enterprise Resources 
Planning. 
Mas quais são as vantagens que uma empresa tem ao utilizar um ERP? 
Para Slack, Chambers e Johnston (2002) os ERP’s socializam a 
informação da organização: 
Os sistemas permitem que as decisões e as bases de dados 
de todas as partes da organização sejam integradas, de modo 
que as consequências das decisões de uma parte da 
organização sejam refletidas nos sistemas de planejamento e 
 
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controle do restante da organização. (SLACK, CHAMBERS e 
JOHNSTON, 2002, p. 474) 
Para os autores, essa socialização das informações proporcionada pelo 
ERP aprimora de forma significativa o desempenho das organizações, em 
função da visibilidade das informações agora integradas e pela disciplina 
imposta pelo software. 
Assim, podemos concluir que quanto mais as informações forem 
socializadas, menor será a possibilidade de erros e maiores serão as 
possibilidades de que os gestores identifiquem os desvios do planejamento. 
Saiba mais sobre o ERP como ferramenta de controle, de disciplina, de 
produtividade e de acuracidade acessando o vídeo a seguir. 
 Vídeo disponível no material on-line! 
 
Revendo a problematização 
Acredito que agora você já esteja apto a responder a nossa 
problematização, não é mesmo? 
Qual deve ser o primeiro passo do novo gerente de materiais na 
tentativa de resolver o problema? 
Opção 1: Introduzir o uso de previsões cientificamente embasadas. Pois 
essa atitude permitiria um dimensionamento mais apurado dos estoques. 
Opção 2: Padronizar os itens o máximo possível, pois não há razão para 
manter dois remédios com o mesmo princípio ativo. 
Opção 3: Diminuir o estoque pela metade e negociar com os 
laboratórios os prazos de entrega com intervalos menores. 
 
Feedbacks 
Opção1: Todas às vezes que as compras são feitas de forma empírica corre-
se riscos. É certo que a previsão não é perfeita, mas pelo menos orienta as 
decisões e reduz os erros. As técnicas de previsão têm a vantagem de conciliar 
informações históricas (técnicas quantitativas), com percepções e feeling 
 
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(técnicas qualitativas), aproximando a organização de números mais 
confiáveis. 
Opção 2: Padronizar sempre é uma boa ideia, pois com uma variedade menor 
os cálculos e negociações são simplificados. O problema, neste caso 
específico, é que a empresa em questão é uma distribuidora, e não fabricante 
de remédios. Todos os laboratórios que tem seus remédios distribuídos por 
eles querem que seus produtos alcancem os clientes, portanto não abrirão mão 
deles. 
Opção 3: Aumentar o giro dos estoques pode ajudar, mas para que essa 
alternativa funcione é necessário que os laboratórios fornecedores se ajustem 
à filosofia, e isso nem sempre é fácil. Grandes corporações farmacêuticas têm 
suas próprias regras, o que pode tornar as negociações difíceis, ainda mais 
quando se fala de 60 laboratórios, como é o caso dessa empresa. 
 
Síntese 
Durante os nossos estudos vimos que o Planejamento e Controle de 
Produção (PCP) é o departamento que permite a continuidade dos processos 
produtivos na indústria. Controla a atividade de decidir sobre o melhor emprego 
dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto 
no tempo e quantidade certa e com os recursos corretos. 
Em resumo, o PCP trata os dados de diversas áreas, transforma-os em 
informações, suporta à produção para que o produto seja entregue na data e 
quantidade solicitada. 
Vídeo de Síntesedisponível no material on-line! 
 
 
 
 
 
 
 
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Referências 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A.. Administração de Produção e Operações: 
Manufatura e Serviços. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2006. 690 p. 
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G.; CAON, M. Planejamento, Programação e 
Controle da Produção: MRPII/ERP: conceitos, uso e implantação: base para 
SAP, Oracle Applications e outros softwares integrados de gestão. 5a ed. São 
Paulo: Atlas, 2007. 434 p. 
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da 
produção: dos fundamentos ao essencial. São Paulo: Atlas, 2010. 275 p. 
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção 
e Operações. 8a ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. 615 p. 
MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: 
Modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 250 
p. 
SLACK, N. et al. Administração da Produção. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
SLACK, N. et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: Princípios e 
Práticas de Impacto Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008. 552 p. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3a 
ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
Referencias de figuras e imagens 
Figura 1: A estrutura do PCP, Fonte: Baseado em Fernandes e Godinho Filho 
(2010, p. 9). 
Figura 2: Determinação da capacidade da organização, Fonte: Baseado em 
Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 322). 
Figura 3: O feedback no controle de processos, Fonte: Adaptado de Maranhão 
e Macieira (2004, p. 18). 
 
 
 
 
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ATIVIDADES 
1- Quando falarmos em carregamento, imediatamente devemos associá-lo ao 
tempo. Pois o carregamento é a determinação de quanto uma determinada 
operação é capaz de entregar em uma determinada unidade de tempo. 
O fato de haver uma unidade tempo não significa que durante todo esse tempo 
haverá produção. Isso acontece porque eventos paralelos ocorrem e acabam 
por corroer o tempo. Considerando esse fato, quais eventos são esses e qual a 
ação que se espera de um gestor? 
a) São eventos programados, portanto dispensam interferência dos gestores de 
produção. 
b) São eventos de diversas naturezas que, independentemente de quais sejam, 
são responsabilidade da área de Tempos & Métodos da organização. 
c) Esses tempos se referem às perdas evitáveis e inevitáveis, que os gestores 
precisam eliminar e reduzir, respectivamente. 
d) Trata-se de tempos evitáveis e inevitáveis, dos quais o gestor deve 
promover o desconto seguro no tempo disponível, para que os números da 
área de produção não sejam prejudicados. 
 
2- Considerando que muito se fala e muito se faz em termos de Controle nas 
organizações, cabe uma pergunta: por que, mesmo com esses cuidados, 
existem erros? Analise as opções a seguir e aponte qual delas é a mais correta 
em relação a essência do Controle. 
a) Identificar distorções entre o planejado e o realizado, disparando ações 
corretivas e preventivas. 
b) Estimular a produtividade através da disseminação da sensação de controle 
e disciplina. 
c) Promover o uso de competência de controle de gestores organizacionais, 
oferecendo-lhes uma área de atuação. 
d) Cumprimento de determinações da cúpula organizacional que percebe o 
Controle como sendo a sua presença em todos os espaços organizacionais. 
 
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3- Analise cuidadosamente a figura a seguir, em seguida escolha a alternativa 
correta em relação a ela. 
 
a) Para aumentar a capacidade produtiva da organização é necessário 
aumentar a capacidade de projeto. 
b) Não é possível aumentar a capacidade produtiva através do aumento da 
capacidade efetiva, porque perdas inevitáveis não podem ser reduzidas. 
c) O indicador “eficiência” tem como objetivo controlar a ação dos gestores das 
operações sobre as perdas inevitáveis. 
d) É possível aumentar a capacidade produtiva da organização reduzindo as 
perdas evitáveis. 
 
4- Ao fazer uma análise das razões que levam ao fracasso de um 
planejamento, Corrêa e Corrêa (2006) sugerem que as organizações gastam 
tempo, esforço e recursos discutindo se a previsão está certa ou errada, 
quando deveriam se preocupar com a amplitude do erro e como melhorar os 
processos. Nesse contexto, analise as opções a seguir e aponte aquela que 
 
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melhor explicaria a razão desse acontecimento. 
a) Pelo fato de ser incerto, pois trata do futuro, o planejamento e suas 
previsões nunca serão perfeitos. Portanto, a melhor coisa é minimizar os erros, 
o que se consegue melhorando os processos. 
b) Os autores acreditam que a previsão, por ser incerta, não vale o esforço. 
Seria mais indicado resolver os problemas dos processos. 
c) Um bom planejamento vai muito além das previsões, necessitando de 
grande esforço gerencial, que poderia ser mais bem aproveitado se não fosse 
desperdiçado com a busca da perfeição dessas previsões. 
d) Acertar sempre é uma busca dos bons gestores e estes só aceitam a 
perfeição, quando se fala em previsão. 
 
5- As organizações modernas buscam otimizar suas operações em todos os 
aspectos possíveis. Um dos mais importantes é a gestão da informação da 
organização. Como elementos fundamentais, surgem os sistemas ERP. 
Ao longo do tema vimos que dois aspectos são contribuições relevantes 
desses sistemas: a socialização da informação e disciplina imposta pelo uso do 
software. De que forma um software pode efetivamente contribuir para a 
disciplina corporativa? 
a) Os sistemas podem e devem ser auditados, gerando assim, um 
comprometimento dos colaboradores da empresa. 
b) Um software requer parâmetros claramente definidos. Contudo, para que 
funcionem, esses parâmetros precisam refletir a realidade. Assim, obriga as 
pessoas a seguirem o que elas próprias parametrizaram. 
c) Um software deste porte significa um vultuoso investimento por parte da 
empresa. Em função disso, a cúpula organizacional acompanha de perto as 
atividades impondo a disciplina. 
d) As pessoas gostam de ter objetivos claros, assim não se perdem em suas 
tarefas. O software dá esses objetivos claros. 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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Gabarito Comentado 
 
Questão1 
Alternativa correta letra c: O gestor de produção tem como missão de ofício 
maximizar os resultados obtidos com os recursos que lhe são disponibilizados. 
Um desses recursos é o tempo. Portanto, cabe a ele identificar e eliminar 
qualquer situação que impacte no consumo improdutivo de tempo. 
Questão 2 
Alternativa correta letra a: O planejamento tem como característica 
complicadora o fato de se referir ao futuro, que por natureza é incerto. Isso 
demanda uma verificação da adequação do que foi planejado com o que é 
realizado, permitindo o estabelecimento de ações de retomada dos rumos, 
sejam elas corretivas ou preventivas. 
Questão 3 
Alternativa correta letra d: A redução das perdas evitáveis certamente 
aumentará a capacidade produtiva. Portanto, a sua eliminação aumenta o 
tempo disponível para o processo produtivo. 
Questão 4 
Alternativa correta letra a: Conforme estudamos, o planejamento nunca será 
perfeito, pois o futuro é incerto. Portanto, a melhor alternativa é minimizar os 
erros através da melhoria dos processos. 
Questão 5 
Alternativa correta letra b: Os bons softwares corporativos são uma integração 
de informações de diferentes áreas, informações essas que não têm 
duplicidade de entrada. Em outras palavras, para que tudo dê certo, cada um 
deve fazer exatamente aquilo que se espera dele, para que todos da 
organização possam extrair os melhores resultados do ERP. Falhas podem ser 
facilmente identificadas e isso também ajuda a estabelecer a disciplina.