Planejamento e Controle da Produção

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2011
Planejamento e 
Controle da Produção
Prof. John Jackson Buettgen
Copyright © UNIASSELVI 2011
Elaboração:
Prof. John Jackson Buettgen
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
 B928p 
 Buettgen, John Jackson
Planejamento e controle da produção / John Jackson John. Indaial: 
Grupo UNIASSELVI, 2011.
 
242 p. il. 
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830-374-7
1. Administração da produção 2. Controle I. Centro Universitário 
Leonardo da Vinci II. Núcleo de Ensino a Distância III. Título
 
 COD 658.5
III
aPresentação
Caro(a) acadêmico(a)!
Sou o Professor John Jackson Buettgen. Trabalharei com você a 
disciplina de Planejamento e Controle da Produção. Sou administrador, 
especialista em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas e mestre 
em Administração pela Universidade Regional de Blumenau. Sou consultor 
de empresas na área de gestão das operações, com 27 anos de experiência na 
área industrial.
Procurei produzir um material simples, porém claro. Que fosse 
conceitualmente preciso, didaticamente eficaz e, ao mesmo tempo, que tivesse 
uma alta relação teoria e prática. Que lhes pudesse auxiliar no atingimento 
dos objetivos de aprendizagem e os instrumentalizasse na verdadeira “arte” 
que é planejar uma operação empresarial.
Na UNIDADE 1 – em “Os Fundamentos do Planejamento da 
Produção”, buscaremos a fundamentação teórica para as atividades 
fundamentais da função planejamento. Faremos uma pequena revisão 
conceitual sobre o planejamento e adentraremos no estudo da capacidade. 
De nada resolve sabermos o que atender se não soubermos se somos capazes 
de fazê-lo. Buscaremos essa resposta estudando a capacidade da operação. 
Também faremos uma breve exploração acerca da gestão da demanda, bem 
maior da empresa. 
Na UNIDADE 2 – em “O Essencial no PCP”, trataremos especificamente 
da questão do planejamento da produção aplicado, estudando ferramentas 
que formam a base da gestão da produção, conectando Planejamento e 
Administração da Produção. A Previsão da Demanda, a determinação das 
necessidades de compra ou produção, a elaboração do Plano-Mestre de 
Produção, as ferramentas de Controle Estatístico do Processo e a tecnologia de 
grupo aplicadas à manufatura celular são tópicos abordados nesta unidade.
Finalmente, na UNIDADE 3 – em “Sistemas de Administração da 
Produção”, falaremos especificamente dos sistemas que dão sustentação ao 
controle sobre o processo produtivo. Just In Time e MRP, coordenados por 
sistemas ERP, com a finalidade de integrar toda a administração industrial. 
Aprofundaremos os sistemas de coordenação de ordens e faremos uma 
análise da Teoria das Restrições.
Espero que este Caderno de Estudos possa contribuir para a sua 
formação, construindo um profissional diferenciado, conhecedor de suas 
responsabilidades para com uma sociedade cada vez mais sedenta de bons 
profissionais. Boa leitura e bons estudos!
Prof. John Jackson Buettgen
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
V
VI
VII
UNIDADE 1- OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ...................1
TÓPICO 1 - CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS
DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ......................................................................................3
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................3
2 DEFINIÇÕES E CONCEITOS FUNDAMENTAIS ...................................................................4
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO .....................................................................................................4
2.1.1 Objetivos de desempenho ................................................................................................4
2.1.2 Um breve histórico ............................................................................................................6
2.1.3 Tipologia dos Sistemas de Produção ..............................................................................7
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ...........................................................10
2.2.1 As principais atividades do PCP .....................................................................................14
2.2.2 Os impactos nas atividades do PCP ................................................................................17
2.2.3 Conhecimentos necessários ao PCP ................................................................................19
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................21
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................22
TÓPICO 2 - VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ..................................23
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................23
2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ..................................................................23
2.1 CARREGAMENTO ....................................................................................................................23
2.2 SEQUENCIAMENTO ................................................................................................................25
2.3 PROGRAMAÇÃO ......................................................................................................................26
2.4 CONTROLE .................................................................................................................................27
3 PLANEJAMENTO AGREGADO ..................................................................................................28
3.1 AS POLÍTICAS DE GESTÃO DA CAPACIDADE .................................................................30
3.1.1 Política de Capacidade Constante ...................................................................................30
3.1.2 Política de Acompanhamento da Demanda ..................................................................32
3.1.3 Política de Gestão da Demanda .......................................................................................33
3.2 OS CUSTOSDAS ALTERNATIVAS .........................................................................................34
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................35
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................36
TÓPICO 3 - ESTUDO DA CAPACIDADE ....................................................................................37
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................37
2 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE .......................................................................................38
2.1 INTRODUÇÃO CONCEITUAL ...............................................................................................38
2.2 MEDIDAS DE CAPACIDADE ..................................................................................................41
2.2.1 Medição por meio da produção .......................................................................................41
2.2.2 Medição por meio dos insumos .......................................................................................42
2.2.3 Indicadores .........................................................................................................................43
2.3 ABORDAGEM SISTEMÁTICA PARA DECISÕES DE CAPACIDADE .............................46
2.3.1 Estimar as necessidade futuras de capacidade .............................................................47
2.3.2 Identificar as faltas, comparando necessidades com a capacidade disponível ........49
sumário
VIII
2.3.3 Desenvolver planos alternativos para eliminar as faltas .............................................49
2.3.4 Avaliar cada alternativa (quantitativa e qualitativamente)
 e fazer uma escolha final ...................................................................................................50
3 BALANCEAMENTO DA LINHA DE PRODUÇÃO ................................................................51
3.1 O SALBP .......................................................................................................................................52
3.2 MÉTODO HEURÍSTICO DE HEGELSON E BIRNIE ............................................................55
3.3 MÉTODO HEURÍSTICO DE KILDRIDGE E WEBSTER .......................................................57
LEITURA COMPLEMENTAR ..........................................................................................................59
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................60
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................61
TÓPICO 4 - GESTÃO DA DEMANDA ..........................................................................................63
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................63
2 RESPONSABILIDADE PELA GESTÃO DA DEMANDA ......................................................66
RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................70
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................71
UNIDADE 2 - O ESSENCIAL NO PCP ..........................................................................................73
TÓPICO 1 - PREVISÃO DE DEMANDA ......................................................................................75
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................75
2 POR QUE AS PREVISÕES FALHAM? ........................................................................................77
3 PREPARAÇÃO PARA A PREVISÃO ...........................................................................................79
4 TÉCNICAS DE PREVISÃO ...........................................................................................................81
4.1 MÉTODOS QUALITATIVOS ....................................................................................................84
4.1.1 Método de Delphi ..............................................................................................................84
4.1.2 Júri de executivos ...............................................................................................................85
4.1.3 Força de vendas..................................................................................................................85
4.1.4 Pesquisa de mercado .........................................................................................................86
4.1.5 Analogia histórica ..............................................................................................................86
4.2 MÉTODOS QUANTITATIVOS .................................................................................................87
4.2.1 Técnicas intrínsecas ou séries temporais ........................................................................88
 4.2.1.1 Médias móveis ........................................................................................................88
 4.2.1.2 Suavizamento exponencial ...................................................................................90
 4.2.1.3 Projeção de tendências ..........................................................................................91
 4.2.1.4 Previsão ingênua ....................................................................................................92
4.2.2 Técnicas extrínsecas ou métodos causais .......................................................................93
 4.2.2.1 Regressão linear simples .......................................................................................93
 4.2.2.2 Regressão linear múltipla .....................................................................................96
4.3 ERROS DE PREVISÃO ...............................................................................................................97
4.3.1 Viés .......................................................................................................................................98
4.3.2 Amplitude ...........................................................................................................................99
4.4 CALIBRAÇÃO DOS MODELOS DE PREVISÃO ..................................................................100
LEITURA COMPLEMENTAR ..........................................................................................................101
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................103
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................104
TÓPICO 2 - PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO ...............................................................105
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................105
2 POR QUE PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO ......................................................107
3 COMO FUNCIONA O PMP ..........................................................................................................109
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................112
IX
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................113
TÓPICO 3 - CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO ........................................................1151 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................115
2 MELHORIA.......................................................................................................................................120
2.1 MELHORIA CONTÍNUA..........................................................................................................121
2.2 MELHORIAS RADICAIS ..........................................................................................................122
3 POR QUE USAR SOLUÇÕES ESTRUTURADAS PARA RESOLVER PROBLEMAS? ...........123
4 CICLO PDCA ....................................................................................................................................123
5 AS FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DO PROCESSO.........................................................124
5.1 ESTRELA DECISÓRIA ...............................................................................................................125
5.2 BRAINSTORMING / BRAINWRITING ...................................................................................126
5.3 FLUXOGRAMA ..........................................................................................................................127
5.4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ........................................................................................128
5.5 HISTOGRAMA ...........................................................................................................................130
5.5.1 Tipos de histogramas ........................................................................................................131
5.6 PARETO .......................................................................................................................................135
5.7 DIAGRAMAS DE DISPERSÃO ................................................................................................137
5.8 CARTAS DE CONTROLE .........................................................................................................139
5.8.1 Fundamentação estatística para o CEP ...........................................................................139
5.8.2 Análise das cartas de controle ..........................................................................................142
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................145
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................146
TÓPICO 4 - TECNOLOGIA DE GRUPO E MANUFATURA CELULAR ................................147
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................147
2 CATEGORIZAÇÃO DAS CÉLULAS ...........................................................................................150
3 VANTAGENS, REQUISITOS E DESVANTAGENS .................................................................153
RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................156
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................157
UNIDADE 3 - SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (SAP) ........................159
TÓPICO 1 - ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL INTEGRADA ...............................................161
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................161
2 O SAP, A PRODUÇÃO E A COMPETITIVIDADE DA EMPRESA ......................................164
3 O IMPACTO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA
 PRODUÇÃO NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO ..............................................................168
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................170
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................171
TÓPICO 2 - SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS ..................................................173
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................173
2 TIPOLOGIA DOS SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDEM ....................................174
2.1 SISTEMAS DE PEDIDO CONTROLADO ...............................................................................174
2.1.1 Sistema de programação por contrato ............................................................................175
2.1.2 Sistema de alocação de carga por encomenda...............................................................176
2.2 SISTEMAS CONTROLADOS PELO NÍVEL DE ESTOQUE ................................................177
2.2.1 Sistema de revisão contínua .............................................................................................177
2.2.2 Sistema de revisão periódica ............................................................................................178
2.2.3 Sistema CONWIP CNE .....................................................................................................178
2.2.4 Sistema kanban CNE .........................................................................................................178
X
2.3 SISTEMAS DE FLUXO PROGRAMADO ...............................................................................180
2.3.1 Sistema de estoque-base ...................................................................................................180
2.3.2 PBC (Period Batch Control) .................................................................................................180
2.3.3 MRP (Materials Requirements Planning) ...........................................................................181
2.3.4 OPT (Optimized Production Technology) ...........................................................................182
2.4 SISTEMAS HÍBRIDOS................................................................................................................182
2.4.1 Sistema de controle MaxMin ............................................................................................182
2.4.2 Sistema CONWIP H ..........................................................................................................183
2.4.3 Sistema kanban H ................................................................................................................184
2.4.4 Sistema DBR (Drum, Buffer, Rope – tambor, pulmão e corda) .....................................184
2.4.5 Sistema DEWIP (Descentralized Work in Process) ...........................................................186
2.4.6 Sistema LOOR (Load Oriented Order Release) ..................................................................186
2.4.7 Sistema POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization) ...............186
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................187
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................188
TÓPICO 3 - ERPs ................................................................................................................................189
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................189
2 MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS ....................................190
3 MRP II – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA ...................................192
4 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA
 COM USO DO KANBAN ...............................................................................................................1925 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA ..................................................193
6 ERP INTEGRADO EM REDE .......................................................................................................195
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................196
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................197
TÓPICO 4 - OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY) .........................................189
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................199
2 ADMINISTRAÇÃO DAS RESTRIÇÕES OPT (OPTIMIZED
 PRODUCTION TECHNOLOGY) .................................................................................................199
2.1 OS OBJETIVOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES ..................................................................200
2.2 OS PRINCÍPIOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES ................................................................201
2.3 COMO FUNCIONA O OPT ......................................................................................................204
2.4 DECIDINDO NO OPT ...............................................................................................................205
RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................207
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................208
TÓPICO 5 - MRP/MRPII ...................................................................................................................209
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................209
2 ENTENDENDO O MRP .................................................................................................................209
2.1 OBJETIVOS DO MRP .................................................................................................................209
2.2 PRINCÍPIO E LÓGICA DO MRP .............................................................................................210
2.3 HISTÓRICO DO MRP ................................................................................................................210
3 NECESSIDADES DE COMPRA E DE PRODUÇÃO – MRP ..................................................214
3.1 POR QUE CALCULAR NECESSIDADES DE MATERIAIS .................................................215
3.2 EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS .........................................................................216
3.3 ESCALONAMENTO TEMPORAL DOS ITENS ....................................................................217
3.4 CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS ......................................................................220
RESUMO DO TÓPICO 5...................................................................................................................222
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................223
XI
TÓPICO 6 - JUST IN TIME E ORDENS DE PRODUÇÃO ........................................................225
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................225
2 SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA .........................................................................................225
2.1 FILOSOFIA ..................................................................................................................................225
2.1.1 Eliminar desperdícios .......................................................................................................226
2.1.2 Envolvimento de todos .....................................................................................................228
2.1.3 Aprimoramento contínuo .................................................................................................229
2.2 OBJETIVOS DO LEAN MANUFACTURING ..........................................................................229
2.3 FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING ..................................................................................229
2.4 REQUISITOS PARA O SUCESSO .............................................................................................231
2.5 TÉCNICAS ASSOCIADAS ........................................................................................................232
2.5.1 Práticas básicas do trabalho .............................................................................................232
2.5.2 Projeto em manufatura .....................................................................................................233
2.5.3 Foco na operação ...............................................................................................................233
2.5.4 Máquinas simples e pequenas .........................................................................................233
2.5.5 Arranjo físico e fluxo .........................................................................................................233
2.5.6 Manutenção Produtiva Total (MPT) ...............................................................................233
2.5.7 Redução de set-up ..............................................................................................................233
2.5.8 Envolvimento total das pessoas ......................................................................................233
2.5.9 Visibilidade .........................................................................................................................234
2.5.10 Fornecimento JIT ..............................................................................................................234
2.5.11 Kanban ................................................................................................................................234
2.6 KANBAN – PROGRAMAÇÃO PUXADA DA PRODUÇÃO ...............................................234
2.6.1 Dimensionamento dos kanbans ........................................................................................235
LEITURA COMPLEMENTAR ..........................................................................................................236
RESUMO DO TÓPICO 6 ..................................................................................................................238
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................239
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................................241
XII
1
UNIDADE 1
OS FUNDAMENTOS DO 
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você estará apto a:
• explicar o que vem a ser o Planejamento e Controle da Produção e a sua 
relação com a organização;
• interpretar a relação entre a estratégia das operações produtivas e a estra-
tégia corporativa;
• reconhecer e explicar o sistema de produção em uma operação;
• reconhecer elementos que influenciam o funcionamento da função Plane-
jamento e Controle da Produção;
• compreender o que é gestão da demanda e sua interferência no resultado 
da organização, além de explicar cada uma de suas áreas de atuação;
• estar com uma fundamentação teórica sólida que permita analisar critica-
mente a atribuição da responsabilidade pela gestão da demanda na orga-
nização.
Esta unidade está dividida em quatro tópicos que lhe levarão à compreensão 
dos fundamentos da Administração da Produção, necessários à gestão 
de uma operação empresarial. Além disso, em cadaum dos tópicos você 
encontrará atividades que o ajudarão a consolidar os aprendizados sobre:
TÓPICO 1 – CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJA-
MENTO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 2 – VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 3 – ESTUDO DA CAPACIDADE
TÓPICO 4 – GESTÃO DA DEMANDA
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO 
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Algum tempo atrás, eu li uma analogia muito interessante, em que o 
domínio dos conceitos do planejamento da produção é equiparado às teorias de 
Newton e da relatividade de Einstein. A relatividade ofereceu aos engenheiros 
um nível de precisão nunca antes imaginado, contudo, é com base em Newton 
que os projetos mecânicos são desenvolvidos. Essa diferença se deve ao fato da 
relatividade se basear na velocidade da luz, enquanto Newton se mantém nas 
baixas velocidades (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010). Nessa analogia, 
podemos imaginar quão fundamental é o conhecimento produzido por Einstein, 
mas é essencial que o conhecimento seja adequadamente aplicado, como as 
teorias de Newton.
Assim, neste Caderno de Estudos, vamos separar o estudo do planejamento 
da produção (PP) em dois agrupamentos didáticos:
• Conceitos fundamentais: Trata dos conhecimentos básicos que compõem 
a atividade de planejamento da produção. Prever a demanda e definir a 
capacidade produtiva de uma organização são exemplos desses conceitos.
• Conceitos essenciais: Trata dos conhecimentos necessários para colocar em 
prática os conceitos fundamentais. Definição de necessidade de materiais, 
elaboração do programa de produção, ferramentas estatísticas, tecnologia de 
grupos e outras técnicas fazem parte dessa essência.
Os conceitos fundamentais serão alvo de estudo na primeira unidade, 
enquanto a essência será estudada na segunda parte deste caderno.
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
4
2 DEFINIÇÕES E CONCEITOS FUNDAMENTAIS
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO
2.1.1 Objetivos de desempenho
Antes de adentrarmos no estudo dos conceitos fundamentais, se faz 
necessário determinar alguns conceitos genéricos e definições de uso comum 
na Administração da Produção. Equívocos de interpretação de conceitos podem 
gerar falhas de planejamento e essas falhas podem ser de difícil correção.
O primeiro dos conceitos genéricos que analisaremos é o de sistema de 
produção. Mas o que podemos entender como sendo um sistema de produção? 
Fernandes e Godinho Filho têm uma definição bastante sintética para o termo:
Entendemos que um sistema de produção é um conjunto de elementos 
(humanos, físicos e procedimentos gerenciais) inter-relacionados que 
são projetados para gerar produtos finais cujo valor supere o total dos 
custos incorridos para obtê-los. (FERNANDES; GODINHO FILHO, 
2010, p.1)
Interpretando o que eles afirmam, podemos perceber que um sistema de 
produção tem como um de seus objetivos gerar lucro, afinal o valor deve ser 
maior do que os custos para obtê-lo. Esses mesmos autores ainda citam Sipper e 
Bulfin (1997 apud FERNADES; GODINHO FILHO 2010, p. 1) que afirmam que 
“sistema de produção é tudo aquilo que transforma input em output com valor 
inerente. Confirmam assim, que geração de valor é o aspecto fundamental.
Aqui vale uma breve discussão sobre o que é valor. Para tanto devemos 
recorrer a um conceito da Administração da Produção, os objetivos de desempenho. 
Esses objetivos atuam como se fossem “bandeiras” acenadas pela organização, 
através das quais a empresa diz ao mercado como quer ser reconhecida. Em tal 
situação, inevitavelmente, o consumidor associa a marca com o próprio objetivo 
de desempenho.
Neste sentido, Slack et al. (2008), sugerem os seguintes objetivos:
• Qualidade: Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto 
do que a concorrência. (Exemplo: Ferrari).
• Velocidade: Ser mais ágil do que a concorrência no atendimento dos clientes. 
(Exemplo: Sedex, Mcdonalds, disque-pizza).
• Confiabilidade: Ter confiabilidade na entrega dos bens/serviços melhor do que a 
concorrência, ou seja, cumprir as promessas (Brastemp, correio, bombeiros etc.). 
TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
5
• Flexibilidade: Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e 
inesperados (Defesa civil, empresas de serviços customizados, empresas que 
atendem a necessidades específicas do cliente).
• Custo: Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência 
(lojas de R$1,99, Casas Bahia etc.).
Tubino (2007) complementa esta lista com um sexto objetivo de 
desempenho, ou critério de desempenho, como ele prefere chamar:
• Ético-social: Produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a 
sociedade em geral (O Boticário).
Tais objetivos de desempenho poderiam ser comparados a traços de 
personalidade de uma pessoa. Nenhum de nós é extremamente bem humorado 
o tempo todo. Temos momentos de tristeza, de raiva, de alegria, de recolhimento, 
de êxtase. Contudo, somos reconhecidos por aquele traço que nos acompanha 
a maior parte do tempo. Ou seja, pessoas são uma “sopa de sentimentos” com 
sabor marcado pelo tempero mais forte.
Com as empresas ocorre o mesmo fenômeno. Buscam ser boas nos seis 
objetivos de desempenho, mas sempre se destacarão em algum deles e é este que 
as “marcará” no mercado em que atuam.
Com a compreensão do que vem a ser os objetivos de desempenho, 
podemos afirmar que criar valor é conseguir atingir um ou mais objetivos de 
desempenho estabelecidos para a organização. A forma como a organização 
consegue fazer isso, segundo Fernandes e Godinho Filho (2010) determina se ela 
é eficaz, eficiente ou efetiva. Se atingir os objetivos é eficaz; se o fizer utilizando 
os recursos da melhor forma possível e sem desperdícios, é eficiente; se conseguir 
fazer as duas coisas de forma consistente ao longo do tempo é efetiva.
Criar valor é atingir um ou mais objetivos de desempenho.
IMPORTANT
E
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
6
2.1.2 Um breve histórico
Esses sistemas de produção têm evoluído ao longo dos anos e vêm se 
tornando cada vez mais complexos. O que era valor antes, já não o é da mesma 
forma. Sipper e Bulfin (1997 apud FERNADES; GODINHO FILHO 2010, p. 1) 
classificam esses sistemas em quatro grandes grupos, para diferentes momentos 
históricos:
1) Sistema de produção antigo: Empregado pelos povos antigos e que deixaram 
suas marcas para os modelos atuais. Sumérios (registros de estoques), egípcios 
(construção das pirâmides), hebreus e gregos.
2) Sistema feudal: Ocorreu na Idade Média e é caracterizado pela produção 
doméstica.
3) Sistema Europeu: Surgiu no Renascimento, por volta de 1300, porém as 
grandes mudanças ocorreram por volta de 1700, com a Revolução Industrial e 
a divisão e especialização do trabalho.
4) Sistema Americano: Começou por volta de 1800 com o torno moderno de 
Maudslay que permitiu o início da indústria de máquinas e ferramentas. A 
Administração Científica de Taylor e a linha de produção de Ford também são 
características desse sistema
O sistema americano, por dar ênfase à produção em larga escala, é 
denominado de Sistema de Produção Orientado à Produção. Fernandes e Godinho 
Filho (2010) afirmam que nesse modelo tudo que era produzido era comprado, o 
consumidor tinha pouca ou nenhuma influência e a busca da eficiência era ponto 
central.
Por volta da metade do Século XX, o crescimento industrial experimentado 
fez aumentar consideravelmente a concorrência entre os produtores. Estes 
passaram a buscar junto aos seus consumidores as informações que poderiam 
lhes ser importantes para superar seus concorrentes. Algumas transformações 
significativas marcaram esse período, segundo Sipper e Bulfin (1997 apud 
FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 2):
• consumidor mais exigente, buscando maior variedade, menor custo e mais 
qualidade;
• disputa do mercado com produtos estrangeiros;
• o mercado se tornou heterogêneo e a competição assumiu dimensão global;
• avançosna tecnologia de informação e comunicação;
• redução do ciclo de vida dos produtos (resultado da busca por variedade);
• proliferação de novos produtos, processos e tecnologias;
• modificações culturais do trabalhador, em aspectos demográficos e sociológicos;
TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
7
• alterações na composição dos custos produção. Despesas gerais, custos de 
capital e de materiais crescem em relação aos custos de mão de obra direta.
Dessa forma, o típico sistema orientado à produção cede espaço ao 
Sistema de Produção orientado ao mercado, em que o cliente passa a ser a força 
direcionadora dos esforços de produção.
Sob esta nova ótica, as organizações passam a criar condições para que os 
objetivos estratégicos estivessem mais conectados às necessidades e desejos dos 
clientes. Para Fernandes e Godinho Filho (2010), isso passa por novos conceitos 
como integração, escopo, flexibilidade, controle de variabilidade e simplicidade.
2.1.3 Tipologia dos Sistemas de Produção
Conhecer os sistemas de produção tem grande importância, pois permite 
reconhecer e compreender as características do sistema em questão de forma a 
orientar as ações dos gestores. A literatura oferece diversas classificações e aqui 
abordaremos apenas duas, consideradas mais adequadas aos nossos objetivos 
didáticos e sugeridas por Moreira (2010).
a) Classificação tradicional
A classificação tradicional tomada em conta as características do produto 
para classificar didaticamente os sistemas de produtos, sendo constituído por três 
grandes categorias:
Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha
Este sistema se caracteriza por uma produção linear de produtos (bens ou 
serviços) altamente padronizados e que fluem de um posto de trabalho a outro 
em uma sequência prevista de eventos. Dessa forma, as etapas mais lentas devem 
ser balanceadas para não retardarem o processo como um todo.
Alguns autores ainda subdividem o sistema de produção contínua em 
dois tipos distintos:
•	 Produção em massa: Também é conhecida como produção em linha. São as 
linhas de montagem destinadas a produzir grandes volumes de itens com 
alto grau de padronização. Como são produtos compostos por componentes e 
subcomponentes o seu processo produtivo pode ser interrompido sem grandes 
problemas. Como exemplo típico se pode citar a produção de eletrodomésticos, 
calçados, montadoras de automóveis etc.
•	 Produção contínua: Muito similar à produção em linha, também é marcada 
pela baixa variedade e alto volume. Contudo, como são produtos contínuos, 
não compostos por subcomponentes, a interrupção do seu processo produtivo 
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
8
é complexa e, normalmente, onerosa. Enquadram-se nesta categoria as 
indústrias de processos, como a petrolífera e a produção de energia elétrica, 
por exemplo.
Esses sistemas tendem a ser altamente eficientes em função da substituição 
da atividade humana por máquinas, contudo, isto arrasta consigo uma grande 
inflexibilidade. Também a padronização caracteriza as tarefas altamente 
repetitivas deste sistema.
A repetitividade das tarefas gera esforços repetitivos que podem ocasionar 
lesões (LER/DORT), monotonia, risco de obsolescência e de mudança tecnológica 
nos processos são riscos deste sistema.
Sistemas de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente)
Com certeza o mais comum de todos os processos, principalmente pelo fato 
de ser altamente adaptável às variações de volume e variedade, adaptabilidade 
essa, normalmente associada à capacidade da mão de obra e adaptabilidade dos 
equipamentos, normalmente de uso mais genérico. Esses recursos produtivos 
são organizados em centros de trabalho, em um arranjo físico conhecido como 
funcional ou por processo. 
Essa característica do sistema garante flexibilidade, em contrapartida leva 
a uma redução dos volumes produzidos. Ou seja, ganha flexibilidade, mas perde 
quantidade. Essa perda decorre das necessidades de ajustes, regulagens e outros 
tempos necessários para a troca do produto em processo.
O sistema também se caracteriza pelo fato de que os produtos são 
produzidos em lotes, que uma vez concluídos serão substituídos por outro 
produto, contudo, podem retornar à produção em um momento futuro. Isso 
identifica o fato de ser intermitente.
Esse retorno do produto normalmente está associado a uma coleção ou 
mix de produtos. Cada nova repetição pode ser identificada (número de lote), 
permitindo a sua rastreabilidade. Como exemplo, podemos citar a indústria 
farmacêutica, roupas, alimentos etc.
Na literatura mais recente, o acrônimo LER (lesões por esforço repetitivo) tem 
sido substituído por DORT (doenças osteomusculares relacionadas ao trabalho).
UNI
TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
9
Sistemas de produção para grandes projetos sem repetição
Lida com produtos distintos e altamente customizados, portanto, grande 
variedade e baixo volume. Normalmente, há um grande envolvimento do cliente 
nas decisões, por serem produtos únicos. 
Como cada produto é único, na prática não existe um fluxo do produto, 
apenas uma sequência de atividades ao longo do tempo, normalmente de longa 
duração e com pouca ou nenhuma repetitividade, como alega Moreira (2008).
Neste tipo de processo, os recursos produtivos são dedicados ao produto 
em elaboração. Como exemplo, podemos citar a construção de uma casa ou navio, 
produtos nos quais dificilmente o projeto se repetirá.
b) Classificação cruzada de Schroeder
Como foi possível perceber pelas descrições dos sistemas tradicionais, 
eles são baseados em uma única dimensão de análise: o fluxo do produto. Esse 
modelo seria suficiente se tratássemos apenas de operações industriais, mas os 
serviços têm ganhado muito espaço e, neste caso, a análise se torna incompleta. 
Seria necessária outra metodologia de classificação.
Schroeder (1981 apud MOREIRA, 2008) sugere então o uso de um modelo 
baseado em duas dimensões. Mantém-se a dimensão por tipo de fluxo e acrescenta-
se uma segunda dimensão por tipo de atendimento ao consumidor. Esta segunda 
dimensão poderia ser subdividida em dois tipos de sistemas: sistema orientado 
para estoques e sistema orientado para a encomenda.
Sistemas orientados para o estoque 
Este sistema oferece serviço rápido, baixo custo, contudo não tem 
flexibilidade. Tem grande dependência de uma previsão de excelência, gestão 
inteligente de estoques e efetivo planejamento da capacidade produtiva.
Produtos padronizados são disponibilizados em estoques, a partir dos 
quais é realizado o atendimento da demanda dos clientes. Portanto, o foco desse 
sistema está na reposição dos estoques.
Os sistemas tradicionais são baseados em uma única dimensão, o fluxo do 
produto. A classificação cruzada se baseia em duas dimensões, o fluxo do produto e o tipo 
de atendimento dado ao cliente.
IMPORTANT
E
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
10
Sistemas orientados para a encomenda
As operações estão ligadas ao cliente, com o qual se discute preço e 
prazo de entrega, este último sendo elemento chave de fechamento de negócios. 
Pode-se afirmar que o foco do sistema é a redução dos tempos de processo, com 
objetivo de cumprir as promessas de prazo. Neste sentido, a gestão das melhorias 
de processo tem impacto decisivo. Moreira (2008) apresenta um quadro com 
exemplos, que podem facilitar a compreensão.
Orientação para estoque Orientação para encomenda
Fluxo em linha
• Refinaria de petróleo
• Indústrias químicas de 
grandes volumes
• Fábricas de papel
• Veículos especiais
• Companhia telefônica
• Eletricidade
• Gás
Fluxo 
intermitente
• Móveis
• Metalúrgicas
• Restaurante fast food
• Móveis sob medida
• Peças especiais
• Restaurante
Projeto
• Arte para exposição
• Casas pré-fabricadas
• Fotografia artística
• Edifícios
• Navios
• Aviões
QUADRO 1 – EXEMPLOS DE CLASSIFICAÇÃO CRUZADA DE SCHROEDER
Como é possível verificar, reconheceras características de um determinado 
sistema de produção na operação pode ser um grande passo rumo às decisões 
acertadas em relação ao planejamento da produção. É aqui que começamos a 
responder uma primeira grande dúvida: o que é planejamento da produção? Veja 
a resposta no próximo tópico.
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Para tentarmos entender o que vem a ser planejamento precisamos 
comprender qual a sua relação com o tempo e com a inércia natural e presente em 
todos os processos decisórios. Decisões tomadas no presente tomam efeito no futuro. 
O quão distante este futuro está determinará uma maior incerteza nas decisões. 
FONTE: Moreira (2008, p. 12).
Inércia - Substantivo feminino, que em sentido figurado, significa falta de reação, 
de iniciativa, imobilismo, estagnação (HOUASSIS, 2009). Aplicado à Administração significa 
a demora para que uma determinada decisão tome efeito.
UNI
TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
11
Com base nesta reflexão Corrêa e Corrêa (2006, p. 486) definem:
Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente 
e da visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para 
que se atinjam determinados objetivos no futuro.
Em outras palavras, para Corrêa e Corrêa (2006), planejar seria uma 
metodologia para compreender a interação entre os fatos presentes e os 
objetivos futuros de tal forma que se tome as melhores decisões possíveis. 
Aquelas decisões que fariam com que se tivesse o maior grau de acerto possível 
nos resultados futuros.
Já Fernandes e Godinho Filho (2010) dão uma definição mais associada 
aos elementos práticos do dia a dia organizacional. Para eles, a atividade de 
planejamento da produção pode ser assim definida:
Entendemos que a atividade de Planejamento e Controle envolvem 
uma série de decisões com o objetivo de definir o que, quanto e 
quando produzir, comprar e entregar, além de quem e/ou onde e/ou 
como produzir. (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 8)
Outra linha de raciocínio é trazida por Slack, Chambers e Johnston (2009) 
que afirmam ser de longa data a percepção de que todos temos o constante conflito 
entre a Produção e a Área Comercial das empresas, conflito esse totalmente 
desnecessário. 
Se todas as decisões dependessem da Área Comercial (por extensão 
clientes), a empresa faria uma infinidade de produtos diferentes, que entregaria 
em qualquer quantidade, preferencialmente sempre “amanhã”. Tudo isso para 
deixar o cliente feliz. Se as decisões dependessem da produção, poucas seriam 
as variações do produto, tudo padronizado, em grandes lotes para aumentar a 
produtividade. Em qualquer um dos casos, a empresa fecharia. A grande missão 
do PCP é equilibrar esses interesses para que se faça o melhor para a “empresa”. 
O PCP, como o próprio nome indica, tem duas grandes categorias de 
atividades, o planejamento e o controle, que Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 
283) definem assim:
Planejamento: É a formalização do que se pretende que aconteça em 
determinado momento no futuro. [...] é uma declaração de intenção de 
que aconteça. Embora os planos sejam baseados em expectativas, durante 
sua implementação as coisas nem sempre acontecem como esperado.
Pense. Decidir o que faremos para o almoço de amanhã é muito mais fácil do 
que o que faremos em um almoço que será realizado em seis meses.
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UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
12
Controle: É o processo de lidar com estas variações e retomar o 
caminho traçado (solicitar a manutenção, remanejar as pessoas ou 
fazer horas extras, etc.)
A necessidade de controle surge do fato de existirem incertezas de ambos 
os lados (oferta e demanda), que levam a desvios em relação ao que foi planejando. 
O controle tem a tarefa de identificar com a maior rapidez possível esses desvios, 
de forma que os gestores possam agir corretivamente.
FIGURA 1 – MISSÃO DO PCP
Essas duas atividades, Planejamento da Produção (PP) e Controle da 
Produção (CP), se relacionam e têm importância diferente conforme varia o 
horizonte de tempo sob análise. Quanto mais distante for o horizonte para o qual 
planejamos, maior será a influência da atividade de planejamento. Na medida em 
que este horizonte de tempo se encurta, aumenta a importância do controle. Veja 
em detalhes na figura a seguir. 
FONTE: O autor.
Quando o horizonte de tempo alonga ganha importância o planejamento. 
Quando o horizonte encurta é a vez do controle.
IMPORTANT
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TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
13
FIGURA 2 – RELAÇÃO PLANEJAMENTO X CONTROLE EM FUNÇÃO DO HORIZONTE DETEMPO
Ainda poderíamos fazer uma conexão do peso dessas duas atividades 
no dia a dia dos profissionais da organização, conectando com os cargos que 
ocupam. Parte-se da premissa de que quanto mais alto o nível hierárquico 
maior o horizonte de impacto das decisões tomadas pelo profissional. Assim, 
poderíamos dizer que a cúpula organizacional tem maior necessidade de 
planejamento, gerência e médias chefias devem equilibrar as duas atividades 
e, finalmente, lideranças de base (como supervisores, por exemplo) devem 
dominar as técnicas de controle. 
Essa mesma relação é analisada e confirmada por Fernandes e Godinho 
Filho (2010) que estudam o tema sob outra ótica. Para melhor estudar essa 
contribuição dos autores vejamos o próximo tópico.
FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 284).
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
14
2.2.1 As principais atividades do PCP
Uma série de decisões se faz necessária para que os objetivos definidos 
para o futuro sejam alcançados. Essas decisões seguem uma estrutura hierárquica 
proposta por Fernandes e Godinho Filho e é apresentada na figura a seguir.
FIGURA 3 – A ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
É importante perceber que a gestão financeira, apesar de não ser 
atividade do planejamento, é insumo decisório importante, principalmente para 
a programação de suprimentos. Outro aspecto importante é o controle, cuja 
estrutura está demonstrada na figura a seguir.
A literatura é controversa quando fala sobre os horizontes do planejamento 
da produção e o escopo das atividades desenvolvidas pelo PCP. Fernandes e 
Godinho Filho (2010) argumentam que o ideal seria associar Planejamento de 
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 9) 
TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
15
Produção (PP) com atividades de médio prazo (entre 3 e 18 meses) tomando 
decisões sobre:
a) O que produzir, comprar e entregar.
b) Quanto produzir, comprar e entregar.
c) Quando produzir, comprar e entregar.
d) Quem, onde e como produzir.
FIGURA 4 – A ESTRUTURA DE CONTROLE DA PRODUÇÃO
Esses autores associam as decisões de curto prazo (menos de 3 meses) 
ao Controle de Produção (CP), sendo este, portanto, responsável por planejar, 
coordenar, dirigir e controlar o fluxo de materiais em um sistema de produção, 
por meio de informações e decisões para execução. A intenção é buscar as mesmas 
respostas que o PP (o que, quanto, quando, quem, onde e como produzir), 
contudo, de forma detalhada, desagregada e com pouca antecedência. Essa 
estrutura é mostrada na figura anterior.
Da definição de PCP e das estruturas de PP e CP, Fernandes e Godinho 
Filho (2010) resumem as principais atividades do PCP:
a) prever a demanda (previsão);
b) desenvolver um plano de produção agregado;
c) planejar uma capacidade que suporte o plano;
d) desagregar o plano agregado;
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 9)
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
16
e) programar a produção no curto prazo em termos de itens finais (Programa 
Mestre de Produção) e analisar a capacidade nesse nível;
f) controlar por meio de regras de controle ou programar as necessidades em 
termos de componentes e materiais e avaliar/analisar a capacidade;
g) controlar emissão e liberação de ordens de produção e de compra, determinandose e quando liberar as ordens;
h) controlar estoques;
i) programar e sequenciar as tarefas nas máquinas.
Além dessas atividades principais, os autores destacam algumas 
atividades específicas:
a) escolher e implantar um conjunto de princípios para regular o fluxo de 
materiais, formando a Estratégia de Planejamento e Controle da Produção;
b) rearranjar instalações produtivas, buscando um fluxo de materiais mais 
simples e harmonioso;
c) coordenar projetos;
d) balancear linhas de montagem;
e) buscar formas de estruturar as decisões do PCP de acordo com a estratégia de 
produção adotada (gestão estratégica do PCP);
f) buscar formas de integrar as decisões do PCP com outras áreas da empresa, 
como marketing, vendas, qualidade etc.
Ainda procurando diferenciar PP e CP, esses autores comparam as duas 
atividades oferecendo uma lista de peculiaridades de cada uma delas. Para eles, 
o PP se caracteriza por:
a) itens planejados são famílias de produtos finais e eventualmente produtos;
b) o horizonte de planejamento geralmente é de 12 meses;
c) períodos medidos em meses, ou seja, as informações são agregadas.
Já o CP teria, segundo esses mesmos autores, as seguintes características:
a) itens planejados são produtos finais, componentes ou operações, conforme 
o nível hierárquico considerado (Plano Mestre de Produção, coordenação de 
ordens ou operações);
TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
17
b) o horizonte é de alguns dias até um máximo de três meses;
c) a escala de tempo é variável em função do nível hierárquico:
• Plano Mestre de Produção: semanas.
• Coordenação de ordens: dias.
• Operações: horas.
Sumarizando essas características no quadro a seguir, fica mais fácil 
compreender esse desdobramento de funções de PP e CP.
Nível Item é considerado
Período 
geralmente é 
considerado
Horizonte usual 
de planejamento/
programação
Planejamento 
agregado de 
produção
Família de 
produtos finais Mês
12 meses (ou seja, 
vários meses)
Planejamento 
desagregado de 
produção
Produto final Mês 12 meses (ou seja, vários meses)
Programação 
Mestre da 
Produção
Produto final 
ou módulo Semana Várias semanas
Programação 
no nível de 
componentes e 
materiais
Módulo ou 
componente ou 
matéria-prima
Semana ou dia Algumas ou várias semanas ou dias
Programação de 
operações Operação
Dia ou turno ou 
hora
Alguns dias ou várias 
horas
QUADRO 2 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO/PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
Infelizmente, as coisas não são tão simples quanto possam parecer. Há 
muitas complexidades e variáveis envolvidas no exercício destas funções. No 
próximo tópico, o que faremos é analisar esses dificultadores que impactam nas 
atividades de PP e CP.
2.2.2 Os impactos nas atividades do PCP
Jonsson e Mattsson (2003 apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010) 
propuseram uma classificação de fatores que influenciam as atividades de PCP. 
a) Fatores relacionados ao produto
• Grau de variedade do produto: impacta no nível de repetição dos sistemas de 
produção e na definição do modelo de coordenação de ordens.
FONTE: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 12).
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
18
• Complexidade técnica do produto: número de níveis e de itens em cada nível 
da lista de materiais. Também influencia a escolha do sistema de coordenação 
de ordens.
• Valor agregado do produto: influencia os métodos empregados, pois esses 
itens de maior valor devem ser tratados com maior atenção.
• Ciclo de vida do produto: o posicionamento do produto no ciclo de vida 
(desenvolvimento, introdução no mercado, crescimento de vendas, maturidade 
e declínio) determina diferentes focos de decisão por parte dos gestores.
b) Fatores relacionados ao processo produtivo
• Mix de produtos: a relação volume/variedade é um dos elementos mais 
influentes na atividade de PCP. Produzir muitos ou poucos itens diferentes 
altera consideravelmente a lógica de planejamento.
• Leiaute das instalações: influencia nas atividades de controle da produção, 
como coordenação de ordens e programação.
• Tempos de setup: também têm influência na coordenação de ordens e 
programação.
• Tempo de fluxo: por ser o tempo necessário para percorrer o fluxo, tem 
influência nos leadtimes.
• Níveis de estoques em processo: impacta na escolha dos sistemas de 
coordenação de ordens, ou vice-versa.
c) Fatores relacionados ao ambiente externo
• Tipo de demanda: se refere ao fato de a demanda ser constante, irregular ou 
sazonal ao longo do tempo. Tem grande influência nos métodos de previsão a 
serem utilizados.
• Objetivos estratégicos dos clientes: diferentes objetivos estratégicos dos clientes 
(custo, qualidade, flexibilidade, tempo etc.) determinam diferentes formas de 
configuração da atividade de PCP.
Leadtimes - 1. Intervalo de tempo entre um pedido e uma entrega. 2. Tempo que 
decorre entre a tomada de uma providência e sua concretização. (HOUASSIS, 2009)
UNI
TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
19
• Estrutura de mercado: se refere às condições oferecidas à empresa 
(fornecedores, possibilidade de subcontratação, mão de obra etc.). Isso impacta 
no planejamento agregado da produção.
• Característica da demanda: se refere ao fato de a demanda ser depende ou 
independente. Isso impacta nos métodos de previsão.
• Estabilidade da demanda: alguns métodos de coordenação de ordem (kanban 
é um exemplo) têm dificuldade, ou até impossibilidade, de lidar com demanda 
instável.
A ideia aqui era apresentar as dificuldades que surgem no dia a dia do 
PCP e tentar dar a dimensão dessa complexidade. Ao longo dos próximos tópicos 
essas dificuldades serão devidamente exploradas.
É claro que tamanhas dificuldades requerem uma base sólida de 
conhecimento para que possam ser devidamente encaradas. Na próxima seção, 
vamos falar de alguns desses conhecimentos.
2.2.3 Conhecimentos necessários ao PCP
O domínio da atividade de PCP é constituído de tal forma que ela consiga 
gerar os resultados esperados pela organização demanda profissionais habilitados 
e detentores de diversos conhecimentos. Que fique claro que não estamos falando 
de “gênios”, mas de pessoas que tenham raciocínio lógico, discernimento, 
humildade para buscar nas bases o que lhes falta, sempre tendo como objetivo a 
maximização dos resultados. 
É claro que os profissionais podem ter um maior nível de conhecimento 
em determinada área, portanto, o grande desafio é buscar conhecimento no 
maior número possível de áreas. Faço essa ressalva porque não foram poucas as 
vezes que vi organizações fracassarem em função do despreparo de gestores e de 
suas equipes de planejamento. O PCP é o “cérebro” da organização produtiva e 
precisa ser tratado como tal.
Vejamos como esses conhecimentos podem ser agrupados, conforme 
Fernandes e Godinho Filho (2010):
a) Conhecimentos do produto e do processo:
• Estrutura do produto.
• Como obter componentes, submontagens e montagens.
• Como está organizada a mão de obra nas submontagens e montagens.
• Nível de automação das unidades produtivas.
b) Conhecimentos conceituais:
• Conceituação de PCP.
• Das atividades de PCP e de seus métodos.
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
20
• Relação do PCP com outras áreas da empresa.
• Dos fatores e de sua influência no PCP.
c) Conhecimento computacional:
• Softwares básicos.
• Sistemas de informação aplicados ao PCP (ex.: MRP etc.).
• Programação.
• Sistemas de apoio à decisão.
• Sistemas de simulação.
d) Conhecimento matemático:
• Matemática básica.
• Conhecimentos básicos e avançados em pesquisa operacional.
• Modelagem matemática aplicada ao PCP.
Peço a você, caro leitor, que não se assuste com o que acabou de ler. 
Pode parecer um exagero, mas nem sempre todos esses conhecimentos serão 
necessários. Diversos fatores determinarão o nível de sofisticação do PCP de uma 
determinada organização, mas uma máxima poderia ser considerada: em PCP 
o simples é bom. Ou seja, quando buscamosa simplicidade, sem ser simplistas, 
estamos indo no caminho certo.
Simplistas - 1. Pessoa com a tendência ou prática de considerar apenas uma 
face ou um aspecto das coisas; simplificação exagerada. 2. Que usa de meios por demais 
simples; ingênua.
UNI
21
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você viu que: 
•	 A contextualização do Planejamento da Produção nos dias de hoje.
•	 A construção de uma base conceitual para os conceitos mais importantes da 
atividade de Planejamento e Controle da Produção.
•	 Apresentou as dificuldades experimentadas pelo PCP e os conhecimentos 
necessários para enfrentá-las adequadamente.
22
AUTOATIVIDADE
Exercite seus conhecimentos adquiridos resolvendo as questões a seguir:
1 Explique a diferenças entre aspectos fundamentais e essenciais do 
planejamento da produção. A percepção dessa diferença é fundamental 
para a compreensão da estruturação deste Caderno de Estudos.
2 Elabore uma definição para Sistema de Produção.
3 Explique a classificação de sistema de produção tradicional.
4 Explique a classificação cruzada de Schroeder para os sistemas de produção.
5 Defina as duas grandes atividades de PCP, Planejamento da Produção (PP) 
e Controle da Produção (CP).
6 Descreva de forma sucinta as atividades que influenciam a atividade de 
PCP.
23
TÓPICO 2
VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
Neste tópico, você terá uma visão geral do planejamento da produção. Serão 
estudadas as etapas do planejamento, como o carregamento, o sequenciamento, 
a programação e o controle. No planejamento agregado, veremos as políticas de 
gestão da capacidade e os custos das alternativas.
O Planejamento e Controle é composto por quatro grandes atividades 
básicas: carregamento, sequenciamento, programação e controle.
FIGURA 5 – ATIVIDADES DO PCP
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 291).
2.1 CARREGAMENTO
É a definição acerca da quantidade de trabalho que pode ser alocada a 
um centro de trabalho. Ou seja, em uma determinada unidade de tempo, quanto 
essa operação consegue produzir? A figura a seguir mostra que diversos eventos 
“corroem” o tempo total que a operação teria disponível para produzir. Cada um 
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
24
FIGURA 6 – REDUÇÃO DO TEMPO DISPONÍVEL PARA O TEMPO OPERACIONAL ÚTIL
Para melhor compreender este processo, vamos trabalhar com um 
exemplo. Qual seria o tempo máximo que uma operação poderia trabalhar 
durante uma semana? A resposta é 168 horas semanais (24h x 7dias = 168h). Mas 
na prática ela não produz durante esse tempo. A própria legislação diz que um 
trabalhador só pode trabalhar 44 horas semanais, ou seja, mesmo que a empresa 
trabalhasse em 3 turnos só trabalharia 132 horas semanais, em função do repouso 
semanal dos colaboradores.
Repouso semanal = 168 – (44h x 3turnos) = 168h – 132h = 36h
Mas essas 132 horas, ainda não são o tempo que a empresa efetivamente 
produz. Há momentos de parada imprescindíveis para o processo produtivo, 
denominados de “tempos inevitáveis”. Esses tempos não podem ser eliminados, 
mas a sua redução deve ser um dos grandes trabalhos do gestor da produção. 
Incluem coisas como troca de produtos a serem produzidos, regulagens dos 
equipamentos, trocas de turno etc.
Uma vez descontados esses tempos inevitáveis, temos o tempo com o qual 
efetivamente podemos contar para planejar a produção. Perceba que planejar 
não é a mesma coisa que produzir. É para este tempo que o departamento de 
Planejamento vai distribuir e dimensionar as tarefas a serem executadas.
Ainda assim, este não é o tempo que efetivamente gera produção. Ocorrem 
momentos de paradas que não estavam previstos e que denominamos de “tempos 
evitáveis”. Essas paradas se referem aos problemas de quebra de máquinas, 
produção de segunda qualidade, falta de energia elétrica, enfim, situações que 
não foram previstas, mas que poderiam ser evitadas se os gestores tivessem agido 
proativamente. Imagine que a manutenção preventiva poderia evitar quebras de 
máquinas. Um treinamento adequado poderia reduzir ou eliminar problemas de 
FONTE: Baseado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 291).
destes eventos desperdiça um pouco de tempo. Uma das principais atribuições 
do gestor de produção é reduzir este tempo perdido e fazer com que o tempo 
operacional útil seja o maior possível.
TÓPICO 2 | VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
25
2.2 SEQUENCIAMENTO
Determina a sequência em que as necessidades de clientes serão atendidas 
pela empresa. Define a prioridade da execução das tarefas de acordo com os 
critérios de sequenciamento definidos pela organização. Pode usar diversos 
critérios, mas os principais são:
• Restrições físicas: A natureza física do material processado determina a 
prioridade. Uma empresa que faz o tingimento de tecidos colocará os tons 
mais claros antes dos escuros para evitar machas no tecido, causadas pelos 
resíduos de tinta que permanecem na máquina entre os diferentes tingimentos.
• Prioridade do consumidor: Um cliente muito importante ou ofendido pode 
ser atendido antes de outros em função dos interesses da empresa. É comum 
em bancos, priorizar os grandes clientes.
• Data prometida: Os pedidos são processados na ordem da data de entrega 
ao cliente. Esse tipo de sequenciamento melhora a confiabilidade da entrega 
e passa uma imagem altamente positiva da organização, como sendo uma 
cumpridora das promessas feitas aos clientes.
• LIFO (last in, first out): Também conhecido pelo acrônimo português UEPS 
– o último a entrar é o primeiro a sair. Normalmente é usado por questões 
práticas. No carregamento de um caminhão de entregas, as últimas caixas 
colocadas no caminhão serão as primeiras a serem entregues. 
• FIFO (first in, first out): Seu acrônimo português é PEPS – primeiro a entrar é 
o primeiro a sair. É o atendimento do consumidor na ordem de chegada. Uma 
fila de banco com uso de senha é um bom exemplo.
qualidade, um gerador poderia evitar paradas por falta de energia. A área de PCP 
sabe que isso pode ocorrer, mas desconsidera essa possibilidade. Não seria lógico 
acobertar ineficiências. Se o gestor não atuar corretivamente sobre esses tempos, 
ele não conseguirá atender ao que foi planejado. Isso faz com que os gestores 
busquem a solução dos problemas.
Na prática, o carregamento é a definição da capacidade da operação nesse 
tempo que sobrou, e que chamamos de tempo real de operação. Esse carregamento 
pode ser:
• Finito: Há um limite de capacidade definido por restrição física, legal ou por 
interesse da organização. Como exemplo, podemos citar a capacidade de um 
avião, restrita ao número de assentos disponíveis.
• Infinito: Quando não há um limite definido, o que pode acontecer em situações 
em que não é possível limitar, quando não é necessário limitar ou quando 
o custo da limitação for muito alto. Exemplificando, é totalmente inaceitável 
limitar o número de atendimentos em um Pronto-Socorro.
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
26
• Operação mais longa: É ideal para manter a alta produtividade da operação, 
contudo, não leva em consideração os objetivos de desempenho, como: 
rapidez, confiabilidade e flexibilidade.
• Operação mais curta: Essa é uma típica opção para empresas com problemas 
de fluxo de caixa. Operações rápidas podem ser rapidamente concluídas e 
faturadas, se transformando em dinheiro.
2.3 PROGRAMAÇÃO
Algumas operações requerem um nível de detalhamento maior, inclusive 
com um cronograma detalhado que mostre os momentos em que um determinado 
trabalho deve começar e terminar. Normalmente está associado a produtos mais 
complexos e operações com mix bastante variável.
A atividade é complexa, pois máquinas têm capacidades e capacitações 
diferentes, pessoas têm habilidades diferentes e assim por diante. Observe o 
exemplo de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 298):
Imagine uma máquina com cinco trabalhos para processar.Qualquer 
um deles pode ser o primeiro e ser seguido de qualquer um dos outros 
quatro. Então, temos n! (n fatorial) maneiras de programar.
5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120
Temos, portanto, 120 maneiras diferentes de programar esses cinco 
trabalhos nesta máquina. Caso fossem duas máquinas, como ficaria?
120 x 120 = 14.400
Ou seja, os mesmos cinco trabalhos teriam 14.400 possibilidades 
diferentes de programação nas duas máquinas.
Tal complexidade explica a facilidade com que acontecem erros de 
programação, principalmente em empresas em que tal atividade é feita 
manualmente, sem o auxílio de computadores. É praticamente impossível acertar 
a melhor forma de se programar a operação. Normalmente, os analistas de 
planejamento se valem da sua experiência, muitas vezes questionável, para tentar 
programar. Esses erros normalmente impactam no cumprimento dos prazos de 
entrega, que são o principal ponto de atrito entre clientes e seus fornecedores.
Mix - Termo inglês cuja tradução literal seria “mistura”. Designa a variedade de 
produtos que são produzidos por uma determinada empresa.
UNI
TÓPICO 2 | VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
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2.4 CONTROLE
Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 102), ao refletirem sobre a missão do 
controle de produção, afirmam que é a “atividade gerencial responsável por regular 
(programar, coordenar, organizar, dirigir e monitorar), no curto prazo (geralmente até 
três meses), o fluxo de materiais em um sistema de produção por meio de informações, 
regras de controle e decisões para execução. Esse assunto será aprofundado no 
momento em que discutirmos os Sistemas de Coordenação de Ordens.
A atividade de planejamento sempre faz a tentativa de melhor ordenar ações 
que acontecerão no futuro. Como ninguém pode ter certeza sobre o que acontecerá 
no futuro, ocorrem as falhas de planejamento. Para oferecer a possibilidade de 
acompanhar o andamento daquilo que foi planejado surgiu o controle.
O controle é o acompanhamento e a intervenção periódica no processo, de 
tal sorte que aquilo que foi planejado realmente aconteça. Duas ferramentas de 
controle servem a este propósito: 
• Controle empurrado: Os sinais de intervenção são acionados de uma área 
central que coordena todas as atividades organizacionais. Um bom exemplo 
desse tipo de controle são os sistemas de MRP – Material Requirement Planning.
Há dois padrões básicos de programação:
•	 Programação para frente: Iniciar o trabalho assim que ele chega.
•	 Programação para trás: Iniciar o trabalho no último momento possível sem 
que ele comprometa o prazo de entrega.
O quadro a seguir apresenta uma comparação entre as duas modalidades de 
programação para um mesmo serviço: lavanderia. Perceba que o processo tem uma 
folga de duas horas em relação ao prazo para entrega ao cliente. O posicionamento 
dessa folga é resultado da opção por uma ou outra modalidade de programação.
Tarefa Duração Início(para frente)
Início
(para trás)
Entrega 16h 16h
Conclusão 14h 16h
Passar 1 hora 13h 15h
Secar 2 horas 11h 13h
Lavar 3 horas 8h 10h
Coleta 8h 8h
QUADRO 3 – DIFERENCIAÇÃO DAS PROGRAMAÇÕES PARA FRENTE E PARA TRÁS
E, finalmente, o controle. A última das atividades do Planejamento.
FONTE: Adaptação de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 299).
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• Controle puxado: Os sinais são disparados pelo cliente (interno ou externo), 
eliminando desperdícios por produção em excesso, que gera estoques 
intermediários. O kanban, técnica de disparo do JIT – Just In Time é um bom 
exemplo dessa modalidade de controle.
FIGURA 7 – COMPARAÇÃO ENTRE CONTROLE EMPURRADO E PUXADO
3 PLANEJAMENTO AGREGADO
Praticamente, a totalidade das organizações produz mais do que um 
único produto. Em muitas, a quantidade de produtos chega às centenas. Pode-
se facilmente imaginar a dificuldade extrema de estabelecer a demanda de cada 
um desses produtos de forma precisa. Torna-se imperioso para a organização, 
estabelecer uma metodologia para agrupar essas diferentes demandas, de forma 
a se chegar a um número total que represente bem a demanda global da empresa. 
A esse grande número total chamamos de demanda agregada.
A intenção do planejamento agregado é criar condições para se adequar os 
recursos produtivos disponíveis com a demanda, no médio prazo, considerando 
aqui um horizonte de 5 a 18 meses, como mencionam Martins e Laugeni (2005).
Moreira (2008) afirma que o planejamento agregado ocupa uma posição 
intermediária no processo de planejamento da operação, criando uma conexão 
entre o planejamento da capacidade e o programa mestre de produção (PMP) 
propriamente dito, como pode ser percebido através da análise da figura a seguir
FONTE: Adaptado de: Slack et al. (2002, p. 335).
TÓPICO 2 | VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
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FIGURA 8 – PLANEJAMENTO AGREGADO E PROGRAMA MESTRE DA PRODUÇÃO
Com base nas informações de demanda agregada, a empresa define 
a política de gestão da capacidade mais adequada à suas necessidades. Essas 
políticas definem a forma como a operação pode influenciar os seus recursos ou 
a sua demanda, tentando buscar a otimização dos resultados.
Moreira (2008) afirma que uma operação tem alternativas de ajuste da 
capacidade e as classifica como: (I) alternativas para influenciar a demanda e (II) 
alternativas para influenciar a produção.
Aproveitando esse raciocínio, Slack, Chambers e Johnston (2009) 
apresentam três políticas que se encaixam neste conceito de Moreira (2008). A 
política de capacidade constante e a política de acompanhamento da demanda, 
que influenciam a produção. Já a política de gestão da demanda influencia a 
demanda. No item seguinte, faremos a análise dessas políticas.
FONTE: Adaptado de: Martins e Laugeni (2005, p. 330).
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
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3.1 AS POLÍTICAS DE GESTÃO DA CAPACIDADE
3.1.1 Política de Capacidade Constante
Slack, Chambers e Johnston (2009) argumentam que é necessário adequar 
os níveis de capacidade da organização às demandas requeridas e às políticas 
corporativas. Para tal, segundo eles, há três categorias de política de gestão da 
capacidade: Política de Capacidade Constante, Política de Acompanhamento da 
Demanda e Política de Gestão da Demanda.
Esta política prega que as variações da demanda devem ser ignoradas e 
os níveis de capacidade devem ser mantidos constantes. Com a utilização dos 
exemplos propostos na figura a seguir, podemos entender melhor o seu efeito.
FIGURA 9 – APLICAÇÕES DA POLÍTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE
As políticas alternativas de capacidade são modelos de resposta que as 
organizações dão às variações da demanda.
IMPORTANT
E
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 327).
TÓPICO 2 | VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
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A política de capacidade constante é uma alternativa importante para 
empresas com grandes investimentos em ativos, cujos custos de parada sejam 
altos ou de risco. No exemplo de uma indústria de alumínio, parar os fornos pode 
causar problemas técnicos sérios aos equipamentos, portanto é postura mais 
segura mantê-los operando. Nessa situação, no período em que a capacidade 
produtiva for maior do que a demanda ocorre a formação de estoques, que serão 
utilizados no momento em que a demanda superar a capacidade produtiva.
O mesmo princípio de utilização dos estoques pode ser aplicado quando a 
operação tem uma grande confiança em sua capacidade de previsão de demanda. 
No caso da indústria têxtil, onde as sazonalidades da demanda são conhecidas, 
se pode gerar estoques e com isso reduzir o nível de investimentos em ativos 
(máquinas).
Para o caso de operações de serviços, há os riscos inerentes a impossibilidade 
de geração de estoques, em função da intangibilidade do produto. Se os produtos 
não existem fisicamente, não podem ser estocados. Em tais situações, o nível de 
capacidade normalmente tende a ser superior à demanda prevista. A empresa não 
pode correr o risco de deixar de atender algum