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AULA 4 GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Prof. Guilherme Arruda Santos 02 CONVERSA INICIAL Nesta aula, vamos entender e estudar a aplicação da qualidade em projetos segundo o Guia PMBOK®. Além disso, é importante destacar de maneira estratégica quais os principais fatores associados ao desenvolvimento de um projeto, contemplando entradas, técnicas, ferramentas e saídas. Espera-se que, ao final desta aula, você seja capaz de entender os principais conceitos que permeiam a qualidade no Guia PMBOK® e suas principais diferenças em relação à Norma NBR ISO 10006:2006. Além disso, o objetivo desta aula não é o de esgotar completamente o tema em questão, mas o de nortear estudos específicos relacionados ao tema. CONTEXTUALIZANDO Ao longo do século XX, o nosso entendimento de qualidade passou do âmbito da conformidade à especificação para conceitos mais elaborados. Nesta aula, apresentaremos os conceitos de qualidade aplicados especificamente à Gestão de Projetos. Diversos autores enfatizam a importância da gestão da qualidade em projetos; alguns deles a colocam como um dos principais objetivos do projeto, junto ao escopo-prazo-custo. Iremos também destacar os principais tópicos da Norma NBR ISO 10006:2006, que detalha os “Sistemas de gestão da qualidade – diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos”. Como já citado em aula anteriores, a estratégia está ligada também ao mundo dos negócios, visto que este mundo tem como uma de suas características a competição, ou seja: as empresas precisam montar estratégias para ser mais competitivas e se manter nesse ambiente hostil. Sob esse enfoque, faz-se necessário elaborar um planejamento estratégico, com o objetivo de obter valor agregado e satisfação dos clientes. Diante dos fatos citados acima, a qualidade deve estar inserida e ser mensurada, se possível, em toda as etapas dos projetos dentro de uma organização. TEMA 1 – APLICAÇÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS Antes de darmos início à abordagem sobre a aplicação da qualidade em projetos, devemos ter claro que, de maneira estratégica, a adoção de padrões para execução dos projetos dentro de uma organização visa principalmente o atingimento de metas, a eventual redução dos custos em determinados processos 03 e também a melhoria contínua das atividades. Além disso, o gerenciamento de projetos, especificamente o gerenciamento da qualidade do projeto, está intimamente relacionado com o sistema de gestão da qualidade de uma organização. Essa relação ocorre desde a definição de qualidade, num conceito macro, no qual são apresentados o histórico e o ponto de vista da qualidade (como relatado na Aula 1), até a visão de qualidade do gerente de projeto e sua equipe. Abaixo, podemos observar o Diagrama de Venn, referente à qualidade do projeto como um todo, tendo por objetivo apresentar as relações de sobreposições entre os conceitos e suas aplicações. Figura 1 – Diagrama de Venn Na área sobreposta vermelha está a Qualidade, sobre a qual já abordamos conceitos e definição global do ponto de vista dos chamados gurus da qualidade; também já tratamos do Sistema de Gestão da Qualidade, apresentado na área verde. A efetivação do Sistema de Gestão da Qualidade tem como principal objetivo incentivar e auxiliar a gestão estratégica da qualidade e toda a manutenção dos projetos da organização, bem como os contratos de todos os clientes e prestadores de serviços de forma consistente, com foco no atingimento de metas e resultados necessários. 04 O sistema de gestão da qualidade – SGQ, já abordado anteriormente, é utilizado nas organizações do mundo todo, por no mínimo meio século, oferecendo ferramentas que subsidiam a garantia da qualidade dos seus processos e projetos. Algumas das principais razões que motivam sua implantação são: Satisfação dos clientes. Melhoria da imagem, cultura e desempenho da organização. Aumento da produtividade e redução dos custos. Melhoria da comunicação, da moral e da satisfação dos colaboradores. Maior competitividade e oportunidade. Implementação da Gestão da Qualidade com base em padrões e normas nacionais ou internacionais. Contudo, a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ pode ter a finalidade apenas de aperfeiçoar os processos, visando a melhoria da qualidade dos seus produtos e/ou serviços. Já para que o resultado desate investimento seja reconhecido formalmente, o SGQ precisa ser auditado por uma terceira parte, especializada neste serviço, como iremos abordar na seção “Auditoria” desta aula. É importante ressaltar que em qualquer situação de projeto há sempre um cliente ou colaborador que tem uma necessidade única (ideia) para algo novo, assim como há também aqueles que têm expectativas sobre resultados tangíveis, almejando que os projetos sejam bem-sucedidos. Isso envolve, necessariamente, pessoas, e nisso há a conciliação de interesses conflitantes. Características como singularidade, incerteza, baixa frequência, dinâmica e interesses conflitantes são usadas como ponto de partida da nossa discussão sobre a aplicabilidade de outros conceitos de qualidade aos projetos. Além disso, os conceitos de qualidade são adaptados para adoção de qualidade de bens e serviços. Essa é uma distinção importante no contexto relacionado a projetos. Apesar de um projeto ser definido como um tipo de processo de fabricação, é certo dizer que os projetos também podem ser revestidos de um caráter híbrido de bens e serviços. Nesta aula, vamos convencionar que bens são resultados dos projetos, enquanto serviços fazem referência ao processo de desenvolvimento deste resultado. 05 A distinção entre serviços e bens nem sempre é tão clara. Portanto, a qualidade de projetos é entendida na literatura como uma combinação de bens e serviços. TEMA 2 – O GUIA PMBOK® O Guia PMBOK® é o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos do PMI, atualizado de acordo com algumas premissas. O PMI (Project Management Institute), por sua vez, é uma associação sem fins lucrativos, líder mundial de gerenciamento de projetos, dedicada à evolução da profissão de gerenciamento de projetos. Para o guia, “O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atitividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidade, de modo que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido” (PMBOK, 2013, p. 227). Os processos considerados pelo PMBOK® no gerenciamento da qualidade do projeto são: Planejar o gerenciamento da qualidade: identificar quais são os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los. Realizar a garantia da qualidade: aplicar sistematicamente as atividades da área de qualidade planejadas, de forma a assegurar que o projeto atenda às expectativas de todos os stakeholders. Realizar o controle da qualidade: monitorar os resultados do projeto para determinar se os padrões de qualidade estão sendo atendidos e identificar maneiras de eliminar causas do desempenho insatisfatório. Esses processos interagem entre si, assim como os processos de outras áreas de conhecimento. É muito importante ressaltar a forte ligação entre a área de qualidade e as áreas de integração e escopo. Outra área que deve ser responsabilizada é a área de comunicações, que por meio dos seus relatórios de desempenho deve apresentar insumos importantes para os processos de garantia e controle de qualidade do projeto. A definição de qualidade que o PMBOK® utiliza está pautada na definição da ASQ (American Society for Quality), que diz que qualidade são: “As características de um processo, produto ou serviço que se traduzem em sua habilidadede satisfazer a necessidades implícitas ou explícitas.” 06 Para o PMBOK®, o gerenciamento da qualidade engloba o gerenciamento e o produto do projeto, sendo aplicado a qualquer tipo de projeto, independentemente da natureza do produto. Outro fator importante a ser considerado está na abordagem deste guia em relação ao gerenciamento de qualidade, que pretende ser compatível com os padrões ISO, ou seja, compatível com abordagens proprietárias de gerenciamento de qualidade, como as recomendadas por Deming, Juran e Crosby, estudados nas aulas anteriores, e abordagens não proprietárias, como Gestão da Qualidade Total, Seis Sigma, melhoria contínua entre outros. TEMA 3 – A NORMA NBR ISO 10006:2006 X O GUIA PMBOK Como já explicamos anteriormente, a ISO é uma aliança mundial de organismos de normalização nacionais. A Norma ISO 10006:2003 define como os princípios e as práticas de gestão da qualidade relacionam-se com o gerenciamento de projetos. Essa norma fornece diretrizes sobre as questões de qualidade que incidem sobre os projetos de diversas complexidades, portes ou tamanhos. As diretrizes podem ser aplicadas a projetos gerenciados por um colaborador, equipe ou para um programa (composição de vários projetos), e também para uma carteira de projetos. Além disso, ela foi utilizada como referência para a criação da Norma NBR ISO 10006:2006 – Sistemas de gestão da qualidade – diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos. Essas normas não são utilizadas para fins de certificação ou registro, diferentemente das normas relacionadas à Série 9000, já abordadas; elas estão relacionadas à qualidade de projetos, e devem ser consideradas como um documento que define diretrizes para criação e manutenção da qualidade em projetos, por meio de um processo sistemático, garantindo que: As necessidades explícitas e implícitas dos clientes sejam entendidas e atingidas. As necessidades das partes interessadas sejam entendidas e avaliadas. As políticas de qualidade da organização sejam incorporadas no gerenciamento de projetos. A definição de “projeto” para a Norma ABNT NBR ISO 10006:2006, embora correta, é muito extensa, diferente da definição do Guia PMBOK®, que é mais precisa e objetiva. O Guia define projeto como temporário, com uma data de início e uma data de fim. Outra definição do PMBOK® associa que um projeto cria uma 07 entrega, que são produtos, serviços ou resultados, diferentemente da Norma, que se concentra no atingimento dessas entregas. Outras definições sucintas oferecidas pelo Guia são as características dos projetos. Se compararmos o item da Norma 10006 com o Guia PMBOK®, veremos que a Norma define um projeto único com fases não repetitivas consistindo em processos e atividades. Já o PMBOK® afirma que um projeto deve entregar todos os resultados com qualidade, conforme definido no escopo do projeto. O plano de qualidade definido na Norma e no Guia PMBOK® tem como objetivo a identificação de padrões de qualidade, embora isso seja declarado de formas diferentes. A Norma define que o plano de qualidade é um documento que especifica os procedimentos e recursos associados a ser aplicados por quem e quando para um projeto. Já o Guia PMBOK® identifica que padrões da qualidade são relevantes para o projeto e determinam como satisfazê-lo. O Guia descreve também como a equipe de gerenciamento do projeto irá programar a política de qualidade da organização. A ABNT NBR ISO 10006:2006 fornece nove passos principais que devem ser considerados para o início do processo estratégico: Figura 2 – Nove passos principais da ABNT NBR ISO 10006:2006 Já o Guia PMBOK® inclui no processo estratégico itens como: 08 Figura 3 – Elementos do processo estratégico segundo o PMBOK® Para a NBR ISO 10006:2006, os itens da Norma e do Guia estão associados com a responsabilidade da gerência. A alta gerência deve desempenhar o acompanhamento do projeto, visando a garantia do sucesso, fornecendo apoio, aprovações, dentre outros. Já o Guia PMBOK® não faz nenhuma referência ao papel da alta direção no gerenciamento de projetos. O gerenciamento de todos os projetos requer conhecimento do Guia PMBOK®, assim como da Norma. É possível verificar coincidências entre as duas diretrizes, mas também diferenças. Se combinadas, podem sustentar um conjunto importante de conhecimento. Não há um consenso e nem uma obrigatoriedade na utilização dessas normas. Sob esse aspecto, fica a critério da alta administração a utilização das diretrizes da ISO 10006 para auditar projetos com o objetivo de garantir aderência a tais diretrizes, como, por exemplo, revisar toda a documentação do projeto para garantir a qualidade deste. TEMA 4 – PLANEJANDO O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO – ENTRADAS Do ponto de vista estratégico, é importante destacarmos os principais tópicos associados à qualidade descritos no Guia PMBOK®. Nesse sentido, para um correto planejamento da qualidade, é importante conhecer escopo, normas e diretrizes aos quais o projeto está sujeito. Esse planejamento deve ser realizado em paralelo com as outras etapas de planejamento do projeto. A figura a seguir Conhecimentos e habilidades de gerenciamento geral Habilidades interpessoais Partes interessadas no projeto Estrutura organizacional Gerenciamento de aquisições do projeto 09 apresenta as etapas do planejamento da qualidade, bem como suas ferramentas e técnicas, além das suas saídas, de acordo com o Guia PMBOK®. Figura 4 – Esquema segundo o Guia PMBOK® Fonte: Guia PMBOK®, 2013. De acordo com o Guia PMBOK®, as entradas são elementos que fornecem subsídios que influenciam o processo. Já os processos são um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço definido. Além disso, o plano de gerenciamento de projeto é adotado visando o desenvolvimento do gerenciamento da qualidade contemplando alguns aspectos, como a especificação do escopo do projeto que contém a descrição do projeto, as principais entregas do projeto e os critérios de aceitação. Nesse sentido, a definição dos critérios pode interferir diretamente no aumento ou diminuição dos custos da qualidade associados a ele. Serve também para detalhar as questões técnicas que podem afetar o planejamento da qualidade, contemplando a estrutura analítica do projeto (EAP), que tem como objetivo identificar as entregas, os pacotes de trabalho e as contas de controle usadas para a medição do desempenho. Ainda de acordo com este item e segundo o Guia PMBOK®, o plano de gerenciamento de projeto detalha que a linha de base do cronograma é usada para comparar os resultados com o plano, determinando, assim, as ações preventivas ou corretivas. No caso da qualidade, a linha é utilizada também para documentar as medidas de desempenho de prazos, incluindo as datas de início e de término. Também se adota a chamada linha de base do desempenho de custos, detalhando que o orçamento deve ser dividido em fases, sendo utilizado na comparação dos custos reais com os custos planejados, verificando as 010 possíveis ações preventivas e corretivas para o atendimento dos objetivos do projeto. O registro das partes interessadas tem como objetivo identificar as partes que possuem um interesse específico e que causam um impacto na qualidade. Nesta etapa é realizado todo o detalhamento relativo às partes identificadas, incluindo: Informações de identificação como: nome, posição na organização, local, papel no projeto e informações de contato. Informações de avaliação: requisitos essenciais, principais expectativas, influência e outros. Classificação das partes: interna/externa, neutra/resistente. O registro dos riscos do projeto tem como objetivo detalhar todos os riscos identificados.Estes, por sua vez, devem ser compostos por: descrição, categoria, causa provável de ocorrência, impacto nos objetivos e respostas sugeridas. Todos esses itens citados podem afetar diretamente a qualidade do projeto. Além disso devemos destacar que nesta etapa ocorre o planejamento das respostas aos riscos registrados. Todo risco deve ser identificado contendo informações detalhadas, sendo logo em seguida disponibilizado para as demais etapas de um gerenciamento de projetos. Além disso, devem conter o maior nível de detalhamento possível, sendo segregados em eventos que podem promover determinado impacto ou eventos que podem ser gerados por uma causa específica. De acordo com o Guia, todo os riscos devem conter de forma específica uma lista de resposta potenciais que deverão ser utilizadas para subsidiar o planejamento de um determinado projeto. A documentação dos requisitos é adotada visando o atendimento das necessidades do negócio; deve-se detalhar os requisitos individuais que podem começar em um alto nível e que, ao longo do projeto, passam a ser mais detalhados de acordo com as informações fornecidas. Devemos frisar ainda que, antes do estabelecimento das linhas de base, de acordo com o Guia, os requisitos devem ser não ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes), rastreáveis, completos, consistentes, aceitáveis, além de envolver todas as partes interessadas. Todas essas informações devem estar contidas em documentos que podem variar de uma simples lista, categorizada por partes interessadas, até um 011 documento contendo resumo executivo, descrições detalhadas e anexos. O Guia PMBOK® fornece ainda uma série de componentes que a documentação de requisitos pode conter, como: objetivos do negócio, regras de negócio, princípios e diretrizes, impactos dentro da organização, requisitos de solução, critérios de aceitação, dentre outros. Além disso, o Guia não limita a quantidade de componentes, mas detalha quais são os principais. Outro item associado à entrada da qualidade está relacionado aos fatores ambientais que podem influenciar no processo de planejamento da qualidade: Regulamentação de órgãos governamentais. Normas, padrões e diretrizes específicas. Condições de trabalho/operacionais do projeto que podem afetar diretamente a qualidade. As políticas da qualidade incluídas no processo de planejamento da qualidade bem como os procedimentos e diretrizes organizacionais e banco de dados histórico compõem a influência dos ativos de processos organizacionais. Devemos destacar que todos esses documentos devem ser sempre aprovados e confirmados pela alta administração, definindo as metas da organização. TEMA 5 – PLANEJANDO O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE – (FERRAMENTAS E TÉCNICAS) A aplicação de ferramentas e técnicas para o controle e a garantia da qualidade deve ser definida na etapa do planejamento da qualidade. Existem inúmeras ferramentas que podem ser utilizadas e aplicadas, e serão abordadas a seguir. De acordo com a figura 5 vista anteriormente, no Guia PMBOK® a análise de custo-benefício está associada ao correto cumprimento dos requisitos da qualidade, sendo diretamente ligada à maior produtividade, assim como também à diminuição do retrabalho, custos mais baixos e aumento da satisfação das partes interessadas. Todos os custos que envolvem o produto devem estar incluídos nos custos da qualidade e visam prevenir o não cumprimento dos requisitos na avaliação do produto. Os custos de falhas geralmente são categorizados como internos quando são encontrados na etapa do projeto, e como externos quando são encontrados 012 pelos clientes. Abaixo é possível observar alguns exemplos a considerar em cada área: Figura 5 – Custos da qualidade De acordo com o Guia, nesta etapa podem ser utilizadas as sete ferramentas da qualidade (fluxograma, diagrama de Ishikawa, folha de verificação, histograma, diagrama de Pareto, diagrama de dispersão e cartas de controle) que foram detalhadas na aula anterior. Já o processo de benchmarking está associado com identificação, compreensão e adaptação de práticas e processos encontrados dentro e fora de uma organização. Este processo geralmente é realizado com as melhores empresas que atuam em um mesmo setor. Isso é viável porque muitos processos de negócios são essencialmente os mesmos para cada setor. O objetivo principal desse tipo de técnica está na melhoria de qualquer processo de negócio, explorando sempre as melhores práticas, e não necessariamente apenas medindo desempenhos. A forma sistemática de avaliação está focada na identificação, estudo, análise e adaptação das melhores práticas, e deve ser empregada também para os projetos dentro da organização, comparando as práticas realizadas nos projetos reais, bem como nos projetos planejados. A técnica do Guia PMBOK que envolve o projeto de experimentos abrange aumento da produtividade e melhoria da qualidade, metas importantes em qualquer negócio e também em qualquer projeto. Os métodos para determinar o 013 aumento da produtividade e da qualidade estão evoluindo, sendo alterados a partir de onerosas e demoradas pesquisas de tentativa e erro. O projeto de experimentos – design of experiments (DOE) – é um método estatístico que visa identificar fatores que influenciam as variáveis específicas de um produto ou processo em desenvolvimento. A otimização de produtos e processos também está relacionada à utilização do projeto de experimentos. Este, por sua vez, desempenha um papel importante na redução e sensibilidade do desempenho do produto a fontes de variações causadas principalmente por diferenças ambientais ou de fabricação. Essa técnica, quando utilizada, fornece uma estrutura estatística para a modificação sistemática de todos os fatores importante de uma única vez, evitando a modificação pontualmente. Os resultados da utilização desta técnica devem fornecer condições ideais para o produto ou processo, destacando os fatores que influenciam os resultados, bem como a presença de interações entre os fatores. Como citado anteriormente, o sucesso que envolve uma análise estatística está centrado principalmente nos aspectos que envolvem as formas de amostragem. Diante desse contexto, não se pode apenas descrever os dados de uma amostra nem dominar as técnicas estatísticas. Todas as amostras devem ser obtidas por meio de processos corretos, evitando erros no momento de seleção dos elementos da amostra. Se isso de fato não ocorrer, todo o processo de amostragem poderá ficar comprometido, tornando o resultado final tendencioso. A amostra deverá ser representativa, garantindo o mínimo de discrepâncias, possuindo, se possível, as mesmas características básicas da população no que diz respeito à variável que desejamos pesquisar. A frequência bem como os tamanhos das amostras devem ser determinados durante o processo de planejamento da qualidade, detalhando itens como testes, descartes esperados e peças que serão destruídas nos custos da qualidade’ Além disso, podemos adicionar outras ferramentas para planejar a qualidade, como, por exemplo, o brainstorming e a análise do campo de força. O brainstorming é uma ferramenta utilizada por várias equipes no mundo todo, e tem como objetivo a captação de ideias de cada indivíduo, apresentando- as de uma forma ordenada para todos os membros da equipe. A peça-chave desta técnica está na criação de um ambiente livre de críticas, no qual todos podem se explorar criativamente. Dessa forma, esta ferramenta tem como objetivo: 014 Estimular a criatividade, expandindo o pensamento e incluindo todos os aspectos de um problema ou solução. Dessa forma é possível a identificar uma grande variedade de opções para resolução dos problemas. Incentivar a equipe, produzindo, assim, uma grande quantidade de ideiasde forma rápida e objetiva. Equalizar o envolvimento de todos os membros da equipe, fornecendo um ambiente incondicional que incentiva a criação de novas ideias. A análise do campo de força é uma ferramenta de gerenciamento de mudanças de valor. Essa técnica de gestão foi desenvolvida por Kurt Lewin, e tem como objetivo avaliar o impacto líquido de todas as forças que influenciam a mudança. Essas forças podem ser divididas em dois grupos: forças motrizes (propulsão) e forças de contenção (restrição). As forças motrizes são todas as energias e atividades que impulsionam um processo de mudança ou alteração do processo. Alguns exemplos de forças motrizes são; demandas do cliente, aumento da eficiência do processo e pedido da alta direção. Já as forças de contenção são energias (barreiras) que tornam o processo de mudança mais difícil e trabalhoso. Essas forças neutralizam as forças motrizes e levam à evasão ou à resistência à mudança. Os exemplos mais comuns de forças de contenção são: medo da falta de formação e da falta de incentivo. Quando esses dois conjuntos de forças são iguais, a empresa tende a entrar em equilíbrio e também em um estado estático. Além disso, segundo o Guia, a última técnica, mas não menos importante, envolve as reuniões de planejamento visando o desenvolvimento do plano de gerenciamento da qualidade. Dessas reuniões devem participar o gerente de projeto, os patrocinadores (alta administração) e todas as partes interessadas. FINALIZANDO Chegamos ao fim da nossa quarta aula, e nela vimos o conceito e a aplicação associados aos projetos da Gestão Estratégica da Qualidade. Você ainda se lembra de como realmente ocorre a aplicação da qualidade em projetos? Lembre-se de que a gerência da qualidade deve ser o equilíbrio da balança, buscando produzir a coisa mais elaborada possível, mas dentro de um prazo estabelecido, ou dentro do possível, sempre respeitando as restrições dos 015 recursos e prazos. De maneira estratégica, a gerência da qualidade é uma das sete áreas de conhecimento necessárias para gerenciar um projeto. Conhecemos também o conceito do gerenciamento da qualidade do projeto segundo o PMBOK® que inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as necessidades para as quais ele foi aceito. Ao longo dessa aula conhecemos também a norma NBR ISO 10006:2006, que define como os princípios e práticas da gestão da qualidade se relacionam com o gerenciamento de projetos e estabelece o fornecimento de diretrizes sobre as questões de qualidade que os impactam, realizando comparações com o Guia PMBOK®. 016 REFERÊNCIAS CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011. MENEZES, L. C. M. Gestão de projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001. _____. NBR ISO 10006. Gerenciamento da qualidade – diretriz para a qualidade em gerenciamento de projetos, 2006. PALADINNI, E. P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge – PMBOK®. 5. ed., Project Management Institute, 2013.
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