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EBOOK LIDERANÇA
TRANSFORMADORA
EBOOK LIDERANÇA
TRANSFORMADORA 2
Neste eBook, você vai ler sobre o que a ISO 
9001:2015 diz sobre Liderança e ver como 
alguns líderes trabalham diariamente para 
transformar a cultura das equipes e 
empresas.
EBOOK LIDERANÇA
TRANSFORMADORA © Grupo Forlogic Software 2017
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LÍDERES QUE CONTARAM SUAS EXPERIÊNCIAS
Antônio Neto
Líder de Desenvolvimento e 
Projetos
Fernando de Mello
Líder de Gestão de Gente
Jeison Arenhart De 
Bastiani
Gente, Cultura e Gestão
Marina Beffa
Líder da Qualidade
Monise Carla Bueno
Líder de Comunicação
Vladimir Rech
Líder do Desenvolvimento
Lucas Oliveira
Líder de Atendimento ao 
Cliente
EDIÇÃO 
Davidson Ramos
Redator e Revisor
Thayna Gimenez
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QUEM FEZ ESSE EBOOK
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EBOOK LIDERANÇA
TRANSFORMADORA © Grupo Forlogic Software 2017
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SUMÁRIO
Prefácio.................................................................................................................................................................................................5
Sobre Liderança..................................................................................................................................................................................7
O que a ISO 9001:2015 tem a dizer sobre Liderança...............................................................................................................8
5.1.1 Generalidades...........................................................................................................................................................................9
5.1.2 Foco no Cliente.......................................................................................................................................................................22
5.2 Política da Qualidade................................................................................................................................................................33
5.3 Papéis, Responsabilidades e Autoridades Organizacionais............................................................................................38
Como pessoas de verdade se esforçam para exercer uma Liderança Transformadora..............................................47
A responsabilidade de fazer a estratégia acontecer!................................................................................48
Cultivar pessoas..................................................................................................................................................52
O desafio de engajar as equipes....................................................................................................................57
A melhoria é o único caminho........................................................................................................................62
Sua empresa tem processos de qualidade ou qualidade nos processos?.........................................68
Gestão de riscos para líderes que não sabem o que são riscos............................................................77
Porque é preciso arrumar tempo para estar com sua equipe?.............................................................82
Conclusão...........................................................................................................................................................................................87
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PREFÁCIO
Uma liderança inspiradora não advém de grandes líderes, ela vem de grandes gestos de liderança!
Existe um estereótipo do herói, do líder fantástico com ótimas sacadas, daquelas salvadoras de situações impossíveis. Mas 
essa não é uma liderança inspiradora, é uma liderança fazedora. Ela é importante, é útil muitas vezes, mas coloca esses 
líderes em outro patamar, onde sua equipe pensa não poder chegar e, por isso, é melhor ficar como está.
Uma liderança que inspira é aquela que mobiliza a equipe de forma que ela passe a acreditar nela mesma, não no líder. O 
líder inspirador não precisa fazer, não precisa provar, não precisar ter a melhor resposta, ele precisa liderar! E coloque uma 
coisa na cabeça: se você mesmo está fazendo algo, você não está liderando ninguém...
A liderança inspiradora dá espaço. Ela abre um caminho para encontrar e potencializar a grande riqueza que cada 
colaborador tem. E essa riqueza é colocada a serviço da empresa, da oportunidade para o colaborador se sentir incrível por 
fazer algo que pensava não ser possível, e é a empresa quem ganha, porque alguém de dentro da equipe está fazendo algo 
muito importante!
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Esse e-book é um exemplo de como uma liderança inspiradora pode trazer resultados. No início eu mesmo iria escrever 
alguns artigos, mas a minha equipe de líderes (aqui todos lideram algo) viram que seria humanamente impossível eu me 
envolver nesse momento, e eles, sozinhos, lideraram a construção do e-book todo. O e-book com certeza ficaria diferente 
com artigos meus, mas não tenho dúvida que ele não ficaria melhor.
Fazer o prefácio desse trabalho para mim é uma honra, porque tenho orgulho das pessoas que trabalham aqui, e nunca sei 
quem inspira quem. O tema aqui é liderança inspiradora, e como todos lideram alguma coisa por aqui, eu tenho a sorte de ser 
inspirado todos os dias!
Eu espero que você e sua empresa caminhem para uma liderança inspiradora como estamos caminhando aqui. Mas vale 
lembrar, é uma estrada, e como acreditamos na excelência, sabemos que não chegamos lá, talvez nunca chegaremos, mas a 
cada dia que passa, tenho certeza que estamos mais perto. 
Jamais se esqueça: a liderança inspiradora vem de você, do seu líder, e principalmente das coisas boas que cada um pode 
liderar.
Tenha uma boa leitura!
Jeison Arenhart De Bastiani
Gente, Cultura e Gestão
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TRANSFORMADORA © Grupo Forlogic Software 2017
Sobre LIDERANÇA
Se você procurar a definição de “Alta direção” na ISO 9000, vai encontrar o seguinte:
“Alta Direção
pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização [...] no nível mais alto”
A liderança não está, de forma alguma, restrita a Alta direção, mas ela deve sempre ser direcionada a algo muito importante 
indicado na definição acima: controlar uma organização “no nível mais alto”.
Isso tem a ver com o comportamento, com a postura que as lideranças (e não só a alta direção) terão para tornar a empresa o 
melhor que ela puder ser, e quando a Qualidade é realmente parte do DNA da organização, não há limites para a melhoria 
dos processos, para a redução do retrabalho, para o aumento da satisfação do cliente, e por aí vai.
Por isso, é responsabilidade da direção fazer com que a liderança exerça um papel transformador, e é papel da liderança 
garantir que hajam pessoas engajadas e responsáveis por tornar os processos, produtos e serviços melhores todos os dias. 
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O que a ISO 9001:2015 tem 
a dizer sobre LIDERANÇA
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O item 5 Liderança da ISO 9001:2015 se divide em vários tópicos, falando basicamente sobre as generalidades de liderar (5.1),
sobre a política da Qualidade (5.2) e sobre os papeis e responsabilidades das pessoas perante o SGQ (5.3). Entremeio a esses 
tópicos, há o indispensável Foco no cliente (5.1.2) e a comunicação da política (5.2.2). Agora, você vai ler um pouco sobre 
como esses tópicos ajudam a desenvolver uma liderança transformadora e entender um pouco melhor a importância de ter 
bons líderes na sua empresa.
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5.1.1 GENERALIDADES
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a) responsabilizando-se por prestar contas pela eficácia 
do sistema de gestão da qualidade;
Você já conversou com alguém que não estava prestando atenção em você? É mais ou menos sobre isso que esse item fala. A 
todo momento o seu SGQ dá sinais de que está ou não funcionando, se os processos estão melhores ou não, se há mais 
resultados e se a satisfação das partes interessadas está aumentando. As lideranças têm de entender esses sinais.
Quando falamos de pessoas, escutamos o que elas têm a dizer, nós ouvimos o que elas têm a dizer. O SGQ fala por meio dos 
indicadores, são eles que vão dizer se a Qualidade é verdadeira e está dando resultado para sua empresa. Então, cabe a 
liderança estabelecer indicadores que mostrem isso, ou seja, que digam se os pedidos estão sendo entregues mais rápido, se 
está sendo utilizado menos material na produção, se o retrabalho e o defeito diminuíram e qualquer outro dado que seja 
importante para sua empresa. Isso é prestar contas da eficácia do sistema de gestão da qualidade: é mostrar por meio de 
fatos e dados se ele está ou não melhorando a empresa.
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5.1.1 GENERALIDADES
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b) assegurando que a política da qualidade e os 
objetivos da qualidade sejam estabelecidos para o 
sistema de gestão da qualidade e que sejam 
compatíveis com o contexto e a direção estratégica da 
organização;
Adotar um sistema de gestão, como a própria ISO 9001:2015, é por si só uma decisão estratégica e, ao fazer isso, é preciso 
que o SGQ seja incorporado ao quer a empresa que alcançar. É o SGQ que deve se adequar à empresa, e não o contrário.
Se a política da qualidade de uma empresa for “Realizar reformas residenciais de maneira rápida e com a menor impacto 
possível para a rotina do cliente”, os objetivos da qualidade devem, então, contribuir para isso.
É preciso, por exemplo, que a estratégia da empresa esteja voltada a aquisição de novas máquinas e ferramentas de trabalho, 
que a qualificação dos colaboradores atue para agilizar os processos e que a empresa almeje ser referência em reformas 
residências; do contrário, os objetivos e a política do SGQ não estará contribuindo para trilhar o caminho escolhido pela 
organização e, provavelmente, poderão atrapalhar mais do que ajudar.
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5.1.1 GENERALIDADES
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c) assegurando a integração dos requisitos do sistema 
de gestão da qualidade nos processos de negócio da 
organização;
Como já foi dito antes, a norma é quem tem de se adequar ao sistema de gestão, e não o sistema de gestão à norma. 
Igualmente, a liderança tem de encontrar formas de fazer com que as atividades do SGQ se integrem aos processos da 
empresa. Um dos maiores erros ao implantar um sistema de gestão é tentar criar processos ou procedimentos simplesmente 
para atender a um requisito.
Antes de tudo, é preciso saber como determinada tarefa impacta no processo e, a partir daí, acrescentá-la à rotina de 
execução. Você não vai criar indicadores porque a ISO 9001:2015 pede, você vai criar indicadores porque eles são uma 
ferramenta importante para analisar e melhorar seus processos, porque se um indicador mostrar que o setor X é o campeão 
de não conformidades da sua empresa, talvez seja preciso olhar para ele com mais atenção e entender o que está causando 
as NCs.
Você não precisa criar os indicadores que a norma pede (mesmo porque ela não direciona nenhum), você precisa descobrir 
quais indicadores o seu processo precisa!
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5.1.1 GENERALIDADES
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d) promovendo o uso da abordagem de processo e da 
mentalidade de risco;
É comum algumas pessoas associarem fluxogramas a processos, e acharem que eles são a base da abordagem por 
processos. Entretanto, o que é mais importante: seu colaborador decorar que “Depois da prensa o produto vai para o corte, e 
depois do corte para a pintura” ou ele saber a tarefa dele é o gargalo da produção e que ele precisa seguir rigorosamente o 
tempo de imersão na tinta para garantir a padronização do produto?
Muito mais do que conhecer o fluxograma da empresa, promover a abordagem por processos é garantir que todos estão 
cientes de seus papeis, de que eles entendem o impacto das suas tarefas para a sequência do processo e de como eles 
afetam o produto final.
Do mesmo jeito, seu colaborador tem de saber que se o corte não for preciso, isso vai atrapalhar na montagem final do 
produto e até mesmo impossibilitá-la, e isso é um risco que não pode ser passado adiante. Afinal, gerenciar riscos é antecipar 
o que pode dar errado e trabalhar para que isso não aconteça ou, caso ocorra, cause o mínimo de prejuízo possível.
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5.1.1 GENERALIDADES
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e) assegurando que os recursos necessários para o 
sistema de gestão da qualidade estejam disponíveis;
Há três situações em que as pessoas não conseguem executar seu trabalho:
1. Quando elas não sabem fazê-lo;
2. Quando elas não têm como fazê-lo;
3. Quando elas não querem fazê-lo.
Nos três casos, temos um problema relacionado aos recursos da organização:
No primeiro, as pessoas ainda não têm competência para fazer o que é preciso ser feito, e cabe a organização disponibilizar 
os recursos necessários (seja por meio de treinamento, contratação, remanejamento interno, mentoreamento, etc) para que 
as pessoas adquiram competências e o trabalho seja executado.
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No segundo caso, as pessoas sabem fazer, mas não tem os equipamentos certos para isso. E não são só equipamentos, pode 
ser que o espaço para o trabalho seja inadequado, que o método (processo) que elas executam precise de melhorias ou até 
mesmo que as matérias primas que elas utilizam não sejam as ideais para a produção e prestação do serviço, e tudo isso são 
recursos.
No terceiro caso, que é o mais grave, podem ter ocorrido dois erros:
• Inserir no SGQ um recurso inadequado ao seu funcionamento;
• Ou a conscientização na sua empresa está meio furada, não direcionando os recursos humanos da sua empresa para 
os resultados planejados.
Existem inúmeros recursos necessários para o bom funcionamento do SGQ, e cada um deles requer um tipo de tratamento. 
E os líderes tem de entender isso. Ainda mais que entender, eles precisam identificar quais recursos são necessários e fazer 
com que eles estejam nos lugares certos, nas mãos certas e no momento certo, afinal, não adianta. Não adianta, por exemplo, 
entregar o equipamento de medição para o colaborador e depois que o produto já foi entregue para o cliente.
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f) comunicando a importância de uma gestão da 
qualidade eficaz e de estar conforme com os requisitos 
do sistema de gestão da qualidade;
O princípio básico de qualquer gestão (seja da Qualidade ou não) é que o ponto chave (o mais importante de tudo!) são as 
pessoas, é muito estranho, inclusive, ouvir gestores dizerem que “não gostam de lidar com gente”, e se você é um gestor 
assim, sinto muito dizer, mas tem algo de errado na sua conduta. No item “h)” vamos falar um pouco mais sobre isso, mas são 
as pessoas que fazem o negócio funcionar e pessoas interagem por meio da comunicação.
Se as pessoas não souberem qual é a política da Qualidade, elas não saberão agir nos momentos em que algo não sair como 
planejado. Se elas não souberem quais os objetivos da Qualidade, elas não saberão quais competências precisam 
desenvolver para alcançá-los, muito menos como agir para que eles sejam alcançados. E se elas não sabem essas coisas, é 
sinal de que a comunicação disso tudo falhou.
Esse item da ISO 9001:2015 deixa bem claro, por exemplo, que não basta que o colaborador saiba que peças defeituosas tem 
de ser descartadas, ele tem de saber que isso é feito porque uma peça defeituosa compromete a satisfação do cliente, e que 
qualquer coisa que comprometa a satisfação do cliente deve ser evitada.
O que deve ser comunicado não é só a ação, mas o motivo dela, e isso acontece porque a ação é individual e muitas vezes se 
aplica a um único contexto; já o motivo, a importância de estar conforme, pode ser aplicada a todos os contextos que 
envolvam a Qualidade, o produto, serviço e, é claro, o cliente.
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g) assegurando que o sistema de gestão da qualidade 
alcance seus resultados pretendidos;
PDCA, você já ouviu falar? A ISO 9001:2015 fala dele antes de entrar nos requisitos em si. Ela explica um pouco da 
metodologia e complementa: “A gestão dos processos e do sistema como um todo pode ser conseguida usando o ciclo PDCA”. Está 
escrito desse jeitinho, pode procurar lá no 0.2. Mas porque a ISO recomenda essa ferramenta?
O PDCA é recomendado justamente porque ele ajuda a alcançar os objetivos. Não teremos uma aula de PDCA neste eBook, 
mas pense nas fases da metodologia:
Primeiro você avalia a situação, analisa, recolhe fatos e dados e entende o que precisa ser feito, ou seja, você define um 
objetivo a ser alcançado. Depois você planeja como pode fazer isso, e executa o seu plano. Aqui você mescla outras 
ferramentas para ajudar a garantir a melhor execução possível.
Feito isso, você vai verificar se o objetivo foi alcançado. E caso não tenha sido, o que vai fazer? Sim, reiniciar o ciclo para 
garantir que o objetivo seja alcançado. E você vai rodar o PDCA quantas vezes for necessário, até “assegurar que o sistema de 
gestão da qualidade alcance seus resultados pretendidos”.
E para que os resultados sejam alcançados, há uma série de fatoresque precisam estar alinhados: a estratégia da empresa e 
os objetivos do SGQ; os recursos certos e a execução dos processos; os requisitos da norma e a maneira como a empresa 
trabalha; a política e os objetivos da qualidade; os objetivos dos colaboradores e da empresa; e muitos outros detalhes que 
vão “amarrar” todo o negócio, para que ele caminhe sempre na mesma direção: o aumento dos resultados.
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h) engajando, dirigindo e apoiando pessoas a 
contribuir para a eficácia do sistema de gestão da 
qualidade;
Quem executa os processos são as pessoas, e se as pessoas não estiverem engajadas, nós acabamos caindo no terceiro erro 
do requisito “e”: as pessoas não quererem fazer o trabalho.
Por isso a liderança tem um papel fundamental no desenvolvimento das equipes. Não existe um SGQ eficaz sem o 
engajamento dos colaboradores. Isso tem muito a ver com como a sua empresa funciona, com a cultura da empresa.
É preciso entender como a empresa funciona para só então inserir nos hábitos e comportamentos das pessoas a 
mentalidade de riscos, o sentimento de excelência, a busca por mais resultados, o pensamento sistêmico, o interesse pelos 
outros setores da empresa, e todos os aspectos que compõem o SGQ.
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Aqui na Forlogic, nós temos um clima um pouco mais descontraído, temos adesivos do SuperMário, wallpapers de desenho 
animado, miniaturas e um monte dessas coisas. Por isso, estamos trabalhando para que a nossa Política da Qualidade reflita 
esses valores, para que ela comunique o que queremos que nossa Qualidade entregue e para que as pessoas sintam que 
fazem parte dela, e isso tem a ver com a forma como ela será escrita, seja lá como for.
Nos nossos wallpapers são representados os nossos valores, como nós fazemos as coisas, quais os sentimentos e crenças da 
empresa, e os desenhos animados estão lá porque eles fazem parte da rotina das pessoas, conectando essa rotina ao que 
fazemos. E isso ajuda na cultura e no engajamento.
Mas esses wallpapers funcionariam da mesma forma na sua empresa? Se você trocasse a nossa logo pela sua e os usasse na 
sua empresa, daria certo? A resposta é não, eles não dariam certo. Nossos wallpapers foram feitos por nós, todos nós. 
Sugerimos imagens, frases, temas, teve até um concurso, e por isso eles fazem parte da nossa cultura.
Para criar engajamento, para criar cultura, você precisa explicar para as pessoas quais são os objetivos da empresa e, junto 
com elas, desenvolver formas de chegar lá! Engajamento é, literalmente, sinônimo de envolvimento, você pode até procurar 
no dicionário. Então você tem de garantir que as pessoas estejam envolvidas no seu SGQ, inclusive nas decisões.
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i) promovendo melhoria;
Um SGQ de verdade só existe se ele trouxer cada vez mais resultados para sua empresa, e é disso que a melhoria trata. 
Melhorar é encontrar formas de fazer melhor, mais rápido e mais barato o que nós fazemos, os processos que executamos 
todos os dias.
A melhoria não vai acontecer do dia para a noite, ela não vai revolucionar sua empresa no primeiro mês de implantação do 
sistema de gestão, mas se você evoluir um processo de cada vez, pode ser um por mês, no final de um ano você terá 
melhorado 12 processos da sua empresa. 12 processos que talvez estivessem sendo executados da mesma forma há 
décadas, e que traziam desperdício, retrabalho, dificuldade e tornavam sua organização mais lenta.
A liderança é o motor da melhoria, é ela quem deve mostrar para todos os colaboradores que é possível fazer melhor o 
trabalho, que juntos todos podem torná-lo mais fácil, mais rápido. Que não há um método infalível e imutável de fazer as 
coisas, do contrário, há sempre algo que pode ser melhorado.
Se as pessoas souberem que podem melhorar seu trabalho, elas o farão instintivamente, pois todos queremos tornar nosso 
trabalho melhor, mais rápido ou mais fácil, e em qualquer desses casos, tanto a organização quanto os colaboradores 
ganham.
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5.1.1 GENERALIDADES
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j) apoiando outros papéis pertinentes da gestão a 
demonstrar como sua liderança se aplica às áreas sob 
sua responsabilidade.
A ISO 9001:2015 inicia o item 5 Liderança se referindo a Alta Direção, mas isso não quer dizer que ela é responsável por 
implantar a Qualidade sozinha na empresa, pelo contrário. O papel da Alta Direção é direcionar a Qualidade da empresa para 
que ela ajude a atingir os objetivos estratégicos, e isso quer dizer que todos os setores estão, direta ou indiretamente, ligados 
aos objetivos da qualidade.
Assim, todas as pessoas são responsáveis pelo bom funcionamento do SGQ, incluindo obviamente os líderes de outros 
setores que não o da Qualidade. Todos os gestores têm de estar engajados para que, com isso, possam engajar e ajudar a 
pôr em pratica a atividades do SGQ. O papel da Alta Direção é garantir que os líderes sejam os defensores da Cultura da 
Qualidade, incentivando e apoiando todos dentro da organização, pois todos os setores estão interligados, e é isso que vai 
melhorar a empresa como um todo.
O seu gestor comercial, por exemplo, não precisa ser um ás da Qualidade, mas ele tem de saber que pode contar com o “RD” 
para organizar uma campanha de vendas. Do mesmo jeito, o profissional da Qualidade não precisa ser um expert em técnicas 
de venda, ou sobre como abordar os clientes, mas ele pode ajudar a organizar uma campanha de vendas ensinando o 
comercial a usar o 5w2h e, depois, analisar os resultados para ver o que pode ser melhorado para a próxima campanha 
(PDCA, não é mesmo?).
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5.1.1 GENERALIDADES
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5.1.2 Foco no CLIENTE
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Com a nova versão da ISO 9001:2015, o requisito Foco no cliente ficou um pouco mais descritivo, mas mesmo assim, há 
poucas discussões e explicações sobre esse assunto, que além de um requisito, é também um princípio da qualidade.
Na versão da ISO 9001:2008, o requisito 5.2 Foco no cliente era assim:
A Alta Direção deve assegurar que os requisitos do cliente sejam determinados e atendidos com o propósito de aumentar a 
satisfação do cliente. ( ver 7.2.1 Determinação de requisitos relacionados ao produto e 8.2.1 Satisfação dos clientes)
E agora, na versão ISO 9001:2015 se transformou no requisito 5.1.2 Foco no Cliente:
A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao foco no cliente, assegurando que:
a) Os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares pertinentes sejam determinados, 
entendidos e atendidos consistentemente;
b) Os riscos e oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos e serviços e a capacidade de 
aumentar a satisfação do cliente sejam determinados e abordados.
c) O foco no aumento da satisfação do cliente seja mantido.
Para ter uma boa compreensão desse requisito, precisamos entender o que é foco no cliente, por que é importante discutir 
esse tema e como a gente sabe se uma empresa tem foco no cliente ou não.
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5.1.2 Foco no CLIENTE
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O que é foco no CLIENTE?
Quando a gente fala de gestão de qualidade, sempre estamos falando sobre atender as necessidades e expectativas do 
cliente, uma evidencia disso é a ISO 9000:2015, de fundamentos e vocabulário, que declara foco no cliente como a prática de 
“atender as necessidades dos clientes e empenhar-se em exceder suas expectativas”.
Ou seja, focar no cliente é o mesmo que entender o quanto você verdadeiramente se preocupa com o cliente e suas opiniões 
sobre seu produto ou serviço. A manifestação do foco no cliente pode ser evidenciada no comportamento das pessoas ou 
com ações em uma empresa.
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5.1.2 Foco no CLIENTE
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Como eu sei se uma empresa tem FOCO NO CLIENTE 
ou NÃO?
Apesar de haver muita discussão conceitual, o foco no cliente pode ter uma abordagem bem prática! A empresa que tem foco 
no cliente geralmente tem processos que evidenciam isso, que manifestam a importância do cliente no seu dia a dia, por 
exemplo: processo de pós-venda, processo de atendimento ao cliente, processo de pesquisa de satisfação do cliente, entre 
outros, e também, é claro, indicadores que seguem o mesmo raciocínio.
Ter processos e indicadores é uma boa evidência, mas o que valida se realmente existe um princípio de pensar no cliente 
antes de fazer algo é a execução desses processos, o uso desses indicadores para tomada de decisão e o quanto toda a 
empresa fala e vivencia a importância do cliente para organização. Quantas vezes a sua equipe discutiu algum comentário do 
cliente? Alguma sugestão? Alguma reclamação? Como isso foi usado para melhorar os processos da sua empresa?
Se nada disso acontece, é muito provável que não haja tanto foco no cliente assim…
Se formos falar do foco no cliente como um princípio, podemos entender que o foco no cliente deve estar na cultura das 
pessoas, ou seja, se em cada ação, se em cada decisão que as pessoas realizam, o cliente deve estar como prioridade. 
Quando o seu chefe te chama para uma reunião e um cliente está no telefone, com quem você decide conversar primeiro? 
Bom, se não for o cliente, talvez você esteja com foco em outra parte interessada que não é o cliente.
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5.1.2 Foco no CLIENTE
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Por que é importante que a empresa tenha FOCO NO 
CLIENTE?
Porque o cliente é a única fonte de renda das empresas e elas dependem de seus clientes para sobreviverem, precisa de mais 
motivo? A ISO 9000:2015 define que:
Sucesso sustentável é alcançado quando uma organização atrai e retém a confiança dos clientes e de outras partes 
interessadas. Cada aspecto da interação com o cliente é uma oportunidade para criar mais valor para o cliente 
[…].
Em outras palavras, você só vai conseguir ter bons resultados a longo prazo se você conseguir conquistar a confiança do seu 
cliente, de tal forma que ele volte a comprar de você, e para isso, você tem que garantir que o cliente tenha uma boa 
experiência com a sua empresa em cada momento que ele fala contigo.
Isso não é nenhuma novidade, ou pelo menos não deveria ser, mas é importante entender que o foco no cliente é algo de 
extrema importância e que tem total ligação com resultado financeiro da organização a curto e longo prazo, por isso deve 
estar presente em todas as áreas da empresa, se manifestando constantemente no comportamento das pessoas, nas ações, 
processos, indicadores e principalmente na estratégia. 
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5.1.2 Foco no CLIENTE
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Compromisso com o FOCO NO CLIENTE
Item 5.1.2 Foco no Cliente fala que:
A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao foco no cliente, assegurando que:
a) Os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares pertinentes sejam determinados, 
entendidos e atendidos consistentemente;
b) Os riscos e oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos e serviços e a capacidade de 
aumentar a satisfação do cliente sejam determinados e abordados;
c) O foco no aumento da satisfação do cliente seja mantido.
Vemos ver cada item desse requisito, para podermos compreender um pouco melhor o que a ISO quer com esse tal de “Foco 
no Cliente”, vamos lá:
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5.1.2 Foco no CLIENTE
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Como a alta direção demonstra liderança e 
comprometimento com relação ao foco no cliente?
Uma das melhores definições de liderança que existe é do Vicente Falconi, ele diz que:
“líder é quem bate meta, com a sua equipe e de maneira ética!”
Mas se usarmos só a definição dos dicionários, veremos que líder é uma pessoa que “exerce influência sobre o comportamento, 
pensamento ou opinião dos outros”, e comprometimento é “obrigação, dever assumido com algo”. Sendo assim, demonstrar 
liderança e comprometimento é levar a cultura do Foco no Cliente para dentro da empresa, e acreditar nisso de fato.
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5.1.2 Foco no CLIENTE
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Isso não é sobre um requisito, é sobre crenças e ações! Se a Alta Direção não acredita que é necessário ter foco no cliente, 
dificilmente isso vai acontecer de maneira fluída na sua organização. Por isso, o primeiro passo é sensibilizar a diretoria para o 
foco no cliente, para que eles entendam e acreditem, mas para isso acontecer é necessário sair do plano filosófico e passar 
para o lado prático da coisa, ou seja: como o foco no cliente impacta o resultado financeiro da nossa empresa no curto e 
longo prazo?
Para isso, use exemplos reais de comportamentos aderentes ao foco no cliente e, igualmente, de comportamentos que não 
são aderentes. Levante situações e mostre o impacto desses comportamentos, isso trará uma visão mais real e urgente deste 
assunto. Vejamos um exemplo:
O cliente X foi mal atendido porque os colaboradores não receberam treinamento adequado e não souberam resolver o 
problema. O cliente nunca mais voltou a comprar conosco e ele comprava 5.000,00 reais por mês, ou seja: perdemos 5 mil 
reais mensais em vendas.
Talvez você não consiga mapear todos os problemas de início, mas se tiver 2 ou 3 exemplos já será o suficiente para 
demonstrar o quanto isso é crítico em uma organização e o quanto é preciso ter foco nisso.
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5.1.2 Foco no CLIENTE
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a) Como os requisitos do cliente podem ser 
determinados, entendidos e atendidos 
consistentemente?
Ao determinar os requisitos do cliente, é preciso saber uma coisa: você realmente sabe o que seu cliente quer? Para 
responder essa pergunta, você vai contar com um grande apoio das áreas de Marketing e Vendas da sua organização, e 
principalmente do Relacionamento com Cliente. 
Entender se os requisitos dos clientes foram compreendidos está mais relacionado a comunicação. Em muitas empresas, o 
Marketing, o Comercial e o Relacionamento com Cliente são departamentos ilhados. Eles não se conversam, não trocam 
informações e cada tem sua própria opinião sobre o que o cliente precisa, o que fará várias pessoas implementarem soluções 
que vão complicar ainda mais os processos, gerando o caos. Você, por exemplo, já comunicou sua equipe sobre a opinião do 
cliente? Já parou para discutir isso com ela? Boas informações são aquelas que são compartilhadas, então pense em formas 
comunicar quem precisa saber sobre o assunto.
Nas empresas em que as áreas que tratam do cliente se conversam, pode acontecer de não envolverem o pessoal da 
produção, ou seja, o pessoal que faz o produto... Se essa informação não chegar até eles, não tem como o produto estar 
aderente aos requisitos do cliente. Entenda que isso não está apenas relacionado a defeitos, mas sobre o que seu cliente 
acha sobre o seu produto.
É claro que só a comunicação não vai fazer as coisas acontecerem, então, estabeleça planos de ação, monitore e meça o 
resultado para tomar decisões que melhorem sua empresa.
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5.1.2 Foco no CLIENTE
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b) Como identificar os riscos que podem afetar a 
conformidade do produto?
A mentalidade de risco não pode ser só um processo, deve estar presente em cada pessoa na sua organização. É necessário 
estar sempre alerta sobre o que pode dar errado no seu processo e estabelecer planos para que caso o inesperado aconteça, 
você esteja preparado para reagir. A Monise vai falar um pouco mais sobre isso mais a frente.
Trabalhar preventivamente vai te ajudar a melhorar seus processos de maneira significativa, e esse trabalho não precisa ser 
tão complexo, basta reunir as pessoas envolvidas na conformidade do produto e direcioná-las a pensar no que pode dar 
errado. Tendo esse primeiro passo, você discutirá quais as probabilidades de acontecer e o quanto isso vai impactar o 
trabalho. Defina se você vai, ou não, fazer algo em relação a esses itens e mantenha o monitoramento constante dos riscos!
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5.1.2 Foco no CLIENTE
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c) Como continuar com o foco em aumentar a 
satisfação dos clientes?
Se você faz pesquisas de satisfação com seu cliente e tem canais de comunicação acessíveis, como por exemplo ouvidorias, 
fóruns, comunidades, centrais de ajuda e etc, teoricamente você tem vários feedbacks dos seus clientes. A pergunta principal 
é: o que você está fazendo em relação a isso? Como isso está impactando seus processos, seus resultados e os resultados da 
sua equipe?
Em uma gestão mais madura, nós deveríamos ter um indicador relacionado ao cliente em todos os processos, por exemplo: o 
processo de venda tem como indicador relacionado o cancelamento de clientes, ou devoluções de produto, assim esses 
resultados influenciariam na produtividade das pessoas de maneira mais clara.
Porém, só o fato de ter um indicador ativo que mensure a satisfação do cliente e trazer esse assunto para equipe com 
frequência, haverá uma boa diferença do cenário. Cite nas reuniões, traga exemplos práticos, mencione a relação que tem 
com os processos e resultados da organização. Se você ainda não tem um sistema de mensuração, utilize um método como o 
NPS para fazer isso de um jeito mais simples.
Sempre lembrando que a Alta Direção deve estar por dentro disso tudo! Isso não quer dizer que ela tem que conduzir tudo, 
mas que deve pelo menos saber e acompanhar esses resultados, interagindo, apoiando e se comprometendo com o foco no 
cliente.
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5.1.2 Foco no CLIENTE
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5.2 Política da QUALIDADE
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A Política da Qualidade é uma das primeiras coisas a serem feitas quando se inicia a implantação de um Sistema de Gestão da 
Qualidade. É uma das atividades da Alta Direção e contém orientações gerais, intenções e objetivos da organização referente 
à qualidade.
Mas afinal, o que é uma política da Qualidade? E como saber se minha política está correta?
Uma política é um sistema de princípios definidos para orientar decisões que levarão a alcançar resultados mensuráveis, ou 
seja, é uma declaração formal do que é a qualidade para empresa. O que significa QUALIDADE para a sua organização? É isso 
que a política deve responder!
A política da qualidade é um compromisso que a empresa declara para suas partes interessadas. Assim como a missão, visão 
e valores ajudam a alta direção a tomar decisões de priorização de projetos, contratação ou desligamento de contratos e 
estratégias para alcançar resultados, a política da qualidade deve ser formalizada para que ajude as pessoas a tomarem 
decisões sobre processos e produtos.
Imagine que a Política da Qualidade de uma pizzaria seja: “Fazer entregas rápidas, que satisfaçam os clientes e gerem lucro 
para a empresa”, toda vez que uma melhoria de processo ajudar a fazer uma entrega mais rápida, ela está colaborando para 
a empresa ter mais qualidade. É claro que um critério não pode ferir o outro, não adianta fazer a entrega rápida e não 
satisfazer o cliente, por exemplo, entregando produtos com defeitos.
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5.2 Política da QUALIDADE
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De acordo com o requisito 5.2.1 da ISO 9001:2015:
A Alta Direção deve estabelecer, implementar e manter uma política da qualidade que:
a) Seja apropriada ao propósito e ao contexto da organização e apoie seu direcionamento estratégico;
b) Proveja uma estrutura para o estabelecimento dos objetivos da qualidade;
c) Inclua um comprometimento em satisfazer requisitos aplicáveis;
d) Inclua um comprometimento com a melhoria continua do sistema de gestão da qualidade.
Uma Política da Qualidade realmente boa é aquela que é usada, ou seja, se a sua política da qualidade fica colada em um 
edital, escrita com letras pequenas no rodapé do e-mail ou guardada em algum repositório de documentos, seja físico ou 
eletrônico, mas não é comentada em nenhuma reunião onde se toma decisões, existe uma grande probabilidade de sua 
política não servir para nada. Por isso, sua política deve estar coerente com a missão, visão e valores da sua empresa, e 
considerar o planejamento estratégico da sua organização, para que seja desdobrada em melhorias nos processos e 
impulsione o crescimento da sua organização.
É a partir desta declaração formal do que é qualidade para sua empresa que você dará o primeiro passo para estruturar uma 
cultura da qualidade forte, onde “a qualidade significa fazer certo quando ninguém está olhando”, como diria Henry Ford.
Então, se você quer iniciar um projeto de cultura da qualidade que realmente impacte positivamente a sua empresa, comece 
criando uma Política da Qualidade que realmente comunique o que é a qualidade para a sua empresa.
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5.2 Política da QUALIDADE
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A política não pode ficar na gaveta!
Depois de criar a sua Política da Qualidade, você precisará leva-la até sua equipe. Existe toda uma questão de conscientização 
aqui, mas é interessante perceber que a ISO 9001:2015 diz que é preciso “comunicar” a política. Vejamos o item:
5.2.2 Comunicando a política da qualidade
A política da qualidade deve:
a) estar disponível e ser mantida como informação documentada;
b) ser comunicada, entendida e aplicada na organização.
c) estar disponível para partes interessadas pertinentes, como apropriado.
É interessante perceber que comunicar-se não pressupõe somente enviar uma mensagem, comunicar é enviar uma 
mensagem e ter certeza de que ela foi compreendida, gerando uma resposta naquele que a ouve.
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5.2 Política da QUALIDADE
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No nosso caso, a mensagem enviada, como já dito, é a política da qualidade. Enviada essa mensagem, é preciso assegurar 
que quem a recebe a entendeu e que irá responder colocando em prática o que a política estabelece.
E para quem eu preciso comunicar isso? Para quem tiver interesse na sua produção, para quem afeta ou é afetado por ela, 
traduzindo, para as partes interessadas pertinentes. Afinal, uma mudança na sua política vai impactar uma série de aspectos, 
e aqueles que tem interesse no seu SGQ tem de conhecer essa política e entender como a sua empresa vai agir para garantir 
que ela seja verdadeira na sua empresa.
Comunicar a política é mais que colar um cartaz na entrada da fábrica. É claro que, para alguns clientes, conhecer a sua 
política ajuda a entender como a sua empresa age em relação a qualidade e o que se pode esperar do SGQ. Porém, 
comunicar a política é literalmente explicar como a qualidade funciona na sua empresa, o que reforça a ideia de que a política 
precisa ser clara e expressar o que a empresa entende por Qualidade e como essa política ajuda a alcançar os objetivos 
estratégicos dela.
A ISO deixa claro que é preciso manter a política como informação documentada. Pode ser em um vídeo falando sobre ela, 
um infográfico, uma frase, ou em qualquer outra forma que realmente alcance quem vai tomar decisões baseado nessa 
política: o colaborador. O importante não é como você faz a formalização, mas sim se essa formalização realmente faz com 
que as pessoas entendam a sua política. 
É vital que as pessoas entendam sua política, pois só é possível aplicá-la aos processos e ao dia a dia de trabalho se realmente
houver clareza sobre o que ela prega. Quanto mais direta e clara ela for, mais fácil será de as pessoas assimilarem e aplicarem 
a política dentro da organização. Para isso pode-se fazer reuniões periódicas, workshops, oficinas, discussões, tudo para 
facilitar o entendimento, para amarrar as pontas solta e deixar todosos colaboradores na mesma página.
SGQ não é sinônimo de papelada, e a Política também não é só uma frase bonitinha que você escreve nos memorandos na 
empresa. A Política é uma parte importante da Cultura da empresa, e se ela simplesmente não é lembrada por você ou por 
seus colaboradores, é sinal de que ela não está inserida na cultura da sua empresa. Nesse caso, ela precisa ser reformulada e
divulgada internamente. A política é para ser debatida e discutida, para gerar conflitos que façam seu SGQ crescer. Ela serve 
para pensar a Qualidade na empresa e para ajudar a pessoas a decidir o que priorizar, como fazer e até mesmo o que fazer.
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5.2 Política da QUALIDADE
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5.3 Papéis, 
responsabilidades e 
AUTORIDADES ORGANIZACIONAIS
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Muitas pessoas se preocupam em controlar os processos e aplicar ferramentas para melhorar a qualidade de suas empresas, 
porém, apesar de muito importante, isso não é o principal fator que vai levar o engajamento dos seus colaboradores. E nesse 
requisito da ISO 9001:2015, isso fica bem claro. 
Mas antes de explicar o que quero dizer, veja o que o item 5.3 diz:
5.3 Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais
A Alta Direção deve assegurar que as responsabilidades e autoridades para papéis pertinentes sejam atribuídas, 
comunicadas e entendidas na organização.
A Alta Direção deve atribuir a responsabilidade e autoridade para:
a) Assegurar que o sistema de gestão da qualidade esteja conforme com os requisitos desta Norma;
b) Assegurar que os processos entreguem suas saídas pretendidas;
c) Relatar o desempenho do sistema de gestão da qualidade e as oportunidades para melhoria (ver 10.1), em 
particular para Alta Direção;
d) Assegurar a promoção do foco no cliente na organização;
e) Assegurar que a integridade do sistema de gestão da qualidade seja mantida quando forem planejadas e 
implementadas mudanças no sistema de gestão da qualidade.
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5.3 Papéis, responsabilidades e AUTORIDADES ORGANIZACIONAIS
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Este é o último item do requisito 5. Aqui, chegamos num ponto onde já compreendemos que as lideranças devem estar 
comprometidas com as operações da empresa, o foco no cliente foi definido e oficializado, a política foi definida e 
comunicada pela organização. Tudo parece muito bom, mas como garantir a continuidade dessas ações? Quem vai fazer o 
que? Pois é, ainda falta um ponto importante: a clareza de papéis, responsabilidades e autoridades. 
O primeiro assunto que eu gostaria de ressaltar é que a ISO diz que a “Alta Direção deve assegurar que as responsabilidades 
e autoridades para papéis pertinentes sejam atribuídas, comunicadas e entendidas na organização”. Por que a Alta Direção? 
Bom, acredito seja uma preocupação da direção que todos estejam sendo produtivos dentro da empresa, que todos saibam 
suas funções e as desempenhem bem, não importa qual seja a atividade; portanto, em relação a qualidade, a Alta Direção 
também deve estar presente em todo o processo de delegar e atribuir responsabilidades.
Esse pode ser um sinal de comprometimento da direção: o quanto ela está preocupada em garantir que cada pessoa saiba 
qual é o seu papel e o desempenhe bem, pois definir papéis, responsabilidades e níveis de autonomia nada mais é do que 
assegurar qualidade e saúde para a empresa.
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a) Assegurar que o SGQ esteja conforme com os 
requisitos da norma
A ISO é bem abrangente, não tem os métodos ou a maneira de cumprir os requisitos, e quando não estamos atentos a 
entender o que a ISO realmente busca, podemos distorcer algumas ações e elas acabarem tendo o efeito inverso aos que 
deveriam ter, colocando em risco o nível de qualidade que buscamos na organização. 
Não estou falando apenas que as pessoas devem colaborar para que a certificação da ISO esteja em dia, até porque, isso nem 
está em questão. Estou falando de lideranças que irão garantir que todos os processos e departamentos estejam 
melhorando, interagindo de maneira adequada para fazer a empresa se movimentar e entregar seus resultados. 
Isso significa garantir que as recomendações e práticas da ISO foram incorporadas na cultura da empresa e que essas 
operações estão funcionando bem.
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5.1.2 Foco no CLIENTE
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b) Assegurar que os processos entreguem suas saídas 
pretendidas
É uma frase curta, mas que tem um peso enorme. Acredito que de tudo o que esse requisito fala, essa é a tarefa mais difícil. 
A Alta Direção deve estar envolvida na definição de papéis e responsabilidades com o objetivo de garantir que haja qualidade 
na empresa, ou seja, que tudo o que foi planejado fazer, seja feito! Isso envolve monitoramento, desenvolvimento de 
competências, e mais um monte de coisa que eu poderia resumir em CULTURA. 
O quanto as pessoas da sua empresa sabem o que elas têm que fazer para que os processos entreguem as saídas que foram 
planejadas no processo? Fica muito claro que qualidade não é um trabalho A MAIS, é O TRABALHO! Ou seja, a qualidade deve 
estar incorporada nas rotinas, as pessoas têm que conseguir executá-la nas suas rotinas como parte de trabalho que tem que 
ser realizado, e não atividades ou tarefas que precisam separar um tempo para fazer. 
Quando cada um tem a clareza do que tem que ser feito, poderá contribuir de maneira mais efetiva para que o resultado do 
processo seja entregue, e mesmo quando isso não acontece, você conseguirá atuar pontualmente sobre aquilo que não está 
adequado.
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5.1.2 Foco no CLIENTE
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c) Relatar o desempenho do sistema de gestão da 
qualidade
Naturalmente, na empresa que você trabalha, vocês têm o hábito de olhar para números e resultados do desempenho de 
vocês, o que esse item sugere não é muito diferente disso. O sistema de gestão da qualidade está funcionando bem? O que 
ele tem mudado no nosso resultado? Temos aproveitado tudo o que poderíamos do potencial do nosso SGQ? 
Você não precisa criar novos indicadores para isso, olhe para a satisfação do cliente, número de elogios de clientes, número 
de projetos executados, os números da produção, o aumento de vendas, e assim por diante. Haverá situações que não será 
necessário olhar para números, como por exemplo a melhoria na comunicação, a percepção de como o operacional está 
mais alinhado com os objetivos da empresa e como as pessoas compreendem a qualidade. 
Relatos disso podem ser gráficos, números, indicadores, mas também podem ser histórias, fotos, comentários. E é importante 
que essas informações cheguem até a alta direção, para que eles saibam como a incorporação da qualidade tem impactado a 
organização e atuado sobre aquilo que não atingiu o resultado esperado.
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5.1.2 Foco no CLIENTE
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d) Assegurar a promoção do foco no cliente
Há pouco tempo atrás eu fiz um texto sobre como é fácil perder o foco no cliente. Simplesmente porque tudo o que tem a ver 
com uma conexão de consciência das pessoas, é um trabalho contínuo! Sim, o cliente é importante, mas como faremos isso 
ser vivido na nossa rotina? Quais são os processos da organização, as rotinas, que assegurarão que não esqueceremos que o 
foco é o cliente?
A Alta Direção provavelmente contará com uma liderança forte, que atua como entusiasta do foco no cliente e da gestão da 
qualidade. Obviamente, a direção deve ter expectativas tanto em relação aos clientes quanto à gestão da qualidade. Da 
mesma forma, as pessoas que trabalham na operação e outros líderes também têm desejos em relação a esses dois fatores. 
A liderança trabalhará como um “tradutor”, que traduz o que foi definido na estratégia em ações diárias e executáveis para as
equipes que estão no operacional dos processos e projetos. Quando isso é feito bem, há uma conexão clara entre o que é 
decidido e o que é feito, e as pessoas começam a trabalhar mais conectadas e por um único objetivo. 
Não se engane, esse é um exercício muito grande de atenção. É realmente muito fácil focar em outras coisas que não são o 
cliente.
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5.1.2 Foco no CLIENTE
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e) Assegurar a integridade do Sistema de Gestão da 
Qualidade
Todo sistema passa por inúmeras mudanças o tempo todo. A ISO valoriza esse pensamento de melhoria contínua que busca 
sempre resultados melhores e maiores. Esse item nos alerta que é necessário cuidar para que essas mudanças não 
corrompam o SGQ de maneira negativa. 
Podemos compreender a integridade como o “estado ou característica daquilo que está inteiro”. Um SGQ inteiro é aquele que 
estará adequado à norma, entregando as saídas pretendidas dos processos, de olho nos resultados, atento ao foco no cliente 
e, principalmente, disseminado por todo o escopo que se propôs. Lembre-se, não existem mais “processos da qualidade”, 
existem “processos da empresa” e a qualidade deve estar espalhada por todos eles!
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5.1.2 Foco no CLIENTE
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A responsabilidade é de todos!
Não adianta ter controles, processos otimizados e aplicar ferramentas estatísticas e matemáticas se as pessoas não 
souberem o que fazer para ajudar a sua empresa crescer. E isso não é para que as pessoas se acomodem e comecem com o 
jogo do “isso não é comigo” ou “essa atividade é de outro departamento ou pessoa”. A definição de papéis, responsabilidades 
e autoridades tem 2 principais objetivos: organizar o trabalho e ganhar velocidade na tomada de decisão. Se isso não estiver 
acontecendo, é melhor rever o que você está fazendo, pois está dando errado! 
A qualidade é responsabilidade de todos! E essa frase faz sentido não só porque foi o Deming falou, mas porque O 
CRESCIMENTO DA EMPRESA é responsabilidade de todos. Por isso, a definição de papéis e responsabilidades deve contribuir 
para a evolução da sua organização.
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5.1.2 Foco no CLIENTE
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Como pessoas de verdade se 
esforçam para exercer uma 
LIDERANÇA TRANSFORMADORA
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A partir daqui, você verá líderes da Forlogic compartilhando suas experiências e percepções. Pessoas que como você 
enfrentam o desafio de ajudar outras pessoas a darem mais resultados e a serem melhores em todas as áreas de suas vidas.
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A responsabilidade de fazer a 
estratégia acontecer!
Fiquei muito feliz quando me chamaram para escrever para o eBook Liderança Transformadora, de onde esse artigo foi 
retirado, e estou muito contente de publicá-lo aqui no Blog. Escolhi um tema que está muito presente na minha rotina e que 
quando não realizado da maneira correta acaba se tornando um grande problema.
Me chamo Antônio Neto, essa é a minha segunda passagem no Grupo Forlogic, onde estou há 4 anos. É nessa passagem que 
comecei a atuar ativamente como Liderança e atualmente vejo isso com dois focos diferentes: a primeira no operacional, com 
uma equipe de Desenvolvimento de Sistemas e Qualidade de Software, e; a segunda bem estratégica com a Gestão de 
Portfólio de Projetos.
Se você faz parte de uma Liderança ou se até mesmo já fez treinamentos para isso, em algum momento você deve ter 
aprendido que uma das competências mais valorizadase utilizadas desse papel é a Comunicação, pois estamos envolvidos 
com pessoas o tempo todo, então essa competência se torna fundamental para manter tudo conectado em prol de 
conquistar o mesmo objetivo.
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Como pessoas de verdade se esforçam para exercer uma LIDERANÇA TRANSFORMADORA
Antônio Neto
Líder de Desenvolvimento 
e Projetos
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Um clássico jogador de meio-campo
Então conectar é um grande desafio e atuando nesse meio campo a necessidade de estar atento em diversos interesses é 
fundamental, são interesses pessoais, setoriais e organizacionais. A importância na conexão é porque no fim das contas o 
objetivo tem que ser o mesmo para todos, embora com execuções, ferramentas e caminhos distintos. E quando não existe 
essa conexão? Possivelmente teremos problemas relacionados a expectativas não atendidas, e por não ter um significado 
construído podemos até mesmo passar por falta de comprometimento, porque o motivo não está claro do qual o trabalho 
está sendo executado. Adoro futebol e, por consequência disso, também gosto de fazer analogias com esse esporte que é tão 
popular. A partir do momento que você começa a exercer um papel de liderança, você passa a atuar no meio-campo, um 
clássico camisa 10 que tem a função de receber a bola recuperada pela defesa e transformar o significado desse trabalho em 
uma jogada para o atacante fazer o gol!
É muito claro para mim que a função da liderança tem a responsabilidade de conectar tudo que é executado no operacional 
com os objetivos estratégicos que são estabelecidos pela organização. Nesse meio de campo você começa a dar significado e 
importância para quem executa o trabalho e por consequência um alinhamento entre todas as partes da empresa.
Conectar é um grande desafio, e atuando nesse meio campo a necessidade de estar atento em diversos interesses é 
fundamental, são interesses pessoais, setoriais e organizacionais. A importância na conexão é porque, no fim das contas, o 
objetivo tem que ser o mesmo para todos, embora com execuções, ferramentas e caminhos distintos.
E quando não existe essa conexão? Possivelmente teremos problemas relacionados a expectativas não atendidas e, por não 
ter um significado construído, podemos até mesmo sofrer com a falta de comprometimento (o famosos engajamento), 
porque o motivo pelo qual o trabalho está sendo executado não está claro para as pessoas.
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A responsabilidade de fazer a estratégia acontecer!
Antônio Neto
Líder de Desenvolvimento 
e Projetos
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A hora do jogo
E como é isso na prática? Nada fácil, porém, necessário! Vou usar um exemplo real que temos aqui na Forlogic para explicar 
melhor o que que eu estou querendo expressar.
A Forlogic tem um objetivo estratégico muito forte em seu Mapa Estratégico que é “Conquistar Fãs” (inclusive faz parte da 
Visão da empresa). Durante minha atuação como Líder da Gestão de Portfólio de Projetos, tenho que fisgar projetos que 
podem transformar a intenção de conquistar fãs em ações efetivas, porém a forma que comunico a importância da execução 
desses projetos fazem com que outras lideranças “comprem” esses projetos para que sejam executados com a ajuda de suas 
equipes em suas áreas, ou seja, para que entre nas suas rotinas de trabalho.
Sendo assim, quando o time estratégico, composto por Direção e Lideranças, chega a conclusão, junto com o Portfólio de 
Projetos, que o lançamento de um novo produto ajudará a conquistar novos fãs entre os nossos clientes; eu, agora como líder 
da equipe de desenvolvimento, reúno todos da equipe e passo esse novo projeto para eles, explico os motivos e o porquê de 
que ele ter sido definido como fundamental para o momento.
Se o trabalho é apenas imposto para o restante do pessoal, provavelmente terei uma equipe trabalhando sem a intenção real 
do objetivo da conquista de Fãs, e provavelmente estaremos vivendo em um trabalho que não alcançará os objetivos que 
foram propostos lá atrás, nas reuniões estratégicas. Por consequência, temos todos os lados envolvidos insatisfeitos e 
frustrados e com o objetivo cada vez mais longe de ser conquistado.
Portanto, se erramos na forma que comunicamos nossa "prestação de contas" no início do processo, é muito provável que 
entremos num ciclo de bola de neve e os erros vão passar a ser consecutivos, e a intenção de encantar o cliente e, por 
consequência conquistar fãs, não passará de apenas um desejo.
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Antônio Neto
Líder de Desenvolvimento 
e Projetos
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Alinhamento e Comunicação: essas são as chaves
Gostaria de terminar essa minha contribuição recomendando para que nós líderes estejamos sempre muito atentos em dar 
direcionamento no que nossas equipes estão realizando em suas rotinas de trabalho para, assim, garantir suas execuções na 
busca de um objetivo bem maior.
Temos que deixar claro para as pessoas o que esperamos e qual é a real intenção, qual o porquê, de as coisas serem 
executadas. Sem essa significação, com certeza o engajamento entre todos que fazem parte de uma organização em prol de 
um grande objetivo será dificultado. Precisamos ter foco na forma como comunicamos o que a direção espera de resultados 
para nossas equipes e para a Direção mostrar como o trabalho executado por eles está colaborando na conquista dos bons 
resultados.
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Antônio Neto
Líder de Desenvolvimento e Projetos
Sou Coordenador de Projetos de TI na ForLogic Software, Líder dos Projetos Qualiex e tecnólogo 
em Análise e Desenvolvimento de Sistemas de Informação na UTFPR. Doutorado em FIFA (Jogo 
muito!) e sou mais um louco do bando #VaiCorinthians. Escrevo para Blog da Qualidade e vocês 
podem me encontrar Twitter, Facebook e LinkedIn.
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Cultivar pessoas
Para começarmos, eu vou propor o seguinte questionamento:“Qual a principal qualidade que um líder deve ter? ”. Já adianto 
que não tenho nenhuma receita pronta; e não acredito em nada de: 5 passos para isto, ou 10 segredos para aquilo; então, 
não falaremos disso aqui!
É fato que um líder não é, em absoluto, formado por uma (ou pela mais) importante habilidade; na verdade deve ser moldado 
por várias qualidades, tendo em vista que o papel de um líder nada mais é do que apoiar para que a equipe faça melhor 
aquilo que já faz, ajudá-la a executar de modo mais eficiente, aumentando a produtividade, competitividade, lucratividade, 
rentabilidade e sustentabilidade. Resumindo, o papel do líder é cuidar do futuro.
Mas por se tratar de um contexto bastante vasto, eu gostaria de me aprofundar um pouco em algo mais específico: Cultivar 
gente; o que para mim, significa ter um interesse genuíno em pessoas, se interessar de verdade por elas. Mas vamos lá, vou 
explicar!
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Fernando de Mello
Líder de Gestão de Gente
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Conhecer para agir
Em qualquer que seja o contexto de nossas vidas, é crucial ter conhecimento. Compreender o mundo e as situações que nos 
cercam exige ter repertório! O escritor Guimarães Rosa tem uma frase que diz: “A gente nunca entende aquilo que a gente 
não sabe”. E neste sentido, parece bastante óbvio que uma das habilidades primordiais a ser desenvolvida por um líder no 
processo de Cultivar Gente é a busca constante pelo conhecimento. E por falar em óbvio, é preciso ter cuidado com o óbvio, 
porque o óbvio só é óbvio para as mentes preparadas, ou seja, para “aqueles que sabem”.
O líder precisa ter tato para compreender que o crescimento é um processo evolutivo, e que cada indivíduo tem o seu tempo; 
cada indivíduo é único em seu modo de ser e agir, e deve ser tratado de maneira singular. 
Então, antes de buscar desenvolver a equipe, o líder precisa se desenvolver, à ponto de compreender as próprias limitações e 
dificuldades, aprender com elas; e extrair o seu máximo, levando consigo uma insatisfação positiva, buscando sempre o 
melhor para si e para os outros, e fazer com que, a partir daí, o ensinamento seja algo feito com propriedade e naturalidade, 
e não por imposição.
Mas, o que significa cultivar pessoas?
Quando utilizo o termo cultivar, me refiro à essência desse processo. Para explicar isso, vamos relacionar com algo que nos 
ajude a ilustrar melhor, como cultivar um pé de laranjas por exemplo; assim ficará mais claro o que quero falar nesse artigo:
cultivar pessoas!
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Cultivar pessoas
Fernando de Mello
Líder de Gestão de Gente
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• Tudo começa quando escolhemos o que queremos colher; no nosso exemplo, escolhemos as laranjas. Depois disso, é 
selecionar bem o terreno onde iremos plantar, preparar o solo, e em seguida plantar a semente para que ela possa 
germinar. Veja que são passos bem iniciais.
• Com as pessoas, deve ser exatamente da mesma forma. É preciso planejar o futuro. É fundamental 
compreender os objetivos a serem alcançados, entender o que precisamos para atingir estes objetivos, seja 
relacionado à conhecimentos (prático ou teórico) ou comportamentos.
• O passo seguinte do cultivo é acompanhar o pequeno pé de laranjas, com atenção à detalhes como umidade na dose 
certa, espaço para que ele possa respirar e se desenvolver; é preciso cuidar, regar, adubar, e às vezes proteger a pequena 
planta de pragas ou predadores. 
• Com as pessoas é exatamente a mesma coisa! O líder precisa compreender que a autonomia é fundamental 
para o crescimento e o desenvolvimento. O processo de desenvolver, compreende vários aspectos como: 
incentivar a prática, apoiar na geração de aprendizados diante das falhas e acompanhar a evolução com o passar 
do tempo. Isto gera um fator primordial no crescimento humano, a independência. Parafraseando Shakespeare, 
ao líder é importante compreender “a sutil diferença entre dar a mão e acorrentar a alma”.
• Em alguns momentos o pequeno pé de laranjas terá contratempos, a raiz para romper o solo irá encontrar algumas 
pedras, mas isso fará com que as raízes se fortaleçam. Haverá chuva, vento, sol, mas passar por tudo isso fará a planta 
cada vez mais forte e frondosa, e cada vez mais pronta para produzir frutos.
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Fernando de Mello
Líder de Gestão de Gente
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• E com pessoas? Sem dúvidas, isto também irá acontecer. Haverá momentos em que será necessário mais apoio, 
haverá conflitos e/ou desalinhamento de ideias; haverá momentos em que pode parecer não haver saída, e é 
nessas horas que a liderança mais vai fazer a diferença. Ao líder, cabe compreender que “ensinar não é transferir 
conhecimento, mas criar possibilidades para a sua própria produção ou a sua construção”; como diria Paulo Freire.
• Depois de um tempo, de um bom tempo, as primeiras laranjas surgem como que num passe de mágica. Mas lembre-se, 
foi preciso muito esforço, foi preciso antes cultivar. Porém, é preciso compreender que os frutos são apenas uma parte 
do processo; e será necessário continuar cuidando, fazer podas, adubar, regar, cuidar, para que o pé de laranjas 
continue se desenvolvendo, fique mais frondoso e produza novos e melhores frutos.
• Com as pessoas é exatamente da mesma forma. Os primeiros resultados, os primeiros feitos, são uma parte do 
processo, portanto, o ciclo não se encerra aqui. Aí, então, o líder precisa acompanhar, participar ativamente do 
desenvolvimento e estar atento para apoiar nos novos aprendizados. Isto é fundamental para o crescimento e 
desenvolvimento, e esta interação é valiosa para ambas as partes; Paulo Freire tem uma frase que diz: “Quem 
ensina aprende ao ensinar. E quem aprende ensina ao aprender”. O resultado disso é o combustível que move a 
empresa: inovação, melhoria contínua, motivação, boa comunicação, etc.
Liderar
O filósofo Aristóteles nos ajuda a resumir este processo com a seguinte frase: “Nós somos aquilo que fazemos repetidas 
vezes, repetidamente. A excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito”.
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Fernando de Mello
Líder de Gestão de Gente
Cultivar pessoas
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EBOOK LIDERANÇA
TRANSFORMADORA © Grupo Forlogic Software 2017
A partirdaí, e para concluirmos, me arrisco a dizer que a única chance de este processo de cultivar gente dar errado, é a 
falha nas expectativas. É acreditar que as coisas são óbvias demais, e deixar de lado uma boa conversa, deixar de orientar. 
Acreditar que as coisas devem ser feitas no tempo que “eu acho” que devem, sem saber onde se quer chegar ou nem 
mesmo o que é preciso para chegar; em síntese, não orientar, não cultivar.
Liderar não é um cargo ou um posto de uma hierarquia, liderar tem muito mais haver com exemplo, e com se desenvolver 
ao máximo e aplicar os conhecimentos adquiridos para desenvolver novos talentos, apoiando no crescimento das pessoas 
à sua volta; o líder precisa fazer com que as coisas façam sentido, e que as pessoas entendam o seu propósito, se sentindo 
úteis e parte da construção.
O líder deve planejar o futuro, para não plantar um pé de laranjas na expectativa de colher maçãs. Isto seria frustrante para
todas as partes envolvidas. Seria algo como tentar avaliar um peixe pela capacidade que ele tem de voar.
Liderar é compreender que as pessoas também precisam ser cultivadas, e que os resultados são frutos de uma trajetória. O 
líder precisa ter um interesse genuíno em gente, saber cuidar das relações, conhecer e conquistar as pessoas, e ser hábil 
em desenvolver talentos.
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Fernando de Mello
Líder de Gestão de Gente
Cultivo os relacionamentos das pessoas da Forlogic e trabalho para que todo mundo tenha os 
recursos necessários para executar suas tarefas. Você também pode me encontrar no Linkedin.
Cultivar pessoas
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EBOOK LIDERANÇA
TRANSFORMADORA © Grupo Forlogic Software 2017
O desafio de engajar as equipes
Eu tenho a sensação de que quando vamos falar de engajar pessoas, há uma expectativa de discutir sobre métodos, 
dinâmicas, jogos ou até historinhas motivacionais que poderão despertar em outras pessoas o desejo de trabalharem mais. 
Não falarei sobre isso. A minha pergunta é: o quanto você está engajado em comprometer as pessoas da sua empresa?
Eu tenho trabalhado com a comunicação da Forlogic Software a pouco mais que 4 anos, e exercendo a função de liderar uma 
equipe há pouco mais de 2 anos, e com essa trajetória, tive algumas experiências que me trouxeram alguns aprendizados.
A mania de achar que o engajamento vai acontecer... automaticamente!
Não sei se essa é a sua história, mas comigo aconteceu assim. A gente começa executando muito bem um trabalho e de 
repente, as atividades começam a aumentar e vê-se a necessidade de contratar mais pessoas, quando você se depara 
ensinando e orientando alguém. No começo, você não se preocupa muito com a pessoa, mas sim em explicar logo as 
atividades para que ela comece a produzir e ajudar nas demandas. A gente fica tão ansioso para que a pessoa produza logo, 
que você não conversa com ela sobre mais nada além do trabalho, das atividades, das entregas, das metas, dos números, dos 
problemas, e mais um monte de coisas, que para você faz todo sentido, mas que a pessoa nova fica apenas “absorvendo”. 
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Monise Carla Bueno
Líder de Comunicação
Como pessoas de verdade se esforçam para exercer uma LIDERANÇA TRANSFORMADORA
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EBOOK LIDERANÇA
TRANSFORMADORA © Grupo Forlogic Software 2017
Você acredita mesmo que alguém SOZINHO vai encontrar um motivo pelo qual vai trabalhar nas atividades como se fosse a 
última coisa que fosse fazer na vida? 
Não estou dizendo que é impossível alguém se engajar sozinho, apenas alertando que se isso não acontecer 
automaticamente, pode ser o resultado do trabalho que você não fez.
O trabalho que você não conta como trabalho
Como uma boa pessoa que veio do operacional, a gente gosta mesmo é de colocar a mão na massa, terminar a tarefa que 
tem um início, meio e fim, e que dá para mensurar num indicador, ou de qualquer outra forma. Mas sabe quando você passa 
o dia conversando com várias pessoas explicando a visão da empresa, falando da cultura, ou até dando feedbacks, positivos 
ou negativos, do trabalho das outras pessoas? Você tem a sensação de que não trabalhou naquele dia? Pois é... você estava 
engajando pessoas!
O engajamento não é algo tão mensurável assim, tem mais a ver com comunicação do que com qualquer outra coisa e é 
difícil contar isso como trabalho! As pessoas só se engajam com aquilo que elas se conectam, as conexões acontecem 
quando há entendimento de algo e essa compreensão só surge através de alguma experiência. 
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O desafio de engajar as equipes
Monise Carla Bueno
Líder de Comunicação
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EBOOK LIDERANÇA
TRANSFORMADORA © Grupo Forlogic Software 2017
Aqui, você deve estar pensando “ah, então eu devo conversar mais com as pessoas e isso fará com que eles se engajem?”. 
Olha, isso vai te ajudar sim, mas não é só isso. A questão não é sobre como faço eles se engajarem, é sobre o que eu faço 
para me engajar com eles! Eu tenho me conectado com as pessoas? Entendido elas? Vivido experiências com elas?
Não são processos e resultados, são pessoas!
Os processos são importantes para o trabalho e os resultados geram satisfação, mas as pessoas não se comprometem com 
processos e nem com resultados, elas se comprometem com pessoas, por isso, engajamento tem a ver com relacionamentos 
verdadeiros. Veja bem, eu não estou dizendo que você tem que ser amigo de todo mundo, estou dizendo que você precisa 
ser verdadeiro com todos. 
“Ah, você está dizendo sobre dar feedbacks negativos quando necessário”. Também, mas principalmente, de pensar sobre 
qual é a sua real intenção ao se aproximar das pessoas que trabalham com você, essa intenção tem mais a ver com o objetivo 
delas ou com os seus? Você realmente se interessa em ajuda-las?
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Monise Carla Bueno
Líder de Comunicação
O desafio de engajar as equipes
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EBOOK LIDERANÇA
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Algumas pessoas já passaram pela área que eu lidero, eu já errei com muitas, inclusive, na minha comunicação e intenção. 
Mas com alguns, principalmente os envolvidos na elaboração deste eBook, eu consegui me conectar com muita verdade, e 
me interessar por eles, e buscar ser uma pessoa melhor para ajuda-los e isso não me trouxe colegas de trabalho, mas sim um 
time de pessoas que gostam do trabalho ecom quem trabalham e buscam um único propósito. Eles não se conectam apenas 
pelo que eu falo, mas pela coerência do que eu falo. Eles não acham que sou perfeita, reconhecem meus erros e se sentem 
na liberdade de me ajudar a melhorar, pois acreditam em mim, e de verdade, isso me faz sentir uma grande responsabilidade.
Com isso, eu passei a dar mais atenção as pessoas, dedicar mais tempo em conhecer suas vidas, seus desejos, sentimentos e 
valores, para assim, ajuda-los a entregar os resultados que buscam. A partir dessa conexão, as coisas que eu falava 
começaram a ter mais significado, eles me ouviam com mais atenção e confiavam nas minhas intenções, pois essas, eram 
verdadeiras.
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Monise Carla Bueno
Líder de Comunicação
O desafio de engajar as equipes
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EBOOK LIDERANÇA
TRANSFORMADORA © Grupo Forlogic Software 2017
O resultado ainda é importante
Pode ser que você leia isso e pense que é uma viagem de uma guria de humanas, mas na verdade, o resultado ainda é muito 
importante, e relações verdadeiras trazem resultado. E engajamento é quando você consegue se conectar com as pessoas, 
ajuda-las a acreditarem no que fazem e com isso gerar resultados incríveis. Se algum desses elementos faltar, provavelmente 
você está fazendo isso errado.
É claro que eu ainda tenho um caminho muito longo pela frente, preciso aprender muito para vencer os desafios que 
enfrento no dia a dia, mas seja com a minha equipe, na Forlogic ou na minha vida, de uma coisa eu tenho certeza: não existe 
engajamento que gera resultado sem relacionamento verdadeiro.
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Monise Carla Bueno
Líder de Comunicação
Responsável pela comunicação e a criação de conteúdos da Forlogic. Feliz ou brava, triste jamais! 
Sou workholic e acredito que nós devemos ser a mudança que queremos ver no mundo. Sou 
apaixonada por qualidade mas também adoro conversar sobre desenho animado. Não me leve 
tão a sério no Twitter, mas se preferir, você também pode me encontrar no Facebook , Google+ e 
Linkedin.
O desafio de engajar as equipes
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EBOOK LIDERANÇA
TRANSFORMADORA © Grupo Forlogic Software 2017
A melhoria é o único caminho
Olá, sou o Lucas Fernando de Oliveira, sou o analista responsável pelo atendimento ao cliente do Mylogical. Atuo com 
atendimento ao cliente há 6 anos. Quando entrei aqui na empresa a quantidade de clientes e a equipe, eram menores, 
conforme foi passando o tempo, a empresa e consequentemente o setor foi se expandindo e isso exigiu várias mudanças. 
Não dá para atender um cliente hoje do mesmo modo que fazíamos 6 anos atrás, não dá para executar o mesmo processo 
de 6 anos atrás, nós precisamos realizar diversas melhorias para garantir que vamos conseguir ajudar os clientes. E é sobre 
isso que quero falar hoje, sobre realizar melhorias!
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Lucas Oliveira
Líder de Atendimento ao 
Cliente
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EBOOK LIDERANÇA
TRANSFORMADORA © Grupo Forlogic Software 2017
Melhoria, por que te quero?
Vou dar um exemplo, precisávamos analisar todos os tickets que chegavam para nós antes de realizar uma estimativa de 
quanto tempo levaria para fecha-los, mas os fluxos de entrada de ticket eram poucos e nós conseguíamos fazer isso. 
Conforme fomos crescendo, o fluxo de entrada foi aumentando, então surgiu a necessidade de criar uma estimativa padrão, 
isso fez com que ganhássemos tempo. Assim, sempre que recebo um ticket analiso o pedido e retorno seguindo os padrões 
que estipulamos para os clientes, seguindo os seguintes padrões:
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A melhoria é o único caminho
Lucas Oliveira
Líder de Atendimento ao 
Cliente
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EBOOK LIDERANÇA
TRANSFORMADORA © Grupo Forlogic Software 2017
Mais um exemplo: quando fecha o mês, eu preciso gerar um relatório com as horas que cada cliente recebeu de 
atendimento. Isso acontece porque cada cliente possui uma quantidade especifica de horas de atendimento, então se eles 
excederem as horas contratadas é gerada uma cobrança das horas que passaram. Antes em 2 horas eu fazia o relatório de 
todos os clientes, então eles recebiam a fatura do mês (mensalidade) junto com a horas excedentes.
Hoje, levo quase 15 dias para gerar e revisar todos os relatórios, mas se os clientes que não usaram horas excedentes 
precisarem aguardar 15 dias para receber a fatura, provavelmente vão ter problemas com o setor financeiro deles, e nós com 
o nosso. Então precisei melhorar esse processo, agora nós enviamos a fatura do mês (mensalidade) e caso haja horas 
excedentes é negociado com o cliente o dia do faturamento somente das horas excedentes, separado da fatura mensal. Pode 
até acontecer do cliente pagar a mensalidade e só acertar as horas excedentes no mês seguinte.
Esses são apenas alguns exemplos de melhorias que influenciaram em todo o departamento e fizeram com que tornássemos 
nosso atendimento melhor e mais rápido.
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Lucas Oliveira
Líder de Atendimento ao 
Cliente
A melhoria é o único caminho
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EBOOK LIDERANÇA
TRANSFORMADORA © Grupo Forlogic Software 2017
Como devo agir para promover melhorias?
O que eu quero dizer com isso é que você, como líder, tem que rever os seus processos e atividades sempre e não somente 
quando a revisão de documento pede. Se qualifique diariamente, estude sempre, pode ser até lendo um artigo ou vendo uma 
vídeo-aula. Fazendo isso, você vai se acostumar a olhar o setor e já ir pensando no que pode mudar, no que pode ser 
melhorado.
Além disso, do que adianta você propor uma melhoria e sua equipe não abraçar a ideia. O Jeison já falou sobre isso, mais 
melhoria também é uma questão de engajamento, então para que ela realmente ocorra, você precisa contar com sua equipe.Como você vai poder exigir que sua equipe pense em melhorias se você mesmo como líder não foca em melhorar a rotina da 
sua equipe?
Ouça o que a sua equipe tem a dizer
Mais importante do que você, como líder, propor melhorias, é você, como líder, aceitar uma melhoria! Existem pessoas que 
são muito resistentes a mudanças e acabam rejeitando as opiniões e sugestões dos colaboradores.
Sua equipe tem que opinar no departamento, por mais que seja você que criou o processo, eles que executam todos os dias, 
eles, mais do que ninguém, sabem o que pode ser melhorado, onde como e porque é preciso fazer isso. Então esteja aberto a 
ouvir a opinião deles, e implementar as melhorias que eles propuserem se isso for bom para o setor.
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Lucas Oliveira
Líder de Atendimento ao 
Cliente
A melhoria é o único caminho
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TRANSFORMADORA © Grupo Forlogic Software 2017
Não espere precisar melhorar
Muitas melhorias acontecem porque precisamos mudar o processo, porque algo novo surgiu e está atrapalhando a execução, 
como nos exemplos que comentei: o número de clientes cresceu e precisei aumentar a velocidade de atendimento; o envio 
da fatura em atraso ia atrapalhar o cliente, então precisamos encontrar uma forma de enviá-la no prazo.
Entretanto, se você já executa algo do mesmo jeito há algum tempo, avalie se não tem como melhorar, seja para agilizar ou 
para aumentar os resultados do processo. Você não pode esperar a necessidade bater na porta para realizar melhorias. Sabe 
aquela frase: “em time que está ganhando não se mexe”, sinto muito, ela não se adequa a uma empresa ou processo, e talvez 
a nada na vida.
Há mais ou menos um mês, comecei a me reunir com a equipe 1 hora por semana. Nós tomamos um café juntos e alinhamos 
o que cada um tem de compromisso com os clientes, verificamos se as tarefas estão bem distribuídas e as dividimos caso 
algum colaborador esteja sobrecarregado, também avaliamos se as tarefas estão realmente com a pessoa certa, e se todas as 
tarefas possuem um responsável e assim todo o setor se ajuda. Nós nos organizávamos bem, não foi uma questão de ter 
problemas com organização, mas queríamos melhorar, ganhar mais velocidade e atender melhor os clientes.
Claro, nem sempre as melhorias vão trazer benefícios, ou seja, às vezes você pode errar e acabar complicando um pouco, o 
que é normal, mas você precisa arriscar, colocar em teste, executar, medir e monitorar, quando a melhoria der certo, o 
resultado com certeza vai ser satisfatório, quando não der, você arruma o que deu problema e testa de novo! E assim vai!
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Lucas Oliveira
Líder de Atendimento ao 
Cliente
A melhoria é o único caminho
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TRANSFORMADORA © Grupo Forlogic Software 2017
Faça como fizer, mas evolua sempre!
Não importa se você cuida de uma equipe de 5, 10 ou 50 colaboradores, você precisa ajudar eles a melhorar o trabalho do 
dia a dia, precisa criar essa cultura de procurar e desenvolver melhorias, porque quando seus colaboradores perceberem o 
quanto as elas podem ajudar a executar as tarefas, eles naturalmente vão começar a propor mudanças.
Todo mundo ganha quando o setor melhora, e é isso que as pessoas precisam percebem. Quando seus colaboradores 
adotarem a cultura de melhoria, as melhorias implementadas vão fazer você aumentar velocidade nos processos e ter mais 
tempo para focar no que realmente importa: em como aumentar os resultados, e a satisfação dos clientes. E se você fizer 
bem-feito, pode ter certeza que vai alcançar esses objetivos.
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Lucas Oliveira
Líder de Atendimento ao Cliente
Especialista em otimização de processos metrológicos, Líder do atendimento ao cliente na área 
da Metrologia na Forlogic Software e futuro bacharel em administração.
A melhoria é o único caminho
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EBOOK LIDERANÇA
TRANSFORMADORA © Grupo Forlogic Software 2017
Sua empresa tem processos da 
qualidade ou qualidade nos processos?
Oi, eu sou a Marina Beffa e sou Analista da Qualidade na Forlogic Software. Aqui na empresa, lidero projetos de implantação 
de normas e depois seus processos de auditorias para manutenção e melhoria, e, apesar de sermos uma empresa com 
muito foco na qualidade e aberta a novas ideias, a implantação de novos processos ou novas atividades é sempre muito 
difícil, porque mexe com a rotina das pessoas. E acredito que isso não seja diferente em nenhuma outra empresa. Afinal, 
criar novos hábitos é um processo que envolve muito comprometimento e persistência, não é mesmo? Eu por exemplo já 
fiz vários Projetos Fitness, que duraram cerca de um mês na academia, hehe.
Durante a implantação de um sistema de gestão (e isso engloba todos, desde os mais comuns como o de qualidade da ISO 
9001, aos menos usados como o antissuborno da ISO 37001), nós sempre precisamos adicionar atividades nos processos e 
geramos um certo (ou muito!) incomodo na equipe. A grande questão que fica é: como podemos fazer isso da maneira mais 
fluída possível? Como podemos implantar uma norma sem burocratizar ou sobrecarregar os processos? A boa notícia é que 
a atualização da ISO 9001 para a versão 2015 trouxe respostas para essas e outras perguntas que antes ficavam pairando 
no ar.
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Marina Beffa
Líder da Qualidade
Como pessoas de verdade se esforçam para exercer uma LIDERANÇA TRANSFORMADORA
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Organizando as atividades da qualidade nos processos de negócio da empresa
Lá no requisito 5 Liderança, item 5.1.1, letra c), a norma diz que a Alta Direção deve assegurar que os requisitos do SGQ sejam 
integrados aos processos de negócio da organização. Isso quer dizer que não existem os processos do SGQ, mas sim que 
existem os processos da empresa, com atividades para melhorar a qualidade de seus produtos e serviços.
Ou seja, você não precisa criar o processo de avaliação de indicadores, pois essa avaliação deve estar dentro de todos os 
processos. Por exemplo, existe o processo de produção de peças. Ao invés de criar um processo de avaliação de indicadores 
para verificar o resultado dele, você precisa apenas inserir etapas de verificação dentro do próprio processo de produção de 
peças. Isso quer dizer que você tem duas opções:
Criar mais um processo,que vai centralizar todas as análises dos indicadores; ou
Inserir uma atividade de verificação dentro do processo existente.
Na primeira alternativa, você estará orientando o seu colaborador a executar dois processos: o de produção de peças e o de 
análise de indicadores. Na segunda opção, você estará falando para o seu colaborador que ele só terminará de executar o 
processo de produção se ele avaliar o resultado. Qual das alternativas será recebida com mais empatia? A de duas atividades 
para fazer ou a de apenas uma?
Claro que, em ambos os casos, adicionamos uma atividade a mais no processo. Mas quando a atividade está integrada ao 
processo que já é executado, ela acontece mais naturalmente.
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Sua empresa tem processos da qualidade ou qualidade nos processos? 
Marina Beffa
Líder da Qualidade
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Trabalhando a visão sistêmica
O trabalho de implantação de um sistema de gestão é sempre minucioso, porque o Profissional da Qualidade precisa ter 
visão sistêmica (mais abrangente) para entender como a norma vai funcionar na realidade da empresa. Lembra quando a 
norma substituiu o termo “exclusão” por “aplicabilidade”? Foi para esclarecer, de uma vez por todas, o conceito de que é a 
norma que se adequa a empresa, e não a empresa que se adequa a norma.
O profissional da qualidade precisa conhecer os processos e rotinas da empresa. Nestes projetos de implantação, o trabalho 
de um consultor é sempre muito bem-vindo, se o consultor também conhecer a realidade da sua empresa. Se o profissional 
da qualidade ou o consultor não entenderem a realidade da empresa, a implantação será baseada na construção de vários 
processos novos “para atender a norma” e não no desenvolvimento de atividades que realmente trarão melhorias para os 
processos. 
Por isso, o profissional da qualidade não trabalha sozinho: ele precisa muito da ajuda dos líderes e donos dos processos para
garantir essa integração. 
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Marina Beffa
Líder da Qualidade
Sua empresa tem processos da qualidade ou qualidade nos processos? 
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E os “processos da qualidade”?
“Mas Beffa, existem os processos de auditoria e gestão de informação documentada, por exemplo”. Sim, existem. Mas eles 
existem para o setor/departamento/área da qualidade, porque quem trabalha na qualidade tem que controlar se os 
processos estão sendo executados da maneira que foram planejados, ou se eles estão sendo revisados periodicamente.
Quando falamos em processos da qualidade, estamos falando dos processos executados pelo setor da qualidade. Eles 
podem ser o de auditoria, de análise crítica, de informação documentada.... Porém, eles também podem ser integrados a 
processos já existentes. Por exemplo, quando falamos de informação documentada, estamos falando de documentos e 
registros que apoiam a execução dos processos de negócio da organização, não é?
Aqui na empresa, nós escolhemos documentar todos os fluxogramas e procedimentos, e tenho um processo no qual oriento 
nossos colaboradores a utilizar o ciclo PDCA na construção de seus processos. Nele também já oriento como os 
colaboradores devem lidar com esses documentos e registros. 
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Marina Beffa
Líder da Qualidade
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Colocando a qualidade na rotina das pessoas 
Outro ponto importante é que as atividades devem ser muito bem estruturadas dentro do processo. É muito difícil prestar 
atenção em uma atividade que não está relacionada ao processo, parece que é uma coisa a mais a ser feita. Mas quando a 
atividade faz parte do fluxo do processo, a atenção se volta para ela também, naturalmente. 
Vamos pensar na implantação das não conformidades. Quando você diz para o seu colaborador que se algo der errado ele 
tem que executar um processo de não conformidades (abrir uma RNC, analisar a causa, fazer ação corretiva, etc), é claro que 
ele não verá com bons olhos. 
Agora, se você colocar no processo que, se a peça sair fora das especificações, o colaborador precisa identificar o que 
aconteceu e fazer alguma ação para que não aconteça mais, a conversa começa a mudar, entende? Parece bobo, mas tudo 
depende de como a informação é passada. Aliás, a boa comunicação deve ser uma habilidade da liderança.
A qualidade não pode ser uma lista a mais de coisas para fazer e deve ser materializada na rotina das pessoas, para que elas 
se vejam executando aquilo. Quando as atividades não são muito bem estruturadas, elas se tornam coisas aleatórias dentro 
da rotina. Por exemplo, dizer que os resultados dos processos precisam ser avaliados é diferente de dizer que o resultado do 
processo X precisa ser analisado por meio do indicador Y, uma vez por mês, até o dia 10, pelo Fulano.
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Marina Beffa
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Sistematizar atividades não é criar novos processos
Ainda tem o caso do processo inventado para atender a norma. Esse é o processo que para de ser executado uma semana 
após a auditoria de certificação, volta a ser executado uma semana antes da auditoria de manutenção e morre de novo. E não 
tem santo nem oração que faça seu colaborador executá-lo. Conhece?
Só porque a norma diz que tal coisa deve “ser realizada de forma sistematizada” não significa que ela está dizendo “crie um 
processo exclusivo para isso”. 
Um bom exemplo para o requisito 6.3, que trata das mudanças da organização. Se sua empresa tem processos 
documentados com revisões controladas, é necessário criar um processo de Gestão de mudanças? Tenho certeza que não, 
visto que cada alteração nos processos documentados é planejada e controlada!
Descomplique o que é simples!
Às vezes, nós complicamos muito o que deveria ser simples, e quem sofre com isso são os nossos colaboradores. Depois não 
adianta discutir porque a fama de chata da qualidade nunca acaba! hehehe
Resumindo, a dica é: sempre que for implantar um sistema de gestão, seja simples! Nada de tentar criar hábitos de burocracia 
e complicações. O sistema de gestão da qualidade deve trazer benefícios para a rotina da empresa, e não dores de cabeça!
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Marina BeffaLíder da Qualidade
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E os objetivos da qualidade, como estão?
Quando implantamos qualquer norma, estamos criando um sistema de gestão. Um sistema de gestão é um conjunto de boas 
práticas que funcionam como engrenagens para a organização atingir seus objetivos. É por isso que lá no capítulo 6 
“Planejamento” da ISO 9001:2015, temos um item específico para o estabelecimento dos objetivos do sistema de gestão. 
O problema é que, além de estabelecer esses objetivos, também precisamos fazer um planejamento de como alcançá-los, 
considerando o que precisa ser feito, por quem, como, quando e de que forma o resultado dessa ação será avaliado. Ou seja, 
o objetivo só será alcançado se o trabalho for direcionado a ele. E ai vem o problema: como trabalhar para isso se já temos 
tanta coisa para fazer?
A decisão de implantar um sistema de gestão
É por isso que a decisão de ter ou não um SGQ é totalmente estratégica: ou trabalhamos a favor disso, ou a favor de outras 
coisas. Como estávamos conversando, o trabalho de implantação da norma é árduo e só vale a pena mesmo se isso estiver 
alinhado com a estratégia da empresa.
Se você não tem planejamento estratégico para sua empresa, a norma cuida disso também: antes de mais nada, de pensar 
em política e objetivos, ela assegura que você faça a avaliação do contexto da sua empresa, no item 4 Contexto. Você avalia 
fatores internos e externos, necessidades e expectativas das partes interessadas, e os objetivos estratégicos começam a 
surgir! Você define os limites do seu sistema de gestão e quais processos serão atingidos. Logo em seguida, a empresa 
precisa definir o que significa a qualidade dentro desse contexto e, aí sim, os objetivos.
Esse processo é um só e está totalmente alinhado, então eu pergunto: por que os objetivos estratégicos e os objetivos da 
qualidade são tratados de forma diferente, como se cada um fosse uma coisa?
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Marina Beffa
Líder da Qualidade
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Integrando a qualidade na empresa como um todo
Já que estávamos falando de integração dos requisitos de qualidade nos processos de negócio da empresa, essa também é 
uma das integrações que deve acontecer. O processo neste caso é o de planejamento estratégico e o requisito é a definição 
de onde queremos chegar com o sistema de gestão da empresa, que a partir deste momento deixou de ser somente um 
sistema para ser sistema de gestão da qualidade.
Aqui na empresa, a nossa diretoria fez questão de alinhar os objetivos antes de mais nada. É a nossa política da qualidade 
que orienta os objetivos estratégicos, que também são os da qualidade. Nossa política diz que devemos aumentar a 
satisfação dos nossos clientes, e no nosso mapa estratégico você poderá encontrar alguns objetivos relacionados a política, 
sendo um deles o de “Conquistar fãs”, com indicadores como o do NPS relacionados a ele. Depois vamos para o trabalho do 
portfólio, no qual controlamos nossos projetos, que trazem melhorias para serem incorporadas nos nossos processos.
Um dos processos que a norma pede é o de análise crítica. Aí na sua empresa a liderança se reúne periodicamente para 
conversar sobre o andamento da estratégia? Se sim, esse é um processo de análise crítica. Pronto, nada precisa ser inventado 
para atender a norma. Você pode apenas inserir as entradas da análise crítica da qualidade neste processo existente. “Ah, 
mas eu analiso a estratégia com um grupo de líderes e a análise crítica é uma reunião só da qualidade e da Alta Direção”. 
Mesmo? A satisfação do cliente é responsabilidade só da qualidade ou dos líderes da empresa também?
Claro que se você não tiver esse processo, você vai precisar criá-lo, mas essa criação é a construção da gestão da sua 
empresa! 
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Marina Beffa
Líder da Qualidade
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Muito mais do que a implantação de novas atividades
Tudo isso significa que a escolha por um sistema de gestão deve vir junto com uma mudança de mentalidade da organização 
inteira (ou com um reforço da mentalidade já existente!). Já ouvimos falar de quantas empresas que tem um sistema de 
gestão “de fachada”, apenas para ter um certificado? Não sei a sua opinião, mas eu tenho convicção de que tudo o que se 
refere a qualidade nestas empresas é encarado como uma obra do capiroto, hehe!
Pra mim, quando a estratégia é realmente a direcionadora do trabalho da empresa e a satisfação do cliente está presente 
nessa estratégia, não tem cultura ruim que derrube! Os objetivos começarão a fazer sentido e a qualidade acontecerá 
naturalmente na sua empresa.
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Marina Beffa
Líder da Qualidade
Eu ajudo as pessoas a fazerem melhor seu trabalho e entregar mais resultados, com o jeito Beffa
de fazer. Amo pássaros de todos os tipos, gosto de assistir Os Simpsons e busco sempre novas 
maneiras de simplificar as coisas. Me encontre também no Linkedin.
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TRANSFORMADORA © Grupo Forlogic Software 2017
Gestão de riscos para líderes que não 
sabem o que são riscos
Se você é líder, gerente, coordenador, supervisor de qualquer área da organização, é bem provável que, assim como eu, você 
não tenha uma qualificação aprofundada em gestão de riscos e nem saiba exatamente os métodos para fazer esse trabalho. 
Sim, somos líderes normais, e sinceramente, essa coisa toda de gestão de riscos parece ser um saco, uma burocracia 
desnecessária, mas estou aqui para te dizer o quão isso pode te ajudar a deixar de ser um líder “normal” para ser o melhor líder
que você pode ser!
Você não precisa pensar em Riscos por causa da ISO 9001:2015
Se o carinha da qualidade da sua empresa disse você precisa começar a pensar em riscos por conta da ISO 9001:2015, estou 
aqui para dizer que ele está errado. Você precisa pensar em riscos para que sua vida pare de se resumir em apenas resolver 
problemas e vocêconsiga trabalhar naqueles projetos legais que você já pensou para melhorar os resultados da sua área.
A gestão de riscos é uma maneira de trabalhar preventivamente, então, sabe aquelas coisas que você ou sua equipe faz que até 
estão funcionando, mas alguma hora pode dar errado? Então, essas coisas são riscos! Podem se tratar de processos, instruções 
de trabalho, comportamentos e qualquer outra questão que você acredite que possa impactar o seu resultado e o resultado da 
sua equipe. A gestão de riscos serve para você fazer um mapa dessas coisas e decidir o que você vai fazer com elas.
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Monise Carla Bueno
Líder de Comunicação
Como pessoas de verdade se esforçam para exercer uma LIDERANÇA TRANSFORMADORA
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Quando você faz isso, você cria um radar das coisas que podem dar errado na sua área de atuação, que pode ser desde seu 
departamento, até as atividades com outros setores, e assim, você conseguirá estar ligado no que pode gerar algum 
problema de acontecer.
Então, é só saber o que vai dar errado?
Acredito que essa é a primeira grande vantagem: estar atento ao que pode dar errado. Mas parar aqui pode te angustiar 
ainda mais, você precisa classificar essas coisas todas e ver quais realmente são relevantes e que precisam de mais atenção. 
Agora você deve pegar cada item da lista e dizer qual a probabilidade de acontecer. Pode ser um chute mesmo, mas sugiro 
você pensar em quantas vezes isso já aconteceu. Isso mesmo, quantas vezes você já teve que parar para resolver esse 
negócio! Ou se nunca aconteceu, mas você acha que pode acontecer a qualquer momento. O profissional da qualidade da 
sua empresa conseguirá te passar alguma referência para dizer se a probabilidade é muito baixa, baixa, média, alta ou muito 
alta.
Você fará a mesma reflexão sobre o quão isso pode impactar o seu trabalho. Por exemplo, vão ter situações que, se 
acontecerem, poderão parar todo mundo. Outras vão atrapalhar a operação, mas vai dar para continuar trabalhando. Enfim, 
você vai definir junto com o profissional da qualidade se o impacto é muito baixo, baixo, médio, alto ou muito alto. Dessa 
forma, você vai ter uma classificação do que é mais urgente e vai ter um pouco mais de certeza de que você está trabalhando 
no que deveria trabalhar.
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Gestão de riscos para líderes que não sabem o que são riscos
Monise Carla Bueno
Líder de Comunicação
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Sei o que pode dar errado, sei qual a urgência, e agora?
Agora você precisa decidir sobre o que fazer com esses riscos! Segundo a teoria, você tem 4 tipos de decisões: eliminar (ou 
prevenir, evitar), reduzir (ou mitigar), terceirizar (ou transferir), aceitar.
Eliminar: imagine que você quer comprar um carro, mas acredita que o risco de ser roubado tem uma probabilidade muito 
alta e isso trará um impacto muito alto para você também, aí você decide não ter carro, pois não quer correr esse risco. É 
quando você toma a decisão de eliminar o risco, quando você diz “não faremos mais isso! ”. É um tipo de estratégia que nem 
sempre dá para adotar, mas pode ser que você use em algumas situações.
Reduzir: no mesmo contexto do carro, imagina que você ao invés de “não ter o carro” você decida apenas colocar um alarme 
nele. É a estratégia de reduzir, então, você fará coisas para diminuir ou a probabilidade daquele risco acontecer, ou até o 
impacto dele. É a estratégia mais comum!
Terceirizar: seguindo o exemplo do carro, terceirizar seria pagar um seguro que irá absorver as consequências no caso 
aconteça o risco de o carro ser roubado. Isso não significa que se você passar esse risco para outro departamento você 
estará terceirizando, até porque a gente tem que pensar que o risco não é da sua área, é da empresa, então, independente 
do responsável pelo risco, terceirizar significa que se aquilo acontecer, outra empresa irá “sofrer” com isso.
Aceitar: ainda falando do carro, é não fazer nada. Você sabe que tem o risco, mas não vai tomar nenhuma atitude quanto a 
isso, vai simplesmente deixar acontecer. Não tenha medo, você pode muito bem “deixar como está”, mas é recomendável que 
você faça um PLANO B caso aquilo aconteça, só para não deixar as pontas soltas.
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Líder de Comunicação
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Faça disso parte do seu trabalho diário
Depois de feito esse trabalho, você irá monitorar esses riscos. Sempre que aquilo acontecer de novo, você vai registrar em 
algum lugar que aquilo ocorreu, só para ver se a probabilidade e o impacto continuam os mesmos e se você não precisa 
mudar de estratégia. Talvez algo que você “aceitou” esteja acontecendo tanto, que está valendo a pena se esforçar um 
pouquinho para “reduzir” aquele risco, e essas novas decisões só virão do monitoramento periódico. E lembre-se, quem 
define a periodicidade é você!
Não é nada tão complicado, é só prestar atenção nas coisas que você tem que resolver no dia a dia. Eu sou responsável pelo 
marketing da Forlogic, e um dos riscos que eu monitoro aqui é a queda do servidor do site, ou seja, estou cuidando para que 
os sites da empresa estejam sempre no ar. Quando o servidor cair, é claro que tenho um monte de ações para executar, que 
inclusive, eu já pensei sobre elas, pois não é mais só um problema, é um risco! Mas registrar essa incidência ajuda a analisar 
ao longo do tempo se eu não tenho que trocar de servidor, se a gente não sabe fazer esse trabalho e até o quanto isso tem 
impactado os resultados da nossa empresa.
Isso NÃO é sobre gestão da qualidade, é qualidade da gestão
Talvez, você tenha a impressão que a maioria das coisas que os caras da qualidade falam para você parece chato e que não 
tem nenhuma conexão do seu trabalho, mas esses caras detêm muito conhecimento sobre as ferramentas que podem te 
fazer um líder melhor. Esse mesmo processo para gerenciar riscos pode ser usado para gerenciar oportunidades, e quanto 
mais você consegue agir antes dos problemas acontecerem e abraçar oportunidades para fazer sua equipe e área evoluir, 
melhor fica seu trabalho. Por isso, aproximar-se do pessoal da qualidade é uma boa estratégia para descobrir novas 
ferramentas para melhorar o resultado da sua área, seja para ser mais rápido, para parar com a loucura de resolver mil 
problemas por dia, para conquistar as suas metas, ou deixar a sua equipe mais qualificada e feliz.
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Monise Carla Bueno
Líder de Comunicação
Gestão de riscos para líderes que não sabem o que são riscos
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Não sei o que você achou do processo de gestão de riscos, mas quando descobri que isso poderia fazer o meu trabalho ficar 
um pouco mais focado nos projetos para melhorar meu dia a dia ao invés de ficar resolvendo problemas emergenciais o 
tempo todo eu pensei “CARA, eu PRE CI SO colocar isso em prática! ”. E sinceramente, ainda tenho problemas para resolver 
aqui, mas agora, eu vejo a área evoluindo constantemente, aprendendo com cada plano de ação que fazemos para eliminar, 
reduzir, terceirizar ou aceitar os riscos e é bem mais difícil acontecer algo que a gente não esperava. Obviamente, não vai 
existir nada que não dê um pouco de trabalho no começo, mas eu garanto que os ganhos valem muito a pena!
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Monise Carla Bueno
Líder de Comunicação
Responsável pela comunicação e a criação de conteúdos da Forlogic. Feliz ou brava, triste jamais! 
Sou workholic e acredito que nós devemos ser a mudança que queremos ver no mundo. Sou 
apaixonada por qualidade mas também adoro conversar sobre desenho animado. Não me leve 
tão a sério no Twitter, mas se preferir, você também pode me encontrar no Facebook , Google+ e 
Linkedin.
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Por que é preciso arrumar tempo para 
estar com a sua equipe?
A resposta curta para a questão do título deste capítulo é: para que você não seja surpreendido pelas demandas e 
imprevistos das pessoas que trabalham na sua equipe e assim o resultado do trabalho seja seriamente comprometido. 
Pronto. Se queria uma resposta rápida, é esta, porém incompleta.
Caso você seja um líder interessado em fazer diferença para a sua equipe e continue lendo, existem mais aspectos que 
precisam ser conhecidos e durante este texto, serão compartilhadas algumas práticas que nossas equipes na Forlogic usam 
com o fim de ter um trabalho mais sintonizado.
Quando se trabalha em equipe o primeiro aspecto a ser considerado é que as pessoas que a formam têm variações de 
humor e de disposição. Além disto, cada uma possui seus valores, educação, experiências e crenças particulares. Ao longo do 
trabalho várias situações aparecem como, por exemplo, aquele seu colega que ontem estava muito feliz e energizado porque 
o time dele ganhou de 5X0 do principal rival hoje pode estar deprimido ou esgotado por um problema qualquer que tenha 
ocorrido. Por isso não adianta repetir o comportamento de ontem. Hoje é outro dia e você precisará saber lidar com esta 
situação se quiser manter seu colega engajado no trabalho.
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Vladimir Rech
Líder de Desenvolvimento
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Equipes são formadas por pessoas com sentimentos
Existem dois fatos que eu considero importantes: o primeiro é que os seres humanos são complexos. Um líder que queira 
conhecer seus companheiros terá de munir-se de artefatos que o ajudem a entender o que está acontecendo com eles. Com 
a ajuda certa será possível direcionar seus colegas para o rumo desejado dentro da equipe e da empresa e resolver conflitos 
É bom lembrar: pessoas não são máquinas, sendo assim, não se pode trata-las de maneira automatizada e sem considerar os 
seus sentimentos. O segundo fato é que toda essa complexidade abre um número grande de alternativas que podem ser 
adotadas nas situações de impasse. Uma das principais é que se consegue fazer com que a sua equipe evolua e possa atingir 
novos resultados através do aperfeiçoamento das competências. 
Os projetos podem prolongar-se por muito tempo e a tendência é de que a intensidade do engajamento das pessoas 
comprometidas diminua no decorrer desse processo. O tempo que você passar com a equipe, dialogando, ouvindo, dando 
orientação, acompanhando e trabalhando junto lhe ajudará a prevenir problemas que comprometam os resultados, mas, 
também a tornar o trabalho mais gratificante. 
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Por que é preciso arrumar tempo para estar com a sua equipe
Vladimir Rech
Líder de Desenvolvimento
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Como isso é feito na Forlogic
Gostaria de compartilhar algumas das nossas práticas que vêm dado resultado. São todas coisas muito simples.
Diálogo constante
Uma das ferramentas mais importantes é a conversa. Anteriormente foi descrito que pessoas variam de humor 
constantemente e que é necessário estar atento a tudo o que acontece, logo, a melhor forma de fazer isso é conversando. Em 
nossa rotina as conversas são constantes podendo acontecer a qualquer momento. Existem reuniões formais onde são 
definidas pautas, agendas e tudo o mais e também existe a conversa no corredor, durante o café sempre que as pessoas 
estiverem disponíveis.
Follow-ups
De tempos em tempos é necessário saber como estão as coisas com as pessoas e se são necessários ajustes na rotina do 
trabalho ou no comportamento. Para isso realizamos o follow-up. Basicamente consiste em uma conversa franca e direta. 
Nela as pessoas dialogam sobre o que ocorreu nos últimos dias, o que estão precisando, quais as suas dificuldades e 
necessidades. Geralmente é feito a cada quinze dias e pode ou não ter uma estrutura formal. A ideia é ouvir as “dores” dos 
liderados e assegurar que haja alguma resposta e ações a serem seguidas para corrigir o que for necessário.
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Ouvir atentamente
Para fazer isso, o líder deve estar disponível e disposto e aberto ao diálogo permanentemente. Normalmente o costume é de 
se chegar às conversas com a intenção de dar uma resposta pronta, de impor a sua opinião. Isto não funciona porque 
bloqueia o confronto de ideiase o crescimento para as duas pessoas que ocorre quando há troca de argumentos. Esta é uma 
das práticas mais difíceis de manter e exige disciplina, porém, a recompensa é grande.
Paredes abaixo 
Esta prática talvez seja uma das mais difíceis e em alguns ambientes de trabalho não possa ser adotada. Provavelmente por 
causa da nossa origem acadêmica, aqui na Forlogic procuramos remover as paredes que separam os departamentos. Em 
nosso prédio há só um ambiente compartilhado com apenas uma divisão para o ambiente da equipe técnica que necessita 
um pouco mais de silêncio, mas, esta é de vidro para que seja possível enxergar as outras equipes. Com isto, é muito comum 
que um estagiário possa ter seu local de trabalho ao lado do diretor executivo e conversar diretamente com ele. As paredes 
entre os papeis e as equipes também estão caindo. 
Este ano adotamos o trabalho dividido em grupos pequenos que chamamos de SQUADS. Eles são formados por quatro ou 
cinco pessoas onde duas são técnicas, que executam o trabalho de produção ou adaptação dos produtos e outras duas 
envolvidas com atendimento ao cliente e vendas. Nós acreditamos que ao trabalhar em equipes pequenas e não em 
departamentos ganhamos agilidade tanto na execução como na comunicação além da redução da burocracia.
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EBOOK LIDERANÇA
TRANSFORMADORA © Grupo Forlogic Software 2017
Conclusão
Comece devagar. Faça benchmarks, não tenha em mente reduzir apenas o turnover da equipe ou aumentar os resultados 
dos projetos. Todos eles importam sim, porém, é necessário criar um ambiente propício para que o trabalho corra da maneira 
mais fluída possível.
O contato com a equipe deve ter tanta importância quanto a redução de custos e otimização de processos. Vale à pena 
lembrar que empresas são feitas primeiramente por pessoas.
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Vladimir Rech
Líder de Desenvolvimento
Sou líder de desenvolvimento na Forlogic Software. Minha formação acadêmica é em Tecnologia 
da Informação pela UTFPR e Especialização em Bancos de Dados pela UNOPAR. Também estou 
no Twitter, Linkedin e no Blogspot onde escrevo sobre C# e SQL Server.
Por que é preciso arrumar tempo para estar com a sua equipe
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EBOOK LIDERANÇA
TRANSFORMADORA © Grupo Forlogic Software 2017
CONCLUSÃO
É muito difícil concluir um eBook que fala de liderança, porque liderar é o algo a mais que todos as pessoas buscam para si 
mesmas e para as empresas em que trabalham. Nós nos motivamos e nos inspiramos ao conhecer grandes líderes, 
sonhamos e acreditamos serem possíveis todos os nossos objetivos.
Como se fosse pouca a responsabilidade de falar de liderança, ainda escolhemos falar de uma das normas de gestão mais 
importantes do planeta, a ISO 9001:2015. Isso ainda piora se pensarmos que a versão 2015 da norma é uma das mais 
interessantes, que ela realmente está preocupada com a Cultura da Qualidade, que ela quer que as empresas vivam a 
Qualidade.
Então, esperamos que nosso eBook ajude você a despertar ainda mais o líder que há em você. Que ele não seja um manual, 
de forma alguma, pois liderar pressupõe encontrar o seu próprio jeito de lidar e inspirar as pessoas ao seu redor, mas que ele 
sirva para você acreditar que é possível mudar o seu mundo, e que você não está sozinho nessa jornada! 
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pratica na sua empresa?
ISO 9001:2015 – Qual o papel da 
Liderança no SGQ?
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