A arte de fazer acontecer - O metodo GTD - Getting Things Done - David Allen

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Título original: Getting Things Done – The Art of Stress-Free Productivity
Copyright © 2001, 2015 por David Allen
Copyright do prefácio © 2015 por James Fallows
Copyright da tradução © 2015 por GMT Editores Ltda.
Esta edição foi publicada em acordo com Penguin Books, um dos selos do Penguin Publishing Group, uma divisão da Penguin
Random House LLC.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser utilizada ou reproduzida sob quaisquer meios existentes sem
autorização por escrito dos editores.
tradução: Afonso Celso da Cunha Serra
preparo de originais: Flávia Midori
revisão: Luis Américo Costa e Tereza da Rocha
revisão técnica: Thais Godinho (Call Daniel)
diagramação: Ilustrarte Design e Produção Editorial
capa: DuatDesign
adaptação para e-book: SBNigri Artes e Textos Ltda
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
A427a 
Allen, David
A arte de fazer acontecer [recurso eletrônico] / David Allen [tradução de Afonso Celso da
Cunha]; Rio de Janeiro: Sextante, 2015.
recurso digital
Tradução de: Getting things done
Formato: ePub
Requisitos do sistema: Adobe Digital Editions
Modo de acesso: World Wide Web
Apêndice
ISBN 978-85-431-0282-5 (recurso eletrônico)
1. Liderança. 2. Administração de pessoal. 3. Livros eletrônicos. I. Título.
15-25580 CDD: 658.4092
CCDU: 005.322:316.46
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Para Kathryn, minha parceira extraordinária
na vida e no trabalho.
Sumário Prefácio, por James Fallows
Introdução à edição revisada
Bem-vindo a A arte de fazer acontecer
PARTE 1 – A arte de fazer acontecer
Capítulo 1: Uma nova prática para uma nova realidade
Capítulo 2: A arte de controlar a própria vida: os cinco passos para dominar o fluxo de trabalho
Capítulo 3: Como tocar os projetos com criatividade: as cinco fases do planejamento de projetos
PARTE 2 – A prática da produtividade sem estresse
Capítulo 4: Ponto de partida: definindo o tempo, o espaço e as ferramentas
Capítulo 5: Capturar: juntando a “tralha”
Capítulo 6: Esclarecer: esvaziando a caixa de entrada
Capítulo 7: Organizar: delimitando os compartimentos certos
Capítulo 8: Refletir: garantindo a eficácia e a funcionalidade do sistema
Capítulo 9: Engajar: decidindo as melhores ações
Capítulo 10: Como manter os projetos sob controle
PARTE 3 – A importância dos princípios
Capítulo 11: O poder do hábito de capturar
Capítulo 12: O poder de decidir a próxima ação
Capítulo 13: O poder do foco nos resultados
Capítulo 14: GTD e a ciência cognitiva
Capítulo 15: O caminho para o domínio do método GTD
Conclusão
Apêndice: Glossário de termos GTD
Agradecimentos
Sobre o autor
Informações sobre a Sextante
Prefácio
Inúmeros livros no mercado estão cheios de conselhos para melhorar os hábitos de trabalho, a
saúde e a produtividade e sobre como ser bem-sucedido na vida.
Parte do que ensinam não passa de bom senso disfarçado. Outra parte é conversa fiada. Muita
coisa até pode ser lida uma vez, se tanto, já que vai cair no esquecimento horas ou dias depois.
Este livro é diferente. Foi sucesso imediato desde a primeira edição, o que só aumentou o
alcance da filosofia e dos métodos de David Allen. Eu mesmo o li com bastante atenção e o releio
a cada um ou dois anos. Fiquei feliz ao saber do lançamento desta nova versão revisada e
atualizada.
Mas por que A arte de fazer acontecer é tão diferente dos outros livros sobre o assunto? Eu
relacionaria as três qualidades a seguir, que se farão evidentes nos próximos capítulos.
Uma é a praticidade, evidente em sua abordagem modular e flexível. Muitos esquemas de
autoaperfeiçoamento funcionam na base do “tudo ou nada”: “Tudo deve ser diferente a partir de
amanhã.” Se você quiser perder 20 quilos, controlar suas finanças pessoais, melhorar a vida
familiar ou seguir a carreira dos seus sonhos, é preciso promover mudanças radicais, de alto a
baixo, em todos os aspectos de sua vida.
De vez em quando as pessoas de fato dão esses saltos radicais, como, por exemplo, nos
programas de abstenção de bebidas e drogas, nos compromissos com novos planos de dietas e
exercícios, depois de sérios problemas de saúde e até no enclausuramento monástico após uma
vida profissional próspera. No entanto, em quase todas as situações, as abordagens que admitem
erros são mais propensas a produzir resultados satisfatórios no longo prazo. Dessa maneira, caso
você se esqueça de alguma parte do método ou deixe de cumprir algum passo, não é preciso
abandonar todo o resto.
As pretensões de David Allen em relação aos objetivos que devem ser alcançados são, sob
alguns aspectos, ainda mais ambiciosas do que as de outros autores do ramo. Seu propósito nada
mais é que ajudar as pessoas a eliminar o estresse e a ansiedade, de modo a alinhar todos os
momentos e atividades do cotidiano com os objetivos que mais gostariam de realizar. No
entanto, com muito poucas exceções – por exemplo, a insistência sensata no desenvolvimento do
hábito de “captura”, anotando ou registrando todos os compromissos que você assume e as
obrigações que aceita em vez de se torturar tentando se lembrar de tudo, e a ênfase correlata em
adotar um repositório central confiável –, uma grande vantagem do sistema é sua natureza
modular. Este livro está repleto de conselhos que podem funcionar melhor se adotados na
totalidade, mas são úteis mesmo quando aplicados em partes.
Por exemplo, mesmo que você não aplique todas as técnicas do método GTD de David Allen,
ainda é possível aproveitar a Regra dos Dois Minutos e livrar-se das obrigações agora em vez de
adiá-las. (A Regra dos Dois Minutos, exposta no Capítulo 6, defende que “se alguma ação
demorar menos que dois minutos, ela deve ser engajada no momento em que for definida”.) Ou
constatar a importância, destacada em todo o livro, de confiar num “cérebro externo” – ou seja,
ferramentas capazes de exercer atividades rotineiras de arquivamento e classificação, desde
simples pastas para organizar recibos até recipientes onde guardar chaves, óculos ou objetos que
você perde a toda hora.
Esses são conselhos de alguém que compreende muito bem as limitações das pessoas, sempre
ocupadas e falíveis. David Allen dá dicas úteis, mas não para que você se sinta mais culpado e
incompetente; elas se baseiam no fato de que a vida é uma sucessão de ciclos, com altos e baixos.
A certa altura, ficamos para trás; depois, começamos a avançar, ou pelo menos tentamos. A arte
de fazer acontecer sugere que, nas situações inevitáveis, quando nos sentimos oprimidos e
incapazes, devemos dar pequenos passos todos os dias para restabelecer a calma e recuperar o
senso de controle.
Uma segunda qualidade do livro é sua adaptabilidade irrestrita. Nas últimas décadas, desde
que ele iniciou o desenvolvimento de seu método para melhorar a vida e o trabalho, alguns
aspectos práticos de organização pessoal permaneceram inalteráveis. O dia continua tendo
poucas horas, por mais que se expandam as fronteiras da vigília. Também são poucas as pessoas
com quem podemos manter relações profundas, assim como a quantidade de ações em que
conseguimos nos engajar simultaneamente. Por outro lado, alguns aspectos da vida profissional
passaram por mudanças radicais. Quando a primeira edição do livro foi lançada, o e-mail ainda
era uma novidade, e não uma fonte inesgotável de trabalho que muitas vezes gera sentimento de
culpa. Um dos primeiros projetos tecnológicos de David Allen foi um sistema de gerenciamento
de tarefas, denominado “Actioneer”, para o primeiro palmtop. Hoje, a empresa não existe mais,
assim como o aparelho, que deu lugar aos smartphones. Outras tecnologias agora inimagináveis,
sem dúvida, os substituirão.
Nesta nova edição, David Allen está bem familiarizado com as tecnologiasatuais. Entretanto,
diferentemente de outros livros de administração que se restringem a hardwares ou softwares –
como planilhas eletrônicas e apresentações em Powerpoint –, A arte de fazer acontecer explora
sistemas externos específicos, embora não dependa de nenhum deles. O autor atualizou as dicas
não só para refletir sobre o que ficou diferente com as novas tecnologias, mas também para
acrescentar, com detalhes fascinantes, as descobertas admiráveis da neurociência. Suas
expectativas, porém, sempre se associam a princípios atemporais de como as pessoas gerenciam a
atenção, as emoções e a criatividade. Se lerem este livro daqui a 10 anos ou mais, elas poderão
ignorar as referências a aparelhos obsoletos e, ainda assim, aproveitar as ideias relevantes sobre a
natureza humana.
Em terceiro lugar está um atributo que logo me cativou assim que me tornei amigo de David
e sua esposa Kathryn e que acho que as pessoas devem ter percebido no trabalho dele. Trata-se da
integridade e da autenticidade de suas recomendações, a conexão profunda entre a pessoa e a
mensagem que ele transmite.
Quando escrevi o perfil de David Allen para a Atlantic, em 2004, descobri que ele havia
experimentado várias carreiras profissionais e ciclos de sorte na vida. Fazia teatro na escola, foi
praticante e professor de caratê, garçom, motorista de táxi e gerente de uma empresa de serviços
de jardinagem – tudo isso antes de se tornar consultor e assessor de produtividade. Toda essa
experiência repercutiu em suas recomendações e no seu estilo, não apenas nos exemplos reais
que utiliza, mas também na sua extraordinária falta de vaidade.
Às vezes, ao avaliar a importância de uma obra, não percebemos os traços pessoais de seu
criador. Steve Jobs, por exemplo, costumava ser mais admirado como visionário do que como
modelo de conduta pessoal. Em outros casos, a integração estreita entre as experiências e as ideias
de uma pessoa reforçam o poder das mensagens. Posso garantir, com base na convivência com
ele, algo que muitos leitores talvez tenham percebido: David deu o melhor de si para ser honesto
em relação ao que aprendeu com a vida.
Algumas pessoas podem pensar que não “precisam” deste livro – e é bem provável que isso
seja verdade. Muita gente já alcançou o sucesso profissional e vive com satisfação, mesmo
ignorando os métodos da “arte de fazer acontecer”. No entanto, conheço outras que leram o livro
e se beneficiaram ao dedicar algum tempo à absorção das mensagens e suas implicações.
Tenho dois critérios para avaliar a qualidade de um livro: se me lembro dele um mês depois
de terminada a leitura e se afeta minha visão de mundo. Nesse sentido, A arte de fazer acontecer
é, para mim, um sucesso. Fico feliz com o fato de que uma nova versão esteja sendo oferecida a
uma nova geração de leitores.
James Fallows
James Fallows é correspondente da revista Atlantic e autor de 10 livros,
entre eles Detonando a notícia. Ele escreveu sobre David Allen pela
primeira vez em 2004, num artigo intitulado “Organize your life!”
(Organize sua vida!).
Introdução à edição revisada
O que se segue é uma reedição da primeira publicação de 2001 – ou, melhor, uma espécie de
reescritura. Na verdade, redigitei o manuscrito original do começo ao fim, com o objetivo de
revisar o conteúdo e a linguagem, identificando os pontos pendentes, obsoletos ou até falhos,
para manter o livro funcional, um manual sempre atualizado, útil, relevante e aplicável no século
XXI. Também queria incluir o que descobri e aprendi de mais significativo e interessante sobre as
técnicas introduzidas por A arte de fazer acontecer, já que continuei envolvido no processo desde
a primeira edição do livro. Ou seja, incluí minha própria compreensão do poder, da sutileza de
raciocínio e da aplicabilidade do método, além da forma como foi recebido mundo afora.
O que não precisei mudar nessa reavaliação foram seus princípios básicos e suas técnicas
centrais. Enquanto reformulava a edição original, percebi que tanto os princípios da
produtividade sem estresse aqui descritos quanto as práticas de como aplicá-los ainda não
perderam força, e sinceramente acho que isso dificilmente acontecerá. Para desembarcar em
Júpiter, em 2109, a equipe de exploração espacial terá que seguir as mesmas regras hoje adotadas
para manter o controle e o foco. Ainda precisarão de algum tipo de caixa de entrada, conforme
explicado mais adiante, para capturar inputs significativos e inesperados, a fim de saber em que
pontos se concentrar. E decidir o passo seguinte é sempre uma questão crítica no engajamento
bem-sucedido de qualquer ação, não importa o seu âmbito.
Fiz alguns ajustes no material básico, uma vez que muito do nosso jeito de viver e trabalhar
mudou desde a primeira edição do livro. Explico logo adiante minhas ideias sobre o que
considero novo e interessante nessa área, oferecendo conselhos tanto a quem ainda não se
familiarizou com o GTD1 quanto a quem já o segue e talvez leia esta nova edição para se
atualizar.
O QUE É NOVO
Eis algumas das principais áreas que atualizei ou onde inseri dados novos: A ascensão da
tecnologia digital A continuidade da Lei de Moore (de acordo com a qual o poder do
processamento digital cresce em progressão geométrica), além das questões sociais e culturais
geradas pelo mundo digital, nunca deixa de nos surpreender. Uma vez que A arte de fazer
acontecer trata basicamente do conteúdo e do significado do que precisamos gerenciar, não
importando como se manifestam ou se organizam – digitalizados ou no papel –, os avanços da
tecnologia são até certo ponto irrelevantes para o método. Um pedido por e-mail ou em uma
conversa informal são processados da mesma forma, por exemplo.
Mas o mundo mudou e agravou a maneira como aplicamos as práticas centrais de capturar,
organizar e acessar o que é significativo. Embora agora tenhamos acesso a muitos aplicativos e
superferramentas, essa variedade de aparelhos pode acabar com a nossa produtividade. Manter-
se por dentro das tecnologias e explorá-las ao máximo em proveito próprio aumentam bastante a
pressão para ajustar o próprio método do fluxo de trabalho.
Para esta edição, mudei a ênfase que dava às ferramentas mais adequadas para determinadas
ações e reconheci a onipresença dos recursos digitais. Também eliminei a maior parte das
referências a softwares, pois a velocidade do avanço tecnológico torna obsoleto qualquer
programa específico. Tentei evitar essa armadilha fornecendo, em vez disso, um modelo geral de
como avaliar a utilidade de qualquer ferramenta.
Precisei refletir sobre o grau de atenção que deveria ser dedicada às ferramentas e aos
materiais em papel (em especial para captura, arquivo de referência e incubação), uma vez que as
gerações atuais acham que não precisam mais lidar com papel. No entanto, decidi me arriscar e
resolvi deixar intactas muitas das instruções da primeira edição, já que alguns leitores ainda
devem estar, pelo menos em parte, na era do papel. O tempo dirá se um dia de fato nos
livraremos desse meio físico.
Um mundo que não desliga nunca Muitas vezes me perguntam que
conselhos o método GTD poderia oferecer ao mundo conectado de hoje.
Indivíduos notáveis como o imperador Napoleão, o compositor Bach e o artista plástico
Andy Warhol talvez tenham tido a necessidade de lidar o tempo todo com muitas informações
potencialmente importantes. Agora, porém, elas estão disponíveis a toda uma população mundial
num estalar de dedos. A facilidade com que essa enorme quantidade de dados pode ser acessada
trouxe oportunidades recompensadoras, embora, ao mesmo tempo, tenha aumentado em
volume, velocidade e mutabilidade. Se você ouve sirenes na rua e quer saber o que está
acontecendo ou tem curiosidade acerca do que algumas pessoas discutem do outro lado da sala,
tenha certeza de que se tornou vítima das inúmeras distrações a que a tecnologia o expõe o tempo
todo. Se você aplicar as práticas recomendadas neste livro de forma correta, sem dúvida
conseguirá lidar com os novos recursos de forma positiva.Nada é novo, exceto a sua frequência.
A globalização do método GTD
Muitas pessoas costumam me perguntar se o método GTD pode ser levado a pessoas de outras
culturas. Minha resposta é: “Com certeza.” A mensagem central deste livro é tão relevante que
ainda não deparei com diferenças culturais – nem de gênero, idade ou personalidade – na
aplicação das técnicas. No entanto, é claro que cada indivíduo deve saber a que propósitos o
treinamento lhe servirá. Isso pode depender mais da fase da vida, da natureza do trabalho e do
próprio interesse pela evolução pessoal que de qualquer outro fator. Ao praticar o método GTD,
você terá mais em comum com uma pessoa do outro lado do mundo do que com seu vizinho.
Qualquer pessoa que precise lidar com mais do que
pode realizar em determinado momento tem a
oportunidade de fazê-lo com mais facilidade e
elegância do que imagina.
Desde a primeira edição, a mensagem de A arte de fazer acontecer só se difundiu mundo
afora. O livro foi traduzido para mais de 30 idiomas, possibilitando que abríssemos franquias em
diversos países, no intuito de oferecer programas de treinamento. Se eu já me sentia confiante
quanto à capacidade de as técnicas se adaptarem às diversas culturas, os anos seguintes à
publicação do livro só aumentaram minha certeza.
Uma abordagem que se tornou ainda mais inclusiva para todos os tipos
de leitores e usuários Para escrever A arte de fazer acontecer, precisei
elaborar um manual do método, que, de início, foi formulado, testado e
implementado em programas de treinamento e desenvolvimento
corporativos. O livro se destinava a gestores, executivos e profissionais de
alto nível. Embora o material também pudesse ser valioso para outras
pessoas, nosso público-alvo principal era composto por funcionários de
grandes empresas que visavam ao crescimento profissional e à
produtividade – além da vontade de preservar a própria sanidade, tão
castigada sob tantas pressões. Eles atuavam na linha de frente e
compunham a vanguarda que pela primeira vez depararia com a
enxurrada iminente de informações e com as transformações aceleradas
e revolucionárias do mundo empresarial, embora tivessem acesso aos
recursos necessários para enfrentar essas ameaças.
A arte de fazer acontecer não é simplesmente sobre
fazer as coisas acontecerem. É sobre se engajar em
sua vida pessoal e profissional.
Hoje, há um interesse universal acerca dos resultados alcançados pelo foco e pela
produtividade sem estresse, além da percepção de que o método não trata apenas de “gestão de
tempo”, mas da prática de um novo estilo de vida, necessária para lidar com o mundo atual.
Tenho recebido depoimentos de várias pessoas, nos mais diferentes contextos, sobre como a vida
delas mudou após aplicar os princípios do GTD. Essa necessidade crescente de um modelo
organizacional me inspirou a reformular muitos exemplos e a ajustar o foco do texto.
A partir dessa perspectiva, talvez o título do livro possa parecer enganoso, dando a impressão
de que eu recomendo que você trabalhe com mais afinco, durante mais horas, para fazer mais
coisas acontecerem. O termo produtividade, infelizmente, costuma ter duas conotações:
realização (o ato de empreender) e ocupação (o ato de preencher o tempo). Na verdade, este livro
não está muito preocupado em fazer acontecer, uma vez que pretende engajá-lo da forma
adequada, orientando-o quanto às melhores decisões e eliminando as distrações e o estresse do
que você não está fazendo. A compreensão e a capacidade psicológica daí resultantes podem
beneficiar outros profissionais, e não somente aqueles que querem subir na carreira.
Algumas das declarações que mais endossaram a importância de aplicar os princípios e as
técnicas de A arte de fazer acontecer vieram de áreas inesperadas. O chefe da maior empresa
financeira do mundo, um comediante americano de grande popularidade, a personalidade mais
ouvida dos programas de rádio, o CEO de um grande conglomerado europeu, um dos diretores
mais bem-sucedidos de Hollywood, todos atribuíram ao GTD os grandes benefícios que
adquiriram na vida e no trabalho. Foi fascinante receber depoimentos de religiosos também.
Embora descrevam questões sobrenaturais, eles se revelaram ávidos por maneiras eficazes de se
concentrarem mais em assuntos mundanos ao conduzir seus rebanhos, libertando-se das
distrações que advêm dos aspectos rotineiros da liderança de uma congregação. Estudantes,
designers, médicos – a lista de defensores do método é infindável.
Ao longo dos anos, descobri que estamos todos juntos neste jogo. E nada poderia ser melhor
que a oportunidade de propagar o GTD e abranger absolutamente qualquer pessoa.
Uma conscientização maior sobre o tempo e a energia indispensáveis
para a plena implementação do método GTD e as mudanças
comportamentais necessárias para mantê-lo Infelizmente, por mais fácil
que seja fazer o que recomendo neste livro, destaquei dois fenômenos:
(1) talvez a quantidade de informações e de atividades sugeridas possa
levar quem estiver começando a implementar o método a se sentir
sobrecarregado; e (2) talvez fazer com que práticas fundamentais se
tornem um hábito leve algum tempo para a maioria das pessoas.
Tudo o que deve ser realizado exige prática. Com
efeito, a vida nada mais é que uma sucessão de
práticas, um esforço infindável para aprimorar
nossas iniciativas. Quando se compreende a
mecânica adequada, aprender algo novo é
convertido numa experiência alegre e tranquila, sem
estresse, um processo que delimita todas as áreas
da vida e que oferece uma perspectiva apropriada
sobre todas as dificuldades.
– THOMAS STERNER
Mantive nesta edição instruções e recomendações detalhadas sobre como implementar o
método GTD na vida e no trabalho. Hoje sei que, para muitos novatos, essa tarefa parecerá
confortável e passível de ser incorporada de uma vez. Mas, para ser honesto, não posso lhe dizer
exatamente como integrar o método no seu dia a dia, caso você queira adotá-lo.
Se você quisesse ser um jogador de tênis, eu lhe exporia pelo menos um esboço do jogo, as
habilidades que você precisaria ter e o nível de prática indispensável para realizar esse desejo. No
Capítulo 15, que adicionei a esta versão, tentei esclarecer a profundidade e a amplitude do jogo
que proponho, deixando você à vontade para capturar o que mais se ajuste às suas possibilidades
e intenções. Procurei reconhecer com mais tolerância a dificuldade de reorganizar suas práticas e
seus sistemas pessoais. Trata-se mesmo de dar um passo de cada vez.
Em todo caso, porém, um dos mais difíceis desafios do método é aplicar e manter essas
práticas, de forma que se tornem um hábito e exijam pouco esforço consciente. Não sou expert
em mudança de hábitos – dediquei-me muito mais a desenvolver e refinar a prática da
produtividade sem estresse.2 Os ingredientes comportamentais do GTD são relativamente
simples e conhecidos. Até que ponto é mesmo difícil fazer anotações, definir o próximo passo,
manter lembretes à mão e sempre revisar suas listas de ações? Todo mundo reconhece a
necessidade de seguir essas práticas; no entanto, poucos persistem. A grande dificuldade em
internalizar a vontade de se livrar dos fatores de dispersão, ou distrações, tem sido uma de
minhas maiores surpresas ao longo dos anos.
Tudo que merece existir também merece ser
conhecido, pois o conhecimento é o reflexo da
existência e as coisas existem e atuam com o
mesmo esplendor.
– FRANCIS BACON
Descobertas da neurociência que validaram a eficácia do método GTD
Graças às pesquisas científicas, não me sinto mais como “uma voz gritando no deserto”, como na
virada do século. Elas validaram os princípios e as práticas deste livro. Você conhecerá algumas
dessas descobertas no Capítulo 14.
SE VOCÊ FOR NOVATO…
… e chegou até este ponto da Introdução, é provável que tenha interesse em se engajar de alguma
forma. A arte de fazer acontecer foi estruturada como um manual prático: formulação dos
princípios básicos, instrução para superar os obstáculos e apresentação de fórmulas úteisem
inúmeros casos. Se fiz um bom trabalho nesta nova edição, você já extrairá ensinamentos a partir
do próximo capítulo. Os princípios do método GTD foram testados por muitas pessoas, que o
apontaram como uma experiência poderosa a ser absorvida e aplicada. Por outro lado, você
também pode apenas folhear o livro, detendo-se num ou noutro parágrafo. O livro foi
organizado para servi-lo também dessa maneira.
SE VOCÊ JÁ EXPERIMENTOU O MÉTODO GTD…
… este é um novo livro. Os métodos aqui apresentados são sempre surpreendentes: antigos
praticantes costumam recorrer a ele com observações do tipo “O conteúdo e a maneira como eu
o absorvo agora são totalmente diferentes”. Mesmo quem releu a edição original me confessou:
“O livro parece totalmente diferente a cada leitura!” É como ler o manual de um aparelho cujos
mecanismos básicos você já conhece. Você ficará chocado ao perceber tudo o que pode fazer (ou
já poderia estar fazendo) mas não conseguiu identificar nem implementar por causa de qualquer
outra questão que lhe parecia mais importante e urgente.
Não importa quando ou quantas vezes você leu a edição anterior de A arte de fazer acontecer.
Não importa se participou de seminários, treinamentos, coaching ou podcasts: você
experimentará um nível de engajamento inédito e envolvente ao ler esta edição revisada. Nas
próximas páginas você deparará com um novo universo de ideias a ser explorado e internalizado,
como parte da estrutura e das ferramentas que você já conhece.
Aprofundar-se no livro e absorver as informações aqui expostas lhe proverão algumas ideias
positivas e produtivas sobre os aspectos mais relevantes da vida e do trabalho.
Bem-vindo a A arte de fazer acontecer
Bem-vindo a uma mina de ouro de insights e estratégias para ter mais energia e conseguir relaxar,
ter mais clareza e ser mais concentrado em tudo o que fizer, de modo a atingir mais objetivos
com bem menos esforço. Se você é como eu, deve gostar de fazer acontecer e de fazê-lo bem, e
ainda querer aproveitar a vida, mesmo trabalhando tanto. Você não precisa eliminar uma coisa
para ter outra. De fato, é possível fazer bem-feito e, ao mesmo tempo, curtir o momento, mesmo
na rotina do trabalho.
Acho que eficiência é uma coisa boa. Pode ser que o que você faz seja realmente importante,
interessante ou útil. Mas talvez não seja, e você precisa fazê-lo de qualquer forma. No primeiro
caso, você quer conseguir o máximo de retorno, já que investiu tempo e energia; no segundo,
você está doido para terminar o que está fazendo e se envolver em outras atividades, mas sem
deixar nada pendente.
Descansar a cabeça e deixar todas as
preocupações de lado é um dos grandes segredos
da humanidade.
– CAPITÃO J. A. HATFIELD
E, independentemente do que esteja fazendo, você com certeza gostaria de se sentir
despreocupado, seguro de que está fazendo o que deve ser feito – sair com os colegas depois do
expediente, admirar seu filho dormindo ou responder ao e-mail do cliente é exatamente o que
você deveria fazer.
Meu principal objetivo ao escrever este livro era ensinar aos praticantes do método GTD
como alcançar a máxima eficiência e ficar despreocupado. Depois de muitos anos
compartilhando seus princípios, em contextos e para públicos diversos, posso garantir: ele
funciona.
Você sabe se o que está fazendo é de fato o que deveria estar fazendo? Nenhum programa de
computador, smartphone ou mentor estenderá o seu dia, tornará mais simples o trabalho ou
tomará as decisões difíceis por você.
Quando usadas de maneira adequada, as ferramentas podem ajudá-lo nessas tarefas, mas não
necessariamente garantirão controle e foco. Além disso, a partir do momento que elevar sua
produtividade a determinado nível, você assumirá novas responsabilidades e adotará objetivos
criativos, cujos desafios desprezarão qualquer fórmula, frase de efeito ou dispositivo móvel que
tenham prometido eficiência total. Talvez você tenha estabelecido hábitos e ferramentas que
funcionem por um tempo, mas uma mudança grande, como um novo emprego, a chegada do
primeiro filho ou a compra da casa própria, testará sua sustentabilidade e poderá gerar um
desconforto sério – se não um massacre!
São muitos os métodos, mas poucos os princípios.
Quem domina os princípios pode escolher com
sucesso os próprios métodos. Quem tenta adotar os
métodos ignorando os princípios com certeza
enfrentará problemas.
– RALPH WALDO EMERSON
No entanto, caso você não encontre nenhuma técnica ou ferramenta para melhorar a
organização e a produtividade, tenho alguns métodos simples, fáceis de aprender, para
aperfeiçoar a habilidade de lidar de maneira proativa e construtiva com as prioridades da vida.
Ao longo do tempo, essas práticas se revelaram bastante viáveis tanto para quem está às voltas
com o dever da escola quanto para quem precisa formular uma nova estratégia para a empresa.
Reuni neste livro três décadas de descobertas sobre produtividade pessoal e organizacional –
um guia para maximizar o output e minimizar o input num mundo em que o trabalho é cada vez
mais volumoso e mutável. Eu e meus associados treinamos algumas das pessoas mais brilhantes e
ocupadas e as ajudamos a capturar, esclarecer e organizar todas as suas ações e seus
compromissos. Meus métodos se provaram altamente eficazes em todos os níveis hierárquicos,
em qualquer cultura, até mesmo em casa e na escola. Depois de anos orientando e preparando
profissionais sofisticados e produtivos (e os filhos deles também!), não tenho dúvida de que o
mundo está ávido por esse conhecimento.
A ansiedade é consequência da falta de controle, de
organização, de preparação e de ação.
– DAVID KEKICH
Os altos executivos tentam se inserir em padrões elevados de execução e demandam isso de
suas equipes, além de buscarem manter o equilíbrio de suas vidas pessoais. Eles sabem, e eu
também, que, mesmo depois do expediente, ainda restam telefonemas não atendidos, tarefas a
serem delegadas, pendências de reuniões, questões ainda não definidas, atribuições não
gerenciadas e centenas (ou até milhares) de e-mails para lidar. Muitos executivos são bem-
sucedidos porque as crises solucionadas e as oportunidades exploradas por eles são maiores que
os problemas que admitem ou criam no escritório ou em casa. Considerando, porém, o atual
ritmo do trabalho e da vida, esse equilíbrio costuma ser bastante questionado.
E o pior é que as pessoas não estão prestando atenção no que os filhos fazem na escola, se
praticam esportes ou se questionam sobre a vida na hora de dormir. A angústia invade nossa
sociedade: existe uma sensação de que deixamos de lado o que de fato deveríamos estar fazendo,
o que cria uma tensão sem solução e que não dá descanso.
De um lado, precisamos de ferramentas que possam nos ajudar a concentrar as energias de
maneira estratégica e tática, sem deixar passar nada. De outro, devemos cultivar hábitos mentais
e desenvolver ambientes de trabalho capazes de evitar que entremos em colapso por causa do
estresse. Necessitamos de padrões de trabalho e de estilos de vida que atraiam e retenham os
melhores profissionais em nossas organizações, além de práticas pessoais e domésticas que
fomentem a clareza, o controle e a criatividade em quem amamos e em nós mesmos.
Sabemos que essas informações são cruciais para as organizações, inclusive nas escolas, onde
a maioria das crianças ainda não entende como esclarecê-las, como gerar resultados ou como
chegar a eles. E também são indispensáveis para que possamos tirar vantagem de todas as
oportunidades com que deparamos para acrescentar valor ao mundo.
O poder, a simplicidade e a eficácia do conteúdo desta obra são mais bem compreendidos como
uma experiência em tempo real, envolvendo situações do mundo real. Ao ler ou folhear o livro,
sem dúvida você ganhará motivação para refletir sobre como poderia implementar as práticas de
que tanto falamos. Faça o que você está lendo conforme avança na leitura. Assim, sua
compreensão se dará de forma muito mais profunda e significativa. Será muito útil entender osmodelos; você notará grandes transformações ao aplicá-los.
O ceticismo saudável geralmente é a melhor
maneira de captar o valor do que está sendo
apresentado – desafie-o, prove que está errado, se
puder. Isso gera engajamento, que é a chave para a
compreensão.
O livro deve colocar em formato linear a dinâmica da gestão do fluxo de trabalho e da
produtividade pessoal. Tentei organizá-lo de modo a oferecer aos leitores tanto o contexto geral
quanto os resultados imediatos.
A Parte 1 descreve um esboço do sistema e explica por que ele é único e conveniente, além de
expor as técnicas básicas em sua forma mais fundamental e condensada. A Parte 2 mostra como
implementar o sistema: trata-se de um treinamento pessoal, passo a passo, que trabalha a essência
do modelo. A Parte 3 avança ainda mais, descrevendo os resultados que você deve esperar
quando incorporar o método GTD na vida e no trabalho.
Nas três partes, inevitavelmente tive que repetir alguns trechos do conteúdo. O cerne do
método GTD é relativamente simples, mas ele pode ser expresso e compreendido mais a fundo
por meio dos exercícios que colocaremos em prática aqui.
Quero que você entre de cabeça, experimente tudo, até mesmo questione o que eu digo.
Quero que descubra por si mesmo que minhas propostas não somente são possíveis como
também instantaneamente acessíveis. E quero que saiba que as minhas sugestões são fáceis de ser
colocadas em prática, sem a necessidade de novas habilidades. Você já sabe como se concentrar,
tomar notas, definir estratégias e resultados, analisar opções e fazer escolhas. Você concluirá que
agiu de forma correta ao seguir seu instinto e sua intuição, mas eu lhe ensinarei novas formas de
alavancar essas habilidades básicas de modo que atinja novos padrões de produtividade. Quero
inspirá-lo a unir tudo isso a um novo comportamento que abrirá a sua mente.
De vez em quando, faço referências a histórias de pessoas que aplicaram esse material. Nas
últimas três décadas, atuei como consultor de gestão, consultor executivo e coach pessoal –
sozinho, em pequenas parcerias e por meio da minha empresa de treinamento. Meu trabalho
consiste em sessões particulares de coach, workshops e palestras sobre as técnicas. Eu e meus
parceiros já orientamos muitas pessoas individualmente e treinamos milhares de colaboradores
em apresentações para empresas ou para o público. Ajudamos pessoas e profissionais em todo o
mundo a se comprometer com o método GTD. Foi dessas histórias que extraí meus exemplos.
Provavelmente passo pelas mesmas experiências que a maioria das pessoas. Com frequência
saio do controle e perco o foco. Preciso me comprometer com as práticas que descrevo aqui, no
intuito de me manter atento. Como falo no Capítulo 15, este livro descreve um conjunto de
hábitos que deve ser aplicado com afinco e persistência de modo que você alcance a maturidade.
Não compartilho nada que não tenha experimentado ou testado e que não pratique de alguma
forma.
Um cliente meu descreveu muito bem minha proposta para este livro: “Aplicados no dia a
dia, os princípios deste programa salvaram a minha vida… Aplicados com fé, eles mudaram a
minha vida… É como uma prevenção aos incêndios do cotidiano e um antídoto contra os
desequilíbrios da vida.”
PARTE 1
A arte de fazer acontecer
CAPÍTULO 1
Uma nova prática para uma nova realidade
Mesmo que alguém tenha um monte de coisas para fazer, ainda assim pode ser altamente
produtivo, ter boas ideias e manter o controle de tudo sem estresse. É um ótimo estilo de vida e
de trabalho, com altos níveis de produtividade e eficiência. Também é a melhor maneira de
dedicar-se integralmente a tudo o que você está fazendo, comprometendo-se no momento. Isso
acontece quando você está no comando da sua atenção. O que você faz é exatamente o que
deveria estar fazendo, considerando todos os seus compromissos e interesses. Você está
totalmente disponível. Você está “ligado”.
Há uma coisa que podemos fazer, e as pessoas
mais felizes são aquelas que a fazem no limite de
sua capacidade. Podemos estar completamente
presentes. Podemos estar sempre aqui. Podemos
dedicar toda a atenção às oportunidades que virão.
– MARK VAN DOREN
Hoje, esse modo de agir é indispensável para profissionais bem-sucedidos, uma necessidade
para a saúde de qualquer pessoa que vive ultrapassando os limites e uma plataforma fundamental
que permite um envolvimento ideal em nossos empreendimentos mais importantes.
Você já sabe do que precisa para ter um bom desempenho nesse sentido. Se for como a
maioria das pessoas, entretanto, aplique essas habilidades da maneira mais oportuna, completa e
sistemática possível – assim você se manterá no controle de tudo em vez de se sentir soterrado e
oprimido. E, embora os métodos e as técnicas sejam extremamente práticos e baseados no senso
comum, muitas pessoas deverão mudar alguns hábitos antes de desfrutar dos benefícios do
sistema. Essas pequenas mudanças poderiam representar uma alteração significativa em sua
maneira de abordar alguns aspectos fundamentais de suas atividades cotidianas. Mas as
consequências quase sempre são consideradas transformacionais.
O método GTD se baseia em três objetivos: (1) capturar todas as coisas que devem ser feitas
ou que sejam úteis para você num sistema lógico e confiável; (2) educar-se para tomar as decisões
de todos os seus projetos para que você possa implementar ou renegociar as “próximas ações”; e
(3) organizar e coordenar todo esse conteúdo, reconhecendo seus vários níveis de compromissos
consigo mesmo e com os outros, a qualquer momento.
Este livro oferece um método comprovado para o bom desempenho desse tipo de gestão do
fluxo de trabalho. Também fornece boas ferramentas, dicas, técnicas e truques para a sua
implementação. Como você descobrirá, as técnicas GTD podem ser usadas e aplicadas a tudo o
que você precisa fazer na vida e no trabalho.3 Você pode incorporar os princípios de acordo com
o avanço da operação. Ou, como outras pessoas, pode simplesmente adotar essas recomendações
como um guia para recuperar o controle, caso seja necessário.
O PROBLEMA: NOVAS DEMANDAS, RECURSOS INSUFICIENTES
Quase todas as pessoas com quem converso se sentem sobrecarregadas ou não têm tempo
suficiente para resolver todos os afazeres. Ao longo de uma única semana, prestei consultoria a
dois clientes: o sócio de uma grande empresa de investimentos que receava que as novas
atribuições no trabalho pudessem influenciar seus compromissos com a família e uma gerente de
recursos humanos que encarava mais de 150 e-mails diários, obcecada com a meta de dobrar a
quantidade de funcionários do escritório regional em um ano – tudo isso enquanto mantinha
uma vida social nos fins de semana.
Um novo paradoxo surgiu neste novo milênio: a qualidade de vida melhorou ao mesmo
tempo que os níveis de estresse subiram. As pessoas assumiram mais responsabilidades do que
conseguem cumprir. É como se o olho fosse maior que a barriga. O excesso de opções e
oportunidades traz consigo a pressão da tomada de decisão. E muitos se sentem frustrados e
perdidos sobre como melhorar a situação.
Não há mais fronteiras definidas Outra questão importante acerca do
aumento do estresse é o fato de a natureza do nosso trabalho ter mudado
de forma mais radical e rápida que a velocidade de realização. Na
segunda metade do século XX, a “mão de obra” deixou a linha de
montagem e se tornou intelectual, o que o falecido Peter Drucker
denominou trabalho do “conhecimento”.
Antigamente o trabalho não tinha muito mistério. Os campos eram arados; as máquinas,
operadas; as caixas, empilhadas; as vacas, ordenhadas; os guindastes, movimentados. Sabia-se o
que precisava ser feito – era só ver para aprender. Também era evidente quando o trabalho estava
terminado ou não. Se quisessem aumentar a produtividade, a solução era apenas tornar o
processo mais eficiente ou simplesmente trabalhar mais duro e durante mais tempo.
Quase todos os projetos poderiam ser mais bem-
feitos e uma quantidade infinita de informaçõeshoje
disponível poderia fazer isso acontecer.
Nos dias de hoje, muitos dos nossos projetos não têm limites demarcando início e fim. Quase
todas as pessoas que conheço tentam fazer pelo menos meia dúzia de coisas ao mesmo tempo e,
ainda que tivessem o resto da vida para tentar, não conseguiriam concluí-las com perfeição. É
bem provável que você já tenha enfrentado esse dilema. Como a palestra pode melhorar? Como o
programa de treinamento pode ser mais eficiente? Como aperfeiçoar a educação dos seus filhos?
Como alavancar os acessos ao seu blog? Como aumentar a motivação da sua equipe? Como ser
mais saudável? E, por último, quais informações você precisa ter para que esses projetos sejam
bem-feitos? A resposta é: uma quantidade infinita, mas facilmente acessível por meio da internet.
Por outro lado, a falta de limites ou fronteiras pode gerar mais trabalho. Muitas empresas
hoje exigem comunicação, cooperação e entrosamento entre todos os funcionários, eliminando
as divisões entre departamentos. Baias e divisórias estão entrando em desuso e, sem essa
separação, agora acaba sendo necessário estar copiado em e-mails de outros setores ou de um
comitê para tratar de um assunto específico, por exemplo. Acrescente-se a tudo isso o aumento
do contato com amigos e familiares na medida em que as redes sociais diminuem as distâncias
entre eles, pois até os mais idosos acessam a internet no computador ou nos smartphones para
“ficarem conectados”.
As tecnologias de comunicação em constante inovação dificultaram a imposição de limites a
compromissos e atividades. A segunda década do século XXI vem testemunhando a preocupação
com a questão da conectividade, agravada pela globalização, pelo trabalho virtual e pela internet
móvel, além da crescente dependência de aparelhos eletrônicos modernos, como smartphones e
tablets.
Portanto, não somente o trabalho e suas fronteiras cognitivas estão mais ambíguos e mal
definidos como também o tempo e o espaço, além da profusão contínua de dados significativos e
acessíveis que podem agregar valor à nossa vida.
Nossos empregos (e nossas vidas) continuam mudando A delimitação de
limites e fronteiras já seria um grande desafio, mas ainda precisamos
acrescentar à equação as constantes mudanças nas nossas atribuições e
nos nossos interesses.
Durante minhas apresentações, costumo perguntar ao público: “Quem faz somente aquilo
para o qual foi contratado? E quantos de vocês não tiveram nenhuma mudança significativa na
vida pessoal no ano passado?” Raramente alguém levanta a mão. Por mais indefinido que seja o
trabalho, se você pudesse ser designado para uma tarefa bem específica a longo prazo,
provavelmente se planejaria o suficiente para preservar a sanidade. E, se conseguisse manter sua
vida em ordem – sem mudança de casa, sem problemas de saúde, sem surpresas financeiras, sem
desvios na carreira –, talvez fosse capaz de desenvolver um ritmo e um sistema de gerenciamento
para alcançar um pouco de estabilidade.
Muitos de nós recebemos, nas últimas 72 horas,
mais inputs que produzem mudanças, criam
projetos e alteram prioridades do que nossos pais
recebiam em um mês inteiro, talvez até em um ano.
Mas pouca gente pode se dar esse luxo por três motivos: 1. A maioria das organizações parece
estar sempre alterando objetivos, sócios, clientes, mercados, tecnologias e proprietários. Tudo
isso abala estruturas, formas, funções e atribuições.
2. As pessoas hoje trocam de carreira com tanta frequência quanto seus pais mudaram de
emprego na época deles. Até profissionais na casa dos 40 ou 50 anos adotam padrões de
crescimento contínuo. Eles visam galgar todos os níveis da empresa – profissional,
gerencial e executivo –, ou seja, não continuarão fazendo o que estão fazendo por muito
tempo.4
3. A velocidade relativa das mudanças em nossas culturas, estilos de vida e tecnologias estão
criando uma grande necessidade de que os indivíduos exerçam mais controle sobre sua
situação pessoal. Seja cuidando dos pais idosos, lidando com um filho desempregado,
enfrentando um problema de saúde inesperado ou incorporando no negócio uma
modificação que seu sócio decidiu promover, tudo parece acontecer com mais frequência e
causar consequências mais sérias que antes.
Talvez de fato nunca estejamos preparados para o
que é novo. Precisamos sempre nos ajustar, e todo
ajuste radical gera uma crise de autoestima; se
passamos por um teste, precisamos nos provar. É
preciso ter muita autoconfiança para enfrentar
mudanças drásticas sem medo.
– ERIC HOFFER
Poucas atribuições parecem claras hoje, como o que fazer no escritório, em casa, no avião, no
carro ou no café local – no fim de semana, na segunda-feira de manhã, ao acordar às três da
madrugada e durante o tempo livre. E ainda nos perguntamos de que conhecimentos precisamos
para realizar bem nossas tarefas. Recebemos grande quantidade de informações e comunicados,
gerando volumes igualmente vultosos de ideias e compromissos com os outros ou com nós
mesmos. E, na verdade, não estamos preparados para tudo isso.
Nada é realmente novo neste mundo tecnologicamente conectado, exceto a própria
frequência das inovações. Quando o ritmo das mudanças era muito mais lento, as pessoas
primeiro deviam superar o desconforto inevitável do novo, depois entravam no piloto
automático e aproveitavam a tranquilidade do voo de cruzeiro. Isso não existe mais nos dias de
hoje. Muita coisa está mudando enquanto você lê este livro. E se, neste meio-tempo, você se
distraiu ou cedeu à tentação de checar o e-mail, não há dúvida de que está sofrendo da “síndrome
de pegar o bonde andando”, ou seja, o medo de se desconectar por um instante mínimo e ficar de
fora do que está acontecendo no mundo.
Modelos e hábitos antigos não são suficientes Nem a educação
tradicional, nem os padrões de gestão de tempo, nem as inúmeras
ferramentas de organização digitais e físicas nos oferecem meios viáveis
de atender às novas demandas. Se você já tentou usar qualquer um
desses processos ou instrumentos, talvez tenha percebido como são
incompatíveis com a velocidade, a complexidade e as prioridades
inerentes que atingem o que você está fazendo. A capacidade de se
manter focado, despreocupado e no controle nesta inventiva mas
turbulenta época exige novas maneiras de pensar e de trabalhar.
Precisamos de novos métodos, tecnologias e hábitos para dar conta de
tudo.
A abordagem tradicional acerca de gestão de tempo e organização pessoal foi muito útil para
a força de trabalho que saía da linha de montagem industrial e entrava num novo tipo de
atividade que permitiria escolher quando executar determinada ação. A partir do momento em
que o próprio tempo se tornou um fator importante, os calendários se transformaram numa
ferramenta. (Nos anos 1980, muitos profissionais já os consideravam um item fundamental para
a organização, e hoje os calendários dos celulares se tornaram os principais meios para manter
tudo sob o devido controle.) As listas de prioridades e de afazeres foram técnicas desenvolvidas
para ajudar a organizar melhor o tempo.
O que você provavelmente já descobriu, pelo menos até certo ponto, é que, embora
relevantes, agendas e calendários gerenciam apenas uma pequena parcela do que você precisa
saber para dar conta de tudo. E as listas de tarefas, assim como as de prioridades, se revelaram
insuficientes no sentido de lidar com o nível de atribuições designadas a uma pessoa. A vida e o
trabalho hoje envolvem centenas de e-mails e mensagens por dia, e não há como ignorar uma
única solicitação, queixa, pedido ou comunicado, seja da empresa ou da família. Poucas são as
pessoas que podem (ou devem) cumprir somente as ações contidas na lista, ou que não são
interrompidas por uma nova ordem do chefe ou um novo pedido do cônjuge.
Os ventos e as ondas estão sempre do lado dos
navegadores mais competentes.
– EDWARD GIBBON
Perspectiva ampla versus detalhes práticos Uma enorme quantidade de
livros de negócios, modelos, seminários e gurus enalteceu o “contexto
mais amplo” como a solução paralidar com nosso mundo complexo. De
acordo com essa proposta, a definição das metas mais importantes
confere ordem, significado e rumo ao nosso trabalho. Entretanto, o bem-
intencionado exercício da mentalidade voltada para os valores não
costuma alcançar os resultados desejados. Testemunhei o fracasso de
muitos desses esforços, por uma ou mais das seguintes razões: 1. O
excesso de distrações no dia a dia não permite que mantenhamos o foco
adequado.
2. Se seus sistemas de organização pessoal são ineficazes, seu subconsciente se recusará a
assumir projetos e objetivos maiores, cujo mau gerenciamento pode gerar ainda mais
estresse e distração.
3. Quando níveis e valores mais elevados são elucidados, aumentamos o grau de exigência e
percebemos que muito mais precisa ser mudado. Já reagimos de forma negativa à
esmagadora quantidade de coisas a fazer. E o que gerou todas aquelas listas de tarefas?
Nossos valores!
O foco nos resultados e nos valores é, sem dúvida, um exercício de extrema importância. Ele
permite que você avalie o que deve parar de fazer, assim como o que merece mais atenção. Mas
isso não quer dizer que não haja menos desafios para se engajar no trabalho. Muito pelo
contrário: essa quantidade só aumenta. Ao profissional de recursos humanos, por exemplo, cabe
a decisão de melhorar a qualidade das condições de trabalho dos funcionários a fim de atrair e
manter talentos importantes, o que não torna as coisas mais simples. Na mesma situação se
encontra uma mãe que deseja proporcionar boas experiências à filha adolescente antes que ela
saia de casa para estudar ou trabalhar. Melhorar a qualidade não diminui a quantidade de coisas
importantes que devem ser gerenciadas.
Caos não é o problema; a demora em encontrar
coerência é o verdadeiro jogo.
– DOC CHILDRE E BRUCE CRYER
Falta uma peça na nossa cultura de trabalho: um sistema coerente de comportamentos e
ferramentas que funcione e incorpore o resultado das ideias, além dos pequenos detalhes em
aberto. Esse sistema também deve gerenciar múltiplas camadas de prioridades e controlar
centenas de novas informações recebidas todos os dias. E, além de tudo, precisa poupar muito
mais tempo e esforço para funcionar. Ou seja, deve tornar mais fácil fazer acontecer.
A PROMESSA: A “POSIÇÃO DE PRONTIDÃO” DOS GUERREIROS
Reflita por um momento sobre como seria se tudo o que você fizesse estivesse sob controle o
tempo todo. E se sua mente estivesse vazia, livre de qualquer preocupação? E se você conseguisse
se concentrar em tudo, sem distrações para atrapalhar?
Isso é possível. Há um jeito de exercer controle total, manter-se despreocupado e fazer o que
for importante com o mínimo de esforço. Você pode experimentar o que guerreiros denominam
“mente clara como água” e a que os atletas se referem como “estado de fluxo”. É bem provável
que você passe por essa experiência de vez em quando.
A vida é negada pela falta de atenção, seja no ato
de limpar uma janela ou de escrever uma obra-
prima.
– NADIA BOULANGER
O estado de fluxo é uma forma de trabalhar, de fazer e de ser em que a mente fica
completamente desobstruída e as ideias acontecem. É um estado que todos podem atingir, muito
importante para lidar com eficácia com a complexidade da vida. Uma mente clara como água
logo se tornará um pré-requisito indispensável para qualquer pessoa que queira ter equilíbrio e
produtividade no trabalho e na vida. Em Mind over Water, o famoso remador Craig Lambert
escreveu: Os remadores têm uma palavra específica para esse estado: balanço… Lembre-se da
alegria que o percorre ao se mover para a frente e para trás no balanço do quintal: a facilidade do
movimento cíclico, o impulso produzido pelo balanço. O balanço nos leva; não precisamos fazer
força. Esticamos e dobramos as pernas para ampliar o arco, mas é a gravidade que trabalha. Mais
somos balançados do que nos balançamos. Assim como o barco. O casco quer avançar rapidamente
– a velocidade sibila em suas linhas e formas. Nós apenas devemos ajudar o casco, deixar de opor
resistência em nossa luta para ir mais rápido. O excesso de esforço sabota a velocidade do barco. A
persistência se torna obsessiva e a obsessão é autodestrutiva. Os alpinistas sociais anseiam ser
aristocratas, mas seus esforços provam que não são. Os aristocratas não se esforçam, pois já estão
lá. O balanço é o estado de chegada.
“Mente clara como água”
Os caratecas usam uma imagem para definir a “mente clara como água”. Imagine-se atirando
uma pedra num lago plácido. Como a água reage? De maneira totalmente apropriada à força e à
massa do objeto; em seguida, retorna à calma.
Sua habilidade para gerar poder é diretamente
proporcional à sua habilidade para se manter calmo.
O poder do golpe de caratê decorre da velocidade, não da força; resulta do impacto no fim do
movimento. Pessoas franzinas conseguem quebrar tábuas e tijolos com as próprias mãos: não
precisam de força bruta, apenas da capacidade de gerar impulso concentrado com velocidade.
Mas o músculo tenso é lento. Por isso, o treinamento em artes marciais ensina e exige muito
equilíbrio e descanso. Limpar a mente para mantê-la aberta e capaz de reagir é o segredo.
Qualquer coisa que o leve a reagir pode controlá-lo, e geralmente o faz. Responder de
maneira inadequada a um e-mail, às próprias ideias sobre o que precisa fazer, aos filhos ou ao
chefe não produzirá resultados muito eficazes. A maioria das pessoas dá muita ou pouca atenção
ao que deve simplesmente porque não tem a mente clara como água.
Você consegue ser produtivo quando necessário?
Pense na última vez em que se sentiu altamente produtivo. Você provavelmente teve a sensação
de exercer o controle, não estava estressado, conseguia se concentrar no que estava fazendo, não
olhava a toda hora para o relógio e parecia progredir em ritmo acelerado para alcançar os
resultados almejados. Gostaria de repetir essas experiências?
Se sua mente está vazia, está pronta para qualquer
coisa; ela está aberta a tudo.
– SHUNRYU SUZUKI Se você costuma se distrair muito e se sente descontrolado,
estressado, desatento, entediado e emperrado, conseguiria se recuperar e voltar a ser
produtivo? Essa é a situação sobre a qual o método GTD exercerá maior impacto,
demonstrando como retornar à “mente clara como água”, com todos os seus recursos e
faculdades.
O maior desafio talvez seja a falta de uma referência que indique em que momento as pessoas
deixaram de ser produtivas. Muita gente vive tão ansiosa que ignora a possibilidade de mudar
para um engajamento mais positivo com o mundo. Espero que este livro inspire você a elevar os
próprios padrões, além de ensiná-lo a reduzir a pressão por meio das nossas técnicas.
O PRINCÍPIO: LIDANDO COM OS COMPROMISSOS INTERNOS
Depois de décadas de orientação e treinamento, descobri que grande parte do estresse decorre da
má gestão dos compromissos. Mesmo quem não tem consciência do próprio estresse
invariavelmente experimentará mais descanso, melhor foco e aumento da produtividade a partir
do momento em que aprende a controlar os “laços abertos” da vida.
É provável que você já tenha se comprometido muitas vezes consigo mesmo e perseguido
cada uma de suas metas, mesmo inconscientemente. Elas são definidas como “laços abertos” ou
“pendentes”, ou seja, qualquer coisa que atrai sua atenção mas de que você não consegue se
desligar. Laços abertos vão desde grandes projetos, como acabar com a fome no mundo,
passando por questões mais modestas, como contratar um assistente novo, até afazeres mínimos,
como substituir a lâmpada da varanda.
Qualquer coisa que atrai sua atenção é um “laço
aberto”, que gruda na sua mente se não for
gerenciado de maneira adequada.
Para lidar com isso, é preciso primeiro identificar todas as coisas que, de alguma forma, estão
“tocando a campainha” na sua cabeça; depois, determinar o que de fato significam para você; e,
então, decidir o que fazer com elas. Pode parecer um processo simples, mas muitas pessoas nem
sempre agem assim, talvez por falta de conhecimento ou de motivação,ou de ambos, e
principalmente por não terem consciência do preço que pagam por negligenciar essa prática.
Exigências básicas para gerenciar compromissos Um gerenciamento de
compromissos eficiente exige a implementação de alguns
comportamentos e atividades: • Primeiro, se alguma coisa estiver
emperrada em sua mente, é porque esta não está clara como água. Caso
você tenha alguma pendência, por qualquer motivo, ela deve ser
apreendida por um sistema de ações confiável, ou o que chamo de
ferramenta de captura, que você usará constantemente.
• Segundo, é preciso definir o seu compromisso e decidir o que você deve fazer, se for o caso,
para cumpri-lo.
• Terceiro, uma vez que resolva quais ações você deve tomar, estabeleça um sistema
organizado de lembretes, que deverão ser consultados com regularidade.
Use a sua mente para esvaziá-la.
Um importante exercício para testar o modelo Anote o projeto ou a
situação que mais ocupa sua mente neste momento. O que mais o
incomoda, o distrai, lhe interessa ou absorve grande parte de sua
atenção? É bem provável que o problema esteja debaixo do seu nariz,
algo pelo qual você se sinta pressionado ou um compromisso com que
deva lidar.
Talvez sejam as resoluções de última hora acerca da sua viagem de férias. Ou você acabou de
ler um e-mail sobre uma nova questão urgente no departamento. Ou talvez você tenha recebido
uma herança e não saiba o que fazer com o dinheiro.
Entendeu o que quero dizer? Ótimo. Agora, escreva numa única frase o resultado que você
pretende alcançar para o problema do passo anterior. Em outras palavras, o que precisa acontecer
para que você marque esse projeto como “concluído”? Pode ser algo tão simples quanto “Passar
as férias no Havaí”, “Trabalhar a questão com tal cliente”, “Resolver a situação da faculdade”,
“Definir uma nova estrutura organizacional”, “Implementar uma nova estratégia de
investimento” ou “Pesquisar alternativas para ajudar o filho com as dificuldades em matemática”.
Tudo certo? Perfeito!
Agora anote a próxima ação física necessária para avançar no compromisso. Se você não
tivesse mas nada para fazer na vida a não ser resolver essa questão, quais ações tomaria neste
exato momento? Ligaria ou enviaria uma mensagem para alguém? Escreveria um e-mail? Pegaria
papel e caneta na tentativa de uma solução criativa? Procuraria mais informações na internet?
Conversaria pessoalmente com o sócio, o assistente, o advogado, o chefe? O quê?
Já sabe a resposta? Muito bem.
Esses dois minutos de reflexão valeram alguma coisa para você? Talvez você tenha
experimentado pelo menos um pouquinho mais de controle, despreocupação e foco. Também
pode estar se sentindo mais motivado para fazer algo com relação ao problema. Imagine que você
consiga viver e trabalhar com uma motivação dessas.
Pense como um homem de ação, atue como um
homem de pensamento.
– HENRI BERGSON
Se algo de positivo aconteceu com você depois desse rápido exercício, reflita: o que mudou? O
que ocorreu para melhorar as condições de sua experiência? Você conseguiu eliminar uma das
pendências, mas ela ainda não foi completamente resolvida. Você deve ter definido com mais
clareza o resultado almejado e a próxima ação. O que realmente mudou é o fator mais importante
para a manutenção do foco e para a paz de espírito: a maneira como você se compromete com as
suas ações.
Mas o que o levou a isso? Não foi “tornar-se mais organizado” nem “definir prioridades”. A
resposta é: pensar. Não muito; apenas o suficiente para reforçar seu compromisso em relação às
demandas e aos recursos necessários para realizá-las. As pessoas pensam além da conta e acabam
ocupando a mente com preocupações em vez de refletir e tentar buscar soluções. Se você fez o
exercício, concentrou seu pensamento em ações e resultados, o que não acontece sem um esforço
consciente. A reação é automática, mas a reflexão é deliberada.
O ancestral de toda ação é um pensamento.
– RALPH WALDO EMERSON
A função real do trabalho do conhecimento Bem-vindo à experiência do
“trabalho do conhecimento”… e a um profundo princípio operacional: você
precisa pensar mais em seus problemas, mas não tanto quanto receia.
Como escreveu o teórico da gestão Peter Drucker: “No trabalho do
conhecimento, a tarefa não é dada; ela precisa ser determinada. ‘Quais
são os resultados esperados?’ é a principal questão quando se trata de
aumentar a produtividade dos trabalhadores do conhecimento. E essa
pergunta requer decisões arriscadas. Em geral, não há resposta certa, e
sim escolhas. E os resultados devem ser bem determinados para que a
produtividade seja alcançada.”5
Muitas pessoas têm dificuldade de mudar de atitude e decidir fazer algo a respeito. Na
verdade, nunca ninguém nos ensinou que devemos refletir sobre o trabalho antes de começarmos
a colocá-lo em prática; nossas atividades são definidas pelo próprio dia a dia: a família esperando
para ser alimentada, a roupa a ser lavada ou os filhos a serem colocados na cama. Pensar numa
forma de definir resultados desejados e suas ações subsequentes é uma questão que poucas
pessoas julgam necessária (até que se sintam obrigadas). Mas, na verdade, é o jeito mais eficaz de
converter desejos em realidade.
Por que sua mente o persegue
Geralmente, alguma coisa gruda na sua cabeça porque você quer que ela mude. E, ainda assim: •
Você não determinou exatamente o resultado que almeja; • Você não definiu a ação física
seguinte; e/ou • Você não incorporou o sistema de lembretes.
Essa preocupação constante e improdutiva com
todas as coisas que precisamos fazer é o maior
consumidor de nosso tempo e energia.
– KERRY GLEESON
É por isso que as coisas grudam na sua mente. Enquanto você não determinar quais
resultados pretende alcançar, não definir a próxima ação e não armazenar as informações em um
sistema que lhe dê garantias de que vá lembrá-las, seu cérebro não abandonará a questão. Você
pode enganar qualquer pessoa, mas não a própria mente. Só ela poderá saber se as ações foram
concluídas ou não e se você manteve os lembretes em lugares de fácil acesso para que sejam
repassados em sua mente consciente.6 Se você não fez nada disso, sua mente não vai parar de
funcionar. Mesmo que você saiba qual é o passo seguinte, sua cabeça não lhe dará descanso. A
não ser que você incorpore o sistema de lembretes, sua mente continuará a pressioná-lo sobre o
passo que não foi dado, apenas aumentando seu estresse.
Sua mente não tem mente própria Não se ofenda, mas uma parte da sua
mente não é muito inteligente de um jeito interessante. Se inteligência e
lógica fossem inatas, ela o lembraria do que você deve fazer apenas
quando você tomasse alguma decisão a respeito.
Quando exatamente o seu cérebro o avisa de que precisa comprar pilhas novas para o
controle remoto? No momento em que você precisa ligar a televisão! Se a inteligência fosse inata,
sua mente o lembraria das pilhas assim que você passasse por elas no supermercado.
Entre a hora em que você acordou e agora, pensou em alguma coisa que devia ter feito e não
fez? Pensou nisso mais de uma vez? Por quê? É perda de tempo e de energia ficar pensando e não
botar a mão na massa. Pensar só aumenta sua ansiedade.
Governa tua mente ou ela governará a ti.
– HORÁCIO
A maioria das pessoas deixa que seu processo mental comande o espetáculo, especialmente
em relação à síndrome “Tenho muita coisa para fazer”. Você já deve ter ficado tão desesperado
com tanta “tralha” na sua cabeça que se sentiu incapaz de resolver os problemas. Pesquisas
comprovaram que uma parte significativa da sua psique não consegue deixá-los de lado. E eles,
ainda por cima, não funcionam como motivadores positivos e inteligentes, mas como
sabotadores, comprometendo sua capacidade de desempenho.
A transformação da “tralha”
“Tralha” é tudo aquilo que permanece na sua cabeça e cujas ações e resultados você não
determinou. Grande parte dos sistemas de organização não funciona porque a tralha ainda não
foi transformada. Enquanto ainda for tralha, não haverá como domá-la.
Precisamos transformartoda a “tralha” que atraímos
e acumulamos num inventário claro de ações
significativas, projetos e informações úteis.
Na tentativa de preparar uma lista de tarefas, as pessoas acabam relacionando apenas tralhas.
São lembretes parciais de um monte de coisas não resolvidas e ainda não convertidas em
resultados e ações – ou seja, não contêm os detalhes do que o dono da lista precisa fazer.
O que você costuma ver nessas listas? “Mamãe”, “Banco”, Médico”, “Babá”, “Reunião”…
Olhar a toda hora para esses itens gera mais estresse que alívio, porque, embora sejam um valioso
gatilho no sentido de definir as ações em que você se engajará, sua cabeça não parará de repetir
essas pendências. E, se você não tiver energia nem foco para decidir o que fazer, ela simplesmente
continuará gritando.
As tralhas em si não são ruins. Tudo o que “pipoca” na nossa mente, chamando nossa
atenção, em geral aparece como tralha. No entanto, quando permitimos que as tralhas interfiram
na vida pessoal e profissional, assumimos um compromisso inerente de determinar seu
significado. Nossas ações, na esfera profissional, nos obrigam a refletir, avaliar, decidir e nos
engajar, minuto a minuto, em um e-mail ou nas anotações que fizemos na reunião da manhã. O
trabalho exige tais decisões. Se não tivesse que pensar nisso tudo, você seria completamente
dispensável. E sempre acabamos prejudicados quando permitimos que questões do nosso estilo
de vida – casa, família, saúde, finanças, carreira ou relacionamentos – continuem ocupando
espaço na nossa cabeça, porque demoramos a decidir acerca das ações e dos resultados que
desejamos atingir.
Quando estava concluindo um dos meus seminários, a alta executiva de uma empresa de
biotecnologia deu uma olhada na lista de tarefas que trouxera consigo e disse: “Cara, isto não é
nada objetivo!” Foi a melhor descrição acerca de organização de listas. As pessoas tentam se
organizar elaborando listas incompletas de coisas confusas; não percebem quanto precisam
organizar para serem recompensadas. Na verdade, devem reunir tudo que exige reflexão e, então,
se engajar nas ideias, para que o esforço organizacional seja bem-sucedido.
O pensamento é útil quando estimula a ação e é
obstáculo quando substitui a ação.
– BILL RAEDER
O processo: gerenciando ações
Você pode se treinar para ser mais rápido, mais compreensivo, mais proativo e mais focado. Você
pode ser mais eficiente e gerenciar os resultados com mais facilidade e controle. Você pode
subestimar as pendências de sua vida profissional e pessoal e fazer muito mais com menos
esforço. E pode tomar decisões acerca de todas as tralhas capturadas e criar um procedimento
operacional padrão para viver e trabalhar neste milênio.
Antes de tudo, porém, você deve desenvolver o hábito de esvaziar a sua mente. E a maneira
de fazer isso, como vimos, não é gerenciando tempo, informações ou prioridades. Afinal: • Você
não gerencia cinco minutos para acabar com seis; • Você não gerencia a sobrecarga de
informações – senão morreria assim que saísse de casa; • Você não gerencia prioridades – você as
enfrenta.
A melhor forma de administrar toda a sua tralha é gerenciando suas ações.
O começo é metade de todas as ações.
– PROVÉRBIO GREGO
Gerenciar ações é o desafio principal O que você faz com o seu tempo,
com as suas informações, o que você faz com relação às suas prioridades
– é nisso que você deve se concentrar. A questão principal é fazer a
escolha mais adequada do que realizar a qualquer momento. O
verdadeiro trabalho consiste em gerenciar nossas ações.
Talvez seja óbvio, mas você se surpreenderá ao descobrir quantas pessoas subestimam o valor
das ações. É muito difícil gerenciá-las se você ainda não as definiu. As pessoas precisam fazer um
milhão de coisas simultaneamente. Por isso é compreensível que a queixa “Não tenho tempo de
________” (preencha a lacuna) seja bastante repetida por aí, já que muitos projetos não só
parecem como de fato o estão oprimindo, uma vez que você só pode se engajar numa ação
relacionada ao projeto. Muitas ações exigem apenas um ou dois minutos, no contexto
apropriado, para levá-lo adiante.
Com o meu trabalho, descobri que a falta de tempo não é o principal problema (embora as
pessoas sejam levadas a pensar assim). Na verdade, o que acontece é a falta de definição sobre o
que o projeto representa e quais são as ações necessárias. Quando as ações aparecem pela
primeira vez no radar, antes de desenvolverem problemas, essas pré-definições permitem que
haja a gestão da ação para depois ser possível colher os benefícios.
As coisas não emperram por causa da falta de
tempo. Elas emperram porque ainda não foi definido
o que feito significa nem onde isso acontece.
Fazer acontecer envolve dois componentes básicos: (1) definir o que feito significa (resultado
desejado) e (2) definir como fazer (ação). E essas definições não são muito evidentes para as
pessoas em geral.
O valor da abordagem de baixo para cima Com o passar do tempo,
descobri como é importante desenvolver a produtividade pessoal de baixo
para cima, partindo de atividades e compromissos básicos. Do ponto de
vista racional, a abordagem mais adequada deveria ser de cima para
baixo, primeiro identificando o propósito e a visão pessoais e
organizacionais, depois definindo os objetivos críticos, e, finalmente,
concentrando-se nos detalhes da implementação. O problema é que a
maioria das pessoas está tão envolvida com compromissos do dia a dia
que sua capacidade de se concentrar num contexto mais geral é muito
limitada. Consequentemente, esse método costuma ser mais eficaz.
Manter-se atualizado e no controle do que há na sua caixa de entrada e na sua mente, além de
adotar práticas que o ajudem a continuar assim, lhe oferecerá os melhores meios para ampliar
seus horizontes. Uma energia criativa e revigorante será liberada, fortalecendo sua capacidade de
concentração e aumentando sua confiança para explorar o resultado dessa criatividade. Uma
sensação de liberdade é percebida imediatamente e a inspiração logo impregna as pessoas que
arregaçam as mangas e adotam esse método.
A visão, sozinha, não é suficiente; ela deve ser
combinada à aventura. E não basta olhar para o
topo das escadarias – precisamos subir todos os
degraus.
– VÁCLAV HAVEL
Você estará mais equipado para empreender um pensamento altamente focado quando as
ferramentas que utilizar para lidar com as ações se tornarem parte de seu estilo operacional. Há
assuntos mais importantes a tratar do que a sua caixa de entrada, mas nada disso adiantará se
você não conseguir se organizar desde o início.
Trabalhei com executivos de dia a fim de eliminar as tralhas que inibiam suas ações. Eles
passaram a noite tendo ideias e visões sobre a empresa e o estilo de vida. Essa é uma
consequência automática quando você se desprende do seu fluxo de trabalho.
Gerenciamento horizontal e vertical da ação Você precisa controlar
compromissos, projetos e ações em duas frentes: horizontal e vertical. O
controle horizontal mantém a coerência das atividades com que você se
envolveu. Imagine sua mente perscrutando tudo ao seu redor, como um
radar da polícia. Ela pode se deter em qualquer um dos muitos itens
diferentes que atraem ou exigem sua atenção: as compras, o namorado
da sua filha, a reunião do conselho, a mensagem de texto que você
acabou de receber, a nova estratégia da empresa, o almoço atrasado, a
planta que está murchando, um cliente insatisfeito, os sapatos que
precisam ser engraxados. Você tem que preparar a apresentação do dia
seguinte, depositar o cheque, reservar o hotel, cancelar uma reunião e
assistir a um filme hoje à noite. Talvez se surpreenda com o volume de
coisas em que pensa e com que lida em apenas um dia. Você precisa de
um bom sistema que seja capaz de monitorá-las o máximo possível, além
de fornecer as informações necessárias e permitir que mude de foco com
rapidez e facilidade.
O controle vertical, ao contrário, gerencia as ideias, o desenvolvimento e a coordenação de
assuntos e projetos individuais.Seu radar interno, por exemplo, pode “estacionar” sobre suas
próximas férias no momento em que você e o cônjuge conversam sobre o assunto durante o
jantar. Ou você e seu chefe precisam decidir sobre a iminente mudança de layout do
departamento. Ou você deve se atualizar sobre o novo cliente para quem precisa telefonar. Isso se
chama “planejamento de projeto”, em seu sentido mais amplo: concentrar-se numa única
iniciativa, situação ou pessoa e recheá-la com o que quer que ideias, detalhes, prioridades e
sequências de eventos requeiram para levá-las adiante, pelo menos nesse momento.
Horizontal ou vertical, o objetivo é o mesmo: esvaziar sua cabeça e executar as ações. O
gerenciamento apropriado da ação permite que você se sinta confortável e no controle à medida
que percorre o amplo espectro do trabalho e da vida, enquanto um foco adequado mantém suas
ideias claras e atualizadas com relação às suas necessidades.
A grande mudança: como esvaziar a cabeça Não há como alcançar tal
tipo de controle sem estresse se você mantiver tudo aquilo em que
precisa se engajar apenas dentro da sua cabeça. Como explico adiante,
você já vem adotando os comportamentos descritos neste livro. A grande
diferença entre o que faço e o que os outros fazem é que eu consigo
capturar e organizar toda a minha tralha com ferramentas objetivas, e não
deixo que ela encha a minha cabeça. E isso se aplica a tudo – coisas
grandes ou pequenas, pessoais ou profissionais, urgentes ou não. Tudo.7
Normalmente há uma relação inversamente
proporcional entre a quantidade de coisas que há na
sua mente e a quantidade de coisas que está sendo
feita.
É bem provável que você, vez por outra, tenha chegado a determinado momento do projeto
ou da vida em que simplesmente teve que se sentar e fazer uma lista. Você se sentiu um pouco
mais focado e no controle, certo? Se sim, sabe do que estou falando. Nada mudou, mas você se
sentiu melhor. Na verdade, o que mudou, e muito, é como você se compromete. Isso sempre
acontece quando você tira coisas importantes da cabeça. Porém a maioria das pessoas acaba
recorrendo às listas quando a procrastinação fica insustentável e elas precisam agir. Só que elas se
limitam a fazer uma lista restrita à área que as perturba mais. Mas, se você já conseguiu adotar
esse tipo de externalização e revisão no seu estilo de vida e trabalho e o aplica em todas as suas
atividades pessoais e profissionais (não apenas nas mais “urgentes”), está praticando o método
“mente clara como água”. Com base na minha experiência, posso afirmar que esse processo
sempre melhora nossa perspectiva e nossa experiência. Por que esperar?
Não há por que ter o mesmo pensamento duas
vezes, a não ser que você goste de pensar nele.
Tento fazer escolhas intuitivas em vez de ficar pensando no que as opções significam. Preciso
já ter capturado e refletido sobre os resultados de maneira confiável. Não quero perder tempo
pensando em tudo mais de uma vez. É um mau uso da energia criativa, além de fonte de
frustração e estresse.
E você não pode fugir desse pensamento. Sua mente continuará trabalhando em cima de
qualquer coisa que ainda não foi definida. Mas foi comprovado que esse tipo de vaivém mental
reduz a capacidade de raciocinar e de se engajar. Além disso, sua cabeça tem uma quantidade
limite de tralhas para armazenar antes de surtar.
Qualquer compromisso “seria, poderia, deveria” que
se concentra apenas na psique cria uma pressão
irracional e insolúvel, em tempo integral.
A área da mente dedicada à memória de curto prazo, que tende a armazenar toda a tralha
pendente, indefinida e desorganizada, funciona como a memória RAM dos computadores. A
mente consciente, como a tela do computador, é uma ferramenta de foco, não um lugar para
armazenamento. Você pode pensar somente em duas ou três coisas ao mesmo tempo. Mas os
itens pendentes ainda ocupam espaço de armazenamento na memória de curto prazo. E, assim
como na memória RAM, esse espaço também é limitado: só é possível armazenar certo volume
de tralhas de modo que a função cerebral se exerça adequadamente.
No entanto, a maioria das pessoas acaba forçando muito a barra. Estão sempre distraídas,
sem foco e com o desempenho prejudicado pela própria sobrecarga mental. Pesquisas recentes
das ciências cognitivas validaram essa conclusão. Os processos mentais são afetados
negativamente pelo fardo que a nossa cabeça carrega aguardando que as ações sejam concluídas,
sem dispor de um plano ou sistema confiável para lidar com elas.8
Por exemplo, sua mente viajou nos últimos minutos por áreas que nada têm a ver com o que
você está lendo aqui? É bem provável que sim. E suas digressões devem ter passado por laços
abertos, algumas situações com que você chegou a se comprometer mas não concluiu. Essas
pendências escapuliram da sua memória RAM e clamaram pela sua atenção. E o que você fez?
A menos que você tenha anotado, com certeza deve ter ficado preocupado ou, pelo menos,
reforçado alguma tensão mal resolvida. Não é o comportamento mais eficaz: não houve processo
e seu estresse só aumentou.
O grande problema é que sua cabeça fica se “lembrando” das pendências, embora você não
possa fazer nada a respeito. Então, a partir do momento em que você sinaliza que precisa realizar
uma ação e armazena essa informação na mente, uma parte de você passa a acreditar que você
deve se ocupar dela o tempo todo. Quando você sinaliza, seu cérebro interpreta que você deveria
estar fazendo a ação neste momento. Se você armazenar duas ações na cabeça, a chance de
fracasso aumenta, uma vez que não há como se engajar em ambas ao mesmo tempo. Isso acaba
causando estresse generalizado.
É duro lutar contra um inimigo quando ele tem uma
base militar instalada na sua cabeça.
– SALLY KEMPTON
Muitas pessoas enfrentam alguma versão desse processo durante tanto tempo que nem
mesmo compreendem o que estão sofrendo. Como a gravidade, essa ansiedade está sempre
presente – e quem a experimenta nem tem consciência dessa pressão. Só vai perceber quando
finalmente se livra dela e o peso sai de seus ombros. É como um zumbido que você não tinha
notado até ele parar.
Você consegue se livrar desse estresse e dessa ansiedade? Aposte nisso. O livro explicará a
você como chegar lá.
CAPÍTULO 2
A arte de controlar a própria vida: os cinco
passos para dominar o fluxo de trabalho
Para dominar a arte do engajamento sem estresse, é preciso colocar em prática cinco passos para
gerenciar o fluxo de trabalho. Não importa o contexto, passamos por cinco estágios à medida que
lidamos com a vida, o trabalho e as constantes mudanças. Manter tudo sob controle, na cozinha
ou na empresa, levará a incorporá-los. Cada um deles possui as melhores práticas e ferramentas,
que devem ser trabalhadas em conjunto a fim de desenvolver a produtividade. Não se trata
apenas de “ser organizado” ou de “definir prioridades”. Embora positivas, ambas as ações
resultam dos cinco passos – não são simplesmente delimitadas. Aplicar o método GTD para
produzir resultados é ao mesmo tempo mais fácil e mais desafiador do que você imagina.
Não deixe que a vida fique no seu caminho.
Nós (1) capturamos para esvaziar a mente; (2) esclarecemos o que fazer com cada item; (3)
organizamos os resultados, que devem apresentar as opções sobre as quais (4) refletimos e então
escolhemos aquelas em que nos (5) engajamos. Os cinco passos constituem o gerenciamento
horizontal, integrando tudo o que precisamos considerar enquanto avançamos a cada momento.
Essas etapas não são arbitrárias nem puramente teóricas – todos nós passamos por elas
sempre que queremos controlar e estabilizar um projeto por meio de uma ação produtiva. Se
você planeja preparar um jantar para os amigos, mas, ao chegar em casa, a cozinha está uma
bagunça, como você dá conta? Primeiro, identifica o que deve ser feito (capturar); em seguida,
determina o que deve guardar e o que deve descartar (esclarecer); depois, você devolve tudo ao
seu devido lugar – líquidos na geladeira, restos no lixo, louça suja na pia (organizar);então você
dá uma olhada no livro de receitas e verifica de que ingredientes e utensílios precisa (refletir); por
fim, você começa a cozinhar (engajar).
Uma boa definição de liberdade é obtida apenas ao
buscar o princípio da liberdade no principal negócio
da vida humana, ou seja, no processo em que as
pessoas moldam suas respostas e aprendem a
controlar seu ambiente.
– WALTER LIPPMANN
De início, as técnicas são bastante objetivas – é assim que costumamos trabalhar –, mas as
pessoas podem desenvolver a melhor forma de lidar com cada um dos cinco passos. Nosso
método de gestão do fluxo de trabalho integra e reforça todos os elos da cadeia de maneira
consistente.
Muitas pessoas não obtiveram muito sucesso, nem na vida, nem no trabalho, porque o
estresse, hoje tão comum, acaba minando os pontos mais fracos. O acesso à informação e a
velocidade de mudança resultam no aumento contínuo da complexidade das diversas áreas da
vida. Como seria bom se todos os nossos problemas se resumissem a uma cozinha bagunçada!
Pequenos vazamentos, sob grande pressão, podem se transformar numa enxurrada. Um e-mail
perdido, um compromisso esquecido ou uma decisão adiada podem produzir consequências
devastadoras. Como o volume de conteúdo não diminui nem a caixa de entrada se esvazia,
ignorar a arte do domínio do fluxo de trabalho é uma decisão que só você pode tomar.
Muita gente comete falhas na fase de (1) captura. Tudo aquilo que você poderia e deveria
fazer durante um bom tempo ocupa bastante espaço na sua mente.
Quase todo mundo captura, mas não (2) esclarece as ações com eficácia: não define
exatamente o que representam nem decide o que fazer. Listas aleatórias espalhadas pelos cantos,
notas de reuniões, lembretes em post-its colados na geladeira e na tela do computador, ou mesmo
calendários com alarme no celular, tudo se dispersa ou se esconde dentro da sua cabeça,
transformando-se cada vez mais em fonte de estresse. O problema é que essas listas quase sempre
geram mais ansiedade que alívio.
Outros dão um bom jeito na tralha que foi esclarecida, mas perdem seu valor porque não (3)
organizam os resultados com eficiência. Se você decide conversar com o chefe, o lembrete dessa
decisão se perde nos cantos obscuros da mente, inacessíveis no contexto adequado.
Embora algumas listas constituam bons sistemas, se elas não (4) refletem sobre o conteúdo de
maneira satisfatória, não podem mantê-lo funcional. Talvez você faça uso de calendários, planos
e checklists, gerados nas fases de captura, esclarecimento e organização, mas não os mantenha
atualizados nem os acesse em benefício próprio. Muita gente não tem o costume de consultar o
próprio calendário para atualizar-se acerca de eventos e prazos, por isso acaba deixando tudo
para a última hora.
Faça a si mesmo a seguinte pergunta: “Quando
preciso ver o quê, de que forma, para tirar isso da
mente?” Você deve construir um sistema para
funcionar, não apenas para ter um.
Finalmente, se alguma das etapas anteriores não der certo, (5) engajar-se a qualquer
momento pode não ser a melhor opção. Muitas decisões acerca de ação e foco são impulsionadas
pelos inputs mais recentes e intensos e baseadas em esperança em vez de confiança. Algumas
pessoas têm a constante e incômoda sensação de que não estão trabalhando no que deveriam, de
que “não têm tempo” para determinadas atividades e de que lhes falta uma realização duradoura
– a essência da produtividade sem estresse.
É preciso compreender a dinâmica desses cinco passos e adotar práticas e ferramentas para
que o método tenha ótimo desempenho. É muito útil separar esses estágios ao longo do dia. Às
vezes quero apenas reunir inputs, sem ainda decidir o que fazer com eles. Outras vezes, prefiro
esclarecer as anotações de uma reunião. Ou organizar o que capturei e esclareci na longa viagem
que acabei de fazer. Em alguns momentos tenho que rever todo o backlog (inventário) do meu
trabalho, ou parte dele. E, obviamente, gasto a maior parte do tempo fazendo algo que preciso
que fique pronto.
Uma das principais razões pelas quais muitos não conseguem se organizar é porque tentaram
executar todas as fases ao mesmo tempo. As pessoas, quando se sentam para preparar uma lista,
também tentam capturar “as informações mais importantes” de algum jeito que reflita
prioridades e sequências, sem definir em quantas (ou quais) ações reais se engajarão. Mas se você
não souber o que será feito no aniversário do seu assistente, porque “não é importante” nesse
momento, esse laço aberto absorverá a sua energia e o impedirá de manter foco nítido e eficaz no
que de fato é importante.
Este capítulo explica detalhadamente os cinco passos. Os Capítulos 4 a 8 fornecem um
programa para implementar um sistema para cada fase, com as melhores práticas e muitos
exemplos.
CAPTURAR
É importante saber o que precisa ser capturado e como cumprir esta etapa de forma eficaz, para
esclarecê-lo adequadamente. Para que você se liberte das ações que ocupam espaço em sua
mente, certifique-se de que tenha de fato capturado tudo o que deve ser feito ou decidido e sobre
o qual deve ser refletido.
Juntando todas as “pendências”
Para tapar os buracos, você precisa capturar e reunir representações daquilo que considerar
pendente – ou seja, tudo que for pessoal ou profissional, grande ou pequeno, urgente ou
secundário, que você ache que deva mudar de alguma forma.
Muito do que você precisa fazer está sendo capturado enquanto você lê este livro. As
mensagens chegam a todas as suas caixas de entrada – físicas e virtuais. Talvez você receba
pacotes e cartas em casa. Tralhas físicas se acumulam na sua mesa de trabalho, além de e-mails e
correios de voz nos celulares. Ao mesmo tempo, porém, você vem capturando informações e
guardando-as na memória e, embora talvez não fiquem tão à vista quanto os e-mails, essas tralhas
ainda exigem algum tipo de resolução – um laço aberto que deve ser fechado. São as ideias de
estratégia esquecidas num caderno, os aparelhos antigos que devem ir para o conserto ou ser
descartados e as revistas desatualizadas na mesa do café – tudo isso se enquadra no que
entendemos por “tralhas”.
Quando você indica que determinada ação está pendente, ela se torna incompleta, assim
como as decisões cujas ações você ainda deve planejar, por exemplo. E nessa lista também podem
ser incluídos todos os itens pendentes e em andamento, além daqueles que apenas faltam ser
concluídos.
Uma tarefa deixada por fazer fica pendente em dois
lugares: no local em questão e dentro da sua
cabeça. As tarefas incompletas, na sua cabeça,
consomem a energia da sua atenção à medida que
corroem a sua consciência.
– BRAHMA KUMARIS
Para administrar tantos laços abertos, você precisa capturá-los em “repositórios” que
contenham itens pendentes, até que você determine o que fazer com eles. Então você deve
esvaziá-los para que esses repositórios continuem atuando como ferramentas de captura eficazes.
Basicamente, tudo o que for significativo para você já está sendo capturado. Se você não criou
um sistema de gerenciamento adequado, a pendência deve estar escondida em algum canto da
sua mente. O fato de você não tê-la colocado na caixa de entrada não significa que ela não tenha
sido capturada. Mas aqui vamos nos ater à captura de tudo aquilo que você precisa fazer em
algum lugar que não a sua cabeça.
Ferramentas de captura Existem vários tipos de ferramentas, tecnológicas
ou não, que podem ser usadas para capturar as pendências. As
ferramentas a seguir podem servir como versões de caixa de entrada,
capturando inputs que você mesmo gera e informações externas: • Caixa
de entrada física (escaninho) • Papel
• Dispositivos eletrônicos • E-mails e mensagens de texto Caixa de entrada física (escaninho)
O recipiente feito de plástico, madeira, couro ou arame é há anos a ferramenta mais
comum para capturar materiais que demandam algum tipo de esclarecimento: cartas,
revistas, atas de reuniões, relatórios corporativos, tíquetes, recibos, pen-drives, cartões de
visita – e até lanternassem pilhas!
Blocos de anotações e cadernos Folhas soltas e cadernos, blocos para anotações e
papéis de todas as formas e dimensões podem capturar ideias aleatórias, inputs,
tarefas, etc. Use qualquer coisa que se encaixe nas suas necessidades.
Aparelhos eletrônicos Computadores, tablets, smartphones e todos os tipos de
engenhocas podem ser usados para capturar notas para esclarecer posteriormente,
preservando registros provisórios do que deve ser lembrado para você tratar no futuro.
E-mails e mensagens de texto Se você se conecta ao resto do mundo por e-mails e
mensagens de texto, o software da sua mente contém algum tipo de caixa de entrada
onde eles ficam retidos até serem lidos e esclarecidos.
Influência da tecnologia A evolução do mundo digital tornou possível a integração
automática desses vários canais. Anotações escritas podem ser armazenadas de
imediato. Mensagens de voz e gravações podem ser digitalizadas e impressas. Além
desses recursos, você pode enviar uma ideia do seu smartphone para seu e-mail.
Quer sejam tecnológicas ou não, todas essas ferramentas e funções atuam como caixas de
entrada, capturando informações, compromissos, ideias e acordos que talvez sejam úteis na fase
da ação.
Como capturar com sucesso Infelizmente, ter apenas uma caixa de
entrada não a torna exatamente funcional. A maioria das pessoas possui
algum tipo de dispositivo de captura, mas, em geral, eles são
subutilizados. Vamos examinar as três exigências que tornam eficaz a
fase de captura: 1. Todos os laços abertos devem ser capturados; 2. Você
deve ter como capturá-los (escolha um tipo de caixa de entrada); 3. Você
deve esvaziar regularmente suas caixas de entrada; Tire tudo da cabeça
Se você ainda guarda muitas coisas na cabeça, talvez não tenha
motivação para esclarecer e esvaziar sua caixa de entrada. As pessoas
costumam ser um tanto negligentes com relação a essas ferramentas,
pois sabem que não representam sistemas integrados; a caixa de entrada
reúne algumas pendências, e a mente, outras, e nenhuma das duas
oferece recompensas satisfatórias. É como jogar tênis ou pingue-pongue
com raquetes furadas – não há condições para manter a motivação dos
jogadores assim.
Tome um purgante para o cérebro. Fará mais efeito
do que para o estômago.
– MICHEL EYQUEM DE MONTAIGNE
Essas ferramentas de captura devem fazer parte do seu estilo de vida. Mantenha-as sempre à
mão a fim de que você possa capturar qualquer pensamento valioso – imagine que elas são tão
indispensáveis quanto sua escova de dentes, sua carteira de motorista ou seus óculos. A confiança
de que nada útil será perdido lhe dará um ótimo estímulo para criar novas ideias.
Mantenha tudo dentro da cabeça ou fora da cabeça.
Se as coisas ficarem no meio, você não poderá
confiar nelas.
Diminua o número de locais de captura Você precisa de tantas caixas de entrada
quantas forem necessárias, mas poucas serão funcionais. Elas devem estar sempre
disponíveis, já que suas capturas podem acontecer a qualquer momento e em qualquer
lugar. No entanto, se houver muitas zonas de captura, você não será capaz de
esclarecê-las com facilidade e consistência.
Inúmeras caixas de entrada podem surgir, seja o dispositivo utilizado tecnológico ou não. Há
aqui uma ótima oportunidade de desenvolvimento para as pessoas digitalmente excluídas,
principalmente no sentido de fazer anotações e criar caixas de entrada físicas. As notas escritas
devem ser reunidas e esclarecidas em vez de esquecidas no meio de livros, cadernos e gavetas.
Papéis e outros materiais devem ser compartimentalizados em caixas de entrada físicas em vez de
se perderem por aí. Já para os que gostam de tecnologia, os recursos da caixa de entrada
proliferaram aceleradamente, com o surgimento de mídias sociais, dispositivos multiconectados
e acesso a e-mails sempre disponível.
As pessoas do mundo de hoje costumam ter mais de uma conta, usar pelo menos uma rede
social e operar diversos aparelhos ao mesmo tempo. Paradoxalmente, a tendência a acumular
várias caixas de entrada aleatórias e a quantidade de pessoas que enfrentam esse problema
aumentaram de forma drástica à medida que a revolução digital “dinamizou” a nossa vida.
Direcione para você todos os inputs potencialmente
significativos através de poucos canais, de modo
que tenha acesso fácil, reflita sobre eles e avalie
sua natureza.
A implementação de ferramentas e procedimentos padrão para capturar ideias e inputs se
tornará cada vez mais importante à medida que sua vida e seu trabalho ficam mais sofisticados.
Ao avançar na carreira, por exemplo, talvez você perceba que suas melhores ideias não ocorrerão
no trabalho. A habilidade de refletir sobre isso, além da ajuda de dispositivos eletrônicos de fácil
acesso, é fundamental para dar conta de tudo.
Esvazie a caixa de entrada regularmente O último fator de sucesso na captura é óbvio:
se você não descartar a tralha capturada, as ferramentas serão inúteis. Esvaziar o
recipiente não significa esclarecer e concluir, mas sim definir a natureza do conteúdo e
o que deve ser feito; e, se ainda houver pendências, organize-as no sistema. Não
esvaziar sua caixa de entrada tem o mesmo efeito que latas de lixo e caixas de correio
apinhadas: o conteúdo nunca será acessado ou descartado e você recorrerá a outros
recipientes a fim de acumular cada vez mais tralha.
Para esvaziá-la, porém, é necessário um sistema de gestão integrado. Muita tralha fica
acumulada nas caixas de entrada (físicas e digitais) por falta de um sistema específico. Às vezes
pode parecer mais fácil deixar as pendências na “entrada”, quando você sabe que deve fazer algo
em relação a elas, mas não imediatamente. A caixa de entrada costuma ser a melhor forma de
organização que muitos conseguem manter – pelo menos sabem que há um lembrete em algum
lugar. Infelizmente, essa rede de segurança se rompe quando o volume de tralha foge do controle
ou quando a relação de e-mails fica grande demais para ser visualizada na tela.
Bloquear o fluxo de qualquer coisa prejudica a
habilidade de estar presente, bem-disposto e
criativo nessa área.
Quando você domina os dois passos seguintes e aprende a organizar seus inputs e pendências
com rapidez e facilidade, a caixa de entrada volta a exercer a função original. Vamos ver como
esvaziar caixas de entrada sem ter que necessariamente se engajar no trabalho.
ESCLARECER
Ensinar a esvaziar os recipientes de captura talvez tenha sido minha contribuição mais
importante no método. Quando a chefe do principal departamento de uma empresa global
terminou de definir quais eram todas as suas pendências, ela se recostou, espantada, e revelou
que, embora conseguisse relaxar em relação aos compromissos, por confiar no calendário, nunca
se sentira tão aliviada quanto a outros aspectos que tínhamos acabado de definir juntos. As ações
e informações de que precisava ser lembrada agora se concentravam num sistema eficaz.
É melhor estar errado do que ser impreciso.
– FREEMAN DYSON
O que você deve se perguntar (e responder) sobre cada e-mail, mensagem de texto, correio de
voz, memorando e ideia que surge do nada na sua cabeça? Esse é o componente do
gerenciamento de inputs que constitui a base da sua organização pessoal. Muitas pessoas tentam
ser organizadas, mas cometem o erro de deixar que tralhas e mais tralhas se acumulem. Não há
como organizar o que está entrando – é possível apenas capturá-lo e esclarecê-lo. O que você
deve organizar, na verdade, são as ações baseadas nas decisões que você tomou acerca daquilo em
que precisa se engajar. Tudo isso – capturar e organizar – está representado no “tronco” central
do modelo de “árvore de decisão” aqui apresentado.
O que é?
Essa não é uma pergunta boba. Já falamos sobre tralha. Também falamos sobre os recipientes de
captura. Mas não conversamos sobre o que é tralha nem o que fazer com ela. Por exemplo,
grande parte das coisas que tendem a vazar dos nossos sistemas de organização pessoal são
inúteis – precisamos mesmo dar um destino a elas? E quanto àquele e-mail dos recursoshumanos que comunicava algo de que você nem se lembra mais? Vasculhei gavetas e desencavei
um monte de documentos que lá foram jogados porque o cliente não quis se dar ao trabalho de
descobrir se aquilo era importante ou não. É por isso que a próxima decisão é fundamental.
Demanda ação?
Há duas respostas possíveis: sim e não.
Nenhuma ação é necessária. Se a resposta for não, há três possibilidades: 1. Não será mais
necessário (lixo); 2. Nenhuma ação é necessária agora, mas talvez alguma seja útil no futuro
(incubação); 3. A informação é muito útil e com certeza será necessária adiante (referência);
Essas três categorias podem ser gerenciadas, mas trataremos disso mais tarde. Por enquanto,
basta dizer que você precisa de uma lixeira e da tecla Delete, um arquivo de referência rápida
(sistema tickler) ou um calendário.
DIAGRAMA DO FLUXO DE TRABALHO – ESCLARECIMENTO
Demanda ação. Esse é o grupo do sim: as tralhas nas quais você precisa se engajar. Os exemplos
típicos abrangem tanto um pedido por e-mail quanto os lembretes de uma reunião pendente a
respeito de um projeto importante.
Duas coisas devem ser definidas sobre os itens que demandam ação: 1. Com que projeto ou
resultado você se comprometeu?
2. Qual é a próxima ação?
Se for sobre um projeto… A pendência deve ficar concentrada numa Lista de Projetos. Essa lista o
lembrará constantemente que você tem um laço aberto que precisa ser resolvido. A Revisão
Semanal o lembrará de que o item ainda continua pendente. E ele permanecerá ali, em seu
sistema de gerenciamento, até que seja engajado ou eliminado.
Não é preciso muita força para fazer coisas, mas é
necessária uma grande dose de força para decidir o
que fazer.
– ELBERT HUBBARD
Qual é a próxima ação? Essa é a pergunta mais importante que você deve fazer acerca do que
capturou. Dependendo da resposta, você terá em mãos o principal recurso para começar a se
organizar. A próxima ação é a próxima atividade física e visível que leva algo à sua conclusão.
As próximas ações podem ser, por exemplo: • Ligar para Fred e pedir o nome e o telefone da
oficina que ele mencionou.
• Esboçar ideias para a reunião de orçamento.
• Conversar com Ângela sobre o sistema de arquivo que precisamos implementar.
• Pesquisar na internet sobre cursos de pintura.
Todas essas são atividades que devem ser engajadas. Os lembretes são a matéria-prima de seu
sistema de gerenciamento da produtividade pessoal.
Faça, delegue ou adie. Quando você decidir sobre a próxima ação, terá três alternativas: 1. Faça.
Se a ação levar menos de dois minutos, ela deve ser feita no momento em que for definida.
2. Delegue. Se a ação demorar mais que dois minutos, pergunte-se: “Eu sou a pessoa certa
para fazer isso?” Se a resposta for não, delegue.
3. Adie. Se a ação demorar mais de dois minutos e você for a pessoa certa para se engajar nela,
adie-a e a acompanhe em uma ou mais listas de “Próximas Ações”.
ORGANIZAR
A borda mais externa do Diagrama do Fluxo de Trabalho mostra os oito componentes que
resultam do esclarecimento das tralhas. Juntos, eles compõem um sistema para organizar quase
tudo o que tiver sido ou ainda possa ser capturado.
Ser organizado quer dizer simplesmente que o lugar
onde alguma coisa se encontra é compatível com o
que ela significa para você.
Para os itens que não demandam ação, os componentes são Lixo, Algum dia/Talvez e
Referência. Se nenhuma ação é necessária, você descarta, arquiva para rápida referência posterior
ou guarda de modo que consiga encontrar o material em futuras consultas. Para lidar com os
itens que demandam ação, você vai precisar de uma lista de projetos, uma lista de planos de
projetos, uma lista de espera, um calendário e uma lista de próximas ações.
Todos os componentes organizacionais devem ser guardados fisicamente. Essas “listas” na
verdade são lembretes que podem ser acessados a qualquer momento, como as listas que você faz
no bloco de anotações, em algum aplicativo específico ou em pastas com compartimentos
etiquetados. Os lembretes inseridos na categoria Algum dia/Talvez podem ser armazenados num
arquivo de referência rápida ou num calendário digital.
DIAGRAMA DO FLUXO DE TRABALHO – ORGANIZAÇÃO
Projetos
Defino um projeto como qualquer resultado alcançado em um ano e que exige mais de uma ação.
Isso significa que tanto pequenas tarefas que normalmente você não chamaria de projetos quanto
grandes planos para o futuro entram na lista. Meu raciocínio é que, se apenas uma ação não for
suficiente para atingir o objetivo, será necessário estabelecer um tipo de marco para lembrá-lo de
que ainda há algo a ser feito. Se não tiver marcadores, a pendência ficará perdida na sua cabeça. O
prazo é de um ano porque qualquer coisa que você se comprometa a terminar nesse período deve
ser revisada semanalmente para que seja de fato concluída. Outra alternativa é fazer uma lista de
laços abertos, quer sejam fáceis ou difíceis.
Lista parcial de projetos
Contratar novos profissionais para a equipe Tirar cópias do artigo da HBR
Tirar férias em agosto Contratar um publicitário
Programar evento com a equipe, fora da empresa Cuidar do jardim
Publicar livro Pesquisar recursos para projeto de vídeo
Atualizar o computador Programar as conferências do ano que vem
Atualizar testamento Finalizar acordos de trabalho
Completar orçamento Instalar nova iluminação da varanda
Completar oferta de novos produtos Comprar nova mesa para a cozinha
Aprender novo software CRM Matricular Maria na escola
A princípio, não é necessário listar os projetos em ordem, por tamanho ou por prioridade.
Eles só precisam ser revisados com regularidade a fim de que sejam definidas as ações mais
adequadas para cada um.
Na verdade, você não se engaja num projeto; você apenas se engaja nas ações relacionadas ao
projeto. A partir do momento em que coloca algumas ações em prática, você já terá avançado
bastante em direção ao resultado, tanto que poderá considerar o objetivo como feito. A lista de
projetos é a compilação dos nossos objetivos para manter nossas ações ao alcance.
Talvez haja uma explicação para classificar seus projetos em diferentes subcategorias,
conforme as diversas áreas de foco. No entanto, criar, de início, apenas uma única lista geral pode
ajudar na personalização do seu sistema à medida que você se familiariza com ele.
Material de apoio Em muitos projetos, você acumulará informações relevantes que
talvez sejam organizadas por tema, tópico ou nome. É como se sua Lista de Projetos
fosse um índice. Todos os detalhes, planos e informações extras de que você possa
precisar à medida que avança nos projetos devem ser separados, guardados em
pastas ou anotados em planilhas no computador.
Materiais de apoio e arquivos de referência. Uma vez que você tenha organizado seu material de
apoio por tema ou tópico, talvez perceba que o resultado é quase idêntico ao seu material de
referência e que poderia ser mantido no mesmo sistema de arquivo de referência (um documento
sobre casamento poderia ficar no arquivo de referências gerais, por exemplo). A única diferença é
que, no caso de projetos ativos, você deve refletir de forma mais consistente sobre o material de
apoio, garantindo que todas as ações subsequentes foram determinadas.
Eu costumo recomendar que as pessoas armazenem o material de apoio num local fora de
vista. Se você tiver um bom sistema de arquivo de referência que possa ser acessado a qualquer
momento, talvez essa seja a maneira mais simples de organizá-lo. Às vezes, porém, será mais
conveniente ter tudo disponível e à vista, ainda mais se for um projeto importante cujas
referências você precisará verificar a toda hora. Pastas de arquivo suspensas ou bandejas
empilháveis, facilmente acessíveis, são soluções práticas para esse tipo de papelada pendente.
Paradoxalmente, o mundo digital tornou a organização de materiais de referência e de apoio
ao mesmo tempo mais simples e mais complexa. É rápido e fácil pegar alguma coisa de algum
lugar e enviar a cópia para outro, mas decidir paraonde enviá-la pode ser difícil, por conta da
imensa quantidade de alternativas disponíveis e das inúmeras formas de disponibilizar a
informação. O melhor é manter seus arquivos digitais de referência e de apoio o mais simples
possível, além de refletir sobre eles com rigor.
As próximas ações Como pode ser observado no Diagrama do Fluxo de
Trabalho, a decisão acerca da próxima ação é fundamental. Isso deve
acontecer, sem exceção, logo depois da identificação dos laços abertos.
Qualquer ação que exija menos de dois minutos e todas as outras ações que já foram
concluídas não precisam, evidentemente, de reflexão. O que de fato precisa ser monitorado são as
ações que têm dia e hora específicos para ocorrer (inclua no Calendário), as que devem ser
engajadas o mais cedo possível (inclua na Lista de Próximas Ações) e as que dependem de outros
para serem feitas (inclua na lista Aguardando Resposta).
Calendário
Os lembretes de ações que devem ser engajadas se enquadram em duas categorias: coisas que têm
dia e hora para acontecer e coisas que devem ser feitas o mais rápido possível. Seu calendário
deve utilizar apenas o primeiro tipo de lembrete.
São três os itens que devem ser incluídos: • Ações de hora específica • Ações de dia específico
• Informações de dia específico Ações de hora específica. Esse é um nome pomposo para
“compromissos”. A próxima ação na qual você deve se engajar é ir a uma reunião marcada para
discutir o projeto em questão. Basta monitorá-la no calendário.
Ações de dia específico. São as ações que devem ser feitas em algum momento de determinado dia,
mas não necessariamente com hora marcada. Talvez você tenha dito a Miyoko que ligaria para
ela na sexta-feira para falar sobre o relatório que lhe enviará na quinta. Miyoko viajará no sábado.
Portanto, sexta-feira é a janela temporal para praticar a ação – mas sem horário predefinido.
Basta que seja feita nesse dia. Anote no seu calendário as ações de dia específico e de hora
específica.
Informações de dia específico. Com o calendário, você também pode monitorar atividades de dias
específicos – não apenas ações a serem engajadas, mas informações que talvez sejam úteis em
determinada data. Aí talvez se incluam orientações ou recomendações referentes a
compromissos, atividades de que participarão outras pessoas (família ou equipe) ou eventos de
interesse. Devem-se incluir aqui também as pendências de curto prazo, como o lembrete de
telefonar para uma pessoa depois que ela voltar de férias. Também faça aqui anotações
importantes sobre quando algo deve ser feito ou se já foi iniciado, considerando o prazo.
Abençoados são os que se vergam, pois não se
quebrarão.
– DR. MICHAEL MCGRIFFY
Não adicionar outras listas ao calendário. Somente esses três itens devem ser incluídos. Nada
mais! Pode parecer uma heresia se você pensar nos antigos programas de gestão do tempo, que
quase sempre ensinavam a fazer listas de tarefas diárias. O problema é que, quando você combina
esse tipo de lista com a ação do calendário, ela não funciona. E existem duas razões para isso.
Primeiro, novos inputs e mudanças nas prioridades táticas reconfiguram o trabalho diário
com tanta frequência que é quase impossível determinar as ações com antecedência. É sempre
útil ter um planejamento como ponto de referência, mas ele deve ser reajustado a todo momento.
Tentar manter a lista no calendário, sujeita a ser transferida para outro dia, caso alguns itens não
sejam concluídos, pode ser perda de tempo e fator de desmotivação. Já a Lista de Próximas Ações
abrangerá todos os lembretes, mesmo aqueles que dependem de dia e hora. E não precisará ser
reescrita.
Segundo, se há alguma coisa na lista diária que não precise ser feita impreterivelmente
naquele dia, a aparente flexibilidade ignorará a importância do que for de fato inadiável. Se sexta-
feira é o único dia em que Miyoko estará disponível para conversar sobre o relatório, então, ao
incluir outros cinco telefonemas menos relevantes e mais flexíveis, talvez eu não consiga telefonar
para Miyoko. Eu teria que sobrecarregar meu cérebro com o lembrete de que esse é o único
telefonema inadiável. Dessa forma, o sistema não está sendo utilizado de maneira adequada. De
acordo com a minha proposta, o calendário deve ser sagrado. Ao incluir uma ação no calendário,
ela deve ser feita naquele dia ou naquela hora – ou não ser feita. Suas únicas alterações devem
decorrer de mudanças nos compromissos.
Dito isso, não há nada de errado em criar uma lista pequena, rápida e informal do tipo “Se
tiver tempo, eu gostaria de…”, extraída do backlog de Próximas Ações. Ela só não pode ser
confundida com suas ações inadiáveis e obrigatórias, além de ser tratada com flexibilidade
suficiente para ser descartada ou modificada à medida que as atividades diárias vão sendo
alteradas.
A Lista de Próximas Ações Então para onde vão seus lembretes de ações? Para a
Lista de Próximas Ações, que, junto do Calendário, é o cerne da organização e da
orientação estabelecidas pelo gerenciamento das ações diárias.
Qualquer ação que não possa ser delegada e que demore mais de dois minutos para ser feita
precisa ser monitorada. “Marcar reunião de orçamento com Jim Smith”, “Enviar notícias da
família aos amigos” e “Esboçar ideias sobre a convenção de vendas anual” são alguns tipos de
lembretes de ações que devem entrar em listas adequadas, identificadas como opções do que
faremos a qualquer momento.
No caso de haver apenas 20 ou 30 ações desse tipo na sua lista, ela pode ser rotulada como
Lista de Próximas Ações, sobre a qual você refletirá sempre que tiver algum tempo livre. É bem
provável, entretanto, que a maioria das pessoas tenham entre 50 e 150. Assim, faz sentido dividir
a lista em seções, como “Telefonemas” ou “Computador”.
Tudo deveria se tornar o mais simples possível, mas
não simplificado.
– ALBERT EINSTEIN
Itens que não demandam ação Você precisa de sistemas bem
organizados para lidar tanto com as coisas que não exigem ação quanto
com as que exigem. As primeiras se enquadram em três categorias: lixo,
incubação e referência.
Lixo
Esse sistema é autoexplicativo. Descarte, rasgue ou recicle qualquer coisa que não tenha potencial
para se tornar uma ação no futuro ou um valor de referência. Se você deixar que essa tralha se
misture com outras categorias, ela comprometerá o sistema e prejudicará a clareza do contexto.
Incubação
Além do Lixo, há outros dois grupos de coisas que não exigem ação imediata. Aqui, outra vez, é
importante que os itens que não demandam ação sejam separados dos que demandam, senão
você ficará aterrorizado com a enorme quantidade de pilhas e listas que se acumularão, sem saber
por onde começar e o que deve ser feito.
Imagine que você tenha lido algo que lhe deu uma ideia sobre um projeto, mas você não quer
realizá-lo agora. Você deseja ser lembrado disso mais tarde para que avalie a possibilidade de
colocá-lo em prática. Ou, então, digamos que você fica sabendo que aquela peça de teatro a que
tanto quer assistir vai ter outra temporada. O problema é que isso só vai acontecer daqui a quatro
meses e você não sabe se estará viajando de férias nessa época. Mas, se estiver na cidade, gostaria
de ir. O que você deveria fazer nesse caso?
Há duas ferramentas de incubação que podem funcionar: Algum dia/Talvez e o Arquivo de
Referência Rápida (sistema tickler).
Algum dia/Talvez. Pode ser útil e inspirador fazer uma lista de projetos com que você se
compromete a refletir mais tarde. É como um “estacionamento” de ideias impossíveis de serem
colocadas em prática neste momento, mas, ao mesmo tempo, de que você não quer se esquecer.
Seria bom que você fosse lembrado de vez em quando.
Lista parcial típica Algum dia/Talvez
Comprar um veleiro Montar uma adega
Aprender espanhol Ir à Toscana nas férias
Fazer um curso de pintura Criar minha própria página na internet
Reformar a cozinha Fundar uma instituição para crianças
Construir uma piscina no quintal Comprar um piano
Voar de balão Publicar minha autobiografia
Praticar mergulhoDar uma festa para os vizinhos
Aprender a dançar tango Construir um lago de carpas
Fazer cerâmica
É preciso refletir sobre essa lista de tempos em tempos para que ela seja bem aproveitada.
Sugiro que você inclua isso na sua Revisão Semanal.
É provável que você relacione outras informações a Algum dia/Talvez, mas terá que refletir
sobre ela apenas quando for obrigado a se comprometer com uma das atividades.
Aqui se encaixam listas como: • Livros • Vinhos • Receitas • Filmes • Viagens de fim de
semana • Atividades para as crianças • Seminários • Sites
Esses lembretes podem ampliar seus horizontes criativos. Vale muito a pena ter uma
ferramenta organizacional que lhe permita criar listas tão fáceis assim.
Arquivo de Referência Rápida (sistema tickler). Essa segunda ferramenta de incubação engloba o
que você não quer ou não precisa ser lembrado até determinada data no futuro. Uma versão mais
elegante desse recurso é o arquivo de referência rápida (sistema tickler, para quem já conhece o
método GTD), às vezes também denominado “arquivo suspenso”, “arquivo de
acompanhamento” ou “arquivo perpétuo”. São sistemas que permitem que você envie algo para
você mesmo e o receba em determinada data no futuro.
É assim que seu calendário funciona. Se hoje é dia 15 de fevereiro, por exemplo, você pode
marcar no calendário que daqui a um mês (dia 15 de março) deve pagar a primeira parcela do
imposto de renda; também pode registrar que no dia 12 de setembro haverá a apresentação de O
lago dos cisnes pelo Balé Bolshoi.
Para mais detalhes, consulte o Capítulo 7.
Material de referência Muitas tarefas que chegam a você talvez não exijam ação, mas
contêm valor de informação. Talvez você queira manter e recuperar esses itens quando
necessário. Eles podem ser armazenados em papel ou digitalmente.
O material em papel – desde o menu do restaurante até projetos sobre a reforma do escritório
– é mais bem armazenado em sistemas físicos ou digitais, de forma a recuperar a informação
facilmente. Esses sistemas podem abranger tanto folhas soltas e cadernos, listas dos restaurantes
favoritos ou números de telefone dos membros do comitê escolar quanto arquivos físicos, onde
ficam guardados os documentos da empresa. Embora a maior parte das informações hoje seja
digital, a versão impressa muitas vezes ainda é a maneira mais eficaz de armazená-las e refletir
sobre elas.
O armazenamento eletrônico inclui dados em nuvem e pastas no computador ou do
dispositivo móvel.
O mais importante é que o material de referência deve ser exatamente isto: um acesso fácil a
informações. Esse sistema costuma se dividir em dois tipos: (1) armazenamento específico e (2)
arquivo de referências gerais.
Armazenamento específico. Classifica de acordo com o assunto: contratos, fichas dos
funcionários, processos judiciais encerrados, gestão de relações com clientes ou histórico de
clientes atuais e potenciais – cada um em uma gaveta diferente.
Arquivo de referências gerais. Esse é o tipo que deve ser bem acessível, pois armazena informações
avulsas que não se encaixam numa determinada categoria. Você precisa de um lugar para
guardar manuais de eletrodomésticos, anotações sobre a reunião de sexta-feira e os ienes que
você não trocou ao voltar do Japão.
A falta de um arquivo de referências gerais pode ser um dos grandes obstáculos durante a
implementação de um sistema organizacional. Se o arquivamento e o armazenamento não forem
fáceis e rápidos (e até divertidos!), você tenderá a amontoar e acumular material digital em vez de
guardá-lo no lugar certo. Se seu material de referência não estiver bem delimitado, a fronteira
entre o que demanda ou não ação ficará, visual e psicologicamente, indefinida e sua mente
entrará em curto-circuito. É muito importante que você crie um bom sistema para o arquivo de
referências gerais, pois ele garante mais produtividade e menos estresse. Vamos analisar o
assunto em mais detalhes no Capítulo 7.
REFLETIR
Uma coisa é anotar que você precisa comprar leite; outra é estar no supermercado e se lembrar
disso. Do mesmo modo, anotar que deve ligar para um amigo para saber se ele passa bem é muito
diferente de se lembrar de fazer isso quando você está distraído, de papo ao telefone.
Tente ver sua vida pessoal e profissional de uma perspectiva mais ampla. A maioria das
pessoas costuma perceber a mágica da gestão do fluxo de trabalho por meio da fase da reflexão. É
quando você considera todos os projetos futuros e laços abertos, no que denomino Horizonte 1,
que deve ser avaliado semanalmente. É sua chance de examinar todas as ações e opções que estão
diante de você, aumentando radicalmente a eficácia da escolha do que você faz a qualquer
momento.
Sua vida é mais complexa do que qualquer sistema isolado pode descrever ou coordenar, mas
o método GTD oferece um modelo coerente para destacar os elementos-chave que ainda
requerem atenção e sobre os quais devem ser refletidos e atualizados. Muitas pessoas o aplicam
em vários setores da vida.
Sobre o que refletir e quando Se adotar um sistema de organização
estruturado, com Lista de Projetos, Calendário, Listas de Próximas Ações
e uma lista Aguardando Resposta, você não precisará se sacrificar para
mantê-lo.
O item sobre o qual talvez você mais refletirá será seu calendário, que o lembrará dos seus
compromissos e tarefas diárias – ou seja, tudo o que você tiver que fazer em determinado dia.
Não há um conteúdo específico mais importante – todos eles devem ser cumpridos. Saber o que e
quando fazê-lo constitui um bom terreno para manobras. É um bom hábito na medida em que
você conclui uma ação do calendário (uma reunião, um telefonema, um relatório final),
verificando o que falta fazer.
Reflita sobre todas as listas, esboços e mapas de
orientação, com a frequência que você achar
necessária, para tirar o conteúdo deles da sua
mente.
Depois de consultar o calendário, você quase sempre recorrerá às Listas de Próximas Ações.
Elas são o backlog das ações nas quais você deve se engajar quando tiver tempo. Caso você as
tenha organizado por contexto (Em casa, No computador, Na reunião com George), elas serão
válidas apenas quando os contextos estiverem disponíveis.
Você deve refletir sobre as Listas de Projetos, Listas de Espera e Algum dia/Talvez apenas
quando considerar necessário para que pare de divagar a respeito delas.
Os acontecimentos da vida abarcam uma grande
variedade de interesses, e aquele que argumenta
sobre qualquer um deles sem consultar o resto é um
visionário sem condições de controlar os assuntos
do mundo.
– JAMES FENIMORE COOPER
Fator crítico para o sucesso: a Revisão Semanal Reflita sobre tudo aquilo
que talvez possa exigir ação com frequência suficiente para evitar que sua
mente retome o hábito de se encher de tralha. Para confiar em seus
julgamentos rápidos e intuitivos acerca das ações a serem praticadas a
cada momento, você deve se resguardar. Com base em minha
experiência, esse resultado pode ser alcançado por meio de um fator
crítico para o sucesso: a Revisão Semanal.
Uma vez por semana reflita sobre todas as suas Listas de Projetos, Listas de Próximas Ações,
Calendário, Listas de Espera e até Algum dia/Talvez. A Revisão Semanal também lhe dá a
oportunidade de garantir que seu cérebro esteja livre de todas as pendências que tenham sido
capturadas, esclarecidas e organizadas nos últimos dias.
Talvez você já tenha constatado que as coisas podem sair um pouco do controle nos dias mais
agitados. Por mais normal que seja, essa situação irá se agravar à medida que o ritmo deste
mundo sempre conectado se acelera. Você não quer se distrair demais, e se esforça para se
manter limpo de tudo isso. No entanto, para avançar com confiança, será importante limpar a
casa e renovar o conteúdo uma vez por semana.
A Revisão Semanal funciona no sentido de: • Capturar e esclarecer toda a tralha; • Refletir
sobre o sistema; • Atualizar as listas; • Ficar limpo, claro, atual e completo.
Muitas pessoas não dispõem de um sistema completo e, consequentemente, nãoextraem os
benefícios da Revisão Semanal, mas apenas por duas razões: elas não observam sua vida pessoal e
profissional de uma perspectiva mais ampla; ainda têm a vaga sensação de que alguma coisa está
faltando. É por isso que as recompensas decorrentes da implementação desse processo são
exponenciais: quanto mais completo for o sistema, mais você confiará nele. E quanto mais você
confiar nele, maior será sua motivação para mantê-lo. A Revisão Semanal é a chave para
preservar esse padrão.
Você tem que usar a sua mente para tirar coisas da
sua mente.
As pessoas costumam se sentir melhor em relação ao próprio trabalho quando estão prestes a
tirar férias, mas não por causa das férias em si. O que você faz na semana anterior a uma longa
viagem? Você limpa, fecha, define, organiza e renegocia todas as suas decisões – consigo e com os
outros. Faz tudo isso para relaxar a cabeça e curtir a praia, a montanha ou a cidade sem ter com
que se preocupar. Sugiro que você faça isso semanalmente e desfrute dessa sensação de “estar
presente” na vida cotidiana.
ENGAJAR
O principal objetivo da gestão do fluxo de trabalho é facilitar a escolha do que e quando fazer. Às
10h33 de segunda-feira, saber se deve telefonar para Sandy, terminar a proposta ou limpar os e-
mails será sempre uma decisão intuitiva; mas, com a orientação adequada, você terá mais
segurança quanto ao que escolher. Você pode sair da esperança para a confiança em suas ações,
aumentando imediatamente sua energia e sua eficácia.
Toda decisão de agir é intuitiva. O desafio não é
esperar que seja a escolha certa, mas confiar em
que é a escolha certa.
Três modelos para decidir quais ações tomar Vamos assumir que você
não esteja resistindo a nenhuma tralha, por insegurança ou
procrastinação. Haverá sempre uma longa lista de ações que você não
está praticando. Então como você pode decidir o que fazer e o que não
fazer e se sentir bem nas duas situações? Confiando na sua intuição. Se
você tiver capturado, esclarecido, organizado e refletido sobre todos os
seus compromissos em aberto, poderá reforçar seu julgamento intuitivo
com algumas ideias inteligentes e práticas sobre seu trabalho e seus
valores.
Três modelos ajudarão você a decidir o que fazer. Não lhe darão respostas – ligar para o
Mário, enviar uma mensagem para seu filho na escola, ou apenas conversar com a secretária –,
mas podem tornar mais fácil e mais inteligente a formulação de suas opções. Esse é o tipo de
coisa que outros métodos sobre gestão de tempo e de prioridades não lhe oferecerão.
1. Modelo dos quatro critérios Às 15h22 de quarta-feira, como saber o que deve fazer?
Aplique quatro critérios, nesta ordem: contexto, tempo disponível, energia disponível e
prioridade.
Os três primeiros descrevem as restrições sob as quais você atua o tempo todo e o quarto
fornece o valor atribuído a cada ação.
Contexto. Você está sempre limitado pela própria capacidade de agir em determinado momento.
Você pode se engajar numas poucas ações em qualquer lugar (esboçar ideias sobre um projeto,
com lápis e papel), mas a maioria exige local específico (em casa, no escritório) ou acesso a
alguma ferramenta de produtividade, como telefone ou computador. Esses são os primeiros
fatores que limitam a escolha do que você pode fazer no momento.
Tempo disponível. Quando você tem que fazer outra coisa? Uma reunião em cinco minutos já o
impedirá de fazer qualquer ação que exija mais tempo.
Sempre há mais a fazer do que você pode fazer, e você só pode fazer uma coisa de cada vez. O
segredo é se sentir bem quanto ao que você não está fazendo e quanto ao que você está fazendo
no momento.
Energia disponível. Quanta energia você tem? Algumas ações demandam uma reserva de energia
mental nova e criativa. Outras requerem mais capacidade física. Algumas exigem muito pouco de
ambas.
Prioridade. Considerando o contexto, o tempo e a energia disponíveis, quais ações dão mais
retorno? Você está no escritório, com um telefone e um computador, e tem uma hora livre. Sua
energia está quase em alta – 7, numa escala de 10. Você pensa: “Devo telefonar de volta para o
cliente, trabalhar na proposta, selecionar seus e-mails ou ligar para seu cônjuge?”
É nesse ponto que você deve recorrer à intuição e confiar na sua capacidade de julgamento.
Para explorar ainda mais o conceito, vamos examinar os outros dois modelos para decidir o que é
mais importante.
2. Modelo tríplice do trabalho diário Quando você faz acontecer – ou “trabalha”, no
sentido universal da palavra –, realiza três tipos de atividades: • Fazer o trabalho
predefinido • Fazer o trabalho à medida que aparece • Definir seu trabalho Fazer o
trabalho predefinido. Ao fazer um trabalho predefinido, você se engaja em itens da Lista
de Próximas Ações e do Calendário – completando ações que você já havia
determinado ou gerenciando o fluxo de trabalho. Está tomando decisões, rascunhando
ideias ou preparando uma lista de coisas que deve discutir com seu advogado.
Fazer o trabalho à medida que aparece. De vez em quando surgem situações inesperadas –
insuspeitas e imprevistas –, queira você ou não. Por exemplo, seu sócio entra no escritório para
conversar com você sobre o lançamento de um produto e você para de fazer tudo o que precisa
ser feito. O dia a dia traz surpresas e você vai ter que gastar algum tempo e energia com elas.
Agindo assim, você automaticamente decide que o trabalho que caiu no seu colo de repente é
mais importante do que todo o resto.
Definir seu trabalho. Definir o trabalho envolve esvaziar a caixa de entrada e avançar novos
projetos para a fase da ação. Ao esclarecer os inputs, você se engajará em algumas ações que
demandam menos de dois minutos, além de descartar e arquivar um monte de coisas. Boa parte
dessa atividade consistirá em identificar ações que precisam ser feitas em algum momento, mas
não agora. Ao prosseguir, você acrescentará itens a todas as suas listas.
Uma vez que você definiu todo o trabalho, suas listas estão completas. E o contexto, o tempo
e a energia disponíveis ainda permitem que você escolha mais de uma coisa a fazer. O último
fator crítico a ser considerado é a natureza do trabalho, seus objetivos e padrões.
3. Modelo de seis níveis para revisar o próprio trabalho As prioridades devem guiar
suas escolhas, mas os modelos que as determinam não são ferramentas confiáveis
para grande parte das nossas ações. Para saber quais são suas prioridades, você tem
que saber qual é o seu trabalho. E há pelo menos seis perspectivas diferentes para
defini-lo. Fazendo uma analogia, essa situação tem muito a ver com o horizonte, ou
percepção de distância. Olhando um edifício de fora, você irá notar diferentes
panoramas de diferentes andares.
• Horizonte 5: Propósitos e princípios • Horizonte 4: Visão • Horizonte 3: Metas e objetivos •
Horizonte 2: Áreas de foco e responsabilidade • Horizonte 1: Projetos • Solo: Próximas
ações Vamos começar de baixo para cima.
Solo: Próximas ações. Nessa lista estão todas as atividades nas quais você deve se engajar no nível
mais físico e visível – telefonemas, e-mails, tarefas e compromissos. É provável que haja mais de
100 itens neste momento, se fizesse o tempo parar, sem receber mais inputs em sua caixa de
entrada.
Horizonte 1: Projetos. Ao praticar suas ações, existem cerca de 30 a 100 projetos em que você deve
se engajar. São os resultados a curto prazo que você quer atingir, como, por exemplo, instalar o
computador novo, organizar uma convenção de vendas, mudar-se para a nova sede e ir ao
dentista.
Horizonte 2: Áreas de foco e responsabilidade. Você cria ou aceita projetos e ações com base em
suas funções, seus interesses e suas responsabilidades – as principais áreas da sua vida pessoal e
profissional cujos resultados você quer alcançar e manter. Seu trabalho pode envolver
compromissos com planejamento estratégico, apoio administrativo, desenvolvimento de equipes,
pesquisa de mercado, atendimento ao cliente ou gestão de ativos. E sua vida pessoal tem pelo
menos a mesma quantidade dessas áreasde foco: saúde, família, finanças, casa, espiritualidade,
diversão, etc. Não são pontos em que você deve se engajar, e sim adotar como critério para avaliar
suas experiências e compromissos, para manter o equilíbrio e a sustentabilidade à medida que
você atua no trabalho e no mundo. Listar e refletir sobre essas responsabilidades oferecem uma
estrutura mais ampla para avaliar seu backlog de projetos.
Complete os projetos que você começou, respeite
os compromissos que você assumiu, cumpra as
promessas que você fez. Assim, tanto sua
consciência quanto sua inconsciência podem
alcançar o sucesso, levando a um sentimento de
satisfação, merecimento e singularidade.
– JOHN-ROGER
Horizonte 3: Metas e objetivos. O que você quer vivenciar na vida pessoal e profissional daqui a
três meses ou dois anos? Isso pode dar outra dimensão à definição do seu trabalho. Muitas vezes
o cumprimento das metas exige uma mudança no foco, com novas responsabilidades
emergentes. Nesse horizonte, é provável que você queira realizar ou contar com coisas que
poderiam acrescentar importância a certos aspectos de sua vida e, ao mesmo tempo, diminuir em
outros.
Horizonte 4: Visão. Fazer projeções de três a cinco anos costuma gerar novas ideias em categorias
maiores: estratégias organizacionais, tendências ambientais, transformações na carreira e
mudanças no estilo de vida. Fatores internos incluem aspirações e considerações de longo prazo
referentes a carreira, família, finanças e qualidade de vida. Questões externas podem afetar seu
trabalho e sua organização, como tecnologia, globalização, tendências de mercado e competição.
Nesse âmbito, as circunstâncias podem mudar facilmente suas condições de trabalho em muitos
níveis.
Horizonte 5: Propósitos e princípios. Este é o olhar do panorama geral. Por que a empresa existe?
Por que você existe? O que realmente importa para você, independentemente do que seja? O
propósito fundamental de qualquer coisa fornece a definição da essência do trabalho. Todas as
metas, visões, objetivos, projetos e ações decorrem daí e para aí o levam.
Essas analogias com horizontes são um tanto arbitrárias e, na vida real, as conversas que você
terá sobre foco e prioridades talvez não se encaixem exatamente num nível ou noutro. Elas
podem servir de referência útil para lembrá-lo da natureza múltipla de seus compromissos e
tarefas.
No dia a dia, você nunca tem tempo para pensar.
Você precisa já ter pensado.
Obviamente, muitos fatores devem ser considerados antes de você se sentir confortável para
decidir o que e quando fazer. “Estabelecer prioridades” no sentido de concentrar-se nos objetivos
e valores de longo prazo, embora seja o foco central necessário, não oferece um referencial
prático para a maior parte das decisões e das ações do dia a dia. Ao dominar todos os níveis do
fluxo de trabalho, você perceberá que o trabalho fornece uma forma muito mais holística de fazer
acontecer e se sentir bem quanto a isso.
Na Parte 2 você encontrará um treinamento específico sobre como aplicar esses modelos para
facilitar suas escolhas, além das melhores práticas de captura, esclarecimento, organização,
reflexão e engajamento que contribuirão para o seu sucesso.
CAPÍTULO 3
Como tocar os projetos com criatividade: as
cinco fases do planejamento de projetos
Os principais ingredientes para o exercício do controle despreocupado são: (1) definir os
resultados (projetos) que quer alcançar e as próximas ações necessárias para impulsioná-los rumo
ao sucesso e (2) incluir lembretes num sistema sobre o qual você reflita com regularidade. Isso é o
que chamo de foco horizontal. Embora pareça simples, a aplicação efetiva do processo pode gerar
um impacto profundo.
REFORÇANDO O FOCO VERTICAL
O foco horizontal é tudo de que você precisará na maioria das ocasiões. Às vezes, você pode
necessitar de maior rigor e foco para manter um projeto ou uma situação sob controle, para
identificar uma solução ou para garantir que todos os passos certos já foram determinados. É
onde entra o foco vertical. Saber raciocinar produtivamente dessa forma mais vertical e saber
como integrar os resultados no seu sistema pessoal formam o segundo conjunto de
comportamentos necessários para o trabalho do conhecimento.
Você tem que pensar nas coisas grandes enquanto
faz as pequenas, pois assim estas irão conduzi-lo
na direção certa.
– ALVIN TOFFLER
Essa linha de pensamento não precisa ser complexa. Grande parte do raciocínio de que você
vai precisar é informal, o que chamo de “planejamento de guardanapo” – o tipo de plano que
você esboça numa cafeteria na companhia de um amigo enquanto reorganiza seu calendário e
prepara uma apresentação de vendas. Esse costuma ser o tipo de planejamento mais produtivo
quanto ao output relativo à energia que você emprega.
É verdade que, vez por outra, todos precisarão desenvolver uma estrutura mais formal a fim
de determinar os componentes, as sequências e as prioridades. E também serão necessários
esboços mais detalhados para coordenar situações mais complexas – se as equipes tiverem que
colaborar em vários segmentos do projeto, por exemplo, ou se for preciso elaborar planos de
negócios para convencer potenciais investidores de que você sabe o que está fazendo. Mas, como
regra geral, é possível ser muito criativo com nada mais que lápis e papel.
Acontece que a maior carência do cenário profissional não se dá por meio de modelos
formais. Geralmente, as pessoas que precisam desses modelos ou já os têm ou podem consegui-
los como parte de um currículo acadêmico ou profissional. Constatei que, quase sempre, o que
falta é um modelo focado no projeto. Precisamos de maneiras de validar e apoiar nosso
raciocínio, por mais informal que seja.
Sessões de planejamento formal e ferramentas de alta capacidade (como softwares de gestão
de projetos) podem ser muito úteis, mas os participantes de uma reunião com frequência
precisam de outra reunião – uma sessão do tipo “verso do guardanapo” – para que, de fato,
tenham o controle do projeto.
Reuniões mais formais e estruturadas também tendem a ignorar pelo menos uma questão
crítica, como, por exemplo, a razão de você se engajar no projeto. Ou não dão tempo suficiente
para estimular o brainstorming, ou seja, a apresentação de ideias aleatórias capazes de tornar o
projeto mais interessante, mais lucrativo ou apenas mais divertido. Além disso, muito poucas
reuniões são rigorosas o suficiente para definir ações e atribuições dos vários aspectos de um
planejamento de projeto.
O objetivo é ter clareza e controle suficientes sobre
projetos e situações para tirá-los da mente, e não
perder ideias potencialmente úteis.
A boa notícia é que existe uma forma produtiva de pensar sobre projetos, situações e tópicos
que pode gerar o máximo de valor com o mínimo de tempo e esforço. Essa é a maneira como
costumamos planejar quando tentamos controlar um projeto e nos engajar para alcançar o
resultado almejado. Quando as pessoas se planejam mais, informal e espontaneamente, acabam
reduzindo a ansiedade e obtendo os melhores resultados.
O modelo de calendário mais experiente no mundo
é o seu cérebro.
O MODELO DE PLANEJAMENTO NATURAL
Você já conhece e usa a mais brilhante e criativa ferramenta de planejamento do mundo: seu
cérebro. Na verdade, você é uma máquina de planejar. Você planeja ao escolher a roupa, ao
almoçar, ao fazer compras e até ao conversar. Embora o processo pareça aleatório, ele se
caracteriza por uma série de passos bastante complexos para que o cérebro realize algo no mundo
físico. Sua mente percorre cinco fases para cumprir quase qualquer pendência: • Definição de
propósitos e princípios • Resultados desejados • Brainstorming • Organização • Identificação das
próximas ações Um exemplo simples: planejando um jantar Na última vez que você saiu para
jantar, o que o levou a fazer isso? Talvez tenham sido muitos fatores: o desejo de matar a fome,
socializar com amigos, comemorar uma ocasião especial, fechar um negócio ou cultivar um
romance. Assim que uma dessashipóteses se converteu em realidade, você começou a planejar.
Sua intenção se transformou em propósito, o que automaticamente disparou seu processo de
planejamento interno. Seus princípios definiram as fronteiras de seu plano. Você provavelmente
não pensou conscientemente em seus princípios antes de sair para jantar, mas com certeza os
levou em consideração: comida e atendimento, acessibilidade, conveniência, conforto, todos
esses fatores entraram em questão. Em todo caso, seus propósitos e princípios foram o impulso e
as fronteiras delimitadoras de seu planejamento.
Uma vez que cumpriu seu propósito, quais foram seus primeiros pensamentos? Talvez
“comida italiana no Giovanni’s”? Ou “uma mesa na calçada do Bistrô Café”? É provável que
também tenha lhe ocorrido alguma imagem positiva do que você possa vivenciar ou do desfecho
da noite – talvez as pessoas envolvidas, a atmosfera e/ou as consequências. Isso foi a visualização
dos resultados. Enquanto seu propósito foi o porquê de ter ido jantar fora, a visualização foi a
imagem do quê – a aparência, os sons e as sensações do que melhor poderia cumprir seu
propósito.
Depois que identificou a visão, o que sua mente começou a fazer? O que ela começou a
pensar? “A que horas devemos ir?”, “Abre hoje à noite?”, “Será que vai estar cheio?”, “Como
estará o tempo?”, “Precisamos trocar de roupa?”, “O carro tem gasolina?”, ou “Vamos estar com
fome suficiente?”. Essa é a fase do brainstorming. As perguntas compõem o processo criativo que
se desenvolve quando você almeja um resultado que ainda não aconteceu. O cérebro percebe
uma brecha entre o que você deseja e sua situação efetiva, então começa a resolver essa
dissonância cognitiva, tentando completar as lacunas. Inicia-se a fase do como do planejamento
natural. O raciocínio, porém, ocorreu de maneira mais aleatória e improvisada. Muitos aspectos
diferentes de sair para jantar lhe passaram pela cabeça. Você não deve ter precisado escrevê-los,
mas com certeza elaborou uma versão mental desse processo.9
A partir do momento em que você gerou uma quantidade suficiente de ideias e detalhes, a
fase seguinte é a organização. Talvez você tenha pensado ou dito: “Primeiro precisamos
confirmar se o restaurante está aberto”, ou “Vamos perguntar se os Andersons gostariam de sair
conosco”. Depois de acumular tantas ideias referentes ao resultado, sua mente automaticamente
começará a classificá-las por componentes (subprojetos), prioridades e/ou sequências de eventos.
Os componentes seriam: “Precisamos tratar da logística, das pessoas e do local”. As prioridades
seriam: “É fundamental saber se o cliente realmente gostaria de sair para jantar”. As sequências de
eventos seriam: “Primeiro, verificamos se o restaurante está aberto; depois, telefonamos para os
Andersons; em seguida, nos prepararmos para sair”. Essa é a seção do planejamento natural que
inclui desafios, comparações e avaliações. Uma coisa é melhor, maior ou mais avançada que outra.
A chave para o pensamento inteligente são mais
pensamentos inteligentes.
Finalmente (assumindo que você esteja mesmo comprometido com o projeto – nesse caso,
sair para jantar), você se concentra na próxima ação em que se engajará para efetivamente fazer o
primeiro componente acontecer: “Telefonar para o Café Rouge, verificar se está aberto e fazer a
reserva.”
As cinco fases do planejamento ocorrem espontaneamente em tudo o que você faz. É como
você empreende alguma coisa – um jantar, uma noite relaxante, um novo produto ou uma nova
empresa. Você tem a necessidade de fazer acontecer; imagina o resultado; gera ideias que podem
ser relevantes; enquadra-as numa estrutura; define uma atividade que gostaria de converter em
realidade. E faz tudo isso com naturalidade, sem muito esforço.
O planejamento natural não é necessariamente normal O processo
descrito acima é exatamente como o comitê de planejamento atua? É
assim que sua equipe de TI trata da instalação do novo sistema? É assim
que você organiza o casamento ou estuda determinada operação?
Você tem previsto algum grande sucesso
ultimamente?
Você definiu o propósito do projeto e o comunicou a todos que devem saber dele? E
concordou com os comportamentos que devem ser observados para alcançar o sucesso?
Você imaginou o sucesso e considerou todas as inovações resultantes?
Expôs todas as suas ideias, tudo aquilo que deve ser considerado para afetar o resultado?
Identificou todos os componentes críticos da missão, seus principais marcos e os produtos
finais?
Você definiu todos os aspectos do projeto a que deve dar andamento, a próxima ação e a
divisão do trabalho?
Talvez grande parte de suas respostas seja “não”. As pessoas não têm a tendência de praticar
nenhum componente do modelo de planejamento natural implementado.
Em alguns seminários, peço que os participantes efetivamente planejem um projeto
estratégico com base nesse modelo. Em poucos minutos, eles percorrem as cinco fases, e
costumam ficar surpresos com o progresso que fizeram. Um homem uma vez me procurou, no
final da apresentação, e revelou: “Não sei se devo agradecer ou ficar zangado. Acabei de concluir
um plano de negócios que pensei que levaria meses e agora não tenho desculpa para não executá-
lo!”
Você também pode tentar, se quiser. Escolha um projeto novo ou emperrado, ou que talvez
possa simplesmente ser melhorado. Pense no propósito. Visualize o resultado: qual seria a sua
situação em termos físicos, financeiros, de reputação, etc.? Faça um brainstorming sobre as
possíveis decisões a tomar. Organize suas ideias. Decida sobre as próximas ações. E então, está se
sentindo mais seguro e enxergando com mais clareza aonde quer ir e como pretende chegar lá?
MODELO DE PLANEJAMENTO ARTIFICIAL
Para enfatizar a importância de aplicar o modelo de planejamento natural às situações mais
complexas, vamos compará-lo ao modelo mais “normal” usado na maioria dos contextos – o que
denominamos planejamento artificial.
Quando a “boa” ideia é má Você já ouviu falar de um gerente ou chefe de
projeto bem-intencionado que começa uma reunião perguntando: “Alguém
arrisca uma boa ideia?”
Qual é a premissa aqui? Antes de avaliar uma boa ideia, o propósito deve estar claro, a visão
deve ser bem definida e todos os dados relevantes devem ter sido capturados (brainstorming) e
analisados (organizados). “O que é uma boa ideia?” é uma boa pergunta, mas só quando você já
percorreu 80% do processo mental! Começar nesse ponto explodiria a mente criativa de qualquer
um.
Se você está esperando ter uma boa ideia antes de
ter qualquer ideia, não terá muitas.
É difícil abordar uma situação de uma perspectiva que não é a forma de sua mente operar. As
pessoas agem assim o tempo todo, o que quase sempre gera falta de clareza e aumenta o estresse.
Nas interações, abrem-se as portas para vaidades, politicagens e interesses ocultos que dominam
as discussões (os mais agressivos verbalmente costumam comandar o espetáculo). E, caso se trate
só de você, a tentativa de gerar boas ideias antes de definir o propósito, de criar a visão e capturar
muitas ideias ruins iniciais provavelmente lhe causará um problema criativo.
MODELO DE PLANEJAMENTO REATIVO
O modelo artificial é o que a maioria das pessoas, em sã consciência, acha que é “planejamento”.
E, como costuma ser tão artificial e irrelevante para o trabalho real, as pessoas simplesmente não
planejam. Pelo menos não de primeira: resistem a planejar reuniões, apresentações e operações
estratégicas até o último minuto.
Quando você se vir dentro de um buraco, pare de
cavar.
– WILL ROGERS
Mas o que acontece se você não planeja com antecedência? Em muitos casos, crise! (“Não
comprou os ingressos?”, “Pensei que você fosse cuidar disso!”) Então, quando a urgência o
pressiona, o modelo de planejamento reativo acaba sendo sua solução.
Qual é a primeira coisa que acontece quando a tralha bate no ventilador? Ação! Trabalhar
mais! Fazer hora extra! Contratar mais funcionários! Ralar mais! E quem está estressado fica
ainda mais estressado.
Então, quandoessas pessoas batendo cabeça não resolvem a situação, alguém tem uma ideia
brilhante e conclama: “Precisamos nos organizar!” Aí elas começam a redesenhar os problemas e
a rotulá-los.
Não faça alguma coisa apenas. Destaque-se.
– ROCHELLE MYER
A certa altura, percebem que apenas redesenhar os problemas e nomeá-los não ajuda nada na
resolução deles. Agora alguém (muito mais sofisticado) sugere que o que precisam é de mais
criatividade. “Vamos fazer um brainstorming!” Com todo mundo reunido, o chefe pergunta:
“Então, quem arrisca uma boa ideia aqui?”
Quando nada acontece, o chefe talvez suspeite de que a equipe já tenha esgotado boa parte da
própria criatividade. Hora de contratar um consultor! Se o consultor vale o que ganha, em algum
momento ele fará a grande pergunta: “Então, o que vocês realmente estão tentando fazer aqui?”
(visão, propósito).
TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO NATURAL: AS CINCO FASES
Dedicar-se mais a projetos e situações pode acelerar, melhorar e tornar mais bem-sucedido o
desenvolvimento das coisas. Então, se nossa mente é capaz de planejar, o que aprendemos com
isso? Como usar esse modelo para obter mais e melhores resultados?
Vamos examinar cada uma das cinco fases do planejamento natural e ver como avançar nesse
contexto.
O fanatismo consiste em intensificar os nossos
esforços depois de termos esquecido o nosso alvo.
– GEORGE SANTAYANA Propósito
Não custa nada perguntar por quê. Quase tudo que você faz pode ser aprimorado e até
requentado se for feita uma análise minuciosa. Por que você deve ir a essa reunião? Qual é o
propósito da sua ação? Por que convidou amigos para jantar? Por que contratou um diretor de
marketing em vez de uma agência? Por que você deve suportar essa situação da sua prestadora de
serviços? Por que você tem um orçamento? E assim por diante.
Admito: isso não passa de bom senso. Conhecer e definir o propósito de qualquer atividade é
uma orientação fundamental para manter o foco, desenvolver a criatividade e aumentar a
cooperação. Mas esse bom senso raramente é praticado, pois temos muita facilidade em criar
situações, nos prender às nossas criações e perder a conexão com nossas intenções reais.
Não podemos deixar de perguntar por quê. Quando as pessoas reclamam que têm muitas
reuniões, quando indagam quem deve participar da sessão de planejamento, quando pensam se
devem ou não se manter conectadas com o trabalho durante as férias, eu sempre pergunto: “Qual
é o propósito?” Antes de respondermos à minha pergunta, não há como encontrar as respostas
mais adequadas às perguntas deles.
O valor de pensar sobre o porquê Aqui estão alguns dos benefícios de perguntar por
quê: • Define o sucesso • Cria critérios para tomadas de decisão • Alinha recursos •
Motiva • Determina o foco • Expande as alternativas As pessoas adoram vencer. Se
você não tiver clareza acerca do propósito do que está fazendo, não terá nenhum jogo
para vencer.
Vamos examinar mais de perto cada um deles: Define o sucesso. Hoje as pessoas chegam a
matar para vencer. Adoramos jogar e gostamos de vencer, ou, pelo menos, estar na posição de
poder vencer. E, se você não souber o propósito do que anda fazendo, não terá nenhuma chance.
O propósito define o sucesso. É o principal ponto de referência para qualquer investimento de
tempo e energia, desde concorrer a um cargo eletivo até criar uma obra de arte.
Você não pode se sentir bem numa reunião de equipe se não tiver em mente o propósito
daquilo. E, se quiser dormir bem, é melhor que tenha uma boa resposta quando o conselho
perguntar por que você demitiu o chefe de marketing ou por que contratou aquele MBA
brilhante como seu novo diretor financeiro. Você não tem como saber qual o melhor plano de
negócios até que o aplique aos critérios de sucesso que definiu quando respondeu à pergunta:
“Por que você precisa de um plano de negócios?”
Cria critérios para tomadas de decisão. Como você decide se vai gastar dinheiro num folheto de
cinco cores ou em outro de duas? Como você sabe se vale a pena contratar uma importante
empresa de webdesign para construir seu novo site? Como você sabe se deve matricular sua filha
numa escola particular?
Geralmente, a única maneira de tomar uma decisão
difícil é lembrar-se do propósito do que está
fazendo.
Tudo se resume ao propósito. Considerando o que você tem que cumprir, esses
investimentos são mesmo necessários? Não há como saber até que o propósito seja definido.
Alinha recursos. Como deveríamos gastar a verba destinada ao pagamento do pessoal no
orçamento da empresa? Como usar melhor o caixa disponível neste momento para reforçar
nossa viabilidade como varejista no próximo ano? Devemos gastar mais com o almoço ou com os
palestrantes na próxima reunião mensal?
Em cada caso, a resposta depende do que realmente tentamos realizar – o porquê.
Motiva. Vamos encarar a realidade: se não há razão para fazer alguma coisa, não vale a pena fazê-
la. Não raro me espanto com a quantidade de pessoas que esqueceram por que estão fazendo o
que estão fazendo – e com a rapidez com que uma pergunta simples como “Por que você está
fazendo isso?” pode colocar essas pessoas no caminho certo.
Se você não sabe ao certo de por que está fazendo
alguma coisa, você nunca conseguirá fazer o
suficiente.
Determina o foco. Quando você se dá conta do verdadeiro propósito de seus projetos, as coisas
ficam mais claras. Gastar dois minutos para escrever a principal razão de fazer alguma coisa
invariavelmente gera um aumento na acuidade visual, como se você acertasse o foco do
telescópio. Projetos e situações que pareciam dispersos e desfocados costumam ficar mais nítidos
quando alguém simplesmente pergunta: “O que estamos mesmo tentando alcançar aqui?”
Expande as alternativas. Paradoxalmente, mesmo que seja identificado, o propósito abre o
pensamento criativo para possibilidades mais amplas. Quando você conhece o porquê implícito,
suas ideias de como alcançar o resultado almejado se expandem. Depois que as pessoas definem o
propósito de determinado projeto, logo reconhecem uma sensação de mente arejada, que ilumina
a visão do que estão fazendo.
Seu propósito é claro e específico o suficiente? Se você de fato estiver experimentando os
benefícios gerados por manter o foco no propósito – motivação, clareza, decisão, alinhamento e
criatividade –, então é bem provável que seu propósito seja bastante específico. Mas muitas
definições de propósito são tão vagas que não produzem esses efeitos. “Formar uma boa equipe”,
por exemplo, talvez seja um objetivo amplo ou vago demais. Afinal, o que constitui uma “boa
equipe”? Um grupo de pessoas altamente motivadas, que colaboram com algumas ideias eficazes
e tomam iniciativas? Ou um grupo de pessoas que não estouram o orçamento? Em outras
palavras, caso você não saiba se conseguiu atingir seu propósito ou tenha se perdido no caminho,
você não tem diretrizes viáveis. A pergunta “Como posso saber quando determinado item está
fora de propósito?” deve ter uma resposta clara.
Princípios
Assim como os critérios básicos, os padrões e os valores que orientam você também direcionam e
conduzem um projeto. Embora as pessoas raramente pensem sobre isso de maneira consciente,
eles estão sempre presentes. E, se são transgredidos, os resultados inevitavelmente serão
dispersão e estresse.
Propósitos e princípios simples e claros dão origem
a um comportamento complexo e inteligente.
Regras e regulamentos complexos dão origem a um
comportamento elementar e estúpido.
– DEE HOCK
Um ótimo jeito de refletir sobre quais são seus princípios é completando a frase: “Eu daria
total liberdade para fazer isso desde que…” “Desde que” o quê? Que políticas, expressas ou
tácitas, seriam aplicadas às atividades do seu grupo? Desde que respeitassem o orçamento? Desde
que satisfizessem os clientes? Garantissem a união da equipe? Construíssem uma imagem
positiva?
Adotar ou admitir comportamentos fora dos padrões pode ser uma grande fonte de estresse.
Se você nunca teve que lidar com isso, levante as mãos para o céu. Por outrolado, se depara com
algo parecido, deve definir e conversar sobre os princípios que poderiam alinhar a energia e
evitar conflitos desnecessários. Talvez você possa começar se perguntando: “Que tipo de
comportamento pode prejudicar o que estou fazendo e como posso evitá-lo?” A resposta lhe
indicará um bom ponto de partida para definir seus padrões.
Outros ótimos motivos para se concentrar nos princípios são a clareza e a referência que eles
fornecem para a conduta positiva. Como você quer ou precisa trabalhar para garantir o sucesso
de um projeto? Quando seus filhos podem ou não ultrapassar os limites durante as férias?
Quando você e a equipe têm o melhor desempenho para agir de determinado jeito?
Enquanto os propósitos lhe proporcionam a matéria-prima e a orientação, os princípios
definem os parâmetros de ação e os critérios de uma conduta de excelência.
Resultados desejados Para acessar os recursos conscientes e
inconscientes de forma mais produtiva, você deve ter uma imagem clara
de como o sucesso será. Propósitos e princípios fornecem o impulso e o
controle, mas a visão oferece o projeto do resultado final. É o quê em vez
do porquê. Como será esse projeto ou situação quando finalmente for
divulgado ao mundo?
O poder do foco Desde os anos 1960, milhares de livros salientaram o valor da
visualização e do foco positivos. O foco prospectivo tem sido até um elemento-chave
no treinamento esportivo de nível olímpico, quando os atletas imaginam o esforço
físico, a energia positiva e os bons resultados com o intuito de garantir o apoio do
inconsciente ao desempenho.
A imaginação é mais importante que o
conhecimento.
– ALBERT EINSTEIN
Sabemos que o foco mental influencia o que percebemos e como nos engajamos. Isso se
aplica ao campo de golfe, às reuniões de equipe e a uma conversa séria com o cônjuge. O que eu
quero aqui é fornecer um modelo de foco dinâmico e prático, especialmente quando se pensa em
projetos.
Quando você se concentra em alguma coisa – as próximas férias, a reunião iminente, o
projeto a ser lançado –, esse foco logo gera ideias e padrões de pensamento que, do contrário, não
lhe ocorreriam. Até seu organismo vai reagir a uma imagem mental como se fosse real.
Sistema de Ativação Reticular. Em maio de 1957, a revista Scientific American publicou um artigo
que descreve a descoberta da formação reticular na base do cérebro. Trata-se basicamente do
portão que dá acesso ao seu conhecimento consciente, é o botão que liga sua percepção de ideias
e dados, o fator que o mantém adormecido mesmo quando a música está alta, mas o acorda se
um bebê chora em outra sala.
Assim como um computador, seu cérebro tem uma função de busca – só que mais poderosa.
Ele parece ser programado por aquilo em que nos concentramos e com que nos identificamos. É
o que muita gente chama de paradigmas. Só tomamos consciência do que é compatível com
nossos sistemas de crenças e contextos. Um optometrista, por exemplo, tende a notar com mais
facilidade pessoas que usam óculos; um empreiteiro nota os detalhes físicos de um ambiente. Se
você focar a cor vermelha agora e logo depois procurar objetos vermelhos, perceberá até os
pontinhos mais minúsculos nessa cor.
O mecanismo criativo automático é teleológico, ou
seja, opera, ou deve ser orientado, por objetivos.
Quando você lhe dá uma meta definida para atingir,
pode confiar em sua orientação automática para
levá-lo até essa meta de uma forma muito melhor do
que “você” jamais conseguiria através do
pensamento consciente. “Você” fornece a meta ao
pensar em resultados finais. O mecanismo
automático, então, fornece os meios para tal.
– MAXWELL MALTZ
As implicações de como esse filtro funciona – como inconscientemente temos consciência
das informações – são um assunto que poderia durar o resto da vida. Basta dizer, portanto, que
algo automático e extraordinário acontece em sua mente quando você cria e mantém o foco
numa imagem nítida do que almeja.
Determinando os resultados Um princípio simples mas profundo emerge da
compreensão de como funcionam seus filtros perceptivos: você não saberá como fazer
isso até que se veja fazendo.
É fácil imaginar um bom resultado se você já passou por isso. Pode ser um desafio,
entretanto, identificá-lo com imagens que representam um território novo e desconhecido – ou
seja, se você tiver poucas referências sobre como um evento pode acontecer e pouca habilidade
para fazê-lo acontecer.
Você geralmente precisa elaborar na sua mente antes de fazer acontecer na sua vida.
Muita gente tem certa resistência quanto a imaginar um resultado almejado, a não ser que
alguém mostre como chegar lá. Infelizmente, essa é uma atitude retrógrada, já que a mente
funciona para avançar, gerando e reconhecendo soluções e métodos.
Ser capaz de criar resultados claros é uma das mais poderosas e importantes habilidades que
devem ser desenvolvidas visando tanto ao sucesso profissional quanto ao pessoal. Isso não é tão
óbvio quanto parece. Precisamos definir (e redefinir) o que tentamos realizar e redistribuir os
recursos para completar essas ações com o máximo de eficácia e eficiência.
Sempre quis ser alguém. Eu deveria ter sido mais
específica.
– LILY TOMLIN
Como será o projeto quando estiver concluído? Como você quer que o cliente se sinta e o que
você quer que ele saiba e faça depois da apresentação? Em que pé estará sua carreira daqui a três
anos? Como agiria o chefe ideal? Como seria seu site se ele fosse programado do seu jeito? Quão
diferente seria o relacionamento com seu filho se a conversa com ele fosse bem-sucedida?
A visão/resultado pode variar de uma simples ação, como “Finalizar a implementação do
sistema de computação”, até o roteiro completo de um filme, descrevendo a cena final em todos
os seus detalhes.
Quando as pessoas focam um cenário bem-sucedido do projeto, elas geralmente ficam muito
entusiasmadas e têm ideias positivas. “Não seria ótimo se…” não é um jeito ruim de começar a
pensar numa situação, pelo menos por tempo suficiente até conseguir uma resposta.
A melhor maneira de ter uma boa ideia é ter um
monte de ideias.
– LINUS PAULING
Brainstorming
Uma vez que você saiba o que quer que aconteça e por quê, o mecanismo como entra em cena.
Quando você identifica uma situação diferente da sua realidade atual, automaticamente começa a
preencher as lacunas em sua cabeça por meio do brainstorming. As ideias começam a pipocar em
sua mente, de modo aleatório – pequenas, grandes, não tão boas, boas. O processo costuma se
desenvolver internamente. Por exemplo, você pensa no que quer dizer à sua chefe enquanto
caminha pelo corredor. Mas há muitas outras situações, como fazer anotações ou capturar ideias
de um contexto externo, que podem lhe dar um tremendo impulso e resultados produtivos.
Sua mente quer entender como chegar daqui até ali,
mas inicialmente numa ordem um tanto aleatória.
Capturando suas ideias Nas últimas décadas, muitas técnicas de brainstorming foram
desenvolvidas para ajudar a gerar ideias criativas. Elas receberam nomes como
mapeamento da mente, método de ramos e árvores, escrita livre, espinha de peixe,
entre outros. Embora os autores desses processos os descrevam como
complementares, a premissa básica é a mesma: capture e anote qualquer ideia para só
depois descobrir como ela se encaixa e o que fazer com ela. Essa prática aumenta a
sua eficiência – quando você tem uma ideia, você a registra, então não precisa tê-la
novamente.
O mais popular desses conceitos e técnicas foi idealizado por Tony Buzan, um pesquisador
inglês do funcionamento do cérebro, que o chamou de mapeamento da mente. O objetivo é
anotar as ideias num formato gráfico: a principal ideia é apresentada no centro e as associações
são ligadas a ela por meio de ramificações. Por exemplo, se a ideia central é a transferência do
escritório, logo penso em computadores, cartões de visita, instalações elétricas, móveis, telefones,
etc.
Você também pode fazer esse mapeamento em post-its a serem presos no quadro ou digitar
as ideias em processadoresde texto ou aplicativos específicos de brainstorming.
Cognição distribuída A grande vantagem do brainstorming externo é que, além de
capturar suas ideias originais, ajuda a gerar outras novas que talvez não lhe
ocorressem se você não tivesse um mecanismo para reter seus pensamentos e refletir
sobre eles. É como se sua mente dissesse: “Olhe, vou lhe dar quantas ideias você
achar necessárias, mas só se você capturá-las do jeito certo. Senão vou reduzir a
quantidade. E se essas ideias forem mesmo úteis, ainda que você apenas as registre
para uma avaliação futura, então veja aqui um monte delas! Ah, sim! Aqui está outra, e
mais uma…”
Nada é mais perigoso do que uma ideia quando se
tem apenas uma.
– ÉMILE CHARTIER
Os psicólogos nomearam esse processo “cognição distribuída”. Significa transferir as ideias da
sua cabeça para um formato objetivo sobre o qual pode ser refletido, como uma espécie de
“mente ampliada”. Meu professor de inglês da escola, no entanto, não precisou conhecer a teoria
para me dar a solução: “David”, disse ele, “você vai para a faculdade e terá que preparar alguns
trabalhos escritos. Escreva todas as suas ideias e citações em fichas. Então, quando você conseguir
organizar seu raciocínio, espalhe-as no chão, veja como elas irão se estruturar e descubra o que
está faltando.” Naquele momento, ele me ensinou uma peça importante do modelo de
planejamento natural.
Poucas pessoas conseguem manter o foco num tema sem a ajuda de alguma estrutura objetiva
e ferramentas ou gatilhos úteis. Escolha um grande projeto em que você esteja trabalhando no
momento e concentre-se apenas nele por mais de 30 segundos. É uma coisa muito difícil de fazer,
a menos que você tenha lápis e papel na mão e use um desses “artefatos cognitivos” como âncora.
Assim, você conseguirá trabalhar as ideias durante horas. É por isso que as melhores ideias
surgem enquanto você está trabalhando num documento no computador, rascunhando num
bloco de papel, fazendo desenhos num guardanapo ou simplesmente se reunindo com outras
pessoas e registra o conteúdo numa lousa, por exemplo.
Apenas aquele que lida com suas ideias as domina,
e apenas aquele que domina suas ideias não se
torna escravo delas.
– LIN YUTANG
A chave do brainstoming Muitas técnicas ajudam na prática do brainstorming e do
raciocínio fora da caixa. Os princípios básicos podem ser resumidos assim: • Não
julgue, questione, avalie ou critique.
• Busque quantidade, não qualidade.
• Deixe a análise e a organização em segundo plano.
Não julgue, questione, avalie ou critique. No modelo de planejamento artificial, é fácil fazer cara
feia para algumas ideias, avaliando-as prematuramente e criticando-as. Se você se importa com o
que os outros pensam, acabará censurando seu processo expressivo ao tentar buscar a coisa
“certa” a dizer. Há uma diferença muito sutil entre pensar no brainstorming e sufocar a verve
criativa. É também importante que o brainstorming seja adicionado ao processo de planejamento
– pode parecer banal e inadequado para quem o faz apenas para o próprio bem, e não para
alcançar um objetivo mais amplo. Se você compreender o propósito do brainstorming, se sentirá
mais à vontade para se dedicar a essa parte do processo.
Determinar o que pode dar errado numa situação é,
às vezes, a melhor maneira de gerar as melhores
ideias sobre como torná-la bem-sucedida.
Não estou sugerindo que você bloqueie seu pensamento crítico – é importante jogar limpo
nesse estágio. Não há por que não dizer: “Aqui está o que poderia dar errado com essa
abordagem.” São as ideias mais desafiadoras e críticas que contêm as sementes da inovação. É
importante compreender que tipos de pensamento estão lhe surgindo e reservá-los para quando
forem mais úteis. Devem ser levados em conta os critérios da inclusão e da expansão, e não os da
repressão e da contração.
Busque quantidade, não qualidade. A quantidade mantém o pensamento em expansão. Em geral,
você não saberá o que é uma boa ideia até deparar com ela. E, às vezes, você perceberá que é uma
boa ideia, ou o embrião de uma, só mais tarde. Sabe quando você se sente à vontade ao escolher
dentre as muitas opções de uma grande loja? Isso também se aplica aqui. Quanto maior for o
volume de ideias com que você deve trabalhar, melhor será o contexto a ser criado para
desenvolver alternativas e confiar nas escolhas.
Deixe a análise e a organização em segundo plano. A análise, a avaliação e a organização de seus
pensamentos devem desfrutar de tanta liberdade quanto o pensamento criativo. Mas, na fase do
brainstorming, essa atividade crítica não deve ter participação.
Fazer listas pode ser um recurso criativo; é uma forma de saber quem deve fazer parte da
equipe, avaliar as exigências do cliente sobre o software ou analisar os componentes do plano de
negócios. Apenas tenha certeza de registrar tudo até chegar a hora da seleção e da organização do
foco, que é a próxima fase.
Organização
Se você completou o trabalho de tirar da cabeça todas as coisas que surgiram no brainstorming,
verá surgir uma organização natural. Como sugeriu meu professor de inglês, assim que você
esvaziar a cabeça e o campo visual, automaticamente notará as relações naturais e a estrutura. É a
isso que as pessoas se referem quando falam sobre organizar um projeto.
Um plano de projeto identifica os menores
resultados, que, então, podem ser planejados
naturalmente.
A organização geralmente acontece quando você identifica os componentes e os
subcomponentes, as sequências de eventos e/ou as prioridades. Quais são as coisas que devem
ocorrer para gerar o resultado final? Em que ordem? Qual é o elemento mais importante para
garantir o sucesso do projeto?
Essa é a fase em que você pode fazer bom uso das ferramentas de estruturação, que abrangem
desde as listas informais com marcadores rabiscadas no guardanapo até o mais sofisticado
software de planejamento de projeto. Quando o projeto exige alta dose de controle, talvez você
precise de algum tipo de perfil hierárquico, com componentes e subcomponentes e/ou gráficos
que mostrem o cronograma do projeto, com atividades independentes e dependentes em relação
ao todo.
O pensamento criativo não para aqui; apenas assume outra forma. Depois de entender a
estrutura básica, sua mente vai começar a tentar preencher as lacunas. Identificar os três
principais fatores com que você precisará lidar no projeto, por exemplo, pode levá-lo a pensar em
um quarto ou um quinto, ao vê-los todos alinhados.
Os fundamentos da organização Os principais passos são: • Identificar as partes mais
significativas • Classificá-las por (um ou mais): • Componentes • Sequências •
Prioridades • Detalhar até o ponto necessário Nunca vi dois projetos que precisassem
ter as mesmas estruturas e detalhes como condição para esvaziar a cabeça e avançar
com sucesso. Mas quase todos os projetos podem usar uma forma de pensamento
criativo, na área sequencial do cérebro, seguindo a linha “Qual é o plano?”.
Próximas ações
A última fase do planejamento vem com as decisões sobre alocação e realocação dos recursos
físicos para de fato promover o avanço do projeto. A pergunta a se fazer aqui é: “Qual é a
próxima ação?”
Conforme observamos no capítulo anterior, esse tipo de raciocínio fundamentado,
combinado à determinação do resultado almejado, é o principal componente que define e elucida
qual é o nosso verdadeiro trabalho. A criação de uma lista de projetos e a gestão da próxima ação
de cada um deles representarão 90% do que é geralmente considerado num planejamento de
projeto. Essa abordagem básica estimulará a seriedade. Você está se empenhando mesmo? Quem
é responsável? Você já refletiu o suficiente sobre todos os aspectos?
Em determinado momento, se o projeto demandar ação, é preciso decidir sobre a próxima
ação. Responder à pergunta sobre o que você faria especificamente testará a maturidade das suas
ideias sobre o projeto. Se você ainda não está pronto para responder, é necessário que se
desenvolva mais em algum nível anterior, na sequênciado planejamento natural.
Os fundamentos
• Decidir sobre as próximas ações para cada um dos “elementos móveis” do projeto.
• Decidir sobre as próximas ações no processo de planejamento, se necessário.
Ativação dos elementos móveis. O projeto já pode ser implementado a partir do momento em que
estão definidas todas as próximas ações em todas as frentes em que se possa avançar sem
primeiro precisar completar outro componente. Se o projeto tem componentes múltiplos, cada
um deve ser avaliado de forma adequada, perguntando-se: “Alguém poderia estar fazendo outra
coisa a respeito disto neste momento?”
Em alguns casos, haverá apenas um aspecto a ser ativado e tudo mais dependerá desses
resultados. Então deve haver apenas uma próxima ação, que será a chave para todo o resto.
Mais a planejar? E se ainda houver mais a planejar antes de seguir para a próxima ação? Ainda há
uma ação – exatamente uma ação de processo. Qual é o próximo passo na continuação do
planejamento? Esboçar mais ideias. Enviar um e-mail solicitando a contribuição de outros
funcionários. Pedir que sua assistente convoque uma reunião de planejamento com a equipe do
produto.
O hábito de definir a próxima ação, em qualquer situação, é fundamental para você manter o
controle, despreocupado.
Quando a próxima ação é de outra pessoa. Se a próxima ação não for sua, você deve determinar
de quem é (uso da lista Aguardando Resposta). Numa situação de planejamento em grupo, não é
preciso que todos saibam qual será a próxima ação. Basta distribuir as responsabilidades e deixar
que eles definam as próximas ações nas respectivas áreas de competência.
Conversar sobre as próximas ações promove clareza organizacional. Podem surgir questões e
detalhes que não seriam percebidos. Trata-se de provocar uma simples discussão capaz de
levantar questões importantes e localizar os elos fracos.
De quanto planejamento você de fato precisa?
Até que ponto você precisa se engajar nesse modelo de planejamento? A resposta é: até você
esvaziar a sua cabeça.
Em geral, as coisas continuam ocupando espaço na sua cabeça porque o resultado e as ações
necessárias não foram propriamente definidos e/ou você não investiu o suficiente no sistema de
lembretes. Além disso, talvez você não tenha desenvolvido os detalhes, as perspectivas e as
soluções para confiar na eficácia do plano.
Muitos projetos nada mais precisam que uma lista dos resultados almejados e de próximas
ações para que você possa tirá-los da cabeça. Precisa de um novo corretor de valores? Peça uma
recomendação a um amigo. Quer instalar uma nova impressora em casa? Pesquise modelos e
preços na internet. Creio que 80% dos projetos sejam dessa natureza. Você continuará seguindo o
modelo de planejamento, mas apenas na sua cabeça, e somente até determinar as próximas ações
e mantê-las em andamento até que sejam concluídas.
Se o projeto ainda estiver na sua cabeça, será
necessário pensar mais.
Outros 15% talvez exijam pelo menos alguma forma externa de brainstorming – talvez um
mapeamento da mente ou algumas anotações num processador de texto ou software de
apresentação. Deve ser o suficiente para planejar pautas de reuniões, suas férias ou um discurso
na câmara de comércio local.
Os últimos 5% podem precisar da aplicação deliberada de uma ou mais das cinco fases do
modelo de planejamento natural, que fornece uma receita prática para desemperrar, resolver e
avançar passos de maneira produtiva. Você está ciente da necessidade de maior clareza, ou ação,
em algum de seus projetos? Em caso positivo, o modelo quase sempre pode ser a chave para
progredir com eficácia.
Precisa de mais clareza?
Se é de mais clareza que você precisa, pense um degrau acima na escala de planejamento natural.
As pessoas, em geral, estão muito ocupadas (ação), mas quase sempre se sentem confusas e
carecem de orientação. Elas precisam recorrer ao planejamento ou desenvolver um, caso ainda
não tenham (organização). Se não houver clareza no nível do planejamento, é provável que haja
necessidade de mais brainstorming para gerar um backlog de ideias e dados, a fim de reforçar a
confiança no plano. Se o brainstorming emperrar, desloque o foco para a visão dos resultados,
garantindo que a formação reticular do cérebro seja atingida. Se a visão não for clara, volte a
analisar por que você se envolveu na situação (propósito).
Precisa de mais ação?
Se é de mais ação que você precisa, saia do modelo. Pode haver ao mesmo tempo entusiasmo e
resistência acerca da execução de um projeto. Melhorar a qualidade de vida dos funcionários
talvez seja o foco de um gerente, mas é bem provável que ele ainda não tenha definido com
clareza o resultado almejado. Assim, o raciocínio deve ser direcionado às especificidades da visão.
Mais uma vez, pergunte-se: “Como seria o resultado?”
Se você já formulou uma resposta a essa pergunta, mas as coisas continuam emperradas,
talvez esteja na hora de enfrentar algumas das questões como, além dos detalhes e perspectivas
operacionais (brainstorming). De vez em quando, alguns clientes meus herdam um projeto
relativamente bem articulado, mas não conseguem avançar porque não pararam alguns minutos
para descartar ou desenvolver ideias.
Se o brainstorming empacar (e isso geralmente acontece com os tipos menos pragmáticos),
talvez seja necessário maior rigidez para avaliar e decidir acerca dos resultados mais importantes
(organização) – quando uma reunião informal de troca de ideias não produz nada de concreto,
por exemplo.
E se há um plano, mas ainda não foi colocado em prática, cada componente dele deve ser
avaliado, a fim de que se faça a seguinte pergunta: “Qual é a próxima ação e quem é o responsável
por ela?” Uma gerente responsável pela organização de uma importante conferência anual uma
vez me perguntou como poderia evitar a crise que a equipe enfrentara no ano anterior quando
estavam se aproximando do prazo final. Quando ela descreveu os vários elementos do projeto
que tinha herdado, perguntei: “Em quais deles você poderia se engajar de imediato?” Depois de
identificar meia dúzia, determinamos a próxima ação para cada um. E o projeto finalmente
começou a andar, a tempo de evitar que se repetisse o caos.
Nos dois primeiros capítulos, expliquei como os modelos básicos podem mantê-lo produtivo e
no controle, com pouco esforço, nos dois níveis mais básicos da sua vida pessoal e profissional: as
ações e os projetos que geram grande parte dessas ações.
Você não precisa de novas competências para
aumentar sua produtividade e reduzir seu estresse –
basta aprimorar alguns comportamentos
sistemáticos e aplicá-los.
Os fundamentos ainda são os mesmos – capturar todos os laços abertos, refletir sobre cada
um deles e gerenciar os resultados com organização, reflexão e ações práticas.
Há um planejamento natural para todas as situações com que você deve se comprometer. A
aplicação desse modelo de cinco fases pode tornar a evolução mais fácil, mais rápida e mais
produtiva.
Os planos levam você a coisas de que você deve
lutar para sair.
– WILL ROGERS
Esses modelos são simples e fáceis de serem implementados. A aplicação deles gera resultados
notáveis. Você não precisa de novas competências – já sabe que deve fazer anotações, determinar
resultados, decidir sobre as próximas ações, dividi-las em categorias, revisá-las e usar da sua
intuição na hora de fazer escolhas. Agora você tem a habilidade de se concentrar nos resultados,
de realizar brainstorming, de organizar o raciocínio e ainda avançar para os próximos passos.
No entanto, apenas entender na teoria como tudo deve ser feito não produz resultados. Ser
altamente produtivo, manter-se despreocupado e exercer o controle não necessariamente o
mudarão da água para o vinho. Como a maioria das pessoas, você pode recorrer a um coach –
alguém que o guie e lhe forneça orientações e truques importantes ao longo do percurso até que
seu novo estilo operacional se torne espontâneo.
É o que você encontrará na Parte 2.
PARTE 2
A prática da produtividade sem estresse
CAPÍTULO4
Ponto de partida: definindo o tempo, o
espaço e as ferramentas
Na Parte 2, vamos passar do conceito e da aplicação limitada para a implementação em grande
escala das melhores práticas. O método costuma oferecer às pessoas um nível de controle que
talvez nunca tenham experimentado antes, mas que quase sempre exige um passo a passo para
acelerar o cumprimento das metas. Por isso, proponho aqui uma sequência lógica que ajudará
você a recolher o máximo de valor a partir dessas técnicas.
Muitos dos detalhes desta seção talvez pareçam difíceis de digerir e de se engajar numa
primeira leitura. Eles oferecem um manual de instruções minucioso, caso você tenha decidido
implantar o modelo em larga escala, o que poderia levar pelo menos dois dias inteiros, sem
interrupção. São informações e sugestões sobre as quais com certeza você refletirá, a fim de
desenvolver novos níveis de aplicação quando começar a colocar em prática o método GTD.
A IMPLEMENTAÇÃO TEM MUITO A VER COM “TRUQUES”
Se você não estiver certo de que está comprometido com a implementação completa desses
métodos, garanto que o que mais as pessoas extraem deles são bons truques. Às vezes, basta um
bom truque para recompensar o esforço: já me disseram, por exemplo, que a melhor coisa foi a
Regra dos Dois Minutos. As pessoas que têm o mais alto desempenho são as que praticam os
melhores truques. É o meu caso. Nosso lado inteligente nos impõe soluções a que o lado não tão
inteligente reage quase automaticamente, gerando comportamentos excelentes. Nós nos
enganamos fazendo o que deveríamos estar fazendo.
É mais fácil agir para nos sentirmos melhor do que
sentir que temos que agir melhor.
– O. H. MOWRER
Por exemplo, se você faz atividades físicas regularmente, é provável que já tenha praticado
alguns truques que o estimulam a se exercitar. Meu melhor truque é a roupa. A partir do
momento em que coloco a roupa da musculação, já me sinto correndo, pedalando ou malhando.
Vejamos um exemplo de truque de produtividade. Você já deve ter trazido para casa um
trabalho do escritório que precisava adiantar, certo? Era muito importante que você não o
esquecesse em casa ao ir para o trabalho. Então, onde o teria guardado na noite anterior? É
provável que você o tenha deixado perto da porta ou junto às chaves? Você foi educado para isso?
Nada disso. Seu lado inteligente, na noite anterior, sabia que seu lado não tão inteligente não
estaria muito consciente na manhã seguinte. “O que é isso perto da porta? Ah, sim, preciso levar
esses papéis comigo!”
Quanta eficiência! E de fato é. Trata-se de um truque que denomino “Coloque Perto da
Porta”. Nesse caso, “porta” é a da mente, e não a de casa. Mas é a mesma ideia.
Se você consultasse seu calendário agora e examinasse com atenção todos os itens das
próximas duas semanas, é provável que deparasse com pelo menos um do tipo “Ah, isso me
lembra de que preciso _______”. Se você, então, capturasse o valor agregado a esse pensamento
em algum lugar que disparasse sua ação, já se sentiria melhor, esvaziaria sua cabeça e conseguiria
resultados mais positivos. Não é nada muito sofisticado, apenas um bom truque.
Se você pegasse um papel em branco e um lápis neste momento e, durante três minutos, se
concentrasse no mais incrível projeto que tem em mente, garanto que lhe ocorreria pelo menos
um “Ah, sim, preciso me lembrar de que _______”. Capture, então, no papel o que surgir na sua
mente e guarde para quando você realmente puder usar a ideia ou informação. Você não ficará
mais inteligente do que 10 minutos atrás, mas terá valorizado seu trabalho e sua vida.
O grande segredo para pensar e agir de forma
criativa e produtiva é colocar em foco as coisas
certas na hora certa.
Grande parte do aprendizado sobre a gestão do fluxo de trabalho consiste em dispor de
ferramentas e praticar ações para que as boas ideias ocorram de maneira mais automática e
tornem o compromisso muito mais fácil. As sugestões a seguir sobre como ter tempo, espaço e
ferramentas são métodos infalíveis para fazer acontecer.
Se você estiver comprometido em avançar em seu sistema de gerenciamento pessoal,
recomendo que preste muita atenção aos detalhes e siga na íntegra as propostas aqui
apresentadas. Você descobrirá que a realização do programa trará uma grande contribuição ao
que anda acontecendo na sua vida neste momento. Muitas das coisas que você deseja fazer serão
feitas – de um jeito tão eficaz que o surpreenderá.
MARCANDO O TEMPO
Dedique algum tempo a dar início ao processo e preparar uma área de trabalho com espaço,
móveis e ferramentas adequados. Se for configurada e organizada da maneira certa, a área de
trabalho irá diminuir sua resistência inconsciente a lidar com a tralha e até facilitará o processo
de resolver inputs e problemas de trabalho.
Dois dias inteiros são o prazo ideal para a maioria das pessoas. (Mas não se aborreça se não
tiver tanto tempo disponível: praticar qualquer atividade sugerida aqui já será útil, não
importando quantas horas você dedique a ela. Os benefícios dessas técnicas e princípios
começarão a aparecer quase instantaneamente.) Implementar todo o processo de captura pode
levar seis horas ou mais; esclarecer os inputs e definir as ações talvez exija mais outras oito horas.
É claro que você também pode capturar e esclarecer a tralha em lotes, mas será muito mais fácil
se você resolver tudo de uma vez.
Não tenha medo de dar um grande passo quando
necessário. É impossível cruzar um abismo com
dois pequenos saltos.
– DAVID L. GEORGE
Prefiro implementar essa técnica com um cliente num fim de semana ou num feriado, pois
são menores as chances de interrupção externa. Se você só puder fazer isso num dia útil comum,
primeiro deve desmarcar todas as reuniões do calendário e apenas admitir interrupções de
emergência. Os telefonemas serão desviados para caixas postais ou atendidos pelos seus
assistentes. Não recomendo ficar até depois do expediente, quando as pessoas já estão cansadas e
desatentas.10
Para muitos executivos, parar tudo o que estão fazendo durante dois dias consecutivos é a
parte mais difícil do processo. É por isso que geralmente se recorre aos fins de semana. Se você
trabalha num escritório sem divisórias, será ainda mais complicado isolar-se por tempo suficiente
durante o horário comercial.
Dedique dois dias a esse processo: valerá muito
mais a pena em termos de produtividade e saúde
mental.
Não que o procedimento em si seja tão inviolável; apenas exige muita energia mental para
capturar e decidir acerca de um grande backlog de laços abertos, sobretudo aqueles que estão
emperrados há muito tempo. Pode levar o dobro do tempo em caso de interrupções constantes.
Zerar a tralha durante esse período de dois dias fará com que você se sinta realizado e no
controle, além de liberar energia e criatividade.
CONFIGURANDO O ESPAÇO
Você precisará escolher um local físico que servirá de cabine de comando. Se já tiver uma mesa
ou sala própria no escritório, talvez seja o melhor lugar para começar. Se você trabalha em casa,
então esse será seu espaço principal. Se contar com ambos, talvez queira dispor de sistemas
idênticos, até intercambiáveis, nos dois lugares, ainda que um deles deva ser escolhido como o
principal. Se você não dispõe de nenhum local físico, será necessário criar um espaço. Mesmo
que seu trabalho mude constantemente de lugar, você ainda assim deve arranjar um ambiente
privado como base de operações. Talvez esteja planejando implementar esse programa em
qualquer lugar, mas recomendo que tenha de fato uma base física.
Para tornar a área de trabalho um espaço produtivo, você deve ter uma superfície para escrita
e um recipiente físico ou digital para a caixa de entrada. Profissionais como o gerente de uma
oficina, um paramédico ou uma babá não precisarão de muito mais. As pessoas que trabalham
em casa nem sempre terão necessidade de uma grande área para gerenciar o fluxo de trabalho,
mas é fundamental que disponham de um espaço para esclarecer notas, correspondências, contas
domésticase projetos familiares. Essa tralha quase sempre costuma ficar espalhada na cozinha,
no corredor, na mesa de jantar, na estante de livros, gerando um aspecto acumulador.
Na mesa deve haver um telefone, um computador, bandejas empilháveis, gaveteiros e
prateleiras para material de referência. Alguns podem sentir necessidade de uma impressora,
lousa e/ou equipamento multimídia para conferências. Os profissionais mais independentes
também procurarão dispor de aparelhos para exercícios físicos, lazer e hobbies.
É essencial que a área de trabalho seja funcional. Caso você não disponha de uma, trate de
providenciá-la. Isso se aplica a estudantes, empresários e aposentados. É imprescindível que todo
mundo tenha um local físico que funcione como cabine de controle para lidar com tudo o que
acontece na vida.
Você precisa de uma área de trabalho individual e
exclusiva, completa e autônoma – em casa, no
escritório e até em trânsito.
Se eu precisasse montar uma área de trabalho de emergência em apenas alguns minutos,
compraria uma porta de madeira, a instalaria em cima de dois gaveteiros e colocaria sobre ela três
bandejas empilháveis, folhas de papel em branco, blocos de anotações, lápis e canetas. E aí estaria
minha base de operações. (Talvez também comprasse um banco ou uma cadeira!) Acredite se
quiser: já estive em muitos escritórios que não eram tão funcionais quando essa área
improvisada.
Se trabalha num escritório, você ainda precisa de um espaço em casa
Não economize em seu espaço de trabalho doméstico. Como você
descobrirá ao longo do processo, é fundamental ter pelo menos um
sistema satélite em casa, idêntico ao do escritório. Muitas pessoas
costumam se sentir constrangidas com o nível de bagunça que reina em
casa, em contraste com a mesa ou a sala do escritório; elas agregam
valor ao se permitirem o mesmo arranjo em ambos os locais. Se você for
uma delas, irá perceber que passar um fim de semana arrumando o
espaço doméstico pode promover uma revolução na forma como você
organiza a própria vida.
Espaço de escritório em trânsito Se você está constantemente se deslocando, porque
sempre viaja a negócios ou tem um estilo de vida itinerante, também precisará montar
um eficiente microescritório móvel. É mais do que provável que ele consista em mala,
mochila, bolsa e suprimentos de escritório portáteis.
Muita gente perde em produtividade quando não carrega equipamentos suficientes para
aproveitar os intervalos ao se deslocar de um lugar para outro ou nos momentos em que se
encontra fora do escritório. Combinar um bom estilo de esclarecimento, ferramentas certas e
sistemas interconectados, em casa e no escritório, pode transformar as viagens em oportunidades
altamente eficazes para se engajar em certos tipos de trabalho.
À medida que a tecnologia desenvolve dispositivos móveis cada vez mais poderosos e agiliza
o acesso global a eles, aumenta também nossa capacidade de gerenciar virtualmente a própria
vida. No entanto, há um problema inerente aí: como lidar com todas as opções que são oferecidas
pelos dispositivos móveis. Sem um bom método de captura, esclarecimento e organização, por
meio de aplicativos e ferramentas adequadas, o novo mundo de acesso móvel será
subaproveitado, transformando-se numa fonte de distração e estresse improdutivos.
Não compartilhe seu espaço!
É importante que você tenha a própria área de trabalho – ou pelo menos a própria caixa de
entrada e um lugar em que disponha de papel e material físico. Muitos casais tentam dividir uma
única escrivaninha em casa, mas faz muita diferença quando trabalham em duas estações
separadas. A “separação” lhes tira um estresse sutil no relacionamento a partir do momento em
que passam a lidar cada com a sua tralha da vida comum. Um casal até decidiu montar mais uma
miniestação na cozinha, para que a mãe pudesse adiantar o trabalho enquanto cuidava das
crianças.
Algumas empresas têm mostrado interesse em montar estações de trabalho autônomas e
móveis, de onde os funcionários podem se “conectar” com qualquer ponto da firma a qualquer
momento. Assim, elas podem economizar em espaço, operando num ambiente virtual, com uma
força de trabalho funcionando de forma independente em relação à “nave mãe”.
Mas isso pressupõe que cada empregado tenha o próprio local de operação. Algumas
experiências desse tipo deram errado porque as áreas de trabalho foram destruídas. A
necessidade de sempre reinventar a caixa de entrada, o sistema de arquivamento e como e onde
esclarecemos a tralha pode ser uma fonte incessante de distração.
Você precisa usar seu sistema – e não recriá-lo o
tempo todo.
Você pode trabalhar virtualmente de qualquer lugar se tiver um sistema limpo e compacto e
souber esclarecer a tralha com rapidez e portabilidade. De uma forma ou de outra, você precisará
de uma base de operações, com ferramentas eficazes e espaço suficiente para todos os materiais
de referência, que devem estar sempre ao seu alcance. A maioria das pessoas com quem trabalho
precisa de pelo menos dois gaveteiros.
Com o avanço tecnológico dos scanners, um dia todo esse material físico será arquivado em
computadores ou dispositivos digitais e recuperado quando necessário, em qualquer lugar. Ainda
demorará um pouco até que você não precise mais do passaporte físico, do dinheiro que sobrou
da viagem e dos documentos em papel, que às vezes ainda são a melhor maneira de registrar
alguns dados. Grande ou pequeno, todo material precisa de um lugar de fácil acesso.
REUNINDO AS FERRAMENTAS NECESSÁRIAS
Caso você esteja completamente comprometido com a implementação desse fluxo de trabalho,
deve arranjar alguns equipamentos básicos. Conforme avança, é provável que oscile entre usar os
itens com que estiver acostumado e avaliar quaisquer possibilidades de itens novos.
Observe que boas ferramentas não necessariamente são caras. Com frequência, quanto mais
algo parecer “executivo”, mais disfuncional será.
Ferramentas básicas para esclarecer a tralha Vamos supor que você
esteja começando do zero. Além de uma mesa, você precisará de: •
Bandejas para papéis (pelo menos três) • Uma resma de papel sem pauta
• Lápis e canetas • Bloquinhos de post-it • Clipes • Grampeador e grampos
• Durex • Elásticos • Etiquetas • Pastas de arquivo • Calendário • Lixeira •
Ferramentas para coleta de dados, organização e listas de afazeres,
inclusive dispositivos móveis, computadores, calendários digitais e
cadernos Bandejas para papéis Uma para caixa de entrada e outra para
caixa de saída; mais uma ou duas para materiais em andamento e em
processo de reflexão. As bandejas mais funcionais são as de tamanho
carta ou ofício.
Papel sem pauta Folhas de papel serão bastante usadas no início do processo de
captura. Acredite: anotar suas ideias no papel pode ser muito útil. Muitas pessoas
costumam organizar suas anotações em listas, mas registrá-las separadamente com o
auxílio de marcadores pode ajudar você a esclarecer e organizar. Em todo caso, é
importante ter à mão tanto folhas de papel quanto tablets, para tornar a captura de
inputs mais eficiente.
Itens de escritório Embora seu uso esteja diminuindo, post-its, clipes, grampeadores,
fitas adesivas e elásticos serão úteis para armazenar ou despachar materiais em papel.
É bastante desafiador capturar, esclarecer e
organizar em todos os momentos. Garanta sempre
que você tenha as ferramentas que tornem isso o
mais fácil possível.
Etiquetas
As etiquetas são ferramentas muito úteis. Elas podem ser usadas para rotular pastas de arquivos e
fichários, além de categorizar documentos nos gaveteiros.
Pastas de arquivo Você precisará de muitas pastas de arquivo. Elas podem ser
coloridas ou de uma cor só. A categorização por cores envolve um nível maior de
complexidade. Seu sistema de arquivamento deve ser simples como o de uma
biblioteca.
Calendário
Ainda que você não necessite de um calendário apenas para capturar suas pendências, com
certeza deparará com ações que precisam de definição quanto a quando serão colocadas em
prática. Como já mencionei anteriormente,o calendário não deve ser usado para abrigar listas de
ações, e sim para enquadrar tudo o que tem dia e hora específicos.
Muitos profissionais usam algum tipo de calendário, sejam agendas de folhas soltas, digitais
ou aplicativos voltados para gestão empresarial.
O calendário costuma ser a principal ferramenta de organização pessoal. É o componente
mais importante para lidar com determinados tipos de dados e lembretes, compromissos e
informações referentes a dias e horários. Ele envolve um sistema muito mais amplo, que
despontará à medida que você aplicar o método GTD.
Talvez você fique pensando qual seria o tipo de calendário mais adequado a suas
necessidades. Vamos discutir isso com mais detalhes no próximo capítulo. Por enquanto,
continue com o que tem. Depois que compreender toda a abordagem sistemática, você terá
melhores pontos de referência para decidir.
Lixeira
Ao implementar esse processo, você descartará muito mais tralha do que espera, portanto
prepare-se para jogar fora muito lixo.
Você precisa de um organizador?
Em caso positivo, você deve responder às seguintes questões: o organizador servirá para gerenciar
listas e referências? Para arrumar lembretes de ações, pautas e projetos? Onde e com que
frequência você precisa revê-los? Como você não deve guardar informações na sua cabeça,
obviamente terá necessidade de meios adequados para gerenciar seus gatilhos e orientar-se no
contexto externo. Você pode manter tudo dentro de pastas ou usar um caderno, uma agenda ou
um calendário digital. Também pode optar por uma combinação desses itens.
Uma vez que saiba como esclarecer sua tralha e o
que deve organizar, você só vai precisar criar e
gerenciar listas.
Todos os equipamentos não tecnológicos listados há pouco são usados em vários aspectos da
captura, do esclarecimento e da organização. Bandejas e folhas de papel serão úteis na captura. À
medida que você esclarecer a caixa de entrada, suas ações demandarão menos de dois minutos
para serem engajadas, exigindo post-its, grampeadores e clipes. Revistas, artigos, relatórios ou
documentos cuja leitura leva mais de dois minutos serão reunidos em outra bandeja. Algumas
coisas serão arquivadas ou descartadas. O que sobrar – projetos pendentes, anotações no
calendário e itens aguardando resposta – exigirá algum tipo de lista ou reflexão de grupos
semelhantes.
As listas podem ser gerenciadas com recursos de baixa tecnologia, como papéis arquivados
numa pasta (por exemplo, anotações de números de pessoas a quem você deve telefonar, na pasta
“Telefonemas”; ou contas a pagar, na pasta “Pagamentos”), ou podem ser arrumadas em
organizadores. Dispositivos digitais também ajudam, como uma categoria “Telefonemas” na
seção Tarefas de um aplicativo.
Um dos melhores truques para aumentar sua
produtividade é organizar as ferramentas que você
mais gosta de usar.
Além de armazenar material de referência portátil (por exemplo, informações sobre
contatos), a maioria das ferramentas organizacionais também gerencia listas. (Seu calendário é
uma forma de lista, com lembretes de ações associados a hora e dia específicos, em ordem
cronológica.) Durante o século XX, houve uma proliferação de tipos de organizadores pessoais,
desde as caixas plásticas até os atuais softwares de gerenciamento de tarefas.11
Se você está se perguntando se deveria implementar o método GTD no que está fazendo hoje,
a melhor resposta é: faça o que mais ajudar a mudar seu comportamento e use as ferramentas de
maneira adequada.
Também há outros fatores a considerar. Você lidaria melhor com as informações que recebe
por meio de ferramentas digitais? Precisa de um calendário em que possa registrar todos os seus
compromissos e alterá-los com rapidez? Quando estiver se deslocando, onde e como será mais
fácil ser lembrado dos telefonemas que precisa dar? Além disso, você também pode se planejar ou
se atualizar simplesmente se deseja brincar com o smartphone – ao esperar por alguém num
restaurante, por exemplo.
Se seu sistema de referência não estiver sob
controle, ele gera um bloqueio em seu fluxo de
trabalho que cria um conteúdo inútil em seu mundo.
Lembre-se, porém, de que as ferramentas não garantirão produtividade sem estresse. Isso é
algo que você cultiva implementando o método GTD. A estrutura adotada terá extrema
importância em relação à forma como você expressa e implementa o método, mas não o
substitui. Como diz o ditado, um ótimo martelo não faz um ótimo carpinteiro – mas um ótimo
carpinteiro sempre fará questão de usar um ótimo martelo.
Ao considerar o uso de alguma ferramenta organizacional, tenha em mente que tudo o que
você realmente precisa fazer é gerenciar listas. Você deve ser capaz de criar uma lista rapidamente
e de refletir sobre ela com facilidade e na medida do possível. Uma vez que você sabe o que
incluir nas listas e como usá-las, o meio não importa.
O fator crítico de um sistema de arquivamento Um sistema de referência
pessoal simples e altamente funcional é muito importante para esse
processo. O sistema de arquivamento existente é uma das primeiras
coisas que avalio antes de analisar a gestão do fluxo de trabalho de um
cliente.
Conforme mencionei no Capítulo 2, a falta de um bom sistema de referências pode ser um
dos maiores obstáculos à implementação de um sistema de gestão pessoal, além de representar
uma das maiores oportunidades de desenvolvimento. Não porque o conteúdo seja importante ou
estratégico, mas porque, se não for bem gerenciado, acaba embaçando o espaço físico e mental.
Embora relevantes, as pendências que não demandam ação, não esclarecidas e não
organizadas produzem um ruído psicológico debilitante. Também causam um bloqueio no fluxo
de trabalho, acumulando pontos de retenção, como canos entupidos. Muitas vezes fui com um
cliente a uma loja de material de escritório e comprei gaveteiros, pastas e etiquetas para alocar
dois terços da tralha espalhada pela sala. A transformação é inevitavelmente drástica.
Você vai resistir a todo processo de captura de
informações se seus sistemas de referência não
forem rápidos, funcionais e divertidos.
Aqui nos preocupamos basicamente com o arquivamento de referências gerais – categorias
de dados que merecem espaço e indexação específicos –, que abrangem arquivos, folhetos, papéis,
anotações, impressos, documentos e até tíquetes, chaves, cartões de fidelidade e pen-drives, ou
seja, qualquer coisa que você queira guardar para o próprio interesse, utilidade ou propósito e
que não se encaixe em seus sistemas de arquivamento por temas específicos.
Se você for viciado em tecnologia, talvez ache que não mais é necessário manter pastas de
arquivo com tralha física. Em algum momento no futuro, a documentação física poderá mesmo
deixar de existir, mas por enquanto é preciso organizar um lugar físico onde guardá-la.
Para capturar e classificar suas experiências, você
deve criar um arquivo… Sempre que
experimentamos fortes sensações sobre
acontecimentos ou ideias, devemos procurar não
deixá-las fugir e, em vez disso, formulá-las para
nossos arquivos. Com isso, elaboramos suas
implicações, mostrando a nós mesmos como esses
sentimentos ou ideias são tolos, ou como poderão
ser articulados de forma produtiva.
– C. WRIGHT MILLS
Se você tiver uma secretária ou assistente organizada, que arquiva documentos e os coloca na
caixa de saída, ótimo para você. Pergunte-se, porém, se algum material de apoio interessante,
confidencial ou útil deve estar acessível, mesmo quando sua secretária ou assistente não estiver ali
para atendê-lo. Em caso positivo, você ainda precisará elaborar o próprio sistema em vez de
depender de outros.
Como recebemos cada vez mais informações por meio digital, é muito importante que haja
locais específicos de armazenamento de referências gerais. Muitas pessoas ainda usam a caixa de
entrada do e-mail como arquivo de referências gerais indefinido, resistindo à criação de uma
pasta específica para onde possa arrastar determinado conteúdo.
Diversos softwares permitem reunir e categorizaressas informações (sincronizando-as em
vários dispositivos), embora você deva pensar em como estruturá-las e nas ações requeridas ao
guardar a tralha, a fim de não bagunçar seu ambiente digital.
Quando instalei no meu computador um novo software de arquivamento de referências
gerais, precisei de três meses para encontrar um jeito de organizá-lo e outros três para operá-lo
sem qualquer esforço mental.
Fatores de sucesso no arquivamento Um sistema de arquivamento
pessoal físico e digital acessível fará você perceber que pode levar menos
de um minuto para tirar alguma coisa da caixa de entrada ou para imprimir
um arquivo do computador; concluir que não há necessidade de ação,
mas que talvez aquilo seja importante no futuro; e armazená-lo em um
sistema de confiança. O mesmo se aplica a escanear e guardar
documentos ou a copiar e colar informações no computador. Sem
sistemas eficazes, haverá muita resistência a guardar neles informações
valiosas ou você continuará a acumulá-las em lugares inadequados. Se
você demorar mais de um minuto para arquivar algo recuperável, é bem
provável que o amontoe ou o enfie em outro lugar. Além de rápido, o
sistema precisa ser fácil, divertido e atualizável. Do contrário, você
inconscientemente resistirá a esvaziar sua caixa de entrada. Anime-se:
muita gente parou de enrolar e começou a curtir a organização depois de
implementar com eficiência seu sistema de arquivamento pessoal.
Você também deve se sentir à vontade ao arquivar uma única folha de papel numa nova
categoria. Uma vez que organizar e atualizar arquivos exige tanto trabalho, as pessoas começam a
desistir do método, enchendo pastas e gavetas com itens sem categorização. Se você achar que as
informações que acessa na internet são confiáveis e que não precisa de versões físicas, assegure-se
de que não está duplicando sistemas sem necessidade, mantendo-os integrados.
Faça o que for necessário para preservar a velocidade de arquivamento. Tente adotar todas as
sugestões a seguir a fim de garantir a eficácia de seu sistema de referência: Mantenha seus
arquivos de referências gerais acessíveis. O arquivamento deve ser instantâneo e fácil. Se você tiver
que se levantar quando precisar arquivar algum documento ou se tiver que percorrer diversas
pastas no computador, tenderá a largar a informação em qualquer lugar em vez de garantir sua
recuperação eficaz. Também é provável que você tenha alguma resistência a esclarecer e
organizar a caixa de entrada, pois sabe que boa parte daquela tralha deve ser transferida para
outro local. Muitos dos meus clientes redesenharam o escritório de forma que houvesse uma
quantidade satisfatória de gaveteiros ao alcance da cadeira giratória em vez de no outro lado da
sala.
Organize um sistema alfabético. Mantenha um sistema de arquivamento alfabético. As pessoas
tendem a usar seus arquivos como sistema de gerenciamento pessoal e os organizam por projetos
ou áreas de foco. O problema é que, se você esquecer em qual categoria guardou tal documento,
os lugares onde terá que procurar aumentarão em progressão geométrica.
Você tem liberdade de acumular quanta tralha quiser, mas deve pensar se há espaço
disponível para armazenamento e acesso fácil à informação, quando necessário. O sistema
alfabético arquiva tudo por tópicos, pessoas, projetos ou empresas, de modo que o documento
possa estar em três ou quatro lugares, caso você esqueça onde guardou.
Cada categoria pode reunir um subconjunto de tópicos, como “Decoração – sofás”,
“Decoração – papéis de parede” e “Decoração – ideias”. Tudo ficaria localizado na letra D.
Usar um arquivo de referência geral simples,
eficiente e facilmente acessível lhe dá liberdade
para manter quanta informação você desejar.
O sistema digital fornece a vantagem do mecanismo de busca, além da capacidade de
categorizar o conteúdo por meio de palavras-chave a fim de facilitar ainda mais a recuperação.
No entanto, com tantas opções e locais para armazenamento, isso pode aumentar a complexidade
e a confusão.
Embora o computador nos dê amplo poder e flexibilidade e possibilite a criação de uma
grande biblioteca de referência, ele também dificulta a formatação simples e eficaz de
informações de referência. Mesmo no contexto digital, é muito útil dispor de um mapa visual
categorizado por índices ou grupos de dados, geralmente organizado em ordem alfabética.
Para localizar um livro de suspense, por exemplo, entro no meu sistema, onde encontro
“Livros”, depois “Gêneros”, depois “Suspense” – tudo em ordem alfabética dentro de cada nível
de abstração.
O principal problema para pessoas com alta propensão digital é que a facilidade de captura e
armazenamento faz com elas apenas capturem informações, sem acessá-las ou usá-las com
inteligência. É preciso certo esforço mental para manter uma enorme biblioteca digital
funcionando em vez de criar um buraco negro de dados facilmente descartáveis. Recusar-se a
organizar sua tralha porque o mecanismo de busca pode encontrar o que você quiser encontrar é
uma atitude ruim. Precisamos dispor de meios para refletir sobre a massa de informações
capturadas com alguma forma de categorização eficaz.
Com frequência, o material de referência é tão volumoso que seria melhor arquivá-lo num
local específico. Mas, se for pouca coisa, recomendo incluí-lo no sistema alfabético. No meio
digital, talvez mereça seu próprio lugar num subdiretório.
Facilite a criação de uma nova pasta. Novas pastas são úteis para esclarecer a caixa de entrada.
Não há nada pior que ter algo para arquivar e não dispor de pastas suficientes. Sempre tenha um
estoque de segurança. Já no computador, você deve ser capaz de criar um novo diretório em seu
software de armazenamento a qualquer instante.
Certifique-se de ter espaço suficiente. Procure manter seu gaveteiro ocupado com menos de três
quartos da capacidade. Se pastas e gavetas estiverem muito entulhadas, você inconscientemente
resistirá a enchê-las ainda mais, então nada será arquivado com eficiência. Se uma gaveta
começar a ficar cheia, esvazie-a enquanto fala ao telefone. Essa é também uma boa ocasião para
esvaziar e refletir sobre seus dispositivos digitais.
As gavetas de arquivo normalmente estão abarrotadas. Se você deseja insistir no sistema,
mantenha-as vazias o suficiente a fim de poder guardar e retirar pastas sem esforço. A versão
digital dessa recomendação é garantir espaço livre na memória do computador ou na nuvem.
Para isso, é preciso que você reavalie suas necessidades de espaço. Aproveite os intervalos entre
reuniões para esvaziar as pastas de e-mails ou os diretórios de antigos documentos.
Algumas pessoas reagem a essa situação comprando mais gaveteiros ou inserindo mais
memória no disco rígido. Pense que, se vale a pena guardar a tralha, também vale a pena mantê-
la acessível, certo? Senão, para que gastar espaço com ela?
Talvez notas sobre projetos concluídos e arquivo “morto” de clientes possam ser guardados
em locais menos acessíveis, como na nuvem ou fora da área de trabalho.
Divida suas pastas em categorias com etiquetas. Pastas devidamente etiquetadas são muito mais
convenientes e acessíveis, inclusive em mesas de reuniões, onde qualquer um pode identificá-las;
e também, ao abrir o gaveteiro, você pode deparar com o índice impresso de todas as pastas, em
ordem alfabética.
Você domina as coisas que nomeia. Mas a tralha
capturada não nomeada domina você.
Use as etiquetas e assuma o controle. Para que todo o sistema funcione, ele deve ser capaz de
arquivar qualquer coisa a qualquer momento. Se você precisar categorizar alguma coisa e não
tiver etiquetas à mão, acabará empilhando o material em vez de arquivá-lo. As etiquetas são uma
ferramenta tão importante quanto o grampeador.
Na zona de fogo do trabalho real, se você demorar
mais de 60 segundos para arquivar alguma coisa
onde ela deve ficar, você não está arquivando, e sim
“empilhando”.
Descarte arquivos pelo menos uma vez por ano. De vez em quando, faça uma limpeza em seus
arquivos para evitar que seu gaveteiro pareça umburaco negro. A “faxina” também garante a
liberdade de guardar qualquer coisa “para o caso de precisar dela no futuro”. Esse critério se
aplica tanto ao material de referência digital quanto ao físico.
Todas as empresas deveriam instituir o “dia da faxina”, quando os funcionários poderiam
vestir roupas informais, tirar o telefone do gancho e refletir sobre toda a tralha armazenada.12
Lixeiras, recipientes para material reciclável e picotadeiras de papel são itens indispensáveis. O
dia da faxina é uma data que pode ser mantida no sistema de lembretes.
O arquivamento como fator de sucesso Os materiais de referência e apoio
quase nunca precisam ser recuperados com urgência ou têm importância
estratégica. Por isso muitas vezes seu gerenciamento é relegado a
segundo plano. O problema é que seu espaço de trabalho mental e físico
fica entulhado de tralha que não demanda ação, ainda que seja relevante
e útil. Se as pendências não foram resolvidas logo, sua consciência
começará a atormentá-lo.
A partir do momento em que itens diferentes são
empilhados no mesmo local, é muito trabalhoso
pensar o tempo todo a que categorias pertencem,
então seu cérebro passa a ignorar as pilhas.
Os materiais de referência devem ser guardados e organizados de acordo com os próprios
limites para que não se misturem e não se confundam com outras categorias. Como podem ser
volumosos, é fundamental que sejam gerenciáveis com facilidade – para capturar, classificar e
buscar a qualquer momento o que for necessário – e que não interfiram nos componentes que
demandam ação. Limpar e organizar um sistema de referência a fim de torná-lo simples e
funcional libera sua atenção para coisas mais importantes.
UMA ÚLTIMA COISA…
Você já programou a agenda, já organizou a área de trabalho e já tem as ferramentas básicas para
começar a implementar o método GTD. E agora?
Se você se comprometeu a configurar seu sistema de fluxo de trabalho, o próximo passo o
tornará eficaz: você deverá se livrar de qualquer outro compromisso que possa interferir na
execução dessa ação.
Se precisar ligar para alguém imediatamente, tiver algo a ser delegado à secretária ou
qualquer assunto a tratar com o cônjuge, faça-o agora. Ou defina para si mesmo quando fazê-lo,
colocando um lembrete em lugar seguro. É fundamental que você concentre toda a atenção no
que estiver fazendo.
Meus clientes quase sempre tiveram que se programar antes de começar os trabalhos. Essa
tendência denuncia certa falta de consciência e maturidade em nossa cultura, pois é inadmissível
que tanta gente delegue tantas responsabilidades à própria consciência ou à sua base operacional.
Então, já cuidou de tudo? Ótimo. Agora é hora de reunir todos os seus laços abertos em um
só lugar.
CAPÍTULO 5
Capturar: juntando a “tralha”
No Capítulo 2, descrevi como capturar seus inputs. Este capítulo o conduzirá mais a fundo no
processo de reunir num só lugar todos os itens que ainda não foram esclarecidos – a caixa de
entrada. Esse é o primeiro passo importante para alcançar o estado da “mente clara como água”.
Se você conseguir reunir um pouco mais do que normalmente faz, já sentirá um estímulo. Por
outro lado, se persistir o suficiente e completar o processo de captura, o resultado provocará uma
mudança tão drástica em sua experiência que lhe fornecerá um novo ponto de referência para dar
conta de todos os seus afazeres.
A fase da captura costuma levar de uma a seis horas, embora isso varie de pessoa para pessoa.
Talvez demore mais caso você queira realizar o processo no escritório, em casa e em mais outro
lugar. Isso significa vasculhar todas as áreas de armazenamento, inclusive computadores,
dispositivos móveis, carros, barcos, garagens e casas de veraneio, se houver.
Até capturar tudo aquilo que prende sua atenção,
alguma parte em seu ser ainda duvidará que você
esteja considerando o contexto geral.
Se você dedicar pelo menos duas horas do seu dia a lidar com esse problema, conseguirá
identificar grande parte das pendências. E até poderá capturar o restante, marcando anotações,
como “Esvazie e defina o que fazer com as prateleiras do barco” ou “Não se esqueça de arrumar o
armário do corredor”.
No mundo real, é bem provável que você não consiga capturar 100% da tralha o tempo todo.
Passará de um tópico a outro com muita rapidez e se comprometerá com muitas coisas para
conseguir capturar todas as suas ideias externamente. Esse padrão deverá mantê-lo motivado a
sempre esvaziar a cabeça de tudo que chama sua atenção.
PREPARAR, APONTAR…
Há muitas razões para capturar tudo antes de começar a esclarecer: 1. É bom que você tenha
noção do volume de tralha que pretende reunir.
2. A noção deixa você ciente de quando a tralha acaba.
3. Quando você está esclarecendo e organizando, não pode ser distraído por uma grande
massa de tralha. Uma vez que tenha reunido toda a tralha que chama sua atenção num só
lugar, seu foco e seu controle melhorarão automaticamente.
Capturar num lugar só, de uma vez, tudo que houver de pendente na sua cabeça talvez seja
assustador. Pode até parecer um pouco contraintuitivo, já que grande parte da tralha não era, e
não é, “tão importante”, por isso continua vagando pela sua mente. Não era urgente quando
apareceu pela primeira vez, e é provável que não seja, já que ainda não foi esclarecida. É o cartão
de visita que você coloca na carteira porque talvez precise contatar essa pessoa no futuro. É
aquele aparelho cuja peça se soltou e você guardou no fundo da gaveta. É a impressora que um
dia você mudará de lugar no escritório. São as coisinhas que cutucam a sua cabeça, mas
continuam pendentes, porque você ainda não as resolveu. Mas, como você acha que elas ainda
podem ser importantes, essa massa de tralha o incomoda e suga cada vez mais sua energia.
Você só pode se sentir bem em relação ao que não
está fazendo quando sabe tudo o que não está
fazendo.
Portanto, está na hora de começar. Pegue sua caixa de entrada e um bloco de anotações e
vamos…
… CAPTURAR!
Captura física Vasculhe o ambiente em busca de qualquer coisa fora do
lugar e coloque-a na caixa de entrada. Você reunirá coisas pendentes,
coisas que requerem uma decisão ou ação. Todas devem ser transferidas
para a caixa de entrada para que sejam esclarecidas mais tarde.
O que deve ficar onde está A melhor maneira de decidir sobre se alguma coisa deve
ser transferida para a caixa de entrada é compreender o que não deve ir para lá. Aqui
estão quatro categorias de coisas que podem permanecer onde estão: • Suprimentos •
Material de referência • Objetos decorativos • Equipamentos Suprimentos. Inclui tudo
que é usado com regularidade. Papéis de carta, cartões de visita, carimbos, grampos,
post-its, clipes, recargas de caneta, pilhas, formulários, elásticos – tudo isso entra
nessa categoria. Muita gente mantém uma gaveta de “suprimentos pessoais”, com fio
dental, lenços de papel e outros itens de higiene pessoal.
Material de referência. É qualquer coisa que possa ser consultada em algum momento no futuro,
como manuais técnicos, cardápios de restaurantes e lanchonetes, calendário de atividades dos
filhos, listas de ramais da empresa. Também inclui números de telefone e endereços, conteúdos
relevantes para projetos em andamento e obras de referência, como dicionários, enciclopédias,
almanaques, além de livros e revistas que compõem sua biblioteca.
Objetos decorativos. Fotografias da família, miniesculturas, bonecos divertidos, mensagens
inspiradoras afixadas no seu quadro de avisos. Também se enquadram aqui placas, suvenires e
plantas.
Equipamentos. Telefone, computador, impressora, scanner, lixeira, mesa, prateleiras e armários,
relógio, material de papelaria e blocos de anotações.
Com certeza você tem alguns dos objetos que se encaixam nessas quatro categorias –
basicamente, todas as ferramentas e equipamentos que não necessitam de ações. Tudo o que
demanda ação vai para a caixa de entrada.
Por exemplo, a maioria das pessoas tem nos gaveteiros, nas prateleiras e nos quadros de
avisos, ou gravados emarquivos de computador, muitos materiais e informações que estão
ultrapassados ou precisam ser organizados. Esses itens devem ir para a caixa de entrada.
Da mesma maneira, se sua gaveta de suprimentos está uma bagunça, é uma pendência que
precisa ser capturada. Fotos antigas dos seus filhos? Uma pintura que você não emoldurou? As
lembrancinhas de viagens ainda representam alguma coisa? Os móveis estão arrumados do jeito
que deveriam? O computador está configurado? As plantas não estão meio murchas? Em outras
palavras, os suprimentos, o material de referência, os objetos de decoração e os equipamentos
talvez também devam ficar na caixa de entrada se não estão exercendo seu papel corretamente.
Questões sobre a captura Quando você se compromete com a captura, talvez depare
com uma ou mais das seguintes situações: • Sua caixa de entrada fica abarrotada; • É
provável que você se sinta perdido durante o processo de esvaziamento e organização;
• Talvez parte da tralha já tenha sido capturada e organizada; • É provável que você dê
de cara com algumas coisas importantes que devem estar acessíveis.
E se algum item for muito grande para caber na caixa de entrada? Se você não conseguir pôr algo
fisicamente na caixa de entrada, então anote a tralha numa folha de papel sem pauta. Por
exemplo, se você tiver um pôster ou outra peça de arte atrás da porta do escritório, escreva
apenas “Peça de arte atrás da porta” e coloque o papel na caixa de entrada.
Não se esqueça de datá-lo! Daí decorrem dois benefícios. Se seu sistema de organização
contiver apenas essas anotações, que na verdade representam outras tralhas, será útil saber
quando a nota foi criada. Também é um ótimo hábito colocar a data em tudo o que você escrever,
desde bilhetes para a secretária até anotações que tenha feito ao conversar ao telefone com um
cliente. Se estiver usando uma ferramenta digital, nomeie o arquivo com a data em que foi salvo.
Se essa informação for útil apenas três vezes, já terá valido a pena o desenvolvimento desse hábito
simples.
E se sua tralha ultrapassar a capacidade da caixa de entrada? Se você for como 98% das pessoas,
sua atividade de captura inicial reunirá muito mais do que sua caixa de entrada pode aguentar.
Nesse caso, vá empilhando tudo em torno dela ou até mesmo no chão. As pilhas serão eliminadas
quando você esclarecer e organizar. Nesse meio-tempo, estabeleça alguma diferenciação visual
entre as pilhas que estão na caixa de entrada e o restante.
Descarte instantâneo. Se é óbvio que se trata de lixo, descarte assim que o vir. Essa ação costuma
marcar o primeiro esvaziamento da mesa!
Se você não tiver certeza do que fazer com determinado objeto, mantenha-o na caixa de
entrada. Adie sua decisão para quando for esclarecer. Não se deixe levar pelo apego. Ao
esclarecer sua tralha, você precisará de uma atitude mental muito diferente da adotada durante a
fase da captura, por isso os dois estágios acontecem separadamente. Seja como for, você apenas
poderá esclarecer a tralha se ela primeiro estiver na caixa de entrada, e será mais fácil escolher o
que manter e o que descartar a partir do momento em que você começar a decidir sobre tudo.
Cuidado com a mania de esvaziar e organizar ao mesmo tempo! Muitas pessoas desenvolvem essa
mania quando começam a arrumar suas áreas de trabalho (na empresa ou em casa). Não há
problema em fazer isso desde que você tenha tempo para percorrer todo o processo. Senão você
terá que desmembrar a atividade em pequenos projetos ou ações, com lembretes como “Esvazie
quatro gaveteiros” ou “Limpe o armário do escritório”.
Nenhuma pessoa capaz de ler será bem-sucedida
ao limpar o sótão.
– ANN LANDERS
O que você não pode fazer é se engajar em pequenas ações aqui e ali em vez de se concentrar
em implementar todo o processo de gerenciamento. Talvez isso demore mais do que você
imagina, deixando-o angustiado para acabar de esclarecer toda a tralha.
E quanto à tralha que já faz parte de listas e organizadores? Talvez você já tenha colocado em
prática algum sistema pessoal de listas e organização. Se não estiver totalmente familiarizado com
esse modelo de processamento do fluxo de trabalho ou não o tiver implementado antes,
recomendo que trate essas listas como itens que ainda devem ser esclarecidos, junto das tralhas
da caixa de entrada. É claro que você quer que seu sistema funcione, por isso será necessário
avaliar tudo sob o mesmo ponto de vista para alcançar esse resultado.13
“Mas eu não posso descartar isso!” Durante a captura, alguém pode encontrar um pedaço de papel
ou um documento que contenha uma informação urgente. Pode ser o lembrete de um
telefonema que deveria ter sido dado dois dias atrás ou anotações de uma reunião para lembrá-lo
de algo que deveria ter sido feito há duas semanas. Com medo de se perder novamente, as
pessoas às vezes colocam qualquer coisa na já enorme pilha de tralha da caixa de entrada.
Se isso acontecer com você, verifique primeiro se a ação é tão urgente que precise mesmo ser
feita antes de terminar essa fase inicial de implementação. Em caso positivo, aja imediatamente a
fim de tirar a pendência da cabeça. Em caso negativo, coloque-a na caixa de entrada. De uma
forma ou de outra, em breve tudo será esclarecido e esvaziado, então nada será perdido.
Se você não puder se engajar na ação no momento ou ainda precisar manter o lembrete à
vista, crie uma pilha de “emergência” acessível. Não é a solução ideal, mas tirará o peso da
ansiedade de seus ombros.
Comece em sua própria mesa de trabalho Tudo pronto? Ok. Empilhe na caixa de
entrada tudo o que estiver pendente na sua mesa. Muitas pessoas usam a mesa inteira
como caixa de entrada; se você for uma delas, terá um monte de pilhas para começar o
processo de captura. Parta de uma das extremidades e, conforme for colocando as
mãos nas coisas, decida se deseja mantê-las ou descartá-las. Itens que você mais
deve encontrar: • Pilhas de cartas, memorandos, relatórios e material de leitura • Post-
its • Cartões de visita • Recibos • Atas de reuniões Resista ao impulso de dizer: “Sei o
que está naquela pilha e é lá que quero que fique.” Foi exatamente isso que não
funcionou antes, portanto tudo deve ser transferido para a caixa de entrada. Todo
mundo que superou a inércia e eliminou as pilhas demonstrou um enorme alívio ao
terminar o processo.
É fácil resistir e evitar escolher alguma coisa quando
você sabe que isso exige algum esforço mental.
Ao vasculhar a mesa, verifique se há itens que demandam ação. Em caso positivo, coloque-os
na caixa de entrada ou escreva uma nota sobre eles. Mais uma vez, aproveite a oportunidade para
limpar e organizar os gaveteiros ou, dependendo do tempo que você tiver disponível e da
quantidade de tralha a ser esclarecida, simplesmente escreva lembretes.
Gavetas
Em seguida, ataque as gavetas, se houver, uma de cada vez. Alguma coisa prende sua atenção?
Existem itens que demandam ação? Em caso positivo, coloque os itens na caixa de entrada ou
escreva um lembrete.
Estantes
É possível que haja materiais de referência que não foram descartados nem guardados. Assim,
decida logo se deve colocá-los na caixa de entrada, guardá-los no gaveteiro ou nas estantes de
livros ou removê-los.
Dentro dos gaveteiros Você sabe o que há nos gaveteiros? São lugares perfeitos para
guardar suprimentos volumosos e materiais de referência… além de ocultarem grande
quantidade de tralha. Há objetos quebrados ou obsoletos lá dentro? É nos gaveteiros
que costumo encontrar lembranças antigas que já perderam o significado. O gerente de
uma seguradora, por exemplo, jogou fora pelo menos três dúzias de prêmios que havia
acumulado ao longo dos anos.
Mais uma vez, se você precisar esvaziar e organizar os gaveteiros, retire tudo o que há dentro
deles e verifique o que é ou não tralha.
Considere se seus itens colecionáveis ou
lembranças ainda têm algum significado para você.
Pisos, paredes e prateleiras Seu quadro de avisos precisa ser atualizado? Algum papel
afixado nas paredes pode ser removido? Quadros,esculturas, placas e objetos
decorativos devem mudar de lugar? E nas prateleiras? Há algum livro que pode ser
doado? Catálogos, manuais ou fichários que necessitem de ação? Coloque na caixa de
entrada tudo o que você acha que se encaixa como tralha.
Equipamentos, móveis e acessórios Quer mudar o layout da sua sala ou a disposição
dos móveis? Sua área de trabalho está bem iluminada? Caso haja itens que
demandem ação, você sabe o que fazer: escreva uma nota e coloque-a na caixa de
entrada.
Outros locais Dependendo da amplitude do processo, talvez você queira realizar a fase
da captura em outros lugares onde possa acumular tralha. Se você está decidido a
esvaziar a cabeça, é importante que o método GTD seja aplicado onde você achar que
deve.
Não permita que as coisas que você considerou
“não tão importantes” arruínem sua energia e seu
foco.
Alguns clientes costumam me chamar em casa para que eu aplique as técnicas lá também. Em
geral, trata-se de questões “não tão importantes” da vida doméstica que acabaram arruinando
suas energias.
Não jogue fora coisas de que você possa precisar no futuro As pessoas
às vezes pensam que defendo um minimalismo radical. Ao contrário, se
você se sentir mal ao descartar alguma coisa, você deve mantê-la.14
Senão sua atenção se voltará para o fato de que agora você não tem mais
algo de que talvez precise no futuro.
Avalie e organize tudo que mantiver em seu ecossistema para que nada interfira no seu foco.
Considere seu espaço disponível e estabeleça as prioridades, a fim de que os projetos importantes
não fiquem soterrados junto ao que não é relevante. Não há problema em manter seus objetos
queridos, desde que fiquem no lugar certo e sejam esclarecidos da maneira adequada.
Captura mental: a varredura da mente Uma vez que você tenha capturado
toda a sua tralha física, é hora de capturar também o que há no seu
espaço mental. O que ainda capta a sua atenção e não está na caixa de
entrada?
É aqui que o papel entra em ação. Anotar cada pensamento, ideia, projeto ou item numa folha
de papel separada é melhor que listar todos os itens num bloco ou no aplicativo de sua
preferência, pois você irá esclarecer um de cada vez. Dar a cada ideia um marcador próprio
facilita muito o trabalho. E a primeira ideia capturada raramente é a última a ser monitorada.
Depois da captura, você levará de 20 minutos a uma hora para esvaziar a cabeça e anotar num
papel as tralhas que o atormentam.
Nesse caso, busque a quantidade. É melhor cometer excessos que correr o risco de perder
uma informação importante. O lixo não tem hora para ser descartado. Capture desde as grandes
ideias até as mais triviais. Não fique surpreso quando deparar com uma caixa de entrada
exorbitante durante essa fase do processo.
Lista de gatilhos Para ajudá-lo a esvaziar a cabeça, considere a Lista de Possíveis
Pendências a seguir. Basta uma cutucada no cérebro para você descobrir que há algo
oculto ali dentro. Lembre-se: quando um pensamento lhe ocorrer, anote-o no papel e
deixe-o na caixa de entrada.
Lista de Possíveis Pendências Assuntos profissionais
Projetos iniciados e não concluídos Projetos ainda a iniciar Projetos de pesquisas Projetos sobre os quais deve
refletir Compromissos/promessas Chefe/sócios Colegas Subordinados Pessoas de fora Clientes Outras empresas
Profissionais Fornecedores Comunicações Internas/externas Iniciar ou responder a: Telefonemas Mensagens de voz
E-mails Mensagens de texto Cartas Postagens em mídias sociais Outros trabalhos escritos a terminar Relatórios
Avaliações/reflexões Propostas Artigos Materiais de marketing Manuais de instruções Informativos Reedições
Relatórios de status Acompanhamento de conversas e comunicações Reuniões a serem marcadas/solicitadas
Decisões sobre quem deve saber o quê Leituras/resenhas importantes Financeiros Caixa Orçamentos
Previsões/projeções Lucros e prejuízos Balancete Previsões Linhas de crédito Bancos Contas a receber Contas a
pagar Dinheiro em caixa Investidores Gestão de ativos Planejamento/organização Planejamento formal (objetivos,
metas, alvos) Projetos em curso (próximos passos) Planejamento de negócios Planejamento de marketing
Planejamento financeiro Iniciativas organizacionais Próximos eventos Reuniões Apresentações Conferências
Estrutura organizacional Reformas Instalação de novos sistemas/equipamentos Viagens Férias Viagens a negócios
Desenvolvimento organizacional Organograma Reestruturação Funções Descrições de cargos Instalações Novos
sistemas Liderança Iniciativas de mudança Planejamento de sucessão empresarial Cultura organizacional
Marketing/promoção Campanhas Materiais Relações públicas Administração Legal Seguro Pessoal Provimento
Políticas/procedimentos Treinamento Equipe Admissões/demissões/promoções Revisões Comunicação
Desenvolvimento da equipe Remuneração Feedback Moral Vendas Clientes Prospecção de novos clientes
Liderança Processo de vendas Treinamento Construção de relacionamentos Relatórios Acompanhamento de
relacionamentos Atendimento ao cliente Sistemas Dispositivos móveis Telefones Computadores Softwares Bancos
de dados Telecomunicações Internet Arquivos e referências Inventários Armazenamento Escritório/site
Espaço/organização Mobiliário Equipamentos Decoração Utilidades Suprimentos Manutenção/limpeza Segurança
Reuniões Próximas A serem marcadas/solicitadas A serem revisadas Desenvolvimento profissional
Treinamento/palestras Coisas a aprender Coisas a descobrir Competências a praticar/desenvolver Livros a
ler/estudar Pesquisa Educação formal Análise da carreira Currículo Objetivos a desempenhar Roupas profissionais À
espera…
Informações Ações e projetos delegados Complementos críticos para projetos Respostas a perguntas Responder
a: E-mails Cartas Propostas Telefonemas Convites Requisições Reembolsos Sinistros de seguros Itens pedidos
Reparos Tíquetes Outras decisões Assuntos pessoais
Projetos iniciados e não concluídos Projetos a iniciar Projetos – outras organizações Serviços Comunidade
Voluntariado Instituições religiosas Compromissos/promessas Parceiro/cônjuge Filhos Pais Família Amigos
Profissionais Itens a devolver Dívidas Comunicações Telefonemas E-mails Cartões e cartas Agradecimentos Textos
Postagens em mídias sociais Próximos eventos Aniversários Datas comemorativas Casamentos Formaturas
Recepções Escapadas Feriados Férias Viagens Jantares Festas Eventos culturais Eventos esportivos Administração
Itens para home office Equipamentos Telefones Dispositivos móveis Mídia audiovisual Mensagens de voz
Computadores Softwares Internet Arquivos e registros Armazenamento de dados/backup Lazer Livros Música Vídeo
Viagens Lugares a visitar Pessoas a visitar Navegação na web Fotografia Equipamentos esportivos Passatempos
Culinária Recreação Financeiros Contas Bancos Investimentos Empréstimos Impostos Orçamento Seguros Hipoteca
Escrituração Contadores Animais de estimação Saúde Educação Suprimentos Jurídicos Testamentos Fideicomissos
Espólio Assuntos legais Projetos e atividades em família Parceiro/cônjuge Filhos Pais Parentes Casa/negócios
domésticos Imóvel Reparos Construção Reforma Senhorio Condicionadores de ar Encanamento Utilidades Telhado
Paisagismo Entrada para carros Garagem Paredes Pisos Tetos Decoração Mobiliário Eletrodomésticos Iluminação e
instalações elétricas Utensílios de cozinha Lavanderia Organização e limpeza Armazenamento Prestadores de
serviços Saúde Médicos Dentistas Oftalmologistas Paramédicos Checkups Dieta Alimentação Exercícios físicos
Desenvolvimento pessoal Cursos Palestras Educação Coaching/treinamento corporativo Carreira Expressões
criativas Transportes Carros Bicicletas Manutenção Reparos Meios de transporte Vestuário Profissional Casual
Formal Esportivo Acessórios Bagagem Reparos Sob medida Em trânsito Compras Lojas Ferragens Suprimentos
Mercearias Presentes Farmácia Bancos Limpeza Reparos Comunidade Bairro Vizinhos Serviços Escolas Cidadania
Votações À espera Pedidos de produtos Reparos Reembolsos Itens emprestados Informações Confirmações de
convites Projetos/ações complementadaspor familiares e amigos O BACKLOG DA CAIXA DE ENTRADA Se sua
cabeça estiver livre de pendências, tanto da vida pessoal quanto da profissional, é provável que sua caixa de
entrada esteja transbordando. Além dos papéis e de outros itens físicos, a caixa de entrada deve incluir mensagens
de voz e e-mails que ainda não foram deslocados para pastas específicas. Quaisquer anotações em calendários e
listas sem próximas ações definidas também entram nela.
A etapa de captura está completa quando você
facilmente pode ver reunido tudo o que ainda chama
sua atenção.
Em geral, recomendo que as pessoas transfiram as mensagens de voz para folhas de papel e as
coloquem na caixa de entrada, junto de qualquer conteúdo que precise ser reavaliado. Se você
costuma usar aplicativos digitais, sugiro que imprima todas as listas e as coloque na caixa de
entrada. É melhor deixar os e-mails no formato digital, por causa da quantidade e por ser mais
eficaz lidar com eles em seus próprios subsistemas.
A caixa de entrada não deve permanecer cheia Depois de ter feito tudo
isso, você já está pronto para dar o próximo passo. Não deixe que as
tralhas se acumulem na caixa de entrada por tempo indefinido, pois,
assim, as pendências voltariam a atormentá-lo, uma vez que sua mente
perceberia que você não as resolveu. As pessoas resistem tanto à fase de
captura porque a falta de um bom treinamento de esclarecimento e
organização as faz retornar à estaca zero.
Isso nos leva ao próximo capítulo.
CAPÍTULO 6
Esclarecer: esvaziando a caixa de entrada
Depois de capturar todas as tralhas, você deve agora se aprofundar mais na caixa de entrada.
Esvaziá-la não significa se engajar em ações e projetos capturados, e sim identificar cada item e
definir sua natureza, seu significado e o que fazer com ele.
Para uma visão geral do processo, talvez seja útil consultar o Diagrama do Fluxo de Trabalho
da página seguinte. O eixo central ilustra todos os passos que você deve considerar quando for
esclarecer a tralha e decidir quanto às próximas ações.
Este capítulo se concentra nos componentes desse eixo do diagrama, os passos que se
estendem de “Caixa de Entrada” até “Qual é a próxima ação?”. Você logo perceberá a organização
natural que resulta do esclarecimento de cada laço aberto. Por exemplo, ao esclarecer alguma
tralha da caixa de entrada, você pode se lembrar de que precisa telefonar para Andréa, mas
apenas na segunda-feira, quando ela estará no escritório. Então adiará a ação imediatamente,
anotando esse compromisso no calendário.
É altamente recomendável que, antes de esclarecer o que capturou, você leia este capítulo e o
próximo, sobre organizar suas ações. Talvez isso lhe poupe alguns passos. Durante esse processo,
as pessoas vão e voltam entre o simples estágio de tomada de decisões – o esclarecimento dos
laços abertos – e o complicado, de definir a melhor forma de introduzir essas decisões em seus
sistemas de organização específicos.
Muitos dos meus colegas de trabalho, por exemplo, sincronizam seus dispositivos móveis
com o aplicativo de gestão empresarial. A primeira coisa a fazer (depois de capturar a tralha na
caixa de entrada) é certificar-se de que hardware e software estão funcionando. Em seguida,
limpamos (em geral, imprimimos e apagamos) tudo aquilo que tentamos organizar antes, com a
ajuda das listas, e transferimos para a caixa de entrada. Então estabelecemos algumas categorias
funcionais, como “Telefonemas”, “Em trânsito”, “Agendas”, “Computador”, etc. Quando
começar a esclarecer a caixa de entrada, você pode ir direto para o computador e digitar essas
ações no sistema do qual dependerá.
Se ainda não souber direito o que usará como sistema de lembretes, não se preocupe. Você
pode começar com algumas folhas soltas ou o que quer que esteja usando para fazer as listas. E
sempre há condições de melhorar as ferramentas depois, quando já tiver implementado o
sistema.
DIAGRAMA DO FLUXO DE TRABALHO – ESCLARECIMENTO
DIRETRIZES PARA ESCLARECER
A melhor maneira de aprender este modelo é colocando-o em prática. Mas algumas regrinhas
devem ser observadas: • Esclareça o primeiro item primeiro.
• Esclareça um item de cada vez.
• Nunca ponha nada de volta na caixa de entrada.
O primeiro item primeiro Mesmo que o segundo item seja um pedido do
presidente e o primeiro, lixo eletrônico, você deve esclarecer o lixo
eletrônico antes de qualquer outra coisa! Este princípio é importante: tudo
deve ser esclarecido da mesma maneira. Esclarecer não significa “gastar
tempo”, e sim “determinar a pendência, decidir qual é a próxima ação e,
então, se engajar nela”. De qualquer forma, você acabará com a pilha na
caixa de entrada e não deixará nada sem esclarecer.
Esclarecer não significa “gastar tempo”.
Identificar emergências não é esclarecer A maioria das pessoas costuma priorizar as
pendências mais urgentes, mais divertidas, mais fáceis ou mais interessantes.
“Identificar emergências” às vezes é bom e necessário. Talvez você tenha acabado de
voltar de uma reunião fora da empresa e precise participar de uma longa
teleconferência que começará em 15 minutos. Então você abre a caixa de e-mail para
verificar se não há nenhuma bomba prestes a explodir e se o cliente já lhe respondeu.
Mas isso não é esclarecer a caixa de entrada; é apenas identificar emergências. Para esclarecer,
você deve cultivar o hábito de verificar um item de cada vez, na ordem.
À medida que você quebra a regra e esclarece apenas o que quer, aleatoriamente, acabará
deixando algum item para trás. Desse jeito, você não terá mais como filtrar suas pendências e
passará a acumular “restos” da caixa de entrada.
Muitas pessoas somente identificam emergências, distraindo-se sempre com um novo input e
ficando nervosas quando não podem verificar os e-mails e os dispositivos móveis. Se elas
soubessem que, ao dedicarem um tempo para esclarecer, a caixa de entrada ficará vazia em um
ou dois dias, não se deixariam dominar pela necessidade de verificá-la toda hora.
Pilha ou fila?
Teoricamente, você deveria esclarecer primeiro a primeira coisa que entrou na caixa de entrada.
Se você seguir a ordem, não fará muita diferença. De uma forma ou de outra, todos os itens serão
verificados.
No caso dos e-mails, você descobrirá que é mais eficiente esclarecer primeiro o último que
chegou, já que as mensagens se concentram todas na mesma conversa. Do contrário, você
poderia responder a algo que já foi resolvido, antes de compreender toda a discussão.
A caixa de entrada é uma estação de
esclarecimento, não de armazenamento.
Um item por vez Ao esclarecer a caixa de entrada, você pode pegar um
item, ficar em dúvida sobre o que fazer com ele e então permitir que seus
olhos sejam distraídos por outro bem abaixo na pilha. Talvez o que está
mais embaixo lhe pareça mais atraente porque você já sabe como lidar
com ele – e está com preguiça de refletir sobre aquele primeiro que você
tinha em mãos. Se você deixá-lo de lado para dar preferência ao outro
mais fácil, talvez ele acabe numa pilha qualquer. Não faça isso.
Pensar sobre as coisas que você acumulou
geralmente não acontece de forma natural,
espontânea. Você deve aplicar um esforço
consciente para se obrigar a pensar, como ao fazer
exercícios ou limpar a casa.
Muitas pessoas também têm mania de esclarecer a pilha inteira de uma vez só. Embora eu
mesmo me identifique com esse método, devo ressaltar que é melhor esclarecer os itens na
ordem em que eles aparecem na caixa de entrada – primeiro o de cima. Quando você se
concentra apenas nele, acaba direcionando a atenção e a tomada de decisões. E, se for
interrompido, não deparará com inúmeros itens da caixa de entrada espalhados aleatoriamente.
A exceção multitarefa Há uma exceção sutil à regra “um item de cada vez”. Algumas
pessoas de fato precisam de um tempo para tomar uma decisão. Quando isso
acontece, elas podem tentar esclarecer dois ou três itens por vez. Assim, é mais fácil e
mais rápido decidir acerca da próxima ação.
Lembre-se: a multitarefa é uma exceção e só funciona sevocê for disciplinado o suficiente
para trabalhar os itens naquela ordem e nunca adiar uma decisão por mais que um ou dois
minutos.
Não há retorno A tralha da caixa de entrada tem apenas um caminho a
percorrer: a saída. Embora, na verdade, seja uma má ideia, é isso que
quer dizer “lidar com as pendências apenas uma vez”. Seguindo essa
regra, você não precisaria fazer listas nem deixá-las na caixa de entrada,
pois resolveria tudo assim que detectasse o problema. Por outro lado,
suas próximas ações também seriam ineficientes, já que é difícil saber o
que fazer de imediato.
Por isso aconselho que você pare de retirar da caixa de entrada os itens que ainda não definiu
ou cujas próximas ações desconhece. Deixe-os onde estão. Uma recomendação melhor seria:
quando for esclarecer uma pendência, decida logo o que fazer a respeito e onde deixá-la. Nunca a
devolva para a caixa de entrada.
Pesquisadores já comprovaram a existência da “fadiga de decisão”: toda decisão que você
toma, pequena ou grande, diminui um pouco a capacidade de seu cérebro. Decidir “não decidir”
acaba por drenar o tanque de combustível psicológico.
A PRINCIPAL QUESTÃO NA HORA DE ESCLARECER: QUAL É A PRÓXIMA AÇÃO?
Você entendeu o recado: esclareça apenas um item por vez. E decida sobre a próxima ação de
cada um. Pode parecer fácil – e é –, mas isso exige que você raciocine com rapidez. Na maioria
das vezes, a ação terá que ser definida.
Sou meio como um mosquito num campo de
nudismo: sei o que quero fazer, mas não sei por
onde começar.
– STEPHEN BAYNE
Em relação ao primeiro item, por exemplo, caso haja alguma ação em que se engajar, a
própria natureza determinará o próximo conjunto de opções. E se você achar que não há mesmo
nada a fazer quanto a isso?
E se a tralha não demandar ação?
Às vezes parte do conteúdo da caixa de entrada pode não exigir ação. Nessa categoria se
encaixam: • Lixo • Incubação • Referência Lixo
Se você vem adotando o método GTD, já deve ter descartado um monte de tralha. Também deve
ter deixado na caixa de entrada materiais de que você nunca mais irá precisar. Não se surpreenda,
portanto, se ainda houver muito mais a jogar fora quando for esclarecer a tralha.
Esclarecer tudo o tornará mais consciente sobre o que você vai fazer e o que não deveria estar
fazendo. Um diretor com quem trabalhei uma vez acumulara tantos e-mails inúteis (milhares!)
que o método GTD o obrigou a “fazer uma dieta saudável” sobre o que ele permitiria manter
como pendência e o que deveria jogar fora.
É provável que em determinado momento você depare com a questão de manter ou não algo
para referência futura. Você pode lidar com essa situação de duas maneiras: • Na dúvida,
descarte.
• Na dúvida, guarde.
Escolha. Confie na sua intuição e seja realista quanto ao espaço disponível para guardar a
tralha. Muitas pessoas ficam angustiadas ao tomar essa decisão porque nunca tiveram um sistema
tão funcional assim.
Você deve saber a diferença entre suprimentos e materiais de referência e separar o que exige
ação imediata; então, se seu sistema de referências for simples e funcional, você poderá guardar
quanto material quiser. Como não demandam ação, é só uma questão de espaço físico e logística.
Arquivistas podem lhe oferecer diretrizes mais detalhadas sobre como organizar documentos
de forma eficaz, e contadores podem lhe dizer até quando guardar certos recibos e contas pagas.
Classifique a tralha de acordo com o que exige e o que não exige ação. Uma vez que uma ação
imediata não seja necessária, muitas alternativas são possíveis, considerando suas preferências
pessoais e sua capacidade de armazenamento.
Informações de mais geram os mesmos resultados
que informações de menos: você não tem o que
precisa quando e na forma que precisa.
O mundo digital cria mais oportunidades e desafios sobre o que manter e o que descartar.
Como podemos aumentar a memória do computador e a capacidade de armazenamento na
nuvem, a boa notícia é que sempre haverá espaço para guardar toda a nossa tralha. Além disso, o
recurso de busca também tem se desenvolvido bastante. Mas há um porém: essas duas tendências
geram um arquivamento indiscriminado, além de aumentar o volume de pastas e atrapalhar a
organização dos documentos. Como o armazenamento digital se tornou quase automático, é fácil
estabelecer um ambiente de inputs constantes que acabará por não ter utilidade nenhuma. Desse
jeito, você cria uma biblioteca tão grande e opressiva que limita sua capacidade de torná-la
funcional. A solução aqui é buscar e descartar informações ultrapassadas, além de filtrar a caixa
de entrada, à medida que você esclarece os inputs. Pense se determinado arquivo será realmente
útil ou se pode acessá-lo pela internet caso necessite.
Incubação
Sua caixa de entrada pode conter itens que não precisam de ação imediata, mas talvez venham a
precisar no futuro. Veja se você se identifica com alguma dessas situações: • Um e-mail com um
convite para uma palestra que acontecerá daqui a duas semanas a que talvez você queira assistir,
mas não tem certeza se poderá comparecer.
• Uma reunião do conselho programada para daqui a três semanas. Não requer ação
imediata, a não ser anotar o compromisso no calendário e lembrar-se de consultá-lo na
véspera.
• O anúncio do lançamento do novo modelo do seu celular. Você precisa mesmo dessa
versão? Se ainda não sabe, pense no assunto por mais uma semana.
• Ocorreu-lhe uma ideia que talvez você queira apresentar na próxima convenção de vendas.
Não há o que fazer neste momento, mas você gostaria de ser lembrado a tempo de começar
a se preparar.
• Um lembrete sobre a próxima turma do curso de pintura, pois você está sem tempo de
frequentar agora.
O que fazer nesses casos? Você tem duas opções: • Anotar suas pendências na categoria
Algum dia/Talvez.
• Anotar os compromissos no calendário ou as ideias no arquivo de referência rápida.
Esses procedimentos de incubação lhe oferecem um meio de esvaziar a cabeça
imediatamente, além de tranquilizá-lo, já que o lembrete da ação emergirá no momento
adequado. O Capítulo 7, sobre organização, tratará do assunto em mais detalhes. No momento,
basta colar um post-it nesses itens e rotulá-los como “talvez” ou “lembrar em 17 de outubro”,
para posterior classificação.15
Não há problema em decidir não decidir sobre
alguma coisa. Você só precisa de um sistema assim
para clarear sua mente.
Referência
Há muitas tralhas que não demandam ação, mas podem servir como informação útil sobre
projetos e tópicos. O ideal é que você já tenha configurado um sistema de arquivamento eficaz
(conforme descrito no Capítulo 4) para seu material de referência e apoio. À medida que for
adicionando tralha na sua caixa de entrada e deparando com novos e-mails na caixa de correio
eletrônico, arquive o que quiser manter como referência e apoio.
Você provavelmente irá descobrir quantas coisas deveriam ter sido guardadas mas acabaram
amontoadas em pilhas ou entulhadas em gavetas porque seu sistema de referência era formal
demais ou não existia.
Lembre-se de que um sistema de arquivamento de referências gerais, no qual os itens são
bastante acessíveis e podem ser recuperados em menos de 60 segundos, é um componente muito
importante para a implementação do método. Se o processo de arquivar alguma coisa não for
fácil e rápido, você simplesmente a empilhará ou a jogará na caixa de entrada em vez de organizá-
la. Assim, será muito mais difícil esclarecê-la.
Quando você deparar com alguma coisa que queira guardar, categorize-a, coloque-a numa
pasta devidamente etiquetada e insira a pasta no gaveteiro. Você também pode colar um post-it
nela. Ou então classifique-a em pastas e subpastas no computador. Se você não introduzir logo o
item no sistema, talvez nunca o faça.
Quanto aos inputs digitais, há várias soluções. Se você quer guardar apenas um e-mail para
recuperar mais tarde, sugiro que use as pastas disponíveis nos aplicativos de e-mail. As pessoas
costumam deixar os e-mails que não demandam ação imediata soltos na caixa deentrada,
entulhando o sistema. Sinta-se à vontade para criar um arquivo de referência específico para um
novo tópico, tema, pessoa ou projeto e arraste o e-mail para dentro dele.
No caso de documentos, anexos, textos e gráficos, será preciso desenvolver os próprios
critérios de arquivamento. Há inúmeros sistemas de armazenamento em nuvem, assim como
aplicativos acessíveis de vários dispositivos.
O poder, a variedade e o avanço da tecnologia podem também não ser os melhores meios
para você. Cada um deve experimentar, ajustar e personalizar as bibliotecas digitais para que
atendam às necessidades individuais. A solução mais eficaz é refletir regularmente sobre os dados
a serem esclarecidos e arquivados, assim como sobre os critérios de organização, para mantê-los
atualizados, acessíveis e úteis.
Mais uma vez, você deve pensar se seu sistema de referência e conteúdo ainda exigirá atenção.
Em caso positivo, crie um projeto e defina a próxima ação.
Se a tralha demandar ação, qual será ela?
Talvez essa seja a principal técnica do método GTD. Se algo deve ser feito em relação a um item
na caixa de entrada, defina exatamente qual é a próxima ação. “Próxima ação” é a atividade física
necessária para orientar a situação rumo à conclusão.
Isso é mais fácil e mais difícil do que parece.
Executar uma atividade objetiva e definida, com
começo e fim, equilibra a complexidade que
frequentemente atormenta a minha vida. Santa
simplicidade.
– ROBERT FULGHUM
A próxima ação deve ser fácil de definir, mas de vez em quando é necessário fazer certa
reavaliação e tomar algumas providências práticas para que você seja capaz de determinar as
condições exatas para concluir o item, mesmo que seja uma simples tarefa.
Veja alguns exemplos de situações típicas que exigem atenção: • Limpar a garagem • Declarar
o imposto de renda • Participar de uma conferência • Ir à festa de aniversário do vizinho • Enviar
um release à imprensa • Avaliar o desempenho • Mudar a administração Embora cada item
pareça bastante definido como projeto, determinar a próxima ação exigirá alguma reflexão.
A próxima ação precisa ser a próxima coisa física a fazer Lembre-se de que essas
devem ser atividades físicas visíveis. Muitas pessoas acham que podem definir como
próxima ação “marcar uma reunião”. Mas isso não é a próxima ação, pois não descreve
um comportamento físico.
Como você marca uma reunião? Bem, poderia ser por telefone ou e-mail, mas quem deve
convocar? Decida. Se não decidir agora, terá que fazê-lo em algum momento, já que o objetivo
desse processo é levá-lo a refletir sobre esse item.
Caso você ainda não tenha identificado a próxima ação física necessária, ocorrerá um hiato
psicológico toda vez que pensar nela. Você resistirá a essas cobranças, o que o levará a adiar as
decisões.
Até saber qual é a próxima ação física, você deve
pensar mais antes que qualquer coisa aconteça –
antes que você se comprometa de fato.
No momento em que você pegar o telefone para convocar alguém para uma reunião ou abrir
o e-mail para enviar um release, já deve ter concluído todo o raciocínio, de modo que possa usar
as ferramentas de que dispõe e o local onde se encontra para fazer acontecer, depois de ter
definido o que precisa ser feito.
E se você pensar: “A próxima coisa que preciso é decidir o que fazer sobre isso”? Não se
engane. O ato de decidir não é de fato uma ação, porque as ações tomam tempo, e as decisões
não. As atividades físicas podem facilitar sua decisão. Em 99% das vezes você só precisa de mais
informações para tomar uma decisão. Elas podem ser adquiridas por meio de fontes externas ou
internas. De qualquer maneira, ainda há uma próxima ação esperando para ser definida para que
o projeto avance.
Determine qual atividade física precisa acontecer
para que você consiga decidir.
Depois de decidir a próxima ação Você tem três alternativas: • Faça (se a
ação demanda menos de dois minutos para se engajar nela).
• Delegue (se você não é a pessoa mais indicada para se engajar na ação).
• Adie (se você pode agendar a ação ou se engajar nela quando tiver tempo).
Faça
Se você pode se engajar na próxima ação em dois minutos ou menos, faça-a assim que deparar
com ela. Se você pode ler um e-mail em 30 segundos e responder com apenas “sim” ou “não”,
faça-o assim que ele entrar na caixa. E, se você quiser dar uma olhada no catálogo de produtos,
folheie-o por um ou dois minutos e então descarte-o ou arquive-o numa pasta de referências. Se a
próxima ação é deixar um recado na caixa postal de alguém, faça a ligação agora.
Mesmo que o item não seja urgente, se engaje nele de uma vez. É mais rápido se engajar logo
na ação do que rastrear o item – por isso a Regra dos Dois Minutos funciona como um atalho
eficiente. Se a tralha não for importante o suficiente para você pensar numa ação para ela,
descarte-a. Se for e se você pretende se engajar nela um dia, o fator eficiência deve ser levado em
conta.
Para muitas pessoas, manter o hábito de seguir a Regra dos Dois Minutos gera um aumento
drástico na produtividade. O vice-presidente de uma grande empresa descobriu que a regra lhe
rendeu uma hora de tempo livre por dia! Ele costumava receber cerca de 300 e-mails diários e se
concentrava em três atividades principais. Muitos eram de funcionários da própria equipe que
precisavam da aprovação dele para seguirem com determinado projeto. Mas, como não eram
urgentes, ele os deixava de lado na caixa de entrada a fim de analisá-los “mais tarde”.
Com o acúmulo de milhares de e-mails, ele passava os fins de semana tentando tirar o atraso.
Não teria problema em fazer isso se ainda fosse jovem, mas já havia passado dos 40 anos e tinha
filhos pequenos. Trabalhar o fim de semana inteiro não era um comportamento aceitável.
A Regra dos Dois Minutos é mágica.
Quando realizei o treinamento com ele, ele repassou os mais de 800 e-mails que tinha
acumulado na caixa de entrada. A maioria podia ser descartada, muitos arquivados para
referência futura e outros ele poderia responder em menos de dois minutos, disparando de
imediato. Um ano depois, quando conversei com ele novamente, ainda se mantinha atualizado!
Nunca mais deixou que os e-mails se acumulassem.
Esse depoimento mostra como é importante esclarecer, especialmente se sua caixa de entrada
fica cheia em questão de segundos.
A Regra dos Dois Minutos, na verdade, é apenas uma orientação. Se você dedicar algum
tempo a esclarecer sua caixa de entrada, utilize o atalho eficiente por cinco ou 10 minutos. Se
quiser acabar com a pilha de tralha e deixar sua tarde mais tranquila, diminua o tempo para um
minuto, ou até mesmo 30 segundos, de modo que você se engaje em tudo um pouco mais rápido.
Você ficará surpreso com a quantidade de ações em
que pode se engajar em dois minutos, até mesmo
seus projetos mais importantes.
Tente cronometrar a execução das próximas ações. Muitas pessoas sentem dificuldade em
restringi-las a dois minutos e subestimam o tempo que algumas requerem. Por exemplo, se você
tiver apenas que deixar um recado mas acabar falando com a própria pessoa, o telefonema levará
bem mais que dois minutos.
Você não precisa monitorar suas ações – basta se engajar nelas. No entanto, se você se engajar
numa ação mas o projeto não for concluído, determine o que fazer em seguida e gerencie essa
ação de acordo com os mesmos critérios. Por exemplo, se a tinta da impressora acabou, você
decidirá que sua próxima ação será comprar novos cartuchos, ou fazer, delegar ou adiar,
conforme a urgência da questão.
O mundo só pode ser compreendido pela ação, e
não pela contemplação. A mão é mais importante
que o olho… A mão é o lado afiado da mente.
– J. BRONOWSKI Adote a Regra dos Dois Minutos e veja como conseguirá avançar na
hora de esclarecer. As pessoas se surpreendem com quantas coisas é possível fazer
em dois minutos, mesmo algum projeto importante. Elas também ficam encantadas
com o resultado ao aplicar o método a pequenas pendências que durante muito tempo
as incomodaram.
A Regra dos Dois Minutos temsido a salvação de quem tenta controlar a quantidade de e-
mails que chega à caixa de entrada. É bem provável que pelo menos 30% dos e-mails que
demandam ação exijam menos de dois minutos para serem lidos e respondidos. Caso você queira
se tornar mais eficaz durante o esclarecimento dos e-mails, coloque essas recomendações em
prática e melhorará muito o caráter responsivo e sensível de seu ecossistema.
Dito isso, você não precisa se tornar um escravo da Regra dos Dois Minutos. Ela deve ser
aplicada somente quando você está comprometido com novos inputs: esclarecendo a caixa de
entrada ou interagindo com alguém no escritório ou em casa. Mas, se você não decidir sobre a
próxima ação assim que a tralha aparecer, terá que gastar tempo e energia para captura,
determinar e monitorar a fim de evitar que ela retorne para sua cabeça.
Delegue
Se a próxima ação exigir mais de dois minutos, pergunte-se se é a pessoa mais apropriada para se
engajar nela. Se não for, delegue-a para alguém mais indicado.
Não tenha medo de delegar. Você pode simplesmente pedir que o Serviço de Atendimento ao
Cliente resolva o problema ou que seu chefe dê uma opinião acerca de determinado relatório.
Veja alguns exemplos de como proceder: • Envie um e-mail à pessoa mais indicada para o
trabalho.
• Encaminhe-lhe uma anotação sobre o trabalho.
• Envie-lhe uma mensagem de texto ou deixe um recado na secretária eletrônica.
• Marque um dia no calendário para conversar sobre o trabalho na próxima reunião.
• Procure a pessoa diretamente.
O e-mail, em geral, é o meio mais rápido e garante o registro eletrônico. Além disso, o
destinatário pode esclarecê-lo quando for conveniente. As anotações também chegam
rapidamente à caixa de entrada do destinatário, que pode contar com um meio físico que serve
como lembrete. Se você delegar algum material em papel, a comunicação por escrito é a melhor
alternativa – e o destinatário também pode tratar da questão quando quiser.
Por outro lado, as mensagens de voz e de texto são tão eficientes que muitos profissionais
dependem desses recursos, mas às vezes a mensagem pode causar um ruído ou um mal-
entendido. Já registrar a comunicação na agenda para tratar do assunto na próxima reunião pode
ser a melhor alternativa, em virtude da quantidade de detalhes que o trabalho demanda. Nesse
caso, é melhor esperar até o próximo encontro.
A solução menos preferível seria interromper tanto o seu fluxo de trabalho quanto o da
pessoa a quem você quer delegar o serviço. Além disso, a abordagem pode ser imediata, mas
impede que o pedido seja registrado.
Acompanhando a ação. Caso você delegue uma ação e se importe com o resultado, será
necessário monitorá-la. No Capítulo 7, sobre organização, você entenderá a importância da
categoria “Aguardando resposta”.
À medida que você personaliza o seu sistema, a transferência e o acompanhamento da ação
podem ser incluídos numa lista. Se você ainda não tiver configurado um, anote isto –
“Aguardando resposta: Bob” – e coloque numa pilha de Pendências, separada da caixa de
entrada, como resultado do esclarecimento.
E se a ação já estiver sob a responsabilidade de outra pessoa? Nessas situações, você também deve
marcar a ação como um item que foi delegado, ou como Espera. Inclua uma anotação e coloque-
a na pilha de Pendências.
É crucial que você registre a data em que delegou a pendência. Vale a pena cultivar esse
hábito: use a informação quando você precisar cobrar de alguém o serviço que lhe foi delegado.
Adie
É provável que a maioria das próximas ações devam ser engajadas por você e exijam mais de dois
minutos para serem concluídas. Telefonar para um cliente; redigir com cuidado e atenção um e-
mail para a equipe; comprar um presente para seu irmão; experimentar um aplicativo baixado da
internet; conversar com sua filha adolescente – tudo isso se enquadra nessa descrição.
Essas ações precisam ser escritas e depois organizadas em categorias para que você as
recupere quando precisar. Por enquanto, cole post-its como lembretes nas folhas de papel
empilhadas na caixa de entrada, inclusive a descrição da ação, e transfira-as para a pilha de
Pendências, onde se encontram os itens que já foram esclarecidos.
Outras pendências Se seguiu as instruções deste capítulo, você descartará um monte
de coisas, arquivará outras, se engajará em muitas ações em dois minutos e delegará
pendências. Depois de tudo isso, ainda haverá itens que exigem ações nas quais se
engajar – em breve, num dia ou numa data específica – e lembretes na lista
Aguardando Resposta. A pilha de Pendências já esclarecidas é composta de ações
que você delegou ou adiou e ainda precisam ser organizadas. Vamos nos aprofundar
mais nesse assunto no próximo capítulo.
IDENTIFICANDO SEUS PROJETOS
Para eliminar a tralha da caixa de entrada, você precisa adotar uma perspectiva mais ampla:
partir dos detalhes das ações isoladas em direção aos seus projetos.
Um projeto é qualquer resultado que você se comprometeu a alcançar e que demanda mais
de uma ação. Ao decidir suas próximas ações – “Falar com Frank sobre o alarme do carro”;
“Enviar um e-mail a Bernadette sobre a apresentação” –, você deparará com muita tralha que
demanda mais que apenas uma ação isolada. A questão do alarme do carro se desenrolará mesmo
depois de falar com Frank e ainda haverá coisas a fazer com relação à apresentação após entrar
em contato com Bernadette.
Se a ação que você identificou não for suficiente para alcançar o resultado almejado, você
precisará deixar lembretes para suas ações ainda pendentes, até que elas sejam concluídas.
Também será necessário fazer uma Lista de Projetos, que pode incluir qualquer coisa, como
“Organizar uma festa”, “Desativar a fabricação dos produtos”, “Terminar o cálculo da
remuneração dos funcionários”. O propósito da lista não é definir as prioridades, mas apenas
garantir que você se lembre de todos os laços abertos.
Neste momento, você provavelmente tem em
andamento entre 30 e 100 projetos.
Não faz muita diferença se você vai preparar a Lista de Projetos quando for esclarecer a caixa
de entrada ou só depois de já ter feito a Lista de Próximas Ações. Mas ela deve ficar pronta em
algum momento e deve ser sempre atualizada, pois é o que o orientará na hora da reflexão – onde
você está e onde queria estar – e fornecerá uma percepção de controle semanal da própria vida.
Por enquanto, vamos garantir que tudo fique devidamente organizado.
CAPÍTULO 7
Organizar: delimitando os compartimentos
certos
Colocar em prática um sistema de organização total e integrado confere um enorme poder,
permitindo que sua mente se livre das cobranças e foque o que é importante, sem se deixar
dispersar por assuntos que não foram tratados de maneira adequada. Para que isso aconteça, no
entanto, o sistema físico de organização deve funcionar ainda melhor do que o mental.
É necessária uma organização hermética para que
você mantenha o foco no horizonte mais abrangente
e elimine a pressão constante de lembrar e ser
lembrado.
Ser organizado significa que alguma coisa se encontra em determinado lugar de acordo com
o que ela significa para você. Se você decidiu arquivar um item no seu material de referência ou
apoio, você é organizado. Se você precisava ser lembrado de dar um telefonema e colocou o
lembrete na sua pendência relacionada, você é organizado.
Por mais simples que pareça, esse critério envolve uma questão muito importante: o que as
coisas significam para você. Às vezes as pessoas tentam organizar itens que ainda não foram
esclarecidos. E, ainda que tenham sido, algumas distinções aumentam muito seu potencial de
criatividade e controle.
Este capítulo trata dos estágios e das ferramentas de organização indispensáveis para
esclarecer a caixa de entrada. Ao começar a esclarecê-la, você criará listas e agrupará os itens que
devem ser organizados. Em outras palavras, o sistema de organização não será criado de uma vez:
ele se desenvolverá à medida que você esclarecer a tralha e verifica se guardou tudo no melhorlugar para você. A forma como você estrutura as coisas hoje pode mudar daqui a um ano, mas o
significado deve se manter o mesmo.
Eu preciso criar um sistema ou serei escravizado
por outro homem.
– WILLIAM BLAKE
A camada externa do Diagrama do Fluxo de Trabalho mostra as principais categorias em que
as tralhas podem ser encaixadas à medida que você as define e o que precisa ser feito com elas.
AS CATEGORIAS BÁSICAS
Classifique, rastreie e gerencie suas tralhas em sete categorias principais: • Lista de Projetos •
Material de suporte a projetos • Ações e informações inseridas no Calendário • Lista de Próximas
Ações • Lista Aguardando Resposta • Material de referência • Algum dia/Talvez DIAGRAMA
DO FLUXO DE TRABALHO – ORGANIZAÇÃO
A importância dos limites É fundamental que todas essas categorias se
mantenham bem distintas umas das outras. Cada uma representa um tipo
de acordo que fazemos com nós mesmos, que deve ser lembrado em
determinado dia e de certa maneira. Se elas não forem bem delimitadas e
começarem a se misturar, muito do valor da organização será perdido.
Por isso é essencial que você capture e esclareça para ser organizado. As pessoas querem
controlar mais as tralhas apenas “tornando-se mais organizadas”, mas acabam reagrupando
pendências ainda indefinidas. Entretanto, uma vez que você tenha percorrido todas as etapas do
método GTD até aqui, já deve saber o que deve dividir em categorias e como classificar tudo de
forma prática.
As categorias devem ficar separadas visual, física e
psicologicamente a fim de que haja clareza no
sistema.
Se você negligenciar essa categorização e permitir que coisas diferentes façam parte do
mesmo grupo visual ou mental, provavelmente perderá a percepção em relação ao conteúdo. Se
guardar os materiais de referência junto com as pendências que ainda devem ser esclarecidas, por
exemplo, seu inconsciente as rastreará no lugar errado. Se você incluir na Lista de Próximas
Ações itens que deveriam estar no Calendário porque devem ser engajados em dias
determinados, acabará tendo que reavaliá-la o tempo todo.
Se algum projeto requer uma reflexão mais tarde, deve ficar em Algum dia/Talvez, assim você
poderá associar a Lista de Projetos ao foco necessário para colocar as ações em prática. E, se um
item da lista Aguardando Resposta for incluído numa das listas de ações, uma reformulação
mental não produtiva irá atrapalhar a sua vida.
Tudo de que você precisa são listas e pastas A partir do momento em que
souber em quais ações deve se engajar, tudo de que você de fato precisa
são listas e pastas – ferramentas que suprirão a função de lembretes,
materiais de referência e de apoio. Suas listas – que também poderiam
ser itens em pastas – vão monitorar as Listas de Projetos e Algum
dia/Talvez, assim como a Lista de Próximas Ações. Pastas (digitais ou
físicas) serão necessárias para guardar seus materiais de referência e de
apoio relativos a projetos ainda ativos.
Muitas pessoas vêm fazendo listas há anos, mas nunca consideraram colocar em prática essa
técnica. Como o método GTD é bem simples, isso acaba gerando grande ceticismo. O problema é
que a maioria não inclui as tralhas nas devidas listas, ou não as conclui, o que prejudica a
eficiência das listas. Depois de definir o que deve entrar nas listas, entretanto, tudo fica mais fácil:
você só precisa encontrar um jeito de gerenciá-las.
Eu não daria um centavo pela simplicidade que há
deste lado da complexidade, mas daria minha vida
pela simplicidade que existe do outro lado da
complexidade.
– OLIVER WENDELL HOLMES
Não se preocupe em formular listas de prioridades, pois elas teriam que ser reordenadas ou
reescritas à medida que as circunstâncias mudam. Tentar impor uma ordem de importância pode
ser uma grande frustração para quem quer estruturar um sistema organizacional.
Suas prioridades serão estabelecidas mais intuitivamente, quando você visualizar todos os
itens variáveis da lista. Ela é apenas uma forma de monitorar o backlog de laços abertos com que
você se comprometeu e deixá-lo disponível para futura reflexão.
“Lista” aqui nada mais é que a reunião de alguns itens com características semelhantes. Uma
lista pode se parecer com pelo menos uma de três coisas: (1) uma pasta de arquivo ou recipiente,
com os itens escritos numa folha de papel por categoria; (2) uma folha de papel intitulada
(geralmente num recipiente que organize as folhas soltas); ou (3) um backlog de itens registrado
num software ou aplicativo de celular.
COMO ORGANIZAR OS LEMBRETES DE AÇÕES
Se você já esvaziou a caixa de entrada, deve ter criado uma pilha de Pendências cujas ações
demandam mais de dois minutos para serem engajadas e não podem ser delegadas. Talvez haja
de 20 a 60 itens anotados. Além disso, você também deve ter acumulado lembretes de ações que
transferiu para seus funcionários e outros itens soltos da categoria Algum dia/Talvez ou
compromissos que deveriam ser anotados no calendário.
Classifique tudo isso em pequenos agrupamentos sobre os quais você possa refletir quando
tiver tempo. Crie subdivisões físicas para organizá-los, seja como itens em pastas ou listas, em
papel ou digitais.
As ações registradas no calendário Para fins de organização, há dois tipos
básicos de ações: as que devem ser engajadas num determinado
momento e aquelas para fazer assim que puder, levando em
consideração outros compromissos ou ações marcadas no calendário
(alguns até com prazo para entrega). As ações podem ter hora ou dia
específicos.
Enquanto esclarecia a caixa de entrada, talvez você tenha deparado com coisas que já havia
incluído no calendário quando surgiram. Pode ter percebido que, para fazer um checkup médico,
por exemplo, a próxima ação é marcar a consulta, e, como isso exige menos de dois minutos para
ser concluído, você se engajou assim que esclareceu a tralha. Anotar o compromisso no
calendário foi, então, apenas uma questão de bom senso.
No entanto, o que muitas pessoas preferem fazer, talvez por já terem o costume de listar as
ações, é escrever no calendário as ações em que pretendem se engajar na próxima segunda-feira,
digamos, mas que talvez tenham que ser transferidas para outro dia. Resista a esse impulso.
Considere seu calendário sagrado, delimitando exatamente a que horas começam e a que
horas terminam os compromissos do seu dia. Seria muito mais fácil se as únicas ações anotadas
no calendário fossem as inevitáveis e inadiáveis, que de fato tivessem que ser feitas ou lembradas
no dia. Quando ele é relegado a segundo plano, não mais exercendo sua função original, as ações
passam a ser encaixadas na categoria “para fazer assim que puder”.
Como organizar as ações “para fazer assim que puder” por contexto Ao
longo de anos, descobri que a melhor forma de ser lembrado das ações
“para fazer assim que puder” é pelo contexto exigido por elas – ou seja, o
ambiente físico ou psicológico em que você classifica os lembretes para
facilitar o acesso às informações.
Por exemplo, se a ação exigir um computador, inclua-a na lista “No computador”. Se a ação
demanda que você ande pela cidade (pagar contas, comprar frutas), a lista “Em trânsito” seria o
lugar adequado. Se a próxima ação for discutir o comportamento da sua filha, inclua-a na lista
Conversa.
Até que ponto essas categorias devem ser segregadas dependerá (1) de quantas ações você
realmente deve monitorar e (2) de quantas vezes você modifica o contexto em que são engajadas.
Caso você seja uma das raras pessoas que têm apenas 25 próximas ações, uma única lista já
deve ser suficiente. Inclua nela itens tão diversos quanto “Comprar pregos”, “Conversar com o
chefe” e “Pensar em ideias sobre o projeto”. Por outro lado, se suas próximas ações se resumirem
a 50 ou 100 pendentes, mantê-las numa grande lista dificulta muito a visualização do que precisa
ser feito.
Toda vez que você finalmente arranjar tempo para se engajar em alguma delas, precisará fazer
uma reclassificação. Se tiver, por exemplo, um breve intervalo durante uma reunião no qual
queira adiantar algumasações da lista, você precisará procurá-las entre um monte de itens
totalmente diferentes. Se fosse fazer coisas fora do escritório, você provavelmente tiraria dessa
lista as pendências em trânsito e prepararia outra separada.
Esse tipo de organização ajuda em outro fator fundamental para a produtividade: aproveitar
ao máximo sua energia ao se engajar em certos tipos de atividades. Quando você estiver com
paciência para falar ao telefone, tente eliminar ou enxugar a lista “Telefonemas”. Ao navegar na
internet, concentre-se apenas nas questões que deve resolver on-line, sem passar para outras.
Desligar-se de certo tipo de comportamento e conectar-se a outro tipo de trabalho que
envolve outras ferramentas consome muito mais energia do que se supõe. E, claro, quando
alguém se sentar diante de você na sua sala, tenha certeza de ter em mãos tudo de que precisa
para tratar com ele.
As categorias mais comuns de lembretes de ações Talvez algumas das categorias a
seguir façam sentido no seu sistema organizacional. Veja se você se identifica: •
Telefonemas
• No computador
• Em trânsito
• No escritório (diversos) • Em casa
• Em qualquer lugar • Agenda (pauta para encontros e reuniões) • Ler/Refletir
Telefonemas. Faça uma lista com todos os telefonemas que você precisa dar. Quando tiver uma
oportunidade – em trânsito, viajando, no intervalo de uma reunião, aguardando a hora do
embarque ou esperando seu filho – e um telefone, fixo ou móvel, à mão, consulte a lista. Ter uma
categoria apenas para os telefonemas pendentes ajuda a manter o foco e facilita a escolha intuitiva
das ligações a serem feitas naquele momento.
É bom até que você insira o número do telefone ao lado de cada item. Pode ocorrer que você
tenha uma brecha para fazer uma ligação, mas, ao precisar procurar o número, acabe adiando a
ação. Se você tiver gravado o número no celular, basta ver nos contatos e tocar a tela.
No computador. Se você trabalha com computador – principalmente se for um notebook ou
tablet, ou se usa um computador no escritório e outro em casa –, reúna todas as ações a serem
engajadas assim que ligar a máquina. Você ficará ciente de tudo o que deve fazer no computador:
enviar e-mails, redigir documentos, etc.
Como viajo muito, separei na lista “No computador” os itens que devem ser feitos on-line.
Quando estou no avião, não tenho conexão de dados nem acesso aos servidores. Então, em vez de
perder tempo pensando no que posso fazer ou não quando olho para a lista “No computador”, já
sei que as ações contidas ali requerem conexão com a internet, liberando minha mente para fazer
escolhas baseadas em outros critérios.
Pense com cuidado sobre onde, quando e em que
circunstâncias você pode se engajar em quais
ações e organize suas listas de acordo com isso.
Se você trabalha no computador tanto no escritório quanto em casa, inclua essas ações nas
listas referentes aos dois locais, embora talvez seja mais funcional ter apenas uma lista “No
computador”. Por outro lado, se você costuma realizar seu trabalho em trânsito, com a ajuda de
um notebook, tablet ou smartphone, salve os lembretes nesses dispositivos ou em aplicativos
direcionados. Você também pode arquivá-los numa pasta física sob a categoria “Qualquer lugar”.
Em trânsito. É muito comum reunir os lembretes de tarefas que devem ser feitas quando você
estiver na rua. Se precisar ir a algum lugar, confira na lista se há algo para ser engajado no
caminho.
Essa lista pode ser tão simples quanto um post-it colado no calendário, na porta da geladeira
ou na categoria “Em trânsito” em algum gerenciador de tarefas digital.
Devemos lutar para atingir aquela simplicidade que
mora além da sofisticação.
– JOHN GARDNER
Às vezes é útil elaborar sublistas sob tópicos específicos de “Em trânsito”. Por exemplo, a
partir do momento em que você precisar de alguma coisa da loja de ferragens, destaque o item
“loja de ferragens” e anexe uma sublista com todas as coisas que precisa adquirir lá. Isso pode
funcionar tanto com um post-it quanto com um aplicativo digital, duas ferramentas que lhe
possibilitam anotar todos os detalhes.16
No escritório. Se você trabalha num escritório, certas coisas só poderão ser feitas lá. É bom que
tenha uma lista específicas para elas – embora, obviamente, você possa segregar essas ações em
duas listas distintas, como “Telefonemas” e “No computador”, para o caso de ter que realizar
ligações e atividades no computador. Tente incluir na lista “No escritório” qualquer ação que
exija sua presença física nesse local, como esvaziar um gaveteiro ou analisar um documento junto
a um funcionário da equipe.
Simplificar seu foco em ações vai garantir que você
se engaje em mais ações.
Atualmente as organizações vêm se tornando mais abertas, flexíveis e virtuais. O conceito de
home office está em ascensão. Portanto, a lista “No Escritório” pode significar as ações em que
você deve se engajar durante o período em que estiver trabalhando.
Em casa. Você pode se engajar em muitas ações somente em casa, e faz sentido manter uma lista
específica para esse contexto. Com certeza, você deve ter inúmeros projetos pessoais e afazeres
domésticos cuja próxima ação é apenas se engajar neles. “Pendurar o quadro novo na parede”,
“Organizar os documentos da viagem” e “Separar roupas para doação” seriam itens típicos dessa
categoria.
Algumas pessoas fazem de casas de veraneio, barcos, restaurantes e cafeterias seus ambientes
de trabalho. Nesse caso, “No Starbucks” pode servir como uma ótima categoria para uma Lista de
Próximas Ações!
Agenda (pauta de encontros ou reuniões). Vez por outra você perceberá que muitas de suas
próximas ações implicarão interações pessoais ou debates em reuniões. Por exemplo, talvez você
precise conversar com seu chefe sobre uma ideia, verificar junto a seu cônjuge a possibilidade de
tirar férias no próximo verão, delegar uma tarefa ao seu assistente ou anunciar à equipe alguns
cortes no orçamento.
Reuniões e interações pessoais frequentemente
precisam da própria agenda.
Essas próximas ações devem ser separadas nas categorias “Reuniões” ou “Interação”
(presumindo-se que aconteçam com regularidade). Se você tiver necessidade de definir todas as
suas próximas ações, talvez descubra que precisará de vários tipos de listas. Categorize as listas
dedicadas a compromissos com chefes, sócios, assistentes, filhos, advogados, consultores
financeiros, contadores e/ou técnicos em computação, além de qualquer outra pessoa com quem
possa ter mais de um tema a abordar.
Quanto maiores são suas responsabilidades e mais
alto seu cargo na empresa, mais você fará
acontecer por meio de suas comunicações e
transações com outras pessoas.
Se você participa de reuniões de atualização semanais – reuniões da equipe, reuniões do
conselho, comitês, reuniões de pais e professores –, elas também merecem as próprias listas, com
indicações dos temas a serem abordados. E é bom que elas durem um determinado período.
Considerando a utilidade desse tipo de lista, seu sistema organizacional deve permitir que
você faça uma programação bem direcionada, rápida e simples. Por exemplo, anexar à Agenda
uma página ou uma lista referente a uma reunião demora apenas alguns segundos, assim como
adicionar uma nota na mesma categoria em seu dispositivo digital.
Ler/Refletir. Você já deve ter percebido que há muita tralha em sua caixa de entrada cuja próxima
ação é ler. Se tiver colocado a Regra dos Dois Minutos em prática, já descartou, arquivou ou
delegou muitos desses itens.
Caso tenham sobrado alguns itens impressos que poderiam demandar mais de dois minutos
do seu tempo, eles costumam ser mais bem gerenciados se guardados numa pasta física com a
etiqueta “Ler/Refletir”. Conforme minha definição, ainda se trata de uma lista, embora seja mais
eficiente monitorá-la quando os próprios documentos são reunidos numa caixa ou pasta.
Aqueles que gastam mal o seu tempo são os
primeiros a se queixar da brevidade dele.
– JEAN DE LA BRUYÈRE
Para muita gente, a quantidade de coisas na categoria“Ler/Refletir” pode se tornar muito
grande. Por isso é importante reservá-la apenas para o material cuja leitura demore mais de dois
minutos e que você de fato queira ler assim que puder. A tarefa talvez pareça assustadora, mas, se
você perder o controle, o problema pode virar uma bola de neve, afetando seu psicológico,
quando os limites dessa categoria não são definidos com clareza. A delimitação nítida o deixará
ciente do tamanho do inventário.
Alguns profissionais, principalmente advogados e editores, ainda trabalham com muito
material impresso, e, embora muitos documentos sejam salvos no computador, lidar com eles na
forma física é a melhor maneira de monitorá-los. Nesses casos, além da pasta “Ler/Refletir”, faz
sentido criar a categoria “Refletir/Responder” para as leituras mais rigorosas, que exigem um foco
diferente.
É muito prático ter seu material de leitura já organizado quando você estiver a caminho de
uma reunião que pode começar tarde, de um seminário com intervalos, de uma consulta médica
onde deve esperar um tempo ou quando fizer uma viagem demorada de trem ou avião. Essas
ocasiões são ótimas oportunidades para trabalhar nesse tipo de leitura. Se seu material não estiver
organizado nem preparado, você pode acabar perdendo um tempo precioso em vez de se dedicar
a essas atividades.
Considerando a quantidade de inputs digitais que recebemos – dados e informações para
ler/refletir –, a maioria deles não é tão importante, mas talvez sejam interessantes e divertidos,
portanto crie um compartimento organizacional para eles. Uma pasta ou Lista de Próximas
Ações no computador ou no sistema de e-mail chamada “Refletir/Observar” ou “Itens on-line”
pode ser um bom lugar para guardar e-mails com links para vídeos, blogs ou artigos da internet.
Organizando a lista Aguardando Resposta Como os lembretes de ações,
os lembretes de ações delegadas devem ser classificados e agrupados. O
objetivo aqui não é monitorar ações específicas, e sim projetos que
estejam sob a responsabilidade de outras pessoas. Quando a próxima
ação depende de alguém, você não precisa de um lembrete de ação,
apenas de um gatilho para lembrar o que e de quem você está esperando.
Reflita sobre a lista com regularidade e avalie se há algo para ser feito.
Gerencie o compromisso dos outros antes que a
omissão deles gere uma crise.
Para muitas pessoas, principalmente aquelas que têm um cargo alto, fazer um levantamento
desse backlog de ações não concluídas gera um grande alívio e aumenta a concentração,
facilitando o avanço do processo.
Você já deve ter concluído que é melhor manter acessível essa lista Aguardando Resposta, no
mesmo esquema dos lembretes das próximas ações. A responsabilidade pela próxima ação pode
mudar de mãos várias vezes até o fim do projeto. Por exemplo, você pede um orçamento a um
fornecedor (Aguardando Resposta). Quando o orçamento chegar, será preciso revê-lo (pasta
“Ler/Refletir” ou lista “No computador”). Depois de examiná-lo, você o envia para aprovação do
chefe (Aguardando Resposta novamente). E assim por diante.17
Também é muito útil que você tenha em mãos sua lista Aguardando Resposta quando for se
reunir com a pessoa responsável pela pendência. Puxe o assunto ao acaso e pergunte a quantas
anda a pendência: “Alguma novidade sobre a proposta?” É mais elegante do que esperar até o
prazo final e ficar estressado se o resultado não for satisfatório.
Por isso é fundamental que você inclua a data da solicitação junto do prazo final previamente
combinado. É muito mais eficaz monitorar a pendência quando você tem um argumento para
fazer a cobrança.
A lista Aguardando Resposta representa o inventário de tudo o que é importante para você e
se encontra sob a responsabilidade de outra pessoa.
Usando a tralha como seu lembrete de ação A maneira mais eficiente de
monitorar seus lembretes de ação é adicioná-los a listas ou pastas à
medida que eles vão lhe ocorrendo. O gatilho original não será mais
necessário depois de esclarecê-los. As anotações que você fez durante a
reunião com o chefe podem ser descartadas depois da execução das
ações relacionadas ao projeto. Enquanto algumas pessoas arquivam
mensagens de texto ou voz para uma referência futura, essa não é a
forma mais eficaz para gerenciar os lembretes nelas incluídos.
Mantenha e-mails e documentos que exigem ação
separados de todo o resto.
No entanto, essa regra tem algumas exceções. Você se engajará mais em certos inputs se usá-
los como os próprios lembretes de ações, em vez de apenas escrever sobre eles numa lista. Isso
também pode se aplicar a materiais impressos e e-mails.
Como lidar com o fluxo de papéis Artigos, publicações e documentos que se encaixam
na categoria “Ler/Refletir” são um bom exemplo de coisas que podem ser os próprios
lembretes. Pode dar muito trabalho escrever “Ler revista Vogue” em uma lista quando
bastaria deixar a publicação na pasta “Ler/Refletir” para que seja o próprio gatilho.
Outro exemplo: se você ainda paga suas contas no banco, talvez seja mais organizado deixá-
las juntas dentro de uma pasta com a etiqueta “Contas a pagar” e pagá-las todas de uma vez. Da
mesma forma, os recibos devem ser anexados aos relatórios de despesas assim que forem gerados
ou devem ficar na pasta “Recibos a processar”.18
As especificidades de suas atividades, inputs e ambiente de trabalho melhoram a organização
de outras categorias se você usar apenas o documento original. Um fornecedor, por exemplo, lida
com inúmeras encomendas mais ou menos semelhantes. Como elas são itens que demandam
ação, ele mantém os pedidos numa caixa ou pasta (de papel ou digital) de modo que sejam mais
bem gerenciados. Já um advogado, sobre cujos documentos deve refletir a fim de definir quais
são as próximas ações, pode reuni-los numa pilha sobre a mesa, onde se acumulam itens com as
mesmas características.
Escrever os lembretes numa lista ou usar os documentos originais como os próprios
lembretes dependerá em grande parte da logística. Você teria outro lugar para deixar esses
lembretes além de sua mesa? Em caso positivo, considere a portabilidade do material. Se só for
possível fazer o trabalho na sua mesa, é melhor gerenciar os lembretes exclusivamente na sua área
de trabalho.
A principal razão para a organização é a redução da
sobrecarga cognitiva, ou seja, a eliminação da
necessidade de pensar “O que preciso fazer sobre
isso?” o tempo todo.
Independentemente de qual alternativa você escolher, os lembretes devem ser incluídos em
cada categoria com base na próxima ação necessária. Se a próxima ação de determinado serviço
for ligar para alguém, ela deve ser inserida na lista “Telefonemas”; se for refletir sobre a
informação e salvá-la no computador, a lista mais indicada é “No computador”.
O que acaba comprometendo a eficácia do fluxo de trabalho é o fato de manter todos os
documentos de um tipo de ação numa única caixa ou arquivo, mesmo que exijam diferentes
Próximas Ações. Uma delas demanda um telefonema; outra, uma revisão de dados; e uma
terceira, o resultado de um item que foi delegado – mas todas são classificadas juntas.
O problema é que esse esquema pode atrapalhar o esvaziamento da sua mente, já que as
decisões quanto às próximas ações em que você deve se engajar continuam pendentes.
Meu sistema pessoal é de alta portabilidade, já que organizo quase tudo em listas, mas
mantenho uma pasta “Ler/Refletir” no computador e uma versão física sempre comigo. Embora
eu armazene e leia algumas revistas digitais, ainda considero a versão física mais funcional, do
ponto de vista logístico, e mais agradável, do ponto de vista estético.
Como gerenciar o fluxo de e-mails Como alguns materiais impressos, os e-mails que
demandam ação às vezes são seus melhores lembretes, principalmente se você
recebe muitos e-mails e passa muito tempo com a caixa de entrada aberta e acessível.
Arquive aqueles que exigem ação no próprio sistema, em vez de anotar o que deve
fazer em outra lista.
Muitas pessoas criam duas ou três pastas na barra de navegação do sistemade e-mail. Elas
costumam ser usadas para material ou arquivo de referência, mas também é possível configurar
um sistema funcional que mantenha os e-mails que demandam ação organizados separadamente,
fora da caixa de entrada, onde as pessoas acabam por deixá-los.19
Assim, crie uma pasta para e-mails cujas ações podem ser engajadas em menos de dois
minutos (embora, na verdade, você deva despachá-los assim que os vir, seguindo a Regra dos
Dois Minutos). Nomeie a pasta com um prefixo ou símbolo de forma que (1) a diferencie das
pastas de referência e (2) seja a primeira pasta da barra de navegação. Use algo como o sinal de
arroba (@) ou um hífen para que o sistema a classifique no topo. A pasta @AÇÃO conterá os e-
mails em que você deve se engajar.
Em seguida, crie outra pasta @AGUARDANDO RESPOSTA, que aparecerá logo abaixo da
pasta @AÇÃO. Arraste para ela os e-mails cujas ações você teve que delegar, além dos lembretes:
quando você encaminhar uma mensagem, fizer um pedido ou delegar uma ação, salve uma cópia
do e-mail na pasta @ AGUARDANDO RESPOSTA.20
Alguns aplicativos possibilitam que você arquive em determinada pasta uma cópia do e-mail
enviado (com o botão “Enviar e Arquivar”). Em outros, o arquivamento é automático apenas na
pasta universal “Itens Enviados”. Nesse caso, a melhor solução é enviar uma cópia para si mesmo
e arquivá-la na pasta @AGUARDANDO RESPOSTA.
Você gasta muito menos energia para manter a
caixa de entrada zerada do que gerenciando mil e-
mails ao mesmo tempo.
Esvaziando a caixa de entrada de e-mails. Essa técnica permitirá que você retire todo o conteúdo
da caixa de entrada, contribuindo para a clareza e para o controle do seu trabalho no dia a dia. A
entrada voltará a ter o conceito de entrada, ou seja, tudo o que estiver lá é novo, nunca foi ouvido
ou lido – indícios de que há algo a esclarecer. A caixa de entrada costuma ser usada para guardar
e-mails cujas ações ainda não foram definidas, referências e até lixo, o que acaba entorpecendo a
mente: tudo terá que ser reavaliado sempre que você passar os olhos pela tela.
Esvaziar a caixa de entrada não significa ter que esclarecer tudo correndo; apenas indica que
você concluiu o que podia, arquivou o que queria (referência), resolveu as questões que levam
menos de dois minutos e transferiu para as pastas todos os e-mails que demandam ação ou cujo
retorno você está aguardando. Agora você pode abrir a pasta @AÇÃO e refletir sobre os e-mails.
Não é mais fácil fazer assim do que deixar as informações perdidas na caixa de entrada?
Cuidado para não perder de vista os lembretes das próximas ações Há um perigo óbvio
ao guardar os lembretes de ações em lugares não visíveis. Um sistema de organização
consiste basicamente em deixar os lembretes à vista quando você precisar lê-los, para
que você possa confiar no que está fazendo (e no que está deixando de fazer). Antes
de ir embora no fim do expediente, ou antes de passar o dia fazendo algo que caiu no
seu colo, reflita sobre os e-mails cujas ações ainda precisam ser definidas, assim como
suas listas. Em essência, a pasta @AÇÃO é uma extensão da lista “No computador” e
ambas devem ser engajadas da mesma forma. A pilha de Pendências também deve
ser considerada uma lista.
Às vezes é mais fácil confiar em dados impressos
do que nas versões digitais.
Espalhar gatilhos de ação por pastas, listas e/ou sistemas de e-mail é perfeitamente
concebível, desde que você reflita sobre todas as categorias em que instalou seus gatilhos. Os
lembretes não podem ficar escondidos nos recantos mais ocultos do sistema, senão seu propósito
se perde. Sob esse aspecto, o mundo digital pode ser perigoso, pois, assim que os dados somem da
caixa de entrada, os gatilhos podem desaparecer; isso leva muitas pessoas a retomar o sistema de
organização em papel, cuja obviedade física e visual inspira muito mais confiança.
Para realmente esvaziar a cabeça, você tem que saber quais são e onde estão todos os itens que
exigem ação. E o ideal é que você esclareça tudo em poucos segundos, e não em dias.
COMO ORGANIZAR OS LEMBRETES DE PROJETOS
Criar e manter uma Lista de Projetos (todos os compromissos ou resultados almejados que
exigem mais de uma ação para serem concluídos) pode ser um desafio. É provável que haja muito
mais deles do que você imagina. Se ainda não o fez, elabore uma lista simples, semelhante à Lista
de Próximas Ações. Pode ser uma categoria no computador, uma página num caderno de folhas
soltas ou papéis numa pasta com a etiqueta “Projetos”, cada um com os detalhes de cada projeto.
Lista de Projetos
A Lista de Projetos não se destina a mostrar planos e detalhes dos projetos em si; também não
devem ser organizados por importância, tamanho ou urgência – trata-se apenas de um índice de
laços abertos. A Lista de Projetos não será reduzida conforme você for executando suas
atividades, pois o Calendário, as Listas de Próximas Ações e as ações não planejadas absorverão
seu foco tático e imediato.
Lembre-se: você não se engaja num projeto, e sim nas ações que ele demanda. Ter
consciência do que é preciso fazer para o projeto avançar, no entanto, é fundamental para que
você não perca o foco e o controle até o prazo final.
Uma Lista de Projetos completa e atualizada é a principal ferramenta operacional para fazer
seu projeto avançar.
O verdadeiro valor das Listas de Projetos está na reflexão que elas propiciam, por meio da
qual garantem que todas as ações sejam definidas e impedem que algum dado se perca. Basta
passar os olhos pela lista de vez em quando para reforçar seu senso de controle. Você também
saberá que tem um inventário acessível sempre que quiser avaliar o próprio trabalho.
O valor de uma Lista de Projetos completa A definição ampla e simples de “projeto”
aqui – um item que requer mais de uma ação para alcançar um resultado almejado –-
fornece uma rede importante para capturar as coisas que atormentam a sua mente. Se
você trabalha numa indústria que, em termos formais, atua com projetos, talvez seja
difícil compreender que comprar um cachorro para os filhos e encontrar um bom
alfaiate também são projetos! Não importa que você chame ou não essas atividades de
“projetos”, e sim o fato de que elas ainda exigem tempo e atenção para serem retiradas
da sua cabeça. Preparar um backlog de tudo isso e mantê-lo atualizado pode ser a
grande atitude a tomar para se tornar mais produtivo. Aqui estão algumas razões: •
Reforça o controle e o foco • Diminui o estresse • Orienta a Revisão Semanal • Facilita
a gestão dos relacionamentos Reforça o controle e o foco. É impossível ficar
despreocupado com as coisas que você deve fazer quando elas lhe atormentam a
cabeça, quer sejam grandes ou pequenas. Ações do tipo “Renovar a carteira de
motorista” podem ocupar tanto espaço quanto “Definir o tema do congresso do ano que
vem”, principalmente se não há uma Lista de Próximas Ações ou reflexão.
Diminui o estresse. As pequenas tarefas são as que mais causam estresse justamente porque não
“pipocam” na sua frente o tempo todo. Os projetos não costumam aparecer embalados em papéis
de cores berrantes. Começam com o que parece ser uma situação comum, uma comunicação ou
uma atividade, mas, aos poucos, se transformam em algo maior do que você esperava.
Você achou que tivesse resolvido o problema de comportamento da sua filha, mas agora ela
surgiu com um namorado que você não aprova. Você supôs que o acordo já estivesse fechado,
mas agora o cliente voltou atrás. Identificar e incluir no sistema esses tipos de situações,
juntamente com os resultados almejados, renova suas energias, com consequências positivas
inesperadas.
Os projetos raramente aparecem em embalagens
bonitas e limpas. Pequenas coisas quase sempre se
tornam grandes inesperadamente.
Orienta a Revisão Semanal. A Revisão Semanal é um fator crítico de sucesso na integração de
suas atividades do dia a dia com seus compromissos mais importantes. E uma Lista de Projetos
completa ainda é essencial para que isso aconteça. Uma vez por semana, reflita sobrea lista para
que você tenha certeza de que está fazendo o possível para dar um cachorro aos seus filhos ou
para criar o novo tema do congresso do ano que vem. Para isso, a Lista de Projetos deve estar
disponível.
Facilita a gestão dos relacionamentos. Não importa se você está conversando com o chefe, com a
equipe ou com o cônjuge: é fundamental que controle e supervisione todos os compromissos
relevantes que você tem com essas pessoas. É difícil arranjar tempo, dinheiro e atenção para eles.
E, quando os outros também compartilham desses recursos, a capacidade de negociação (e,
muitas vezes, de renegociação) desses compromissos é a única maneira de aliviar a pressão
inerente. Uma vez que executivos, cônjuges e equipes enxerguem o panorama geral, é importante
que haja conversas e debates construtivos entre vocês. Nada disso pode acontecer sem uma Lista
de Projetos completa.
Como descobrir projetos desconhecidos Há três áreas principais onde você pode ter
“escondido” os projetos: • Atividades em andamento • Interesses e compromissos mais
difíceis de cumprir • Problemas, questões e oportunidades em curso Atividades em
andamento. Alguns projetos devem ser capturados do seu calendário, das Listas de
Próximas Ações e da sua área de trabalho.
Quais são as reuniões que fazem parte do seu calendário mas não são suficientes para resolver
o problema? Talvez você depare com uma palestra para os pais, na escola de seu filho, que o
lembre de que você deve reorganizar a programação de aulas dele. Viagens pessoais e de negócios
no futuro próximo, conferências para as quais foi convidado, tudo deve ser avaliado como
projetos que merecem conhecimento.
É muito provável que haja projetos não identificados nas Listas de Próximas Ações. Às vezes
você pode incluir na lista “Telefonemas” a ação “Falar com Mário sobre o evento para angariar
fundos”, mas o item “Concluir o levantamento de fundos” não foi incluído na sua Lista de
Projetos.
E também pode haver propostas e contratos sobre os quais refletir na sua bolsa, formulários a
preencher na escrivaninha de casa ou um relógio quebrado na sua gaveta – estes são, na verdade,
artefatos de projetos. Redobre a atenção ao associar esses itens aos resultados finais em vez de
deixá-los ao acaso.
Interesses e compromissos mais difíceis de cumprir. Há uma boa chance de que você ainda tenha
que dispensar alguma atenção a seus compromissos e interesses sob um ponto de vista “de fora”
de suas responsabilidades, objetivos, visões e valores.
Uma reflexão sobre suas responsabilidades profissionais – o que deve ser bem-feito em
relação às suas atribuições no trabalho –, ou sobre as áreas da sua vida que você quer que
permaneçam em certo padrão, dispara alguns lembretes de como é importante definir um
projeto.
Se você tem metas profissionais e planos estratégicos, já identificou todos os projetos que
deles resultarão para desenvolvê-los de forma adequada? Raramente um executivo reflete sobre
uma longa lista de documentos sem perceber que há pelo menos um projeto a ser esclarecido.
Problemas, questões e oportunidades em curso. Um lugar muito bom para encontrar itens para seu
backlog é a área onde ficam reunidas coisas aleatórias que podem distraí-lo do objetivo se não
forem reconhecidas como projetos reais. Isso nos leva a três categorias: • Problemas
• Desenvolvimento do processo • Oportunidades criativas de reforçar a capacidade Quando
um problema é um projeto? Sempre. Em vez de apenas aceitá-lo como ele é, dê uma
solução para ele. É preciso determinar, porém, se há uma possibilidade real ou imaginária.
Mesmo que haja pouca chance, persista.
“Melhorar o relacionamento de seu filho com os colegas”, “Definir o valor do aluguel com o
proprietário” e “Conversar sobre a promoção com o chefe” são projetos reais que você resiste a
classificar como projetos. A partir do momento em que você descrever o problema, incluí-lo na
lista e definir a próxima ação, talvez se surpreenda com o aumento de sua produtividade e a
redução de seu estresse.
Além disso, alguns projetos podem estar passeando por entre seus processos de trabalho –
nas áreas profissional e pessoal. Do que você costuma reclamar com relação ao que você tem feito
ou não? Sente-se frustrado com seus procedimentos de arquivamento, armazenamento ou
acompanhamento? Precisa melhorar algum aspecto, profissional ou pessoal, da sua vida?
Coisas desse tipo são lenta e gradualmente caracterizadas como projetos. É difícil perceber
quando transpõem a fronteira entre a leve irritação e o aborrecimento sério.
Finalmente, é possível que você esteja se perguntando sobre o que gostaria de aprender ou
experimentar para expandir sua criatividade e seu desenvolvimento pessoal.
Quer aprender a preparar comida japonesa ou desenhar? Ter aulas on-line de fotografia ou
marketing de mídias sociais? Projetos desse tipo podem se encaixar em Algum dia/Talvez. Mas,
conforme você for se acostumando com o método, as vantagens que ele lhe oferece vão
aumentar, levando-o a adquirir experiências interessantes e úteis e a definir de forma eficaz os
resultados almejados em sua Lista de Projetos.
Apenas uma lista? Ou é melhor subdividi-la?
Muitas pessoas recorrem a uma lista única, que funciona como um backlog mestre, e não como
diretrizes sobre prioridades diárias. O sistema de organização apenas fornece marcadores para
todos os seus laços abertos para que sua mente tome as decisões estratégicas mais facilmente.
Não importa quantas sejam as Listas de Projetos, desde que você reflita sobre todas elas
sempre que for necessário. É provável que você o faça de uma vez só, durante a Revisão Semanal.
Como subdividir projetos
Em certas situações, faz sentido criar subclassificações para sua Lista de Projetos. Veja alguns
exemplos: Pessoal/profissional. Muitas pessoas preferem subdividir suas listas em projetos
pessoais e projetos profissionais. Reflita sobre ambas com o mesmo cuidado e atenção. Muitas
ações da lista pessoal talvez precisem ser engajadas nos fins de semana, mas não relegue a
reflexão a apenas esses dois dias. Além disso, algumas situações de pressão decorrem de aspectos
pessoais não resolvidos.
Projetos delegados. Se você exerce um cargo alto na hierarquia, deve ser responsável por diversos
projetos, alguns dos quais são delegados aos subordinados. Embora você sinta vontade de incluí-
los na lista Aguardando Resposta, talvez faça mais sentido criar uma Lista de Projetos Delegados
para se manter atualizado quanto a eles. Reflita regularmente sobre a lista para garantir que tudo
está correndo conforme planejado.
Tipos específicos de projetos. Há quem lide com projetos totalmente diferentes entre si, que devem
ser agrupados em sublistas de modo a funcionar com eficiência e alta produtividade. Por
exemplo, um promotor de eventos poderia manter uma categoria distinta de “Projetos:
apresentações”, com a cronologia de todos os eventos próximos a essa natureza. Seriam
“projetos” como os outros, uma vez que você deve refletir sobre as atividades até que elas sejam
concluídas. Mas talvez seja útil organizar todos eles numa lista, na ordem em que forem surgindo
no calendário, à parte de outros projetos.
A dose certa de complexidade é o que gera a
simplicidade ideal.
Se você é corretor de imóveis, presta serviços de consultoria ou apresenta propostas a clientes
potenciais, talvez considere útil ver todas as suas “possíveis vendas” num único lugar. Você pode
preparar uma lista separada, mas, para funcionar bem, deve atualizar e refletir sempre sobre ela a
fim de que possa acompanhar as ações em curso.
Subdividindo suas listas ou não, o mais importante é assegurar que o backlog esteja sempre
completo e atualizado e que você reflita sobre ele com regularidade. Assim, você será capaz de se
desligar dos projetos e se dedicar às atividades. Talvez você até mude sua estrutura organizacional
à medida que ganhar experiência com o sistema e mudar de foco no trabalho e na vida.
E quanto aos subprojetos?
Alguns de seus projetos podem ser subdivididos emsubprojetos, e cada um destes pode
funcionar como um projeto autônomo. Caso você esteja reformando a sua casa, por exemplo,
talvez tenha uma lista de itens que demandam ação, como “Terminar o jardim”, “Melhorar a
cozinha”, “Construir o escritório”, etc. Nesse caso, cada item poderia ser tratado como um
projeto isolado. Todos esses itens seriam incluídos na Lista de Projetos “Reforma da casa” ou
cada um seria lançado como um subprojeto separado?
Tanto faz, desde que você reflita sobre todos os componentes do projeto com a frequência
necessária para se manter produtivo. Mas é fundamental ter consciência da coesão de todos os
itens que compõem a lista (por meio da Revisão Semanal, por exemplo). Se você incluir na lista
apenas o conjunto, como projeto único, terá que criar uma lista de subprojetos sobre a qual
deverá refletir quando tratar do item mais amplo.
Esse método é mais eficiente a partir do momento em que partes do projeto dependam da
execução de outras partes. Assim, haveria subprojetos sem próximas ações definidas porque
devem esperar que outras coisas aconteçam antes que possam avançar.
Por exemplo, você não tem como “Melhorar a cozinha” sem antes “Substituir a fiação
elétrica”. Se suas condições financeiras só permitem que você se engaje num subprojeto de cada
vez, faria sentido organizá-los de acordo com a prioridade. Talvez fosse possível, no entanto,
prosseguir com “Terminar o jardim”.
Desse modo, as próximas ações sempre poderiam estar em curso em qualquer parte do
projeto mais amplo, desde que pudessem progredir de maneira independente.
Não se preocupe demais com qual seria a melhor lista. Se eu não tivesse certeza, incluiria os
grandes projetos na Lista de Projetos e manteria os componentes como parte do material de
suporte a projetos, me assegurando de incluí-los na Revisão Semanal.
Em geral, isso facilita a perspectiva mais ampla. Se esse esquema não lhe parecer muito
adequado, tente incluir os subprojetos ativos e independentes como itens separados na lista
mestre.
Fica a seu cargo como listar projetos e subprojetos; apenas tenha certeza de que você saiba
onde encontrar todas as partes e reflita sobre elas frequentemente conforme as for tirando da
cabeça.
Não há sistema perfeito para monitorar todos os projetos e subprojetos. Você só precisa saber
que tem projetos e, se eles estiverem associados a componentes, onde encontrar lembretes deles.
Materiais de apoio
Os materiais de apoio não são ações nem lembretes de projetos. São recursos para facilitar a
definição de suas próximas ações.
Não use o material de apoio como lembretes. As pessoas costumam usar pilhas de papel, pastas
entulhadas e/ou grande quantidade de e-mails e documentos digitais como lembretes de que têm
um projeto e precisam fazer algo a respeito. Em resumo, usam o material de apoio como
lembretes de ação.
O problema é que as próximas ações e os itens da lista Aguardando Resposta desses projetos
ainda não foram definidos a essa altura e, do ponto de vista psicológico, continuam imersos em
pilhas, pastas e e-mails – dando a impressão de que não passam de tralha a ser descartada.
Quando você está na correria, no turbilhão das atividades do dia a dia, pastas desse tipo são a
última coisa que você quer examinar à procura de ações a serem engajadas. Você, na verdade, se
torna insensível a pastas e pilhas, porque elas não o levam à execução, apenas geram mais ruído
mental e estresse emocional.
O que continua na sua cabeça exigindo que você
faça algo a respeito?
Se você se identificou com essa situação, primeiro adicione o projeto à Lista de Projetos como
lembrete de que há um resultado a ser alcançado. Então as ações isoladas e os itens da lista
Aguardando Resposta devem ser incluídos nos lembretes de ações. Quando chegar a hora de
colocar uma ação em prática, pegue o material de apoio de que talvez precise durante a conversa.
Repetindo, você não deve usar materiais de apoio como lembretes – relegue isso à sua Lista de
Próximas Ações. Se o material contiver planos e descrições de projetos, além de informações
específicas para arquivo de referências, talvez seja o caso de mantê-los um pouco mais visíveis e
acessíveis do que os outros materiais comuns nos gaveteiros ou no computador.
Esses lugares também são bastante adequados para armazenar tralha de apoio, desde que você
seja disciplinado o suficiente para dar uma olhada nos planos sempre que fizer a Revisão
Semanal. Do contrário, será melhor manter essas pastas de apoio em outro arquivo ou numa
pilha de Pendências separada sobre a mesa ou em outra superfície visível.
Voltando ao exemplo anterior, você poderia ter uma pasta com a etiqueta “Reformas –
endereço”, contendo todos os planos, detalhes e anotações sobre o jardim, a cozinha e o
escritório. Na Revisão Semanal, ao tratar do item “Reforma da casa” em sua Lista de Projetos,
você puxaria a pasta que contém todas as anotações referentes a isso para certificar-se de que não
perdeu nenhuma das Próximas Ações. Elas, então, seriam engajadas, delegadas ou adiadas na
Lista de Próximas Ações e a pasta seria recolocada no gaveteiro até que você a retirasse de novo
para se engajar nas ações ou na próxima Revisão Semanal.
Muita gente que interage com clientes tentou usar as pastas de clientes e/ou o software de
relacionamento com clientes (CRM) para “gerenciar a conta”. O problema é que alguns materiais
são apenas fatos ou dados históricos a serem armazenados como antecedentes e usados no
momento em que forem necessários.
Parte do que deve ser monitorado são as ações necessárias para reforçar os relacionamentos.
Esse último tipo de material pode ser organizado com mais eficácia no sistema de lista de ações.
Informações sobre clientes podem ser mantidas como arquivo de referência rápida ou
armazenadas na biblioteca de clientes. Se você precisar telefonar para um deles, o lembrete deve
estar nada mais, nada menos que na lista “Telefonemas”.21
Como organizar o raciocínio sobre projetos No Capítulo 3, sugeri que devem lhe
ocorrer ideias sobre projetos que talvez você queira manter, mas nem sempre como
próximas ações. Essas ideias se enquadram na categoria ampla de “materiais de
suporte a projetos” e podem ser qualquer coisa: desde uma vaga noção sobre algo a
ser feito em suas próximas férias até um esclarecimento sobre um importante
componente do Plano de Projeto. Talvez elas ocorram enquanto você está dirigindo, ao
ouvir alguma notícia no rádio. O que fazer com esse tipo de material?
Minha recomendação aqui é que você considere onde acompanhar o projeto ou o tópico em
si, como adicionar informações sobre ele nesse formato e onde armazenar dados mais extensos.
A maioria dos profissionais terá várias opções sobre como lidar com materiais de apoio, inclusive
juntando anotações a cada item da lista, organizando informações digitais em e-mails ou bancos
de dados e mantendo arquivos impressos e anotações em cadernos.
Não há necessidade de perder uma ideia sobre um projeto, um tema ou um tópico.
Notas anexadas. A maioria dos softwares voltados para organização permite que você anexe uma
nota a uma lista ou item do calendário. Se você mantiver uma Lista de Projetos no computador,
acesse o projeto sobre o qual teve uma ideia, anexe uma nota a ele e digite a ideia. Trata-se de
uma excelente maneira de capturar aquela ideia que você escreveu no guardanapo.
Se sua Lista de Projetos estiver registrada em meio físico, cole um post-it ao lado do item na
lista mestra ou na folha de papel que foi destinada ao item. Em todo caso, você precisará se
lembrar de olhar a nota ao refletir sobre o projeto, para de fato aproveitá-la.
E-mail e softwares. O mundo digital oferece uma variedade infinita de alternativas para lidar com
ideias sobre projetos. Os e-mails que contenham boas informações podem ser mantidos em
pastas específicas, nomeadas de acordo. Se houver um grande volume de e-mails relacionados,
crie mais pastas. Talvez valha a pena criar um banco de dados digital para organizar suas ideias
sobre projetos ou tópicos.O avanço da tecnologia já permitiu o desenvolvimento de várias
ferramentas com esse propósito.
A má notícia sobre a boa notícia referente à enorme variedade de opções digitais para
materiais de apoio é a facilidade com que espalhamos informações potencialmente úteis, o que
talvez nos leve de volta à estaca zero: ignorar onde as coisas se encontram; carecer de integração
que propicie a visão geral; não ter certeza de onde exatamente guardar os dados… e acabar
tentando, mais uma vez, lembrar tudo de cabeça. Por isso preserve sua sanidade mental: crie uma
Lista de Projetos clara e acessível.
O perigo inerente ao mundo digital é a quantidade
de dados que pode ser dispersada tão facilmente
por inúmeros lugares diferentes, sem links que os
coordenem.
Arquivos impressos. Ter uma pasta de arquivo para cada projeto faz muito sentido quando você
está acumulando material impresso. Simplicidade e facilidade de manuseio são os ingredientes
básicos para um bom sistema de arquivamento de referência rápida – qualquer coisa que o deixe
à vontade para criar uma pasta destinada a sobras de papel de uma reunião.
Às vezes é mais fácil visualizar e acessar informações em pastas físicas do que recorrer aos
dispositivos e arquivos digitais. Costumo imprimir todos os itens referentes ao projeto que
possam ser úteis – planilhas eletrônicas, tabelas, e-mails – para tê-los à mão quando precisar.
Anotações em cadernos. Uma grande vantagem do arquivo de folhas soltas é a possibilidade de
dedicar toda uma página ou grupo de páginas a determinado projeto. Durante anos usei um
caderno com uma Lista de Projetos colada na frente e uma seção de Suporte a Projetos no fim,
onde deixava umas páginas em branco para capturar quaisquer ideias que surgissem.
Embora os componentes dos sistemas de papel estejam sendo substituídos por alternativas
digitais, as ferramentas físicas ainda são muito úteis, por apoiarem uma plataforma mais
integrada e multinível, de modo a orientar melhor o raciocínio.
Cada um dos métodos descritos pode ser eficaz para organizar o raciocínio sobre projetos. O
importante é sempre procurar quaisquer ações sugeridas nas anotações e refletir sobre cada uma
delas com a frequência necessária, à luz da natureza do projeto.
Também é importante esclarecer as anotações para evitar que todo o sistema fique
desatualizado. Capture essas ideias mais pela maneira como sempre ajudam o raciocínio do que
por acabar vindo a aplicá-las (o que na maioria das vezes não acontece!). Mas não permita que
velhas ideias continuem no sistema durante muito tempo, como se ainda fossem úteis, quando já
perderam a validade.
COMO ORGANIZAR DADOS QUE NÃO EXIGEM AÇÃO
Curiosamente, um dos principais problemas do sistema de gestão pessoal é misturar os itens que
exigem ação com dados e materiais às vezes valiosos, mas sem ação imediata. Dispor de boas
estruturas para gerenciar os últimos é tão importante quanto gerenciar nossos lembretes de ações
e de projetos. Quando gerenciados de maneira inadequada, os itens que não demandam ação
emperram todo o processo.
Eles se enquadram em três grandes categorias: materiais de referência, lembretes de ação e
coisas descartáveis (lixo).
Materiais de referência
Boa parte do que aparece em sua mesa e desponta em sua vida é, quase sempre, material de
referência. Embora não requeiram ação, são informações que talvez você deva guardar. Suas
principais decisões serão quanto espaço reservar, como e onde armazenar.
Em grande parte, essas decisões são pessoais ou organizacionais, com base em questões legais
ou logísticas. Você só precisa dar atenção ao seu material de referência quando pretender mudar
o sistema, por ter informações de mais ou de menos, considerando suas necessidades ou
preferências.
O problema com as tralhas é que elas continuam sendo tralhas – ou seja, ainda não se sabe se
demandam ação ou não. Depois de defini-las, o que sobrar não deve encher sua cabeça nem ser
considerado uma pendência – é a sua biblioteca. Portanto, a decisão restante é sobre o tamanho
dela.
A partir do momento em que você passar a gerir suas ações, acumulará tanta tralha quanto
seu espaço (físico e digital) permitir. Ao aumentar a memória do computador ou acrescentar
espaço na nuvem, sua biblioteca de e-mails e arquivos digitais também crescerá. Quanto mais
material de referência, menos sobrecarga para sua cabeça.
Os inúmeros sistemas de referência Os materiais de referência aparecem sob várias
formas e podem ser organizados de diversas maneiras. Eis os sistemas mais comuns: •
Arquivo de referências gerais – papéis, e-mails e conteúdo digital • Arquivo de
categorias • Gerenciadores de contatos • Bibliotecas e arquivos Seu sistema de arquivo
e de material de referência deveria ser uma simples biblioteca de dados facilmente
recuperáveis, e não seu lembrete de ações, projetos, prioridades ou possibilidades.
Arquivo de referências gerais. Um bom sistema de arquivamento é fundamental para esclarecer e
organizar a tralha. Também é indispensável para lidar com o material impresso e as informações
digitais que, por algum motivo, são importantes para você. Daí a necessidade de dispor de espaço
e de maneiras de armazenar as duas espécies. O ideal é que você já tenha constituído um arquivo
de referências gerais ao esclarecer a caixa de entrada.
Você deve se sentir à vontade para arquivar até uma folha de papel de que talvez venha a
precisar no futuro ou um artigo que tenha lido on-line. Além disso, o arquivo de referências
gerais deve ser acessível. Se isso ainda não ocorrer, releia o Capítulo 4 para alguma orientação
acerca desse tópico.
A maioria das pessoas acaba precisando de um a quatro gaveteiros, de dúzias de pastas de
plástico e de outros tantos megabytes ou gigabytes de armazenamento digital. A rede em si não
passa de um enorme arquivo digital, ao mesmo tempo atenuando a necessidade de criar a própria
biblioteca de referências digitais e produzindo enorme quantidade de informações a capturar e
organizar no próprio sistema.
A enxurrada crescente de informações e de meios de acessá-las e organizá-las apenas agrava a
necessidade de distinguir inputs e de criar e manter um sistema eficaz de armazenamento de
referências.
Arquivo de categorias. Qualquer tópico que exija mais de 50 pastas e/ou grandes documentos
pode precisar de área, gaveta ou banco de dados digital próprio, organizado por ordem alfabética
ou qualquer outro critério que facilite o acesso. Por exemplo, se você estiver gerenciando uma
operação de fusão ou incorporação e tiver de lidar com uma vasta papelada, talvez seja o caso de
destinar dois ou três gaveteiros ao arquivamento de toda a documentação necessária. Se tiver
hobbies, dedique uma gaveta a cada um.
Se sua área de foco tiver material de apoio que possa se misturar com o de outra área de foco,
talvez você tenha que armazenar a informação em referências gerais ou em referências
específicas. Onde você guardaria um artigo sobre estofamento: em reformas ou decoração? Opte
por um sistema de referências gerais, exceto no caso de um número muito limitado de tópicos
específicos.
Gerenciadores de contatos. Muitas das informações a serem arquivadas se referem às pessoas de
sua rede de contatos. Organize as informações nos dispositivos móveis, em casa ou no escritório:
números de telefones, endereços de e-mails, etc. Além disso, talvez seja o caso de salvar datas de
aniversário e interesses pessoais, entre outros dados. No contexto profissional, você pode incluir
datas de admissão, avaliações de desempenho, metas e objetivos, além de informações relevantes
para o desenvolvimento da equipe.
A ferramenta “Contatos” das agendas em papel e dos celulares talvez seja o sistema de
organização mais comum. Todo mundo precisa registrar números de telefone e endereços de e-
mail de amigos, colegas de trabalho e clientes. Vale salientar que não há necessidade de ação;
trata-se basicamente de material de referência.
Mas, uma vez que você tenha filtrado os itens que demandam ação em meio a todos os
inputs,não há nenhum mistério em como organizar as informações sobre contatos além da
logística referente às suas necessidades individuais. Mais uma vez, não use o gerenciador de
contatos como lembrete de ações. Se você identificar e rastrear nas listas de lembretes todas as
ações referentes aos seus contatos, o gerenciador de contatos não terá mais nenhuma função a
não ser armazenar dados.
A única questão (ou oportunidade) passa a ser, então, a quantidade de informações que você
deve guardar e quais ferramentas utilizar para garantir sua acessibilidade. Nenhum dispositivo é
perfeito, mas, à medida que as ferramentas digitais móveis, conectadas à internet, se tornam cada
vez mais poderosas, além da ligação com armazenamento de dados, tanto a facilidade de acesso
quanto o emaranhado de opções aumentam.
Bibliotecas e arquivos: níveis personalizados. As informações úteis são distribuídas em vários
níveis. É provável que você consiga encontrar quase qualquer coisa se estiver disposto a escavar
fundo o suficiente. A dúvida sobre quanto arquivar, com que proximidade e de que forma fazê-lo
é uma realidade em constante mutação, considerando as suas necessidades, seu nível de conforto
específico no manejo dos dados e a tecnologia que turbina sua interação com as informações
globais. Nesse contexto, a organização e a produtividade pessoais não são temas centrais, desde
que todos os seus projetos e ações se concentrem num sistema de controle com que você trabalhe
de maneira regular. Os materiais de referência, sob todas as formas, se tornam, então, nada mais,
nada menos que material a ser capturado e acessado de acordo com suas inclinações,
necessidades e capacidades.
Se o material for apenas para referência, a única
questão é se vale a pena investir tempo e espaço
para mantê-lo.
Algum grau de consistência sempre facilitará as coisas. A que coisas você deve ter acesso o
tempo todo? Carregue-as em seus dispositivos móveis, no notebook ou no caderno de anotações.
O que precisa levar para reuniões ou eventos fora do local de trabalho? Coloque na mala, na
mochila, na sacola ou na bolsa. Do que precisa quando está no escritório? Mantenha tudo no
sistema de arquivamento pessoal ou no computador em rede.
E quanto às situações pouco comuns no âmbito profissional? Os materiais a elas pertinentes
devem ser mantidos em armários, depósitos fora do local de trabalho ou na nuvem digital. O que
você pode encontrar na rede sempre que for necessário? O único problema aqui será quando
você não dispuser de conexão com a internet. Nesse caso, imprima ou salve os dados num pen-
drive.
Está vendo como a organização do material de referência se baseia na logística e na
finalidade? Distinguir os itens que exigem ação dos que não exigem é o primeiro fator crítico de
sucesso. O segundo é definir como você pretende usar a informação e, portanto, onde e como
armazená-la.
Uma vez abordadas essas questões, você tem liberdade total para gerenciar e organizar todo o
seu material de referência. Não existe um sistema de referência “perfeito”. Sua estrutura e seu
conteúdo exigem decisões individuais, baseadas na relação entre o valor recebido, de um lado, e o
tempo e o esforço dispendidos, de outro.
A solução é partir das informações reais a serem mantidas, escolher o melhor lugar onde
guardá-las, para que sejam acessíveis e recuperáveis, e desenvolver um sistema específico, sob
medida, do começo ao fim em vez de escolher ou projetar um sistema genérico.
Com o passar do tempo, você aprimorará suas bibliotecas de referência, convertendo-as em
estruturas mais amplas e mais sensíveis. Os resultados serão mais eficazes se você também
melhorar a maneira como gerencia as realidades do dia a dia. Nesse ponto, é importante tolerar
alguma ambiguidade, no esforço de descobrir a melhor maneira de se engajar em tudo. A chave
será refletir sobre o sistema e avaliá-lo com regularidade e promover correções de curso
dinâmicas, em tempo real, conforme as necessidades.
Algum dia/Talvez
A segunda coisa a se lidar na organização de itens que não demandam ação é como acompanhar
o que você pretende avaliar no futuro. Nessa categoria, você pode incluir desde viagens que
venha a fazer algum dia, livros que gostaria de ler e projetos que começarão no próximo ano a
competências e talentos que você quiera desenvolver. Para a plena implementação desse modelo,
será necessário algum tipo de compartimento de espera.
Os itens da categoria Algum dia/Talvez não são
descartáveis. Talvez eles sejam algumas das coisas
mais interessantes e criativas com que você irá se
envolver.
Há diversas formas de adiar as coisas para posterior reflexão, todas capazes de esvaziar a sua
mente. Inclua-as em várias versões de Algum dia/Talvez ou deixe-as engatilhadas no Calendário
ou no Arquivo de Referência Rápida.
Algum dia/Talvez
Se você já tiver feito uma varredura completa da mente ao capturar coisas em seu espaço mental,
devem ter surgido itens em relação aos quais você não tinha completa segurança quanto a se
comprometer. “Aprender espanhol”, “Comprar um cavalo para Márcia”, “Escalar o Aconcágua”,
“Escrever um romance de mistério” e “Alugar uma cabana para as férias” são projetos típicos que
se enquadram nessa categoria.
Crie uma categoria Algum dia/Talvez em qualquer sistema de organização de sua escolha.
Preencha-a com todos os sonhos e anseios que lhe pareçam distantes. Você talvez descubra que o
simples fato de ter a lista e de começar a preenchê-la lhe possibilitará desenvolver todo tipo de
ideias criativas.
Você também pode se surpreender ao constatar que algumas das coisas incluídas na lista
venham a se realizar, mesmo que você não tenha feito nenhum esforço consciente para que elas
acontecessem. Se você reconhecer o poder da imaginação para estimular mudanças de percepção
e desempenho, será fácil compreender como a presença de Algum dia/Talvez será capaz de
enriquecer sua vida e seu trabalho. É provável que sejamos capazes de aproveitar as
oportunidades quando elas surgirem se já as tivermos reconhecido como possibilidades.
Essa tem sido minha experiência: aprender a tocar flauta e a velejar em alto-mar são projetos
que começaram nessa categoria. Além da caixa de entrada, há duas outras fontes a serem
exploradas para abastecer a categoria Algum dia/Talvez: a imaginação criativa e a lista de projetos
em curso.
Criar e manter ativa a categoria Algum dia/Talvez
libera o fluxo do pensamento criativo – você tem
permissão para imaginar coisas legais sem precisar
se comprometer a fazer algo a respeito.
Faça um inventário da sua imaginação criativa. O que você gostaria de fazer um dia, se tiver
tempo, dinheiro e disposição? Inclua em Algum dia/Talvez. Algumas das categorias típicas são: •
Comprar novos móveis para a casa • Praticar novos hobbies • Aprender novas competências •
Explorar expressões criativas • Experimentar novas roupas e acessórios • Adquirir brinquedinhos
tecnológicos • Viajar
• Participar de organizações • Contribuir para projetos de serviços • Ver e fazer coisas
Reavalie os projetos em curso. Chegou a hora de refletir sobre sua Lista de Projetos, de uma
perspectiva mais ampla (do ponto de vista de seu trabalho, seus objetivos e compromissos
pessoais) e considerar se é possível transferir alguns de seus compromissos correntes para a
categoria Algum dia/Talvez. Se, depois de refletir um pouco, você concluir que um projeto
não vai atrair sua atenção nos próximos meses ou em período mais longo, passe-o para
essa lista.
Há quem tenha considerado útil subclassificar os projetos Algum dia/Talvez. Pode ser que,
em seu caso, seja grande a diferença entre pretensões realistas, como a reforma da sua casa, de
um lado, e fantasias ousadas, como escalar uma montanha no Nepal, de outro. Numa empresa,
isso equivaleria à distinção entre ideias pragmáticas (“Vamos discutir isso em nossa próxima
reunião trimestral) e propostas imaginosas a serem consideradas quando houver recursos
suficientes. O importante aqui é verificar se as listas e sublistas o estressam oulhe dão energia
para continuar.
Categorias especiais de Algum dia/Talvez É provável que você tenha alguns interesses
especiais que envolvam muitas ações possíveis. Pode ser divertido preparar essas
listas. Por exemplo: • Culinária – receitas, menus, restaurantes, vinhos • Filhos –
passeios para fazer com eles • Livros
• Músicas
• Filmes
• Ideias para presentes • Sites da internet • Viagens de fins de semana • Ideias diversas (ou
seja, você não sabe em que categoria encaixá-las) Essas categorias especiais podem ser um
meio-termo entre Lista de Referências e Algum dia/Talvez. “Referências” porque basta
capturá-las, anotá-las e consultá-las como melhor lhe parecer; “Algum dia/Talvez” porque
você pode se compromenter a refletir sobre elas mais tarde e se lembrar de, às vezes, tentar
realizar uma ou mais dessas aspirações.
De qualquer forma, essa é outra razão para você ter um sistema organizado que facilite a
captura de coisas capazes de acrescentar valor, variedade e interesse à sua vida – sem entupir sua
mente e sua área de trabalho com hipóteses duvidosas e inacabadas.
O perigo de arquivos e pilhas “Manter e Refletir”
Muitas pessoas criam algum tipo de pilha ou arquivo “Manter e Refletir”, que, de maneira vaga,
se encaixa na categoria Algum dia/Talvez. E dizem a si mesmas: “Quando eu tiver tempo,
gostaria de fazer isso.” Nesse caso, um arquivo “Manter e Refletir” parece ser um lugar
conveniente onde guardar essas ideias. Não gosto de recomendar esse tipo de subsistema, uma
vez que as pessoas as mantêm, mas não refletem sobre elas, e demonstram indiferença e
resistência em relação à pilha e ao conteúdo. A importância da categoria Algum dia/Talvez
desaparece se você não a encarar com atitude consciente.
Aquilo que temos o poder de fazer temos também o
poder de não fazer.
– ARISTÓTELES
Também é grande a diferença entre alguma coisa bem gerenciada, como um item da Lista
Algum dia/Talvez, e outra que seja apenas tralha. A maior parte da tralha costuma ser descartada,
uma parte se destina a Ler/Refletir, outra parcela pode ser arquivada como referência, mais um
punhado é lançado no calendário ou no arquivo de referência rápida, para reflexão em um mês
ou talvez no começo do próximo trimestre.
Somente alguns itens realmente envolvem algum tipo de ação. Muitas vezes, depois de
esclarecer tudo, descubro que não sobrou nada de aproveitável.
Como usar o calendário para decisões futuras O calendário pode ser um lugar muito
conveniente onde colocar lembretes de coisas que você pense em fazer no futuro. A
maioria das pessoas que orientei não se sentia à vontade com seus calendários; do
contrário, provavelmente teriam encontrado muito mais coisas para incluir neles.
Uma das três utilidades de um calendário é o registro de informações referentes a um dia
específico. Essa categoria pode incluir inúmeros itens, mas uma das formas mais criativas de usá-
la é lançar coisas que você quer tirar da cabeça e reavaliar no futuro. Eis o que você pode incluir
no calendário: • Gatilhos para ativação de projetos • Eventos de que você talvez queira participar
• Catalisadores de decisões Gatilhos para ativação de projetos. Se houver um projeto em que você
não precise pensar agora mas que mereça um alerta no futuro, escolha uma data adequada e
inclua no calendário um lembrete sobre o item. O aviso deve entrar num dia específico, junto de
outras coisas de que você queira ser lembrado na mesma data. Então, quando chegar o dia, você
vê o lembrete e o transfere para a Lista de Projetos, como projeto ativo. Candidatos típicos a esse
tratamento são: • Eventos especiais com certo prazo para organização (lançamentos de produtos,
angariação de fundos, etc.).
• Eventos regulares para os quais você deve se preparar, como revisões de orçamentos,
conferências anuais, sessões de planejamento, reuniões periódicas (por exemplo, quando
incluir “programar a convenção anual de vendas” ou “preparar as crianças para o próximo
ano letivo” em sua Lista de Projetos?).
• Datas importantes que merecem ser comemoradas (aniversário, Natal, Dia das Mães).
Eventos de que você talvez queira participar. É provável que você receba notícias constantes sobre
seminários, conferências, discursos e eventos sociais ou culturais dos quais talvez queira
participar, mas só conseguirá decidir quando a data já estiver próxima. Defina, então, quando
será o momento oportuno e inclua um gatilho no calendário, nessa data.
Se você se lembrar de mais alguma coisa, anote-a logo.
Catalisadores de decisões. Vez por outra, é necessário tomar uma decisão importante, mas você
não quer ou não pode fazê-lo agora. Tudo bem, desde que você tenha concluído que a
informação adicional de que precisa virá de fonte interna, não de fonte externa (você precisa
dormir sobre ela), ou contanto que haja boas razões para adiar a decisão até o último momento
(permitindo que todos os fatores se atualizem tanto quanto possível antes de escolher como
avançar). Mas, para sentir-se bem nesse estado de indecisão, é bom estender uma rede de
segurança que faça você se concentrar na questão, de maneira adequada, no momento certo. Um
lembrete no calendário pode servir a esse propósito.22
Algumas áreas de decisão típicas nessa categoria são: • Admitir/demitir •
Incorporar/adquirir/vender/renunciar • Mudar de cargo/carreira • Redirecionar as estratégias
Esse é um tópico muito importante para que lhe seja dado tão pouco espaço, mas siga em frente e
pergunte a si mesmo: “Haverá outra decisão para a qual devo criar outro gatilho no futuro de
modo que posso ‘esquecê-la’ com segurança por enquanto?” Em caso positivo, ponha um
lembrete no calendário para voltar ao assunto depois.
O arquivo de referência rápida (sistema tickler) Uma forma elegante de gerenciar itens
que não demandam ação imediata é o arquivo de referência rápida. Sua versão original
permite que você mantenha lembretes físicos ou digitais relacionados a datas
específicas no futuro. Ele pode ser uma ferramenta extremamente funcional,
permitindo-lhe constituir o próprio serviço postal e “postar” coisas para si mesmo, para
recebimento em data futura predeterminada.
Usei o arquivo de referência rápida durante anos. Embora a tecnologia tenha facilitado a
digitalização de lembretes desse tipo, ainda é possível gerenciá-los por meio do recurso físico. As
possibilidades do gerenciamento digital avançam em ritmo acelerado, mas ainda acho mais
eficiente usar papéis como lembretes.
Basicamente, o arquivo de referência rápida é um conjunto de pastas que possibilita que você
distribua papéis e outros lembretes físicos de maneira que qualquer coisa programada para ser
vista em determinada data no futuro apareça “automaticamente” nesse dia em sua caixa de
entrada.
Se você tiver uma secretária ou assistente, delegue a ela parte do problema, caso possua uma
versão funcional desse sistema ou de outro semelhante. Exemplos típicos seriam: • “Entregue-me
a pauta no dia da reunião pela manhã.”
• “Devolva-me na segunda-feira; assim tenho tempo de reavaliar a questão até a reunião de
quarta-feira.”
• “Lembre-me da viagem a Hong Kong com duas semanas de antecedência para planejarmos
a logística.”
Então, em todos os dias da semana, retire a pasta do dia e reflita sobre ela.
Mesmo que exerça um alto cargo e tenha uma equipe subordinada a você, se for integrá-la ao
seu estilo de vida, recomendo que não deixe o arquivo de referência rápida nas mãos de terceiros.
Nesse contexto, talvez você tenha condições de se engajar em algumas ações por conta própria,
fora da influência do pessoal de apoio.
Com meu arquivo de referência rápida, gerencio documentos de viagem que preciso ter à
mão, lembretes de aniversários e eventos especiais próximos (que ocupariam muito espaço no
meu calendário digital), impressos de lugares interessantes aonde ir quando eu tiver mais tempo,
etc.
Conclusão: o arquivo de referência rápida exige apenas novos comportamentos que não
consomem mais que alguns segundos por dia e gera retorno muitas vezes maior que o
investimentopessoal. E ainda propicia uma atitude gerencial singular: decidir não decidir até
determinado momento.
Como configurar o arquivo de referência rápida. Serão necessárias 43 pastas – 31 numeradas de 1
a 31 (dias) e 12 etiquetadas com os meses do ano. As pastas diárias ficam na frente, começando
com a de amanhã (se hoje for 5 de outubro, a primeira será a do dia 6). As sucessivas pastas
diárias representam os dias restantes do mês (de 6 a 31). Atrás da 31 coloca-se a pasta mensal do
mês seguinte (novembro) e atrás dela as pastas diárias de 1 a 5. Em seguida, enfileiram-se as
demais pastas mensais (dezembro a outubro).
Todos os dias a pasta do dia seguinte é esvaziada na caixa de entrada e recolocada atrás das
pastas diárias (agora, em vez de 6 de outubro, ela representa 6 de novembro). Da mesma forma,
quando a próxima pasta mensal vier para a frente (em 31 de outubro, depois da transferência do
conteúdo da pasta para a caixa de entrada, a pasta de novembro será a próxima, com as
numeradas de 1 a 30 atrás), ela é esvaziada na caixa de entrada e recolocada atrás das pastas
mensais, para representar novembro do próximo ano. Esse é um arquivo perpétuo, significando
que, a qualquer momento, contém pastas dos próximos 31 dias e dos próximos 12 meses.
A grande vantagem de usar pastas de arquivo para o arquivo de referência rápida é que elas
permitem que você guarde os documentos em si (o formulário que você deveria preencher, a
pauta da reunião para refletir, a conta para pagar, etc.).
FIGURA: CONFIGURAÇÃO DO ARQUIVO DE REFERÊNCIA RÁPIDA (5 DE OUTUBRO) Para que o sistema
funcione, é preciso verificá-lo e atualizá-lo todos os dias. Caso você se esqueça de esvaziar as pastas diárias, o
arquivo de referência rápida deixará de ser confiável e será preciso recorrer a outros meios. Ao se ausentar (ou caso
não o acesse nos fins de semana), você terá que verificar antecipadamente as pastas referentes aos dias de
afastamento.
CHECKLISTS: LEMBRETES CRIATIVOS E CONSTRUTIVOS
O último tópico sobre organização é a manutenção e a atualização de checklists, as “receitas de
ingredientes potenciais” para projetos, processos e procedimentos de trabalho, eventos e áreas de
valor, interesse e responsabilidade. Em essência, qualquer lista usada como lembrete ou para
avaliar os procedimentos e/ou componentes de uma atividade são checklists. Prestam-se à função
de apontar aspectos sobre os quais devem ser refletidos, para evitar que você se esqueça de
alguma coisa. Os checklists costumam aparecer como uma listagem do conteúdo de um tópico,
de um procedimento ou de qualquer área de interesse ou atividade a ser usada em momento
específico ou sempre que você se comprometer com uma tralha. Nessa lista você pode incluir
desde a visão geral de áreas de foco até instruções detalhadas sobre como postar imagens na
internet.
Muitos anos atrás, Alfred North Whitehead observou que “a civilização avança na medida em
que amplia a quantidade de coisas importantes em que podemos nos engajar sem pensar nelas”.
Os checklists são uma versão micro dessa observação macro: sempre que for preciso pensar em
algo, por causa da regularidade de uma visão renovada (“A partir deste ano eu vou…”) ou em
face de uma situação específica que exige mais detalhes do que aqueles de que é possível se
lembrar com facilidade (“Antes de começar o seminário, preciso…”), convém confiar essas ações
à “mente externa” – o seu sistema de gerenciamento que guarda os detalhes com que você deve se
comprometer em determinados momentos.23
Há infinitas possibilidades de se fazer um checklist, permitindo que você exerça controle sem
estresse sobre várias situações da vida pessoal e profissional. Se a diretoria o incumbir de três
importantes iniciativas ou resultados a serem realizados ou alcançados no ano, refletir sobre o
andamento de cada um antes da próxima reunião é recorrer a checklists.
Como estou descrevendo o processo de esclarecer e organizar o possível conteúdo de sua
mente, para começar a implementar esse sistema focarei um conjunto de tópicos comuns, para os
quais os checklists são em geral a melhor solução.
Itens em que prestar atenção Quando tento descobrir o que entulha a
cabeça das pessoas, descubro tralhas como: • Praticar exercícios físicos
com mais regularidade • Passar mais tempo com os filhos • Fazer um
planejamento mais proativo para a equipe • Manter o moral dos
subordinados elevado • Garantir o alinhamento com a estratégia da
empresa • Manter atualizado o processo de faturamento • Concentrar-me
mais em práticas espirituais • Prestar mais atenção aos objetivos pessoais
dos membros da equipe • Manter a motivação no trabalho • Conversar e
me atualizar com pessoas importantes da empresa O que fazer com esse
conjunto confuso de compromissos internos e áreas de atenção?
Primeiro, identifique projetos e ações Para grande parte desse tipo de
tralha, ainda há um projeto e/ou uma ação a ser definido. “Praticar
exercícios com mais regularidade” de fato é traduzido como “Adotar
programa de exercícios frequentes” (projeto) e “Telefonar para Sally e
pedir sugestões sobre academias e personal trainers” (ação concreta).
Nesses casos, projetos e ações ainda precisam ser esclarecidos e organizados num sistema
pessoal. Ou “Manter o moral dos subordinados elevado” deve se converter em projeto (“Explorar
progressos profissionais do departamento”) com uma ação concreta (“Enviar e-mail ao RH para
saber o que eles pensam disso”).
No entanto, há algumas coisas que não se encaixam muito bem nessa categoria e precisam da
orientação dos checklists.
Projetando as principais áreas de trabalho e as responsabilidades
Objetivos como “Ter um bom condicionamento físico” ou “Deixar minha
equipe motivada” às vezes ainda precisam se converter em algum tipo de
checklist sobre o qual se deve refletir com regularidade. São várias as
camadas de resultados e padrões que atuam na sua cabeça e influenciam
suas escolhas, a qualquer momento. Identificá-las é sempre uma boa
ideia (embora não seja fácil).
Há pelo menos seis níveis em seu “trabalho” que devem ser definidos. Cada um deles merece
reconhecimento e avaliação. Um backlog completo de tudo o que você considera importante e
com que está comprometido comporia um checklist incrível. Ele poderia incluir: • Objetivos de
carreira • Serviços
• Família
• Relacionamentos • Comunidade
• Saúde e energia • Recursos financeiros • Expressão criativa E, descendo um nível em seu
trabalho, você talvez queira incluir alguns lembretes de suas principais áreas de
responsabilidade, sua equipe, seus valores e assim por diante. Uma lista assim abrangeria
itens como: • Moral da equipe • Processos
• Cronogramas
• Questões da equipe • Carga de trabalho • Comunicações
• Tecnologia
Todos esses itens poderiam, por sua vez, ser incluídos nas listas de seu sistema pessoal como
lembretes. Muitas vezes, o benefício consiste apenas em afirmar que a área específica está ok;
nada precisa ser acrescentado ou mudado. Ter consciência disso, porém, contribui para o foco
sem estresse.
Quanto mais recente for a situação, maior é o controle requerido A extensão em que
adotamos checklists e controles externos é inversamente proporcional a quanto
conhecemos a área de responsabilidade.
Se você estiver fazendo o que está fazendo por muito tempo e não sofrer pressões para
mudar, é provável que precise de um mínimo de organização pessoal externa para se manter no
piloto automático. Você sabe quando as coisas devem acontecer e como fazê-las acontecer e seu
sistema funciona bem, mantendo o status quo. Você poderia gerenciá-lo até dormindo. Mas não
é esse o caso.
Você já se perguntou o que deve fazer agora? Em qualquer situação, você precisa de um
checklist. Não entendo muito de computador, então, sempre que peço ajuda aos especialistas em
TI, é fácil me convencer de que me lembrarei do que eles disseram que eu precisava fazer.
Aprendi (muitas vezes da maneira mais difícil) a criar checklists para essas situações.
Muitas vezes você precisará de um tipo de checklistpara ajudá-lo a manter o foco até que
você se acostume com o que está fazendo. Por exemplo, se o CEO da sua empresa some de
repente e você precisa exercer as funções dele, talvez queira ter instruções e descrições do
trabalho para certificar-se de que está considerando os aspectos críticos da missão.
E se você tiver sido contratado para uma nova posição, com novas atribuições, precisará de
uma estrutura de monitoramento e controle, pelo menos nos primeiros meses. Checklists são
usados para facilitar a implementação de uma nova estrutura organizacional e de um sistema
operacional até que as inovações se tornem automáticas.
Checklists podem ser altamente úteis para ajudá-lo
a identificar aquilo com que você não precisa se
preocupar.
Às vezes precisei fazer listas de todas as áreas que tive que gerenciar temporariamente, até
passar a controlar a situação. Por exemplo, quando minha mulher e eu criamos uma estrutura
para um negócio nosso, assumi atribuições totalmente novas para mim. Durante meses, mantive
um checklist dessas ações à minha frente, para garantir que tivesse preenchido todas as lacunas e
gerenciado a transição da melhor maneira possível. Quando o negócio começou a funcionar
sozinho, não precisei mais das listas.
Checklists em todos os níveis Crie qualquer tipo de checklist que atenda
às suas necessidades. As possibilidades são infinitas, como “Valores
fundamentais da vida”, “Acessórios para o acampamento” ou “Sugestões
de presentes”. Preparar listas voltadas para finalidades específicas é um
dos melhores procedimentos, ainda que simples e provisório, que você
pode adotar.
Para estimular seu pensamento criativo, eis uma lista com alguns tópicos de checklists bem
comuns: • Atribuições do cargo (principais áreas de responsabilidade) • Exercícios físicos
(programas de treinamento de resistência muscular) • Itens de viagem (tudo o que deve ser
separado ou ser feito antes da viagem) • Revisão Semanal (tudo o que deve ser atualizado a cada
semana) • Componentes de um programa de treinamento (tudo o que se deve fazer ao organizar
um evento) • Principais clientes • Contatos (todas as pessoas com quem você queira manter um
relacionamento) • Pendências de fim de ano (todas as providências que você deve tomar para
encerrar o período) • Desenvolvimento pessoal (tudo o que você deve avaliar para garantir seu
progresso e seu equilíbrio) • Brincadeiras e passeios (tudo o que você pode fazer com as crianças
no fim de semana) A habilidade e a boa vontade para fazer checklists acessíveis quando
necessários são os componentes centrais para uma gestão bem-sucedida.
Acostume-se a preparar checklists, tanto circunstanciais quanto permanentes. Elabore-os e
elimine-os quando necessário. Guarde as novas listas em lugar acessível e mantenha-as sempre
disponíveis. Quando usados da maneira adequada, os checklists podem ser extremamente
eficazes para melhorar a produtividade e aliviar a pressão mental.
Se você já capturou todos os laços abertos, esclareceu cada um desses itens, definindo as ações
que exigem, e organizou os resultados num sistema que forneça a visão geral atualizada de todos
os projetos atuais e eventuais, então você está pronto para o próximo passo da arte da
produtividade sem estresse: o da reflexão.
CAPÍTULO 8
Refletir: garantindo a eficácia e a
funcionalidade do sistema
O propósito de todo este método de gestão do fluxo de trabalho não é permitir que o cérebro
relaxe, e sim criar condições para que a mente se dedique a atividades mais produtivas e criativas.
Para conquistar essa liberdade, entretanto, o cérebro precisa se comprometer com todas as suas
ações.
Você deve ter certeza de que está fazendo o que precisa ser feito e que não há problemas em
não fazer o que não está fazendo. Isso facilita a condição de estar presente. Refletir sobre o sistema
com regularidade, pensar no conteúdo e mantê-lo atualizado e funcional são pré-requisitos para
esclarecer e manter tudo equilibrado.
Se você tiver que ligar para algumas pessoas, por exemplo, mas a lista com essas ações não
estiver completamente atualizada com todos os telefonemas que você precisa fazer, o cérebro não
mais confiará no sistema e se recusará a se engajar nas atividades mentais de baixo nível. A mente
será obrigada a reassumir as ações de registrar, esclarecer e lembrar.
Isso pode significar que seu sistema de organização não tem estabilidade. Para tomar as
decisões acerca das ações adequadas, ele deve estar sempre atualizado. E precisa avaliar tudo que
o cerca.
Há duas questões principais com que lidar nesse momento: • O que e quando avaliar tudo
isso?
• O que você precisa fazer para garantir que tudo funcione como um sistema integrado,
liberando a sua mente do esforço? E com que frequência?
O verdadeiro processo de reflexão o levará a desenvolver novas ideias em áreas fundamentais
da vida pessoal e profissional. Essas ideias, que podem surgir tanto da concentração intensa
quanto como resultado do brainstorming, serão disparadas por uma reflexão pessoal de seu
backlog de ações e projetos.
O QUE E QUANDO AVALIAR?
Seu sistema pessoal e seus comportamentos precisam ser estabelecidos de tal modo que você
possa avaliar todas as alternativas de ação, quando for necessário identificá-las. Na verdade, isso
não passa de bom senso, mas poucas pessoas de fato dispõem de processos e de organização
eficazes o suficiente para atingirem esse nível de funcionalidade.
Você precisa de apenas poucos segundos por dia
para refletir, desde que esteja avaliando as coisas
certas na hora certa.
Quando você estiver com tempo livre e tiver um telefone à mão, deve ao menos dar uma
olhada na lista que enumera todos os telefonemas que você tem que dar. Então ou você faz a
ligação que lhe parece mais fácil e rápida de lidar ou não se preocupa com isso. Quando estiver se
preparando para discutir com seu chefe, pare um momento e reflita sobre a pauta, de modo a
usar o seu tempo com eficiência. Quando precisar pegar uma roupa na lavanderia, primeiro
reflita sobre todas as outras pendências que você pode resolver no caminho.
As pessoas costumam me perguntar quanto tempo eu passo avaliando o sistema. Ora, avalio
o sistema até que me sinta satisfeito com o que eu estiver fazendo. Devo levar alguns segundos
em cada questão. O que elas não entendem é que minhas listas são, em certo sentido, meu
escritório. Assim como você pode usar post-its e pilhas de documentos que representam o
trabalho em que você deve se engajar, eu faço o mesmo com minhas Listas de Próximas Ações e
meu Calendário. Tendo em vista que você capturou, esclareceu e organizou sua tralha, é muito
provável que bastem apenas uns breves momentos aqui e ali para acessar o sistema em busca de
lembretes diários.
Refletindo sobre o Calendário…
Você deve refletir com mais frequência sobre seu Calendário e o Arquivo de Referência Rápida
para avaliar o que precisa ser feito. Conheça primeiro os parâmetros de tempo e espaço. Por
exemplo, saber que você participará de uma reunião atrás da outra durante um dia inteiro, com
um intervalo de meia hora para o almoço, o ajudará a tomar as decisões necessárias sobre
quaisquer outras atividades.
… e agora as Listas de Próximas Ações Depois de refletir sobre todos os
seus compromissos com dia e hora específicos, outra área sobre a qual
você deve refletir com frequência são as Listas de Próximas Ações. Se
você estiver no escritório, examine as listas “Telefonemas”, “No
computador” e “No escritório”. Refletir não significa necessariamente se
engajar nos itens das listas; você apenas os comparará com o intuito de
fazer a melhor escolha quanto ao que fazer primeiro. Confie em si mesmo
e não deixe passar nada de importante.
A manutenção da vida e a busca da felicidade não
são duas questões separadas.
– AYN RAND
Se seu calendário for confiável e suas Listas de Próximas Ações estiverem atualizadas, talvez
sejam as únicas coisas que você precise consultar a cada um ou dois dias. Já fiquei sem checar
minhas listas por vários dias porque meu calendáriodita o que eu não posso fazer.
A reflexão certa no contexto certo Talvez você precise acessar qualquer
uma de suas listas a qualquer hora. Quando você e seu cônjuge quiserem
se certificar de que estão dando conta de todas as questões domésticas e
da família, é bom que tenham uma agenda conjunta. Por outro lado, se
seu chefe aparece de repente para conversar sobre as prioridades do
momento, será muito útil contar com a Lista de Projetos atualizada e a
agenda da equipe em mãos. Quando você recebe um convite inesperado
para um almoço extremamente estratégico com um cliente, quanto tempo
você leva para reunir as informações, arrumar a mesa e desmarcar
compromissos para se dedicar inteiramente a ele, o que pode lhe ocupar
toda a tarde?
ATUALIZANDO SEU SISTEMA A solução mais eficaz para garantir a confiabilidade de
todo o sistema de organização é por meio da renovação regular das suas ideias e do
seu sistema. Isso não acontecerá caso suas listas não acompanhem a realidade. Você
não conseguirá se enganar a respeito disso: se seu sistema não estiver atualizado, sua
mente terá que voltar a se esforçar para lembrar o que você deve fazer.
Para tornar o conhecimento produtivo, teremos que
aprender a enxergar tanto a floresta quanto as
árvores. Vamos ter que aprender a nos conectar.
– PETER DRUCKER
Talvez esse seja o maior de todos os desafios. Depois de saber como é ter a mente clara como
água e controlar tudo o que está acontecendo sem qualquer esforço mental, você conseguirá
manter esse padrão? O método GTD tem demonstrado que a chave mágica da sustentabilidade
do processo é a Revisão Semanal.
O poder da Revisão Semanal A velocidade com que o mundo avança é
maior do que sua capacidade de acompanhá-lo, por melhores que sejam
as suas intenções. É fácil perceber que nos envolvemos com mais coisas
do que somos capazes de lidar. Participamos de sucessivas reuniões,
comparecemos a diversos eventos depois do expediente e nos
comprometemos com pendências e projetos que colocam à prova nossa
inteligência e criatividade.
Você invariavelmente se envolve em mais
oportunidades do que seu sistema pode esclarecer
no dia a dia.
Esse turbilhão de atividades é exatamente o que torna a Revisão Semanal tão valiosa. Ela usa o
tempo de captura, de avaliação e de esclarecimento para manter você em equilíbrio. Não há como
fazer esse reagrupamento enquanto você está tentando fazer seu trabalho.
A Revisão Semanal também aguçará seu foco intuitivo nos projetos importantes enquanto
você lida com a enxurrada de novos inputs e distrações que o assediam durante toda a semana.
Aprenda a dizer não para conseguir dar conta de tudo. Dedique algum tempo a gerar novas
ideias acerca dos projetos e assim facilitar o processo.
O que é a Revisão Semanal?
Para simplificar, trata-se de tudo o que você precisa fazer para esvaziar a cabeça e se orientar ao
longo das duas semanas seguintes. É percorrer as fases do gerenciamento do fluxo de trabalho –
capturar, esclarecer, organizar e refletir – até que você esteja ciente de tudo o que não está
fazendo, mas que poderia estar, se assim decidisse.
Do ponto de vista prático, há três coisas que você pode fazer: esclarecer, atualizar e criar. A
primeira garantirá que toda a tralha capturada seja esclarecida. Manter os itens atualizados fará
você refletir sobre todos os seus “mapas” (ferramentas que orientam o seu foco) ou listas. A
capacidade de criar se desenvolve à medida que você esclarece – mas, aos poucos, você colaborará
com ideias e perspectivas que agregarão valor ao seu sistema.
Esclareça
Você deve capturar todas as pontas soltas que surgiram durante a semana: anotações de reuniões,
contas pagas e cartões de visita recebidos, avisos das escolas dos filhos e todos os inputs que
acabaram se acumulando em bolsos e tablets, gavetas e estantes, além daqueles que jazem na
caixa de entrada do seu e-mail e nas mídias sociais.
Capture papéis e materiais avulsos. Recolha folhas de papel, cartões de visita, recibos, tudo aquilo
que pode ter se perdido nas frestas da sua área de trabalho, nos cantos dos seus acessórios e nas
dobras das suas roupas. Ponha tudo na caixa de entrada para esclarecer.
Esvazie a caixa de entrada. Reflita sobre os rascunhos, as anotações e os itens inclusos nos
dispositivos móveis. Defina as próximas ações e reúna-as em categorias (Próximas Ações,
Projetos, Calendário, Algum dia/Talvez). Arquive notas e materiais de referência. Limpe a caixa
de e-mails e as mensagens de texto e correio de voz do seu celular. Esclareça tudo o que tiver a
ver com interações, projetos, novas iniciativas e inputs e descarte o que for desnecessário.
Esvazie a cabeça. Inclua anotações nas categorias adequadas, referentes aos novos projetos, ações
(imediatas ou não), pendências, itens que ainda não foram capturados e esclarecidos.
Fique atualizado
Elimine os lembretes obsoletos, atualize e preencha as listas do seu sistema. Siga estes passos:
Reflita sobre as Listas de Próximas Ações. Exclua aquilo em que você já se engajou. Elimine ou
acrescente, conforme o caso, lembretes de ações. Talvez você esclareça tudo tão rapidamente que
acabe esquecendo de excluir itens encerrados, muito menos definir a próxima ação. Faça isso
agora.
Reflita sobre os dados antigos do calendário. Examine os registros feitos nas duas ou três últimas
semanas em busca de ações remanescentes ou informações de referência e transfira o que
encontrar para o sistema ativo. Você provavelmente identificará reuniões e eventos que lhe
sugeriram ideias de próximas ações. Arquive o velho calendário. Não deixe nele nada que não
tenha sido capturado.
Reflita sobre os dados futuros do calendário. Avalie os novos registros, de curto e longo prazo.
Capture as ações sobre projetos e preparativos necessários para eventos futuros. O calendário é
um dos melhores checklists e por isso se deve refletir sobre ele regularmente a fim de evitar o
estresse de última hora e disparar a criatividade. Viagens, congressos, reuniões e feriadões
iminentes são itens que podem ser avaliados e acrescentados às Listas de Projetos e de Próximas
Ações, de modo que você se prepare para qualquer situação ainda não controlada.
Reflita sobre a lista Aguardando Resposta. Há necessidade de monitorar algum item? Precisa
enviar um e-mail? Mais algum item para acrescentar à pauta da próxima reunião? Registre as
novas próximas ações já identificadas. Elimine tudo o que já tiver sido resolvido.
Reflita sobre a Lista de Projetos e as Listas de “Resultados Maiores”. Avalie a situação dos projetos,
seus objetivos e resultados, garantindo que pelo menos uma ação de cada seja incluída no
sistema. Examine os planos de projetos ativos e relevantes e os materiais de apoio e de referência
para disparar novas ações, conclusões, esperas, etc.
Reflita sobre checklists relevantes. Sobrou algum item que exige ação que você não tenha definido,
mas em que precisa se engajar, considerando seus compromissos, interesses e responsabilidades?
Seja criativo
O método GTD não consiste apenas em limpar e concluir. Esses são os fatores críticos de sucesso,
é claro. Mas a principal orientação aqui é a criação de um espaço para catalisar e acessar novas
ideias criativas e valiosas. Você não precisará concentrar muita energia nessa etapa, caso tenha
chegado até este ponto do treinamento.
Somos seres criativos, propensos a viver, crescer, nos expressar e nos expandir. O desafio não
é ser criativo, e sim eliminar tudo o que for obstáculo para as energias criativas. Na prática, trata-
se de integrar as ações, permitindo a expressão de ideias espontâneas, capturando-as e
explorando o seu valor.
“Ponto de vista” é aquela solução
quintessencialmente humana para a sobrecarga de
informações, um processo intuitivo de reduzir as
coisas a um mínimo essencial, relevante e
administrável. Em um mundo de conteúdo
hiperabundante, o ponto de vista se tornará o mais
escasso dos recursos.
– PAUL SAFFO
A esta altura, talvez não haja nada a ser focado, uma vez que você já deve ter expressadoe
integrado grande parte de seu pensamento criativo. Por outro lado, considere dois outros gatilhos
para finalizar esse processo.
Reflita sobre a categoria Algum dia/Talvez. Verifique se existem projetos que tenham se tornado
tão interessantes que valeria a pena ativá-los e transfira-os para a Lista de Projetos. Exclua
qualquer item que ficou parado por mais tempo do que devia. Considere incluir quaisquer novas
possibilidades que você esteja pensando em começar.
Seja criativo e corajoso. Há alguma ideia maravilhosa, ousada, criativa, instigante e que valha a
pena arriscar que ainda deva ser capturada e incluída em seu sistema?
Esse processo de reflexão não passa de bom senso, mas pouca gente o conduz com eficiência.
É importante que você mantenha a mente vazia e sem estresse. Se você ainda não estruturou nem
alimentou seu sistema pessoal com dados atualizados e sem pendências, isso pode ser bastante
intimidador. Além disso, mesmo que você mantenha o controle total do sistema, considerando as
pressões e demandas que precisa enfrentar no dia a dia, raramente é fácil colocar em prática esse
tipo de reflexão e reajuste.
Hora certa e lugar certo para a reflexão A Revisão Semanal é tão importante que o
induz a adotar bons hábitos, contextos e ferramentas para sustentá-la. Uma vez que
tenha estabelecido a zona de conforto necessária para atingir o controle do sistema
sem estresse, você não terá que se preocupar mais com a execução da Revisão
Semanal – ela será obrigatória para que você seja capaz de recuperar seus padrões
pessoais.
Até lá, uma vez por semana tente se afastar da rotina por algumas horas, não para isolar-se, e
sim para confrontar tudo o que ainda desperta a atenção da sua mente.
Se você possuir uma sala própria ou uma mesa separada das outras e tem uma jornada de
trabalho de 40 horas semanais, recomendo que reserve duas horas do expediente de sexta-feira
para se dedicar à Revisão Semanal. É o momento mais adequado porque: • Os acontecimentos da
semana ainda são recentes para que você faça uma análise completa (“Não posso me esquecer de
tratar do assunto…”).
• Antes de a semana acabar, você ainda terá tempo de entrar em contato com alguém que lhe
deve uma pendência.
• É ótimo limpar a sua mente para começar o fim de semana revigorado, sem nenhuma
pressão desnecessária.
Por outro lado, você pode ser o tipo de pessoa que simplesmente não abdica de seus fins de
semana. De vez em quando, eu mesmo preciso me dedicar ao trabalho nesses dias, por exemplo.
Mas, como também faço longas viagens de avião, posso pôr as pendências em dia nesse
momento. Alguns praticantes do método GTD ajustaram os próprios hábitos de Revisão Semanal
à vida pessoal.
De vez em quando afasta-te, relaxa um pouco, para
que, quando voltares ao teu trabalho, teu julgamento
esteja mais seguro. Distancia-te um pouco e o
trabalho aparentará ser menor e num relance
poderão ser percebidas faltas de harmonia e as
proporções serão vistas mais prontamente.
– LEONARDO DA VINCI Qualquer que seja o seu estilo de vida, você precisa de um ritual
de reagrupamento semanal. É provável que você já pratique algo semelhante. Se
assim for, explore e aprimore o hábito, acrescentando-lhe uma reflexão mais
abrangente.
As pessoas que têm dificuldade em conseguir tempo para esse exercício costumam se sentir
sob constante pressão na vida pessoal e profissional, sem tempo ou espaço para esse
reagrupamento. Os profissionais mais estressados precisam reagir de imediato às mudanças no
contexto e voltar para casa, onde convivem com os filhos pequenos e o cônjuge, que também
deve ter tido um dia difícil. Felizmente, podem esfriar um pouco a cabeça no percurso para casa.
Se você se identificou com essa situação, seu maior desafio será desenvolver um processo de
reagrupamento, a partir do qual você deve se distanciar um pouco dos problemas. Para tanto, ou
você aceita fazer um pouco de hora extra na sexta-feira à noite ou cria em casa espaço e tempo
propícios para trabalhar sem estresse.
Tempo para a reflexão operacional. Já recomendei separar duas horas do último dia da semana
para esse tipo de prática. O maior desafio aqui é equilibrar a reflexão profunda e as pressões
constantes das interações. Não é fácil! Os mais experientes sabem como é fundamental sacrificar
o que parece urgente pelo que é de fato importante, por isso constroem ilhas de tempo para
desenvolver alguma versão desse processo.
Um executivo de uma das maiores empresas do mundo lamentou que a disponibilidade de
tempo para a reflexão e o ritual de reagrupamento, como condição para confiar nas próprias
decisões intuitivas, seja ao mesmo tempo fundamental e escassa nos altos escalões de sua
organização.
Suas melhores ideias sobre o trabalho não
acontecerão enquanto você está no trabalho.
Mesmo os funcionários que adotaram o hábito de refletir sobre o próprio trabalho não raro
parecem atribuir pouca importância ao processo mais trivial de reflexão e atualização no nível do
Horizonte 1 (Projetos). Nos intervalos das reuniões e durante suas andanças ao pôr do sol, é
preciso incluir um nível mais elevado de reflexão, indispensável para o controle e o foco
operacionais. Se você acha que já capturou, esclareceu, refletiu e se engajou em todos os seus
laços abertos, provavelmente está tentando se enganar.
Pensar é a verdadeira essência do negócio e da
vida – e a coisa mais difícil de fazer. Os construtores
de impérios passam horas e horas no trabalho
mental… enquanto outros festejam. Se você não
está inteiramente consciente da importância de
empreender o esforço de exercer uma reflexão
integrada e autoguiada, então está se entregando à
preguiça e não mais controla sua vida.
– DAVID KEKICH
REFLEXÕES SOBRE O “PANORAMA GERAL”
Sim, em algum momento você precisa esclarecer os resultados maiores, os objetivos de longo
prazo, as visões e os princípios que, em última instância, impulsionam, testam e priorizam suas
decisões.
Quais são seus principais objetivos e metas no trabalho? O que você terá que concluir daqui a
um ou três anos? Como está sua carreira? Você se sente realizado com esse estilo de vida? Está
fazendo tudo aquilo que você quer ou precisa fazer, de uma perspectiva mais ampla?
Tentar criar metas antes de ter confiança suficiente
para manter seu dia a dia sob controle vai minar sua
motivação e sua energia em vez de intensificá-las.
O foco deste livro não é provocar os Horizontes 3, 4 e 5. Instigá-lo a operar sob uma
perspectiva mais ampla é nosso propósito implícito – ajudando-o a tornar a expressão integral de
sua vida mais realizadora e mais alinhada com o jogo do qual você participa. À medida que você
aumentar a velocidade e a agilidade com que esclarece os dois primeiros níveis – Solo e
Horizonte 1 – de sua vida pessoal e profissional, revisite os níveis mais altos para preservar a
clareza mental.
Com que frequência você se desafia com essa reflexão ampla e irrestrita é algo que só você
pode saber. O princípio aqui é: avalie sua vida e seu trabalho nos horizontes apropriados,
tomando as decisões apropriadas, nos intervalos apropriados, no sentido de esclarecer a mente e
o contexto. É uma missão para a vida toda, quaisquer que sejam seu propósito e seu destino.
Ao longo dos anos, descobri que ter os pés no chão e exercer controle absoluto sobre os
aspectos triviais da vida semeiam um campo fecundo de pensamento criativo sobre nossas
tralhas. É por causa das nossas mais profundas motivações e inclinações que acabamos nos
comprometendo e criando a sensação de opressão.
Você tinha a necessidade de ter filhos e, agora que os tem, constatou que eles são um
empreendimento complexo que precisa ser gerenciado por pelo menos duas décadas. Você se
sentia impelido a ser criativo e a agregar valor, então fundou uma empresa ou se dedicou a uma
bem-sucedida carreira, mas hoje se encontra soterrado por mais compromissos do que consegue
lidar. Talvez você não precise assumir mais metas agora – dedique-se apenas a atingir as que já
assumiu e tenha certeza de que será capaz dese envolver com quaisquer outras.
Para compreender o mundo, é preciso mudar de
posição.
– ALBERT CAMUS
De fato, sempre podemos renovar nossos valores, visões e objetivos. No entanto, você
resistirá a ter essa conversa consigo mesmo caso não se julgue capaz de lidar com o mundo que
criou para si. Quanto tempo levará até que você se sinta confiante para mudar de opinião? Não
muito. Quanto tempo levará para que você se sinta confiante quanto à própria capacidade de
alcançar os resultados almejados? Talvez dois anos de implementação e familiarização com o
método.
Não pense que isso é uma má notícia – é apenas a realidade. A boa, no entanto, é que você
começará a exercer mais controle a partir do momento em que colocar as melhores técnicas em
prática. É até provável que você descubra outros aspectos com que lidar.
Outra faceta dessa dinâmica é a importância de se manter extremamente flexível com relação
à definição dos objetivos. Uma mudança importante nessa área está sendo desbravada por novos
softwares e aplicativos à medida que o calendário se transforma numa regra para o sucesso de
startups. Ao lhe ocorrer uma ideia, imagine como você poderia realizá-la, empenhe-se em
produzir algo inédito comercializável e, então, inicie um processo iterativo, amadurecendo a
visão e a execução.
Moral da história: o pensamento futuro positivo é fundamental, mas ele se manifestará com
mais eficácia quando você se sentir confiante o suficiente para se engajar nele por meio de
processos responsivos e corretivos.
O próprio mundo nunca está sobrecarregado ou
confuso – nós é que estamos, por causa da forma
como nos envolvemos com ele.
Isso nos leva ao principal desafio do método GTD: são 9h22 de quarta-feira – o que fazer
agora?
CAPÍTULO 9
Engajar: decidindo as melhores ações
Quando se trata de tempo real, ralação, trabalho diário, como você decide o que fazer?
Você sempre deve confiar na sua intuição.
Entretanto, há muitas coisas que você pode fazer
para desenvolver essa confiança.
Confie no seu coração. Ou no seu espírito. Ou, se você não gostar dessas palavras, tente
instinto, coragem, intuição, qualquer coisa que funcione como ponto de referência, que lhe
possibilite acessar a fonte da sua sabedoria interior. Se você já tomou uma decisão muito
importante alguma vez na sua vida, entende o que estou dizendo.
Isso não significa que você tenha que deixar rolar – a não ser, é claro, que esse seja o seu
plano. Eu mesmo já tive essa experiência e posso garantir que tirei lições valiosas, se não
imprescindíveis.24
Como expliquei no Capítulo 2, existem três modelos que o ajudarão muito na tomada de
decisões: • Modelo dos quatro critérios • Modelo tríplice do trabalho diário • Modelo de seis
níveis para revisar o próprio trabalho Os três modelos estão apresentados na ordem inversa da
hierarquia – ou seja, o inverso da perspectiva estratégica típica de cima para baixo. Ao preservar a
natureza do método GTD, preferi, mais uma vez, trabalhar de baixo para cima, começando pelo
nível mais trivial.
MODELO DOS QUATRO CRITÉRIOS
As próximas ações foram decididas com base nos quatro critérios a seguir, em ordem: • Contexto
• Tempo disponível • Energia disponível • Prioridade Vamos examinar cada um deles à luz de
como melhorar a estrutura de seus sistemas e comportamentos.
Contexto
A qualquer momento, a primeira coisa que você deve considerar é o que pode fazer no ambiente
em que se encontra e com as ferramentas de que dispõe. Você tem um telefone à mão? Consegue
contatar a pessoa com quem precisa conversar sobre três pendências anotadas no calendário?
Pode aproveitar o percurso até a lavanderia para realizar outra pendência? Caso todas as suas
respostas sejam negativas, não se preocupe.
É útil organizar seus lembretes de ação por contexto – “Telefonemas”, “Em casa”, “No
computador”, “Em trânsito”, “Programação escolar”, “Pauta da reunião de equipe”, etc. Como o
contexto é o primeiro critério a ser considerado para decidir melhor as próximas ações, as listas
evitam que você esqueça o que deve fazer. Se houver muitos itens a cumprir, mas você não tiver
como agilizá-los no mesmo contexto, você acaba se forçando a sempre reconsiderar todos eles.
Você tem liberdade quando possui pleno domínio de
si mesmo.
– ROBERT FROST
Se você viajou para encontrar uma cliente no escritório dela e, ao chegar, descobriu que a
reunião começaria dali a 15 minutos, dê uma olhada na lista “Telefonemas” para matar o tempo
de forma produtiva. Seus lembretes de ações podem se desenrolar ou se enrolar, com base em
como você pode aproveitar o momento.
Um segundo benefício real decorre de organizar os lembretes de ação pelo contexto
adequado: você terá que definir tudo o que for relevante sobre a próxima ação física. Assim,
precisa decidir sobre a próxima ação física antes de cogitar em que lista incluir um item. Muitas
pessoas elaboram uma lista “Diversos” (ou seja, independente de contexto), o que acaba
atrapalhando na decisão da próxima ação.
Portanto, não formule a estrutura das categorias enquanto esclarece as caixas de entrada, pois
você tenderá a basear automaticamente seus projetos nas coisas reais em que você deverá se
engajar para avançar.
Classificação criativa dos contextos A partir do momento em que implementar e
acreditar no método GTD, você descobrirá formas criativas de ajustar suas categorias
contextuais e encaixá-las na devida situação. Embora a classificação pela ferramenta
ou pelo local físico seja mais comum, sempre há outra maneira útil de filtrar seus
lembretes.
Antes de realizar uma longa viagem, crio a categoria temporária “Antes da viagem”, em que
incluo tudo que preciso resolver até a hora de embarcar. É a única lista sobre a qual devo refletir
até concluir todas as pendências. Às vezes muitas das ações requerem uma parte escrita; embora
elas estejam na lista “No computador”, exigem tempo e disposição de uma forma diferente das
outras coisas que eu tenho que fazer no notebook. É muito mais relaxante e produtivo classificar
essas ações em outra categoria: “Escrita criativa”. Hoje costumo dividir as ações que exigem o uso
do computador em “On-line”, “Off-line” e “Exploração na rede” (geralmente, coisas divertidas ou
interessantes).
Ao longo dos anos, pessoas nomearam suas categorias como “Sem cérebro” (ações que não
exigem esforço mental) e “Menos de cinco minutos” (ações rápidas), por exemplo. Às vezes, há
quem prefira classificar os lembretes por área: “Finanças”, “Família”, “Administrativo”, etc.
Um tempo atrás alguém comentou como considerava importante classificar as ações
conforme a recompensa emocional imediata: serviços a terceiros, estabilidade, garantia de
fartura, etc. Não há uma estrutura “certa” – tente o jeito que melhor funcionar para você e essa
parte do sistema mudará de acordo com a sua vida.25
Se você for novato nesse processo, detalhes e especificações podem parecer desnecessários e
opressivos. Lembre-se de que, quando identificar todas as próximas ações, você terá que se
engajar em muito mais de 100. No intuito de implementar um “cérebro externo” eficaz e alcançar
resultados surpreendentes, gerenciar o seu trabalho com esse grau de sofisticação produzirá
recompensas imensuráveis.
Tempo disponível
O segundo fator a ser considerado na decisão é o tempo de que você dispõe para iniciar outra
atividade. Se a reunião começa daqui a 10 minutos, sua próxima ação deve ser concluída em 10
minutos.
Obviamente, é bom saber quanto tempo você tem disponível (daí a importância de ter o
calendário à mão). Um backlog de lembretes de ação oferece o máximo de informação sobre o
que você deve se engajar e facilita muito equiparar as tarefas e o tempo de que dispõe para se
engajar nelas. Em outras palavras, se você tiver 10 minutos de intervalo, encontre algo para fazer
nesse tempo. Se as listas contiverem apenas ações complexas, talvez você não consiga colocar
nada em prática nesses 10 minutos. Seja como for, a melhor forma de se engajar nas pendências
que consomem pouco tempo é usando folgase intervalos.
Além disso, muitas vezes você precisa se concentrar em atividades intensas por duas horas ou
mais e gostaria de deslocar o foco para ações mais rápidas de realizar. Nesses casos, selecione em
suas listas de ação itens simples e rápidos. Reservar uma mesa no restaurante, telefonar para um
amigo, encomendar a comida do cachorro ou comprar um remédio na farmácia são exemplos
típicos.
Todos nós temos momentos em que pensamos de
forma mais efetiva e momentos em que não
deveríamos pensar de jeito nenhum.
– DANIEL COHEN
Energia disponível
Embora, às vezes, seja possível aumentar seu nível de energia mudando o contexto e
redirecionando o foco, você não pode fazer muito mais que isso. As últimas horas de um dia
dedicado ao planejamento do orçamento dificilmente serão as melhores para telefonar para um
cliente potencial, começar a redigir as avaliações de desempenho ou tratar de um assunto
delicado com o cônjuge. É preferível que você se engaje em ações como mudar a reserva de
assentos, processar algum recibo de despesa, assistir ao pôr do sol ou arrumar as gavetas.
Assim como decidir previamente acerca de suas próximas ações permite que você aproveite
as folgas para realizá-las, saber com antecedência tudo o que precisa esclarecer e em que se
engajar lhe possibilitará equiparar sua produtividade com seu nível de energia.
Mantenha atualizado um backlog das ações que exigem pouco esforço mental ou capacidade
criativa. Quando você se sentir pouco disposto, engaje-se num desses itens. Leituras leves
(revistas, artigos, catálogos), dados que devem ser incluídos no calendário, limpeza de arquivos,
backup do computador e até abastecimento do grampeador são algumas das inúmeras ações
rápidas e fáceis em que você pode se engajar.
É por isso que você deve delimitar seu sistema de gerenciamento pessoal: a execução de
atividades produtivas quando não tiver muita energia. Caso não se sinta tão bem-disposto, seu
material de leitura esteja desorganizado, seus recibos espalhados pela mesa e seu sistema de
arquivamento bagunçado e disfuncional, é provável que tudo lhe pareça muito difícil de
organizar, a ponto de você se sentir desestimulado e culpado. Uma das melhores formas de
renovar o nível de energia é fechando alguns laços abertos. Assegure-se, portanto, de sempre
poder se engajar em algumas ações fáceis e rápidas.26
Não há razão para não ser altamente produtivo,
mesmo quando você não está em sua melhor forma.
Esses três primeiros critérios – contexto, tempo e energia – indicam a necessidade de se ter
um sistema completo de lembretes de ações. Durante boa parte do tempo você não pensará de
forma tão organizada e coordenada. Por isso, é importante que já o tenha feito. Assim, você pode
se engajar nas ações de acordo com sua disposição, seu tempo e o contexto.
Prioridade
Considerando o contexto, o tempo e a energia, de todas as suas alternativas restantes, qual é a
mais importante neste momento?
Como decidir as prioridades é uma questão comum. Ela decorre do fato de se ter mais ações a
cumprir do que aquelas com que é possível lidar. Portanto, é preciso tomar algumas decisões
difíceis acerca do que engajar e do que descartar.
É impossível sentir-se bem a respeito de suas
escolhas a menos que você saiba exatamente qual
é o seu trabalho.
Para que você não se sinta culpado em relação àquilo que deixou de fazer ao longo do dia,
defina responsabilidades, objetivos e valores. Esse processo costuma incluir uma interação
complexa entre os objetivos, os valores e os rumos da empresa e as pessoas e a relevância dos
relacionamentos com elas para você.
Esse critério deve ser adotado por meio do modelo de seis níveis para refletir sobre o próprio
trabalho, que descreverei sucintamente.
MODELO TRÍPLICE DO TRABALHO DIÁRIO
Definir prioridades pressupõe que algumas coisas sejam mais importantes do que outras. Mas
mais importantes em relação a quê? Ao seu trabalho, ou seja, às atribuições conferidas a você pela
descrição do seu cargo ou delegadas por outros. Tanto o modelo tríplice do trabalho diário
quanto o modelo de seis níveis para refletir sobre o próprio trabalho servem para definir o seu
trabalho.27
Hoje, o trabalho diário nos impõe um desafio relativamente novo, algo que precisamos
compreender à medida que construímos sistemas mais produtivos. Ao longo do expediente, a
qualquer momento, você está comprometido em realizar um dos três tipos de atividades: • Fazer
o trabalho predefinido • Fazer o trabalho à medida que aparece • Definir seu trabalho Você pode
se engajar em itens da Lista de Próximas Ações, itens inesperados (conforme forem aparecendo)
ou esclarecer inputs que demandam ações ou não com base nas categorias dos lembretes.
Pode parecer simples, mas muitas pessoas se deixam envolver pela segunda atividade com
tanta facilidade que acabam negligenciando as outras duas.
Geralmente, é mais fácil se deixar envolver pelas
demandas urgentes do momento do que lidar com
sua caixa de entrada, os e-mails e o resto de seus
laços abertos.
São 10h26. Segunda-feira. Você está no escritório. Acabou de ficar meia hora com um cliente
ao telefone. Um cliente que lhe ligou de repente. Você anotou três páginas de informações
durante a conversa. Uma reunião com a equipe começará daqui a 34 minutos. Ontem você saiu
com seu sogro e lhe prometeu que voltaria a tratar de um assunto que já esqueceu. Chegou em
casa tarde e ainda está meio sonolento. No caminho para o trabalho, o painel do carro indicou
que o nível de óleo está baixo. Você esbarrou com sua chefe no elevador e ela disse que gostaria
de receber sua resposta a respeito do e-mail que lhe enviara na noite anterior até antes da reunião
das três da tarde. A secretária acaba de deixar na sua mesa duas entregas internacionais expressas
e avisa que precisa falar com você sobre três pedidos de reuniões urgentes. Depois de amanhã,
você participará de uma conferência sobre as estratégias da empresa e ainda nem começou a
elaborar suas ideias.
Seus sistemas estão preparados o suficiente para enfrentar essa realidade às 10h26 de uma
segunda-feira? Se você ainda está tentando manter a tralha na sua cabeça e capturando apenas os
itens mais importantes, receio que a resposta seja não.
As pessoas de fato preferem concluir itens à medida que aparecem a percorrer as etapas do
processo de controle – capturar, esclarecer, organizar, refletir e engajar – dos componentes do
trabalho que não estão tão visíveis. É fácil se deixar seduzir pelas urgências, principalmente
quando há sobre a mesa, dentro da cabeça e na caixa de entrada de e-mails muita tralha não
esclarecida e não organizada.
De fato, muitas coisas na nossa vida pessoal e profissional aparecem do nada – e, não raro,
logo se tornam prioridades. Por exemplo, você não pode ignorar a presença do seu chefe quando
ele surge abruptamente e toma alguns minutos do seu tempo. O pedido dele de repente se torna
mais importante do que qualquer outra coisa que você planejava fazer.
Sucesso é aprender a lidar com o Plano B.
– ANÔNIMO
Esse tipo de decisão é perfeitamente compreensível, mas a angústia começa a se manifestar
quando você não esclarece nem reflete sobre as outras ações. Os sacrifícios que você precisa fazer
ao não se engajar no que planejou só são toleráveis se você souber o que está fazendo. Isso exige
que esclareça (defina a ação) a sua caixa de entrada e reflita sobre suas listas de ações.
Se você decidir conscientemente que precisa se engajar no trabalho que acabou de aparecer,
em detrimento de fazer o trabalho predefinido, tudo bem. No entanto, a maioria das pessoas faz
algumas melhorias na maneira como esclarecem, gerenciam e esclarecem novamente o backlog
de projetos e ações.
Caso se deixe enredar pela urgência do momento e se sinta insatisfeito por ter que deixar de
lado o que planejou, a frustração e a ansiedade acabam tomando conta de você. E o fracasso
muitas vezes é atribuído às emergências que surgem de surpresa. Se você sabe o que está fazendo
e o que não está fazendo, as urgênciassão apenas mais uma oportunidade para ser flexível,
criativo e excelente.
Não existem interrupções – há apenas inputs mal
gerenciados.
As demandas inesperadas também são consideradas um ato improdutivo quando não há
confiança na capacidade do próprio sistema e o comportamento de marcar as ações em que se
deve engajar. Você sabe que precisa fazer o trabalho à medida que aparece, mas não acredita que
uma simples anotação deixada na caixa de entrada garanta que você se engaje nele no momento
certo. Nessas condições, você interrompe a sua tarefa e começa aquela que acabou de surgir, não
sem reclamar dessa interrupção. Na verdade, não há interrupções, e sim inputs mal gerenciados.
Além disso, quando você ignora as caixas de entrada e os lembretes de ações por muito
tempo, as tralhas que eles contêm se tornam urgentes mais tarde, colocando mais lenha na
fogueira do trabalho que você deve fazer à medida que aparece.
Por vezes, a inevitabilidade de certas ações é usada como pretexto para fugir da
responsabilidade de esclarecer e gerenciar o backlog de ações. É aqui que o método GTD aparece
para ajudá-lo. Ao desenvolver a habilidade e o hábito de esclarecer os inputs assim que chegam à
caixa de entrada, fica muito mais fácil confiar no próprio julgamento sobre o que fazer, quando
parar de fazer e qual a próxima ação.
Equilíbrio a cada momento Quando você já estiver completamente
familiarizado com o método GTD, será capaz de mudar rapidamente de
uma situação para outra e de volta para a anterior. Enquanto você está
esclarecendo a caixa de entrada, por exemplo, seu assistente lhe relata
uma situação que exige atenção imediata. Você simplesmente sai para
resolver o problema, deixando suas caixas de entrada (física e digital) no
mesmo lugar, com toda a tralha ainda a esclarecer em ordem, pronta para
ser definida quando voltar. Enquanto espera que alguém atenda o
telefone, você pode refletir sobre suas listas de ações para saber o que
pode fazer assim que terminar a ligação. Enquanto seu filho está
brincando na sala, você pode pesquisar itens que constem da lista “No
computador”. Enquanto a reunião não começa, você pode trabalhar a
pilha Ler/Refletir que levou consigo. E, quando a conversa inesperada
com seu chefe reduz para 12 minutos o tempo disponível antes da
reunião, é fácil descobrir como tirar vantagem desse intervalo.
Ignorar o inesperado (ainda que fosse possível)
seria viver sem oportunidade, sem espontaneidade
e sem os ricos momentos dos quais a “vida” é feita.
– STEPHEN COVEY
Só é possível se engajar nessas atividades uma de cada vez. Ao interromper o que está fazendo
para conversar com alguém, você não se engaja nas ações definidas nem esclarece a tralha da
caixa de entrada. Sinta-se confiante em relação ao que decidiu fazer.
Então como decidir? Novamente isso envolve intuição – até que ponto fazer o trabalho à
medida que aparece é mais importante do que fazer o trabalho predefinido? Por quanto tempo
você pode ignorar a tralha acumulada na caixa de entrada sem esclarecê-la ou refletir sobre ela e
confiar nas decisões que está sendo obrigado a tomar?
Faça o trabalho à medida que aparece assim que
ele surgir, não porque oferece menos resistência,
mas porque é a coisa que deve ser feita em
comparação com todo o resto.
As pessoas costumam reclamar das interrupções que as impedem de trabalhar. Mas elas são
inevitáveis. Quando começar a descartar a tralha com espontaneidade e tiver se organizado o
suficiente para aproveitar as “folgas” repentinas, você conseguirá se engajar em uma ação atrás da
outra com rapidez e esclarecer os e-mails enquanto espera uma teleconferência.
Pesquisas recentes já comprovaram que não há como uma pessoa ser multitarefa, isto é,
manter o foco consciente em mais de uma coisa de cada vez. Isso poderá comprometer seu
desempenho. Adote práticas para estacionar pendências no meio do percurso, assim seu foco
poderá se deslocar de um item para outro várias vezes, nos dois sentidos.
No entanto, mesmo que você domine a captura e a marcação das ocorrências, ainda deve
aprender a fazer escolhas rápidas e adequadas para manter um equilíbrio saudável no fluxo de
trabalho. Elas serão ajustadas em relação à sua clareza sobre a natureza e os objetivos do trabalho.
Fazer o trabalho à medida que aparece é seu maior trunfo competitivo e a chave para a
sanidade, dependendo do seu estilo de vida. A certa altura, porém, se você não monitorar e não
mantiver as coisas sob controle, fazer apenas o trabalho à medida que aparece comprometerá sua
eficácia. E, para decidir se deve parar ou não de fazer o trabalho predefinido, você precisa saber
quais são exatamente suas atribuições e como elas se encaixam numa perspectiva mais ampla. A
única maneira de alcançar esse resultado é avaliando sua vida pessoal e profissional de acordo
com os múltiplos horizontes.
MODELO DE SEIS NÍVEIS PARA REVISAR O PRÓPRIO TRABALHO
Como vimos no Capítulo 2, os seis níveis de reflexão podem ser pensados como os andares de
um edifício: • Horizonte 5: Propósitos e princípios • Horizonte 4: Visão • Horizonte 3: Metas e
objetivos • Horizonte 2: Áreas de foco e responsabilidade • Horizonte 1: Projetos • Solo:
Próximas ações Faz sentido que cada um desses níveis aprimore e se alinhe com o que vem antes.
Em outras palavras, suas prioridades se distribuirão numa hierarquia, de cima para baixo. Se o
telefonema que você precisa dar entra em choque com seus propósitos ou valores, você não deve
se engajar na ação. Se a estrutura do seu emprego não o está levando aonde você quer estar daqui
a um ano, repense em como você enquadrou suas áreas de foco e suas atribuições, se quiser
chegar lá.
Vejamos o primeiro exemplo, de baixo para cima. Você precisa dar um telefonema (próxima
ação), para falar sobre o negócio em que você está trabalhando (projeto), que aumentaria as
vendas (responsabilidade). Esse negócio, em especial, lhe daria a oportunidade de se destacar
entre os vendedores (objetivo) por causa do novo mercado em que sua empresa quer penetrar
(visão), resultado que o aproximaria do estilo de vida almejado, em termos financeiros e
profissionais (propósitos e princípios).
Sua tarefa é descobrir o seu trabalho e, então, com
todo o coração, dedicar-se a ele.
– BUDA Outro exemplo, mas agora de cima para baixo. Você concluiu que quer libertar
alguns de seus recursos e talentos singulares em certa área mais em sintonia com as
suas aspirações (propósitos e princípios). Então você cria uma empresa (visão), com
metas operacionais de curto prazo bem definidas (objetivo). Em consequência, assume
atribuições fundamentais para garantir a continuidade do negócio (responsabilidade),
com certos resultados imediatos a alcançar (projetos). Em cada um desses projetos,
haverá pendências a realizar assim que puder (próximas ações).
A abordagem mais saudável para alcançar o controle sem estresse e a produtividade inspirada
é gerenciando todos os níveis de maneira equilibrada. É fundamental que você descubra os laços
abertos, as pendências e os seus compromissos em cada um desses níveis. Eles são consequências,
conscientes ou não, das urgências e pressões que tanto o atormentam. Sem a aceitação e a
avaliação objetiva do que é verdade no presente e sem autoconfiança, é muito difícil que você
consiga conquistar seu espaço no mercado. O que há na caixa de entrada dos e-mails? Quais são
os projetos a concluir com as crianças? Com que você precisa lidar, tendo em vista suas
atribuições no escritório? O que o induz a mudar ou o incita a criar nos próximos meses ou anos?
Esses são laços abertos em sua cabeça, embora sejam necessários processos mais profundos e
intrínsecos para identificar objetivos e inclinações.
Estar presente na própria vida envolve certa mágica. Sempre me surpreendo com o poder da
observação clara do que está acontecendo, do que é verdade. Conhecer todos os detalhes das suas
finanças pessoais, esclarecer os dados históricos sobre a empresa que você está comprando ou
entender o que realmente foi dito durante uma discussãosão atitudes construtivas, senão
absolutamente necessárias e reparadoras.
O melhor lugar para alcançar o sucesso é onde
você está, com o que você tem.
– CHARLES SCHWAB
Fazer acontecer, e sentir-se bem a respeito, significa estar disposto a reconhecer, admitir e se
comprometer com tudo que compõe o seu ecossistema vitalício. É condição necessária para
dominar a arte da produtividade sem estresse.
Trabalhando de baixo para cima Para promover a produtividade em sua vida, comece o
processo de esclarecimento de cima para baixo. Defina por que você está no planeta.
Descubra que tipo de vida, de trabalho e que estilo pessoal melhor se encaixariam nos
seus propósitos. Quais as atividades e os relacionamentos que o impulsionariam nessa
direção? Em que você poderia se engajar para fazer acontecer agora mesmo e em que
você poderia se engajar no contexto físico, o mais cedo possível, para começar a
desenvolver cada um desses processos?
Nunca faltarão oportunidades para que você
esclareça suas prioridades em qualquer nível.
Preste atenção ao horizonte que o está convocando.
Na verdade, você pode abordar suas prioridades em qualquer nível, a qualquer momento.
Sempre tenho algo a fazer de maneira construtiva para melhorar minha consciência e meu foco
em cada nível. Nunca preciso de mais visões para elaborar, de mais objetivos para reavaliar, de
mais projetos para criar, de mais ações sobre as quais decidir. O truque é prestar atenção ao
necessário, no momento oportuno, para preservar sua clareza e sua presença em tudo que você
faz.
Como tudo acabará sendo impulsionado pelas prioridades do nível acima, qualquer
formulação será mais eficiente quando iniciada no topo. Por exemplo, se você passar algum
tempo definindo as prioridades e depois descobrir que não deveria estar fazendo isso, talvez
tenha perdido tempo e energia à toa. O problema é que, se você não controlar os níveis da
implementação (projetos e ações) e não confiar em si mesmo para gerenciá-los, tentar se
autogerir quase sempre acabará em frustração.
Tentar gerenciar de cima para baixo, quando a base
está fora de controle, talvez seja a abordagem
menos eficaz.
De uma perspectiva prática, sugiro a abordagem de baixo para cima. Já realizei treinamentos
em ambas as direções e, em termos de valor duradouro, posso afirmar que é melhor controlar
primeiro os detalhes do seu mundo físico para depois se concentrar nos níveis mais altos.
Esclareça primeiro o que está atraindo sua atenção,
então você descobrirá o que realmente merece sua
atenção.
A principal razão para usar a abordagem de baixo para cima é começar esclarecendo as visões
mais significativas e fugazes, para cuja identificação você talvez tenha que se desafiar. Além disso,
esse método, em especial, oferece alto grau de flexibilidade e de liberdade, incluindo uma prática
universal e eficaz de raciocínio e organização, independente do foco, e é por isso que vale a pena
aprendê-la, não importa o conteúdo com o qual esteja lidando.
Se você mudar de ideia, esse processo o ajudará a se reajustar rapidamente. Não é preciso
tempo para reformular a visão ou os objetivos, mas aprender a concretizá-los e a se engajar neles
de maneira coordenada e sem estresse é uma arte que deve ser aprendida e praticada. Ser capaz
disso permitirá que você participe de um jogo mais amplo.
A coisa mais importante com que lidar é o que está na sua cabeça. É irrelevante achar que
determinada tralha não deveria ocupar espaço em sua mente. Comprar comida para o gato talvez
não seja prioridade em nenhuma lista, mas, se esse item for o que mais o perturba no momento,
trate logo dessa questão. Depois de cuidar do que está atraindo sua atenção, você passa para o que
realmente merece sua atenção – que, uma vez resolvido, tornará possível que você veja o que
demanda sua atenção, e assim sucessivamente.
Quase sem exceção, os executivos costumam ser mais contaminados pelos detalhes do
trabalho cotidiano – e-mails, reuniões, viagens, projetos em andamento, etc. Quando começam a
retomar o controle, a atenção deles se volta para áreas de foco e de interesse, a partir de uma
perspectiva mais ampla – família, carreira e qualidade de vida.
Portanto, não se preocupe em descobrir qual horizonte ou qual tralha é mais importante –
lide com o que o incomoda no presente. Assim, você identificará e abordará com mais eficiência
o que de fato é prioridade para você.28
Embora o Horizonte 5 (propósitos e princípios) seja o contexto mais importante para
estabelecer prioridades, quando compreendemos e implementamos todos os níveis de trabalho,
sobretudo o Solo e o Horizonte 1, temos mais liberdade e recursos para atingir o resultado
almejado. A abordagem de baixo para cima é, de uma perspectiva prática, um fator crítico de
sucesso para alcançar uma vida equilibrada, produtiva e confortável.
Solo. A primeira coisa a fazer é se certificar de que suas listas de ações estejam completas, o que
em si pode ser uma tarefa e tanto. Quem se concentra em reunir e definir a próxima ação
descobre que muitos itens foram esquecidos, guardados no lugar errado ou simplesmente
ignorados.
Além do Calendário, se você não tiver pelo menos 50 itens na Lista de Próximas Ações e na
lista Aguardando Resposta, talvez não tenha reunido todos eles. Por outro lado, caso tenha
seguido rigorosamente todos os passos da Parte 2 deste livro, é bem provável que já tenha
capturado toda a tralha. Se não, repasse os Capítulos 4 a 6 e coloque em prática todas as
sugestões.
Ao concluir a atualização desse nível de controle, você automaticamente desenvolverá uma
percepção mais fundamentada das prioridades imediatas, o que, de outra maneira, é quase
impossível alcançar.
Horizonte 1. Finalize sua Lista de Projetos em até um ano. Nela estão reunidos todos os
compromissos que exigem mais de uma ação? Isso definirá todas as fronteiras do mundo
operacional em que você atua e permitirá que sua mente fique desobstruída por intervalos mais
longos.
Se você enumerar tudo o que deseja realizar na vida pessoal e profissional nesse nível,
descobrirá que ainda existem ações em que você deve se engajar. A simples elaboração desse
inventário lhe fornecerá uma base mais firme para tomar decisões sobre o que fazer quando tiver
tempo livre. Isso acontecerá sempre que você atualizar sua Lista de Projetos.
Fazer o inventário do seu trabalho atual produzirá
mais foco, alinhamento e senso de prioridade.
Pouquíssimas pessoas têm acesso a esses dados definidos com clareza. Antes de decidir
qualquer coisa, você deve ter as informações da Lista de Projetos à mão. Se está colocando em
prática o método GTD, perceberá que são necessárias de 10 a 15 horas de captura, esclarecimento
e organização para enfim confiar na abrangência completa do inventário.
E, para alcançar o nível ideal de “mente clara como água”, o Horizonte 1 é o nível que parece
incluir os desafios mais interessantes. Existem certas situações e circunstâncias que nos
incomodam, nos interessam ou nos distraem, mas é difícil perceber como podemos nos
comprometer com elas. Silenciar o ruído exige que resultados sejam identificados para cada um
desses itens (projeto), inclusive as próximas ações em seu sistema de confiança. Atuar com
eficácia nesse nível de produtividade sem estresse é a marca registrada de seu domínio.
Horizonte 2. Esse é o nível das “atuais responsabilidades do trabalho” e das “áreas da minha vida
em que devo manter o padrão adequado”. Quais funções você desempenha? Em termos
profissionais, isso tem a ver com sua posição e suas atribuições atuais; em termos pessoais, inclui
suas responsabilidades nas esferas familiar e comunitária, assim como em relação a si mesmo.
Se você não tem clareza total acerca do que é o seu
trabalho, sempre se sentirá sobrecarregado.
Alguns desses papéis talvez já estejam definidos. Se você assumiu uma nova posição, o
contrato acerca de suas áreas de responsabilidade seria um bom ponto de partida. Em seguida,
elabore e mantenha uma lista denominada “Áreas de foco e responsabilidade”, que