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GESTÃO E
EMPREENDEDORISMO
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO PT. 2 – AULA 02 (18/08/21)
CICLO PDCA
O ciclo PDCA refere-se ao planejamento de coisas, em
localizar os problemas, identifica-los e estabelecer
planos de ação; executar o plano, colocando em
prática através dos seus responsáveis e dos prazos
estabelecidos, verificando inclusive a necessidade ou
não do Benchmarking, do recurso, do orçamento.
É importante checar, verificar, acompanhar as metas,
controlar indicadores, verificar se as estratégias foram
estabelecidas e depois agir: ou na manutenção
daquilo que deu certo, e/ou também na mudança de
possíveis situações que não deram certo e que podem
ser feitas modificações para que elas deem certo,
trocando estratégias ou trocando responsáveis pelas
estratégias.
Acima, observa-se algumas estatísticas interessantes,
como por exemplo, a de visão, e isso é interessante
porque as vezes, dentro da organização, o nível
estratégico discute a ideia, até entrega um nível tático
para que seja colocado em prática, mas as pessoas da
operação não conseguem perceber a estratégia da
organização, não percebem e não conseguem
perceber os resultados que são postos aonde se quer
chegar. Desse modo, é muito importante trazer isso
para perto do operacional.
É necessário definir resultados, mas deve-se avaliar as
pessoas quanto ao cumprimento destes resultados, e
isso é importante também para que as pessoas
possam ser beneficiadas, motivando-as no processo.
Analisando a estatística da gestão da estratégia,
observa-se que a maioria das organizações não
estabelecem avaliação do desempenho, não
estabelecem indicadores, não remunera os resultados
e não avalia.
As ferramentas de gestão estão muito voltadas
atualmente para gerenciar taticamente e não
estrategicamente, ou seja, para gerenciar o dia a dia, a
rotina, mas não para gerenciar estratégia. Se o modelo
escolhido está certo, se a missão escolhida está sendo
cumprida, se estamos próximos ou não de alcançar a
visão são pontos que deve-se pensar de forma mais
estratégica.
CRIATIVIDADE E CIÊNCIA
No modelo de Wallas, a criação de uma nova ideia é
um processo de quatro etapas:
1. Preparação: coleta das informações
necessárias sobre o problema em questão que
é preciso resolver
2. Incubação: período de “descanso” mental, em
que a pessoa se afasta temporariamente do
problema (pode ser chamado também de ócio
criativo)
3. Iluminação: momento em que a pessoa tem
um “clique” e, finalmente, chega à solução
criativa (pode ou não acontecer)
4. Verificação: ajuste e implementação da
solução
Como se percebe, no modelo de Wallas a geração da
ideia criativa depende de um “clique”, e, portanto, um
processo subconsciente, incontrolável. Além disso, o
“clique” pode acontecer ou não.
A criatividade costuma ser compreendida, em linhas
gerais, como capacidade de ter ideias novas e
inusitadas que trazem solução para problemas.
Inicialmente os estudos acerca do tema enfatizavam o
indivíduo, mas, com o passar do tempo, essas teorias
foram substituídas por teorias sistêmicas, que
atribuem a criatividade não a uma pessoa ou processo
isolado, mas a uma série de fatores inter-relacionados
(experiências, condições de vida, toda a vivência que
aquela pessoa já teve, que proporcionou a ela ter
aquela ideia mais fácil do que alguém que não tem a
mesma experiência, que não viveu as mesmas
situações anteriores).
Delegar uma atividade para outro é transferir
responsabilidade e autoridade, então não há
necessidade de ficar o tempo inteiro cobrando, pois
deve-se acreditar que aquilo será entregue a tempo.
Quando se fala em problema, a primeira questão é
perceber que tem um problema e perceber qual é o
problema.
A diferença entre o modelo de Wallas e o PDCA é que
o PDCA é um modelo onde identifica-se o problema,
planeja as ações, e nem sempre essas ações
planejadas são com inovação, porque o planejar não é
só de situações inovadoras. No entanto, não vai copiar
o planejamento de alguém, até porque isso não pode
porque o diagnóstico é diferente (por exemplo, não é
possível pegar uma receita para você que foi dada
para outro paciente, pois o organismo, o diagnóstico,
pode ser diferente). Dessa forma, o planejamento de
cada empresa depende de um diagnóstico que é feito
baseado na situação de cada organização, então não
pode pegar um planejamento e uma organização e
copiar para outro; pode até fazer um benchmarking,
perceber ações que foram interessantes e trazer;
pode-se até inovar, mas nesse, o pensamento está
voltado para novas possibilidades para um problema.
A partir da necessidade de cuidados paliativos para
alguns pacientes, por exemplo, alguém decidiu abrir
uma clínica de cuidados paliativos, que não tem tanta
concorrência, ganha espaço no mercado, e com a
pandemia isso se torna ainda mais forte. Então esse é
o momento de pensar no problema, trazer o problema
para uma análise, ter o momento da incubação,
saindo um pouco daquilo e depois voltar para o
problema com uma iluminação, implementando e
ajustando essa decisão sobre uma inovação que está
sendo realizada.
No modelo de Wallas, a geração da ideia depende de
um clique, de um start, de uma ideia, de uma luz que
se acende ali, para que possa haver uma nova ideia.
A palavra ‘empreendedor’ tem origem francesa e quer
dizer aquele que assume riscos segundo Dornelas em
2001. Em 1800, Jean Batist Say, economista francês,
definiu empreendedor como aquele que transfere
recursos econômicos de um setor de produtividade
mais baixa para um setor de produtividade mais
elevada e de maior rendimento. Ou seja, quando você
tem por exemplo essa nova linha da saúde, do
cuidado paliativo, de uma clinica que trabalha isso, ele
está buscando uma nova linha de atuação, que para o
setor particular e privado, ele pode trazer ganhos
melhores e maiores. O empreendedor é alguém com
capacidade de estabelecer objetivos e encontrar
oportunidades de negócio e ele vai buscar isso com o
uso de sua criatividade e conhecimento do ambiente
no qual está inserido. Então quais são as
características?
● Iniciativa para criar um novo negócio e
paixão pelo que faz
● Utiliza os recursos disponíveis de forma
criativa transformando o ambiente social e
econômico onde vive
● Aceita assumir os riscos calculados e a
possibilidade de fracassar
Se alguém está na relação de baixo conhecimento
de negócios e de baixa criatividade e inovação, é a
grande maioria da população, estão no quadrado
mais populoso. Se alguém traz para a gente uma
ideia de que tem alta criatividade, porém com
baixo conhecimento de negócios, estamos
trazendo para um grupo de inventores. São
aqueles que tem as boas ideias, mas não tem
capacidade de colocá-las em prática, então eles
criam as ideias e eles vendem as ideias. Aliás,
falando de empreendedorismo, muitas
organizações têm motivado a geração de ideias
internamente. O que isso quer dizer? Pense em
uma boa ideia, aplique a boa ideia em uma
organização e seja remunerado por isso, ou
promovido ou premiado por isso. A IBM por
exemplo paga até 150 mil dólares por uma boa
ideia. A Adal Química paga até 50 mil reais e
outras empresas criam outras promoções. Então
as empresas estão interessadas nas boas ideias
dos seus colaboradores. Quando você é um
profissional que tem grandes conhecimentos
gerenciais, de negócio, mas tem baixa criatividade,
você será um gestor, um administrador, mas não
será um empreendedor. Porque um
empreendedor é aquele que concentrar
criatividade e o conhecimento de negócio. Ele tem
a ideia e a capacidade de colocar em prática.
Temos alguns mitos:
● Mito 1: Empreendedores são natos, nascem
para o sucesso
● Mito 2: Empreendedores são “jogadores” que
assumem riscos altíssimos
● Mito 3: São “lobos solitários” e não
conseguem trabalhar em equipe
(Leu o slide)
Hoje falamos muito em aumentar sustentabilidade e
responsabilidade social. Existe um estudo em
planejamento que traz 4 perspectivas – aprendizado,processos, clientes e financeira. Exatamente nessa
ordem, porque quanto mais eu melhoro o
aprendizado da minha equipe, melhor eu desenvolvo
ou inovo meus processos. Por exemplo, se eu mudo
meu aprendizado sobre tipos de cirurgia e
ferramentas disponíveis e eu passo a entrar em um
processo que agora engloba a tecnologia de um robô
(cirurgia robótica), eu vou aumentar a minha gama de
clientes ou melhorar a minha gama de clientes e
consequentemente eu posso gerar um ganho
financeiro, um lucro. Mas hoje já se fala da entrada de
mais 2 perspectivas – sustentabilidade (conseguir
manter os recursos disponíveis para os novos
momentos da organização e para novas gerações) e a
responsabilidade social.
“Eu não faço nada sozinho”, e esse é um outro ponto
que eu quero estabelecer com vocês. Planejamento é
uma ferramenta top-down, de cima para baixo.
Ninguém vai executar planejamento do operacional
para o estratégico. Se o operacional, o tático não
perceber vontade do nível estratégico, isso não vai
acontecer. Então eu preciso comprometer as pessoas
da organização com a realização das metas,
motivando, avaliando, remunerando, premiando,
mostrando resultados dentro da organização. Eu
preciso chamar atenção quanto à necessidade das
mudanças, e isso vem do diagnóstico, buscar táticas
para executar meu plano, analisar o ambiente aonde a
minha organização se encontra, estabelecer diretrizes
organizacionais, como por exemplo uma diretriz
organizacional em dois dos hospitais em que eu atuo
tem a ver com atendimento voltando ao paciente da
rede SUS. Então eu preciso entender que eu preciso
dar o melhor atendimento possível ao paciente da
rede SUS. Propor a formulação de estratégias,
colocá-las em prática, porque não adianta ter um
plano estratégico que fique na gaveta. E controlar
sempre através de indicadores.
Mais uma vez a gente reforça a necessidade dos
nossos stakeholders, pensamento que o stake vem de
interesse, risco, e o holder é aquele que possui. Então
eu tenho uma comunidade empresarial, uma
comunidade financeira (os meus investidores), eu
tenho uma sociedade civil (aquela que teoricamente
não está ligada a minha empresa por emprego ou
clientela, mas se importa pelo que a minha
organização faz no mercado). Nós temos a imprensa,
nós temos os empregados. A imprensa é muito forte
na saúde. Clientes, fornecedores, governos e órgãos
públicos. Então a gente tem as organizações de
regulação. Isso é um pouco do viver e acompanhar os
nossos stakerollers.
(Leu o slide)
Dentro das organizações, nós vamos encontrar 3
níveis:
● Estratégico – Onde se vai desdobrar as metas
a partir do que é corporativo, daquilo que é
decisão estratégica de quem investe.
● Tático – Uma equipe importante de
coordenadores e gerentes, porque eles têm
uma responsabilidade de transmitir as
estratégias e metas para a equipe operacional
de uma forma que eles entendam e não se
assustem, que eles engajem no processo
● Operacional – Equipe “mão na massa”, que
efetivamente faz acontecer e precisa ser
efetivamente colocada, preparada e
desenvolvida o tempo todo para entregar
corretamente.
(Leu o slide)
O que é a sensibilização? É o momento de nós
pensarmos que todos devem ter uma visão global do
planejamento. Todos devem se envolver, todos devem
estar motivados, todos devem entender o seu papel.
Quando alguém propõe algo, o ser humano tem a
tendência a perguntar “por que eu devo fazer isso? o
que eu ganho com isso?”. Então ele precisa entender
os ganhos, a evolução que ele pode ter na medida em
que ele participa. E cada um deve entender o papel do
planejamento na sua área.
A definição de negócio exige que você estabeleça a
missão da sua organização. Eu diria que se você vai
montar uma empresa, um negócio ou um projeto, a
primeira coisa que você precisa pensar é “eu estou
montando esse projeto por que? E para que? Quais
atividades eu preciso desenvolver? Quais habilidades
eu preciso ter para fazer bem esse projeto? Quais os
valores eu quero deixar para as pessoas que se
envolvem?”. Se você me diz que você quer montar
uma clínica para atendimento em algumas
especialidades, você precisa me dizer quais
habilidades você tem.
Se eu pensar na UNIFTC, ela presta serviços
educacionais. Que habilidades ela precisa ter para
isso? Estrutura, tecnologia, bons profissionais,
excelentes professores. Então ela tem habilidades que
vão ajudar ela a fazer melhor as atividades que ela faz.
Quais valores ela quer criar nos stakerollers?
Satisfação, conhecimento, lideres participativos. Então
dentro dessa possibilidade, preciso saber quais valores
querem ser criados. Mas eu preciso criar uma visão de
futuro? O que eu quero criar no futuro para essa
minha organização? Eu quero ser reconhecido como
uma organização de excelência na minha área de
atuação, eu quero ser entendido como uma empresa
de excelência em um determinado mercado em um
determinado tempo. Eu quero ser top of mind, eu
quero que quando as pessoas falem sobre esse tipo de
serviço, lembrem da minha organização. Então isso
precisa ser estabelecido através de uma visão.
A análise de S.W.O.T. não é nada novo, é do século
passado, é uma análise pensando no ambiente interno
e externo das organizações, mas que nos ajuda a
refletir sobre situações positivas e negativas dentro e
fora da nossa governabilidade. A análise S.W.O.T. vai
trabalhar com 4 perspectivas:
● Forças
● Oportunidades
● Fraquezas
● Ameaças
Mas o que a análise S.W.O.T. nos proporciona?
Isso pode ser importante na avaliação de carreira
pessoal e profissional e na organização. Na imagem,
temos uma análise de uma instituição de saúde, na
parte inferior temos a governabilidade e um outro
eixo com o positivo e negativo.
Compreende-se que uma equipe comprometida está
dentro da governabilidade, pois ela depende de
“mim”, e ter uma equipe comprometida é positivo, ou
seja, o que está no quadrante superior é positivo e no
inferior é negativo. Uma força é aquilo que depende
de mim e estou fazendo bem.
O planejamento estratégico está na fraqueza, então
significa que não está sendo feito corretamente, então
o planejamento está dentro da minha
governabilidade, então a fraqueza é algo que eu
deveria estar fazendo, mas não estou, ou que deveria
estar fazendo bem e não está conseguindo.
Nas oportunidades e ameaças, se temos uma
organização da área da saúde e surge uma nova
tecnologia e podemos utilizá-la ela não está sob nossa
governabilidade, mas ela é positiva. Uma
oportunidade, então, é algo que não está sob minha
governabilidade, mas quando surge no mercado é
positivo.
As ameaças representam o que não temos
governabilidade e é negativo, como a remuneração do
SUS e a falta de matérias e medicamentos no
mercado.
Então, de acordo com o que foi definido
anteriormente, podemos deixar ilustrado duas frases:
● “Quanto mais força eu tenho, melhor eu
aproveito minhas oportunidades e menos
sofro com minhas ameaças.”
● “Quanto mais fraquezas eu tenho, menos eu
aproveito minhas oportunidades e mais sofro
com minhas ameaças”
O financiamento público, por exemplo, pode entrar
como oportunidade, mas precisa de
estratégia/projetos e isso prejudica o aproveitamento
das oportunidades. Então, sempre é importante
realizar uma análise de S.W.O.T. para entender o que
temos de bom, o que precisa de ênfase, as
oportunidades que o mercado apresenta e quais
situações são ameaças para o projeto.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO – ANÁLISE DE CENÁRIOS
Mas o que é cenário dentro do contexto de gestão
empresarial?
● É uma visão integrada do futuro que tem por
finalidade preparar a empresa para tomar as
decisões de gestão adequadas a uma
configuração potencial do ambiente
organizacional.
Quais as principais funções dos cenários?
● Provocar a reflexão estratégica sobre as
possíveis alternativas de evolução futura e
suas implicações;
● Esclarecer e explicar os propósitos do cenário
que está subjacente ao plano formal da
empresa;
● Ajudara empresa a tomar no presente as
decisões que possam contribuir para o futuro.
Tipos de cenários
● Positivos ou negativos
● Próximos ou extremados
● Incertos, predeterminados ou constantes
● Econômico
● Tecnológico
● Demográfico
● Político-legal
● Cultural