CAp 3 {CURY, 2015] Processo decisório

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PROCESSO DECISÓRIO (CURY, Antônio. Organização & Métodos: uma visão holística. 9ª edição. São Paulo, Atlas, 2015)
3.1 Algumas considerações sobre a formulação de decisões 
Como todas as funções importantes da administração – e a decisão talvez seja a mais importante de todas –, a tomada de decisão tem, no processo evolutivo da teoria administrativa, dois momentos característicos: 
■ o primeiro, no contexto da escola tradicional, quando a decisão não possuía um tratamento global dentro da administração, era um ato isolado, profundamente individual, altamente centralizado na pessoa do chefe, em termos puramente mecânicos; ■ o outro enfoque, oriundo das ideias desenvolvidas pelos autores da escola behaviorista, dá à decisão um tratamento de processo constituído de várias etapas, devendo ser levado em conta o contexto social e psicológico da organização, o meio ambiente em que a empresa evolui, participando o elemento humano de sua elaboração, revestindo-se a decisão de um caráter descentralizado, coletivo e mais racional. 
Normalmente, dentro da filosofia tradicional, as decisões eram tomadas com o administrador recorrendo a sua experiência anterior ou à de sua empresa ou departamento, observando que ação foi empreendida ao se tomar decisão em circunstância algo semelhante. Se o resultado foi positivo, adota a mesma linha de ação; caso contrário, procura estabelecer outro plano. Nesse procedimento, o administrador está agindo sem se deter muito nas razões do sucesso ou insucesso da ação anterior e sem atentar especialmente para as modificações da ambiência, externa ou interna, e para a situação operacional da organização. É óbvio que tal comportamento é muito pouco racional, caracterizando-se pela ausência de metodologia e criatividade. Além disso, pode levar o administrador a desconsiderar a força de trabalho da organização, a rejeitar boas ideias sem que tenham sido sequer consideradas, ocasionando, consequentemente, dificuldades para a empresa, quer pelas mudanças nas condições operacionais e estruturais, quer pelos reflexos na ambiência da organização, dos quais decorrerão problemas junto aos empregados na implementação das decisões. 
Outra técnica também bastante enfatizada no passado era a de o administrador “copiar o modelo que deu certo em outra organização’’, transferindo, por via de consequência, para outrem sua responsabilidade no processo decisório, essência do processo administrativo que ele completa e consolida. É claro que a adoção de um modelo não é boa solução quando não se faz previamente uma crítica adequada, pois o modelo pode não ser apropriado: as características que distinguem uma empresa de outra podem contraindicar a solução, bem como gerar problemas para a organização no momento de implementar as decisões assim tomadas. 
Posto isso, podemos asseverar que a administração é constituída de uma série de decisões formuladas pelos executivos de uma organização, desde o nível mais baixo na hierarquia até a cúpula. Cada decisão, por sua vez, compõe-se de certo número de decisões menores, decorrentes de decisões anteriores. Destarte, a formulação de decisões é um processo contínuo e permanente na vida de uma organização. Uma decisão não constitui, obrigatoriamente, um ato que modifique a situação existente; pode ser simplesmente a prática de uma rotina estabelecida ou a origem de uma inovação de caráter importante. Quando surge um problema numa empresa e o administrador não o percebe, ou não o quer perceber, ele não age, e esta atitude pode ser considerada uma decisão, tal como se uma medida positiva ou negativa houvesse sido tomada. Permitir que o problema permaneça é, também, uma decisão. Dessa forma, muitas decisões efetuam-se inconscientemente, provocando o aparecimento de inúmeros problemas.
Alguns tipos de decisões 
3.2.1 Rotineiras ou inovadoras 
Algumas decisões são formuladas de maneira rotineira, calcadas em alguns regulamentos vigentes ou precedentes. Provavelmente, em alguns casos, elas apresentaram características de originalidade, mas, no decurso do tempo, tornaram-se rotineiras. Essas decisões podem ser importantes no conjunto, mas são, em geral, formuladas nos escalões mais baixos da hierarquia da organização, pelos executivos a quem foram delegadas. Essas decisões visam mais aos meios, sendo, portanto, instrumentais e baseadas em fatos. As decisões inovadoras são as formuladas para resolver situações novas, criando, consequentemente, novos precedentes. A formulação dessas decisões é, geralmente, mais complexa, exigindo mais tempo e mais atenção e requerendo, portanto, a interveniência de executivos de escalões mais elevados da organização. Algumas organizações estimulam as decisões inovadoras, enquanto outras procuram dificultá-las, o que explica o caráter conservador ou renovador de certas empresas. As decisões inovadoras visam aos fins da organização e são valorativas, ou seja, baseadas em julgamento de valores. 
3.2.2 Imediatas e mediatas 
Algumas decisões são formuladas pela direção, em poucos dias ou horas, enquanto outras se arrastam sem solução, durante meses e até anos. O motivo pelo qual os administradores nem sempre decidem com rapidez é que, ao considerar a decisão, encontram, muitas vezes, fatores antagônicos. Pessoas e grupos interessados em determinada decisão chocam-se com outros que insistem numa formulação diferente. Havendo equilíbrio relativo entre os dois grupos, o administrador não vê uma vantagem especial em qualquer medida que modifique a situação existente, uma vez que ele correrá maiores riscos formulando uma decisão do que não o fazendo. Assim, a demora em decidir talvez seja uma consequência das forças interessadas envolvidas. 
3.2.3 Premeditadas e improvisadas 
Algumas decisões têm um objetivo determinado; resultam da iniciativa específica do chefe de um órgão. Ao considerar tais decisões, pergunta-se, em geral, como afetarão o objetivo da empresa ou do órgão específico. É possível avaliar uma decisão em termos dos objetivos de um indivíduo ou de um grupo ou da própria organização. Outras vezes, decide-se de maneira mais ou menos inconsciente. Os problemas não são resolvidos, tomando-se cada vez mais críticos, provocando uma crise tão grande que uma medida qualquer se torna indispensável. Quando, finalmente, o administrador age, o mais provável é que, em virtude de sua inércia anterior, o número de soluções possíveis se encontre tão reduzido que somente lhe reste uma alternativa; portanto, os acontecimentos decidiram por ele. A decisão preconcebida é típica dos administradores capazes, ao passo que as decisões improvisadas são típicas do burocrata, no sentido pejorativo do termo. Analisados os aspectos tradicionais de se enfocar o processo decisório, passemos agora a examinar o problema do ponto de vista mais condizente com a teoria administrativa atual, considerando a tomada de decisão como um processo, oriundo das condições impostas pelo meio ambiente, devendo, portanto, no desenvolvimento de suas etapas, contar com a maior participação possível das pessoas envolvidas. Existem alguns modelos, uns simples outros complexos, que descrevem o processo decisório, suas diversas etapas e demais características. Apresentaremos dois desses modelos, para análise e discussão. Antes, é oportuno esclarecer, a vantagem do modelo é permitir ao administrador não uma fórmula mágica, mas uma metodologia que lhe assegurará trilhar o caminho incerto e cheio de riscos do processo decisório com alguma segurança, de maneira lógica, coerente e racional.
3.3 Modelo de Newman 
Segundo Newman, o processo de tomada de decisões desdobra-se em quatro etapas: 
■ diagnóstico do problema; 
■ planejamento de soluções; 
■ projeção e comparação das consequências das alternativas; 
■ avaliação dessa consequência e escolha de um curso de ação.
3.3.1 Diagnóstico ou definição do problema 
É indispensável, de início, identificar, com propriedade, “qual é o problema?’’. Normalmente, um problema emerge quando um administrador se torna agudamente consciente de uma necessidadenão satisfeita. Várias circunstâncias podem dar origem ao advento de tais necessidades: 
■ relatórios internos que apontam pontos críticos;
 ■ pressões dos clientes; 
■ fraco desempenho dos órgãos; 
■ reclamações dos altos escalões da empresa; 
■ programas frequentemente não executados; 
■ metas e cronogramas não observados; 
■ necessidade de mudanças organizacionais; 
■ necessidade de mudanças na linha de produtos etc. 
É preciso ressaltar que um bom diagnóstico é apenas o ponto de partida. Inegavelmente, este novo problema tem de ser conciliado com outros já existentes, havendo necessidade de o administrador estabelecer prioridades e procurar relacionar esse novo objetivo com os outros que tem para atingir. Portanto, o objetivo deve ser bem definido e seus reflexos com outros pontos da organização bem delimitados. Quanto mais específico e isolado o objetivo tanto mais fácil trabalhar com ele. Definido o objetivo, devemos procurar identificar os obstáculos que poderemos encontrar no equacionamento do problema. Assim, faz parte de um bom diagnóstico a identificação dos obstáculos que devem ser superados para a consecução dos fins, ou seja, qual a distância que nos separa de onde estamos para onde desejaríamos estar.
3.3.2 Planejamento de alternativas 
Definido o problema, o tomador de decisão deve planejar as possíveis soluções que o mesmo comporta. Entre os recursos utilizáveis para se encontrar as boas alternativas, salientam-se: 
■ experiência anterior; 
■ prática dos competidores ou de outras empresas; 
■ sugestões propostas pelas partes envolvidas, sejam fornecedores, clientes, empregados etc. 
Essas ideias, evidentemente, são úteis e servem como indicadores, mas não é bom o administrador confiar inteiramente em tais fontes. Com as crescentes mudanças em nosso ambiente social, em nossas organizações, na tecnologia e nas características da força de trabalho, a concepção de alternativas criativas está tornando-se cada vez mais complexa e importante do que foi no passado. Alguns recursos que podem ajudar na criação de alternativas, adotando-se técnicas científicas, seriam os seguintes: 
■ pesquisa pessoal de novas ideias: estar aberto a novos pensamentos, acolher ideias novas, esquecendo um pouco a maneira antiga de pensar, para pensar diferente e independentemente das outras pessoas. 
Além disso, deve o administrador nutrir intensa curiosidade acerca dos problemas, bem como pelo mundo em geral; 
■ atmosfera permissiva: as ideias criativas são mais fáceis de sugerir em uma atmosfera permissiva. Essa atmosfera necessita de uma cultivação sistemática, permitindo que os membros da organização se sintam livres para fazer proposições, mesmo que suas ideias estejam em desacordo com a prática anterior, com as normas de grupo ou pontos de vista dos administradores influentes. 
3.3.3 Avaliação das consequências das várias alternativas 
Após o diagnóstico de um problema e do planejamento de diversas boas soluções alternativas, o administrador deve avaliar antecipadamente as consequências que poderão advir da adoção de cada alternativa. Essa terceira etapa da tomada de decisão implica:
 ■ selecionar os fatores importantes nos quais se deve concentrar atenção ao se projetar; 
■ prever realmente o conjunto de consequências de cada alternativa; 
■ desde que inevitavelmente existirá alguma incerteza, adicionar probabilidade subjetiva de que as consequências previstas ocorrerão. 
Na primeira etapa, devem ser selecionados os fatores mais importantes e a atenção concentrada neles. A finalidade é como pensar sobre todo o ambiente, de maneira que os aspectos insignificantes não sejam considerados, dando-se, em contrapartida, cuidadosa atenção aos aspectos importantes. Quanto às previsões, é mais fácil dizer do que fazer. O resultado de uma alternativa será afetado pelo que outras pessoas farão, bem como por nossas próprias ações. Por isso, devemos pensar em ambas as condições de operação sobre as quais possuímos pouca ou nenhuma influência e os resultados prováveis de ação podem ser iniciados. Finalmente, juntar probabilidades subjetivas deriva do fato de que nossa habilidade em fazer previsões é sabidamente limitada, sendo, portanto, mais ou menos incertos os projetos. Daí os administradores deverem ter alguma ideia de quão ampla tal incerteza é para cada fator crítico em uma decisão. Eles precisam sentir toda importância envolvida nos riscos. Normalmente, o administrador deve fazer uma avaliação crítica das probabilidades de que um acontecimento especial possa ocorrer. Ou seja, ele faz uma avaliação subjetiva das probabilidades.
3.3.4 Opção por um curso de ação 
Por derradeiro, estando o problema bem definido, identificadas boas alternativas e avaliadas da melhor maneira possível as prováveis consequências de cada uma, é de se supor que a solução final a ser adotada esteja implícita. No entanto, isso nem sempre ocorre. De maneira típica, cada alternativa levará a toda uma série de consequências, que podem ocorrer em vários graus, em tempos diferentes, com probabilidades diferentes incluídas em cada grau. Para se fazer uma escolha entre vários conjuntos de consequências, é necessário um complexo sistema de valores. 
3.4 Modelo de Simon 
O segundo modelo que passaremos a analisar, de forma sintética, é o de Simon, que entende que a importância da tomada de decisão no processo administrativo é tão grande que utiliza a expressão tomada de decisão como sinônimo de administração. Segundo Simon, o homem que toma decisões é o administrador, no momento da escolha, prestes a decidir entre um ou outro dos caminhos que partem da encruzilhada. Contudo, o importante não é se concentrar apenas no momento final, pois é preciso verificar a extensão integral, o complexo processo de reflexão, a investigação e a análise que precedem este ato final. 
Considerando o processo de tomada de decisões como sinônimo de administração, Simon pretende referir-se a todo o processo, em suas etapas, não apenas ao ato final da escolha entre alternativas. Assim, o processo de tomada de decisões compreende, em seu modelo, três fases principais: 
1a coleta de informações: descobrir as ocasiões em que deve ser tomada a decisão; 
2a estruturação: identificar os possíveis cursos de ação; 
3a escolha: decidir entre um dos possíveis cursos de ação.
 A fase de coleta de informações, de modo geral, precede à de estruturação, e esta, evidentemente, à de escolha. Todavia, o ciclo de fases é muito mais complexo do que sugere essa sequência: cada fase de tomada de determinada decisão constitui, por si mesma, processo complexo. 
Essas três etapas do processo decisório estão estreitamente relacionadas com os estágios de solução de problemas, descritos, pela primeira vez, por John Dewey, a saber: 
■ Qual é o problema? 
■ Quais são as alternativas? 
■ Qual é a melhor alternativa? 
Por outro lado, é importante acrescentar, providenciar para que as decisões sejam executadas constitui, mais uma vez, forma de decisão. Por exemplo, uma ampla decisão de política cria nova situação para os executivos da organização, pois exige estruturação e escolha de uma linha de ação para executá-la. A execução da política, destarte, não se distingue do fato de tornar a política mais detalhada. Por essa razão, justifica-se adotar o padrão de tomada de decisões como paradigma da maioria das atividades do executivo. 
Simon, discutindo a forma como os administradores tomam decisões, distingue entre dois tipos opostos, a que ele denominou de decisões programadas e decisões não programadas, respectivamente. Não são tipos distintos, mas um todo contínuo, com decisões altamente programadas, em uma extremidade, e decisões altamente não programadas, em outra. 
As decisões são programadas à medida que são repetitivas e rotineiras e que foi criado um processo definido para abordá-las, de modo que não tenham de ser tratadas novamente cada vez que ocorram. As decisões serão não programadas à medida que forem novas, não estruturadas e de importantes consequências. Nesse caso, não há métodoestruturado para tratar o problema por diversas razões: porque não foi apresentado antes, porque sua natureza e estrutura exatas são dúbias e complexas ou porque é tão importante que merece tratamento específico. 
Simon enfatiza que o motivo que o leva a distinguir decisões programadas de decisões não programadas é que diferentes técnicas são utilizadas para tratar os aspectos rotineiros ou não da tomada de decisões. A distinção, portanto, será conveniente para classificar essas técnicas. 
O Quadro 3.1 resume as ideias expostas, sendo, posteriormente, complementado com alguns esclarecimentos. Para pesquisa mais completa, deve ser consultado o livro de Simon, A capacidade de decisão e de liderança, do qual foi extraído o quadro sob referência.
Quadro 3.1 Técnicas tradicionais e modernas de tomada de decisões
3.4.1 Métodos tradicionais de decisão 
O hábito, diz Simon, é a mais geral e a mais difundida das técnicas de tomada de decisões programadas. A memória coletiva dos membros da organização constitui vasta enciclopédia de conhecimentos concretos, de habilidades comuns e métodos de operação. Estreitamente ligados aos hábitos estão os meios padronizados de operação. A única diferença entre os hábitos e esses meios é que os primeiros se tornaram interiorizados – isto é, registrados no sistema nervoso central –, enquanto os últimos começam como programas formais, escritos e registrados. Os meios constituem forma de doutrinar os novos membros, dentro dos padrões habituais de comportamento da organização, maneiras de lembrar aos antigos membros os padrões que utilizam tão raramente, que jamais transformam-se inteiramente em hábito, e de modo que tragam à superfície os padrões habituais, para que possam ser examinados, modificados e melhorados. 
A estrutura da organização, acima dos meios padronizados de operação, constitui, em si mesma, especificação parcial dos programas de tomada de decisões. A estrutura estabelece um conjunto comum de pressupostos e previsões, perante o qual os membros da organização ficam responsáveis pelas decisões que tomam; fixa uma estrutura de subjetivos para servir de critérios alternativos nas várias partes da organização; prescreve responsabilidades de investigações em unidades particulares da organização para examinar partes específicas do conjunto, e para comunicar fatos que exijam atenção dos escalões encarregados de decidir. No passado, o melhoramento do sistema de tomada de decisões programadas nas organizações dependia sobretudo das técnicas seguintes: 
1. aumento dos conhecimentos, habilidade e melhoria dos hábitos dos empregados mediante programas de treinamento de rodízio de funções;
 2. aperfeiçoamento de melhores procedimentos padronizados de operação, com garantias de observância dos mesmos e modificação da estrutura da própria organização, divisão do trabalho, estrutura de subobjetivos e distribuição de responsabilidades. 
3.4.2 Técnicas tradicionais de tomada de decisões não programadas 
Simon enfatiza que, quando nos voltamos para a área de decisões não programadas, temos muito menos a comentar sobre as técnicas específicas, descritíveis. Ao indagar dos executivos nas organizações como tomam decisões não programadas, recebemos a resposta de que “fazem um julgamento’’ e de que este julgamento depende, de alguma maneira indefinida, da experiência, percepção e intuição. Se a decisão foi particularmente difícil, ou se deu resultados particularmente impressionantes, é possível que nos digam que era necessário espírito criador. 
Tomar decisões programadas depende de processos psicológicos relativamente simples, de certo modo compreendidos, pelo menos no nível prático. Envolvem eles hábito, memória e simples manipulação de coisa e símbolos. Tomar decisões não programadas depende de processos psicológicos que, até recentemente, não haviam sido explicados. 
Uma coisa que aprendemos sobre decisões não programadas é que podem ser algo melhoradas pelo treinamento sistemático do pensamento. Além dos hábitos apropriados que se podem desenvolver para executar tarefas específicas, podemos adquirir o hábito – quando nos defrontamos com situação vaga e difícil – de perguntar: “Qual é o problema?’’. É possível até mesmo formular meios gerais para tomada de decisão. A avaliação da situação utilizada pelos militares – a lista de pontos que deve ser considerada na análise de um problema de decisão militar – constitui exemplo desse meio de operação. 
Como se desincumbem os executivos de suas responsabilidades, possibilitando que as decisões, programadas e não programadas, em suas organizações, sejam de alta qualidade? Não sabemos muito sobre a maneira de aperfeiçoar a capacidade humana de tomar decisões, mas observamos que algumas pessoas têm essa capacidade muito mais desenvolvida do que outras. Daí confiarmos na seleção, dentro das organizações, como principal técnica de aperfeiçoamento das complexas qualidades de tomar decisões. 
Além disso, essas técnicas de seleção devem ser suplementadas com dois tipos de treinamento: o profissional, ou seja, a aquisição dos princípios básicos, que geralmente precedem a admissão na vida da empresa, e o treinamento, pela experiência e pelo rodízio programado no trabalho, que a própria organização proporciona. O homem, estando sujeito a uma sequência de situações problemáticas, de dificuldades progressivas crescentes e proporcionais ao nível de capacitação que atingiu, mostrará geralmente capacidade cada vez maior para enfrentar bem os problemas. No caso de problemas não programados, é difícil saber de onde provém o aperfeiçoamento: os processos de aprendizagem são tão misteriosos quanto os de resolução de problemas. No entanto, o aperfeiçoamento existe. Estamos, assim, habilitados, de maneira superficial, a utilizar o treinamento e a experiência programada como meio de melhorar o processo de decisão não programada nas organizações.
3.4.3 Novas técnicas de tomadas de decisões programadas 
Em decorrência do esforço de guerra, grande número de cientistas, versados em matemática, entraram em contato, pela primeira vez, com problemas de operação e de administração. Economistas e matemáticos, responsáveis pela distribuição de material, tiveram de enfrentar complexos sistemas logísticos. A necessidade de resolver os problemas, juntamente com os instrumentos de análise quantitativa que os cientistas e os economistas trouxeram, criou novas formas de tomada de decisões administrativas que se revestem de importância fundamental. 
3.4.4 Pesquisa de operações 
As pesquisas de operações trouxeram para o campo das decisões administrativas o trabalho de cientistas, matemáticos e estatísticos. Sua abordagem tem muito em comum com os administradores científicos, como Taylor, por exemplo. Sua melhor contribuição para o processo de tomar decisões é o ponto de vista denominado abordagem, que significa olhar para o problema em conjunto, projetando os componentes de um sistema e tomando decisões isoladas dentro dele, à luz das implicações dessas decisões para o todo. 
3.4.5 Instrumentos matemáticos 
A pesquisa de operações evoluiu da fase de discussão para a fase prática ao encontrar instrumentos com os quais poderia resolver problemas concretos de administração. Entre esses instrumentos encontramos a programação linear, programação dinâmica, a teoria dos jogos e a teoria da probabilidade. A programação linear, por exemplo, pode ser utilizada para fornecer um modelo matemático de operação de uma refinaria de gasolina; pode-se utilizar a programação dinâmica como modelo para resolver a situação do planejamento de estoques e da produção; é possível utilizar os modelos da teoria dos jogos para representar problemas de comercialização. 
3.4.6 Computadores 
O computador foi concebido como instrumento para explorar, por meio da análise numérica, as propriedades dos sistemas matemáticos extensos ou complicados demais para serem tratados pelos métodos analíticos então conhecidos. Naturalmente, as aplicações práticas de computadores ao processo de tomadade decisões têm muito pouco que ver com modelos matemáticos ou com a simulação. Têm tido aplicação na automação de grande número de atividades de rotina e de processamento de dados repetitivos, que, durante muitos anos, foram altamente programadas, mas não integralmente automatizadas. Mediante esse aperfeiçoamento, o processamento de dados em larga escala tornou-se uma operação fabril, que excede em grau de automação a quase tudo, exceto muito poucos processos de fabricação. 
3.4.7 Solução heurística de problemas 
É sabido que a solução de problemas envolve grande esforço de pesquisas e que muitas vezes utiliza a abstração e a imaginação. Segundo Simon, a hipótese central de sua teoria de solução de problemas parte do pressuposto de que, na solução, o pensamento humano é governado por programas que organizam miríades de processamento de informações em sequências completas e ordenadas que constituem reações ao ambiente da tarefa, a ele se adaptam, e em indícios extraídos do ambiente, à medida que as séries se desenvolvem. 
O êxito na simulação do processo humano de solucionar problemas pode apresentar dois tipos de consequências: pode conduzir à automação de algumas tarefas de resolução de problemas administrativos e também dar meios para aumentar substancialmente a eficiência do ser humano na execução de tais tarefas.
 
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3.1 Algumas considerações sobre a formulação de decisões 
 
 
Como todas as funçőes importantes da administraçăo 
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Alguns tipos de decisőes