RESUMO JOGOS VIVENCIAIS

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Disciplina Treinamento, Desenvolvimento e Jogos Vivenciais.
Unidade 1 – Estratégias de pensar e fazer RH.
Unidade 2 – Mudanças Organizacionais. transformações na área de RH.
Unidade 3 – A dinâmica de grupos e as fases de desenvolvimento.
Unidade 4 – O facilitador de grupos e a aplicabilidade das Dinâmicas, Jogos e Vivencias como ferramentas no desenvolvimento de pessoas.
Nosso objetivo é tornar os programas de Treinamento e Desenvolvimento de pessoal uma estratégia proveitosa, não somente para a empresa, mas também para o quadro de funcionários que faz parte dela. Não há nada mais entediante para um funcionário que participar de um treinamento em que ele não consegue verificar a aplicabilidade em sua realidade de trabalho.
	Pessoas motivadas, valorizadas e satisfeitas com o ambiente em que passam a maior parte de seu tempo, agregam significado valor para as empresas nas quais atuam e prestam seus serviços.
 
Vamos nos motivar para desenvolvermos programas de Treinamento e Desenvolvimento que visam atender às expectativas dos funcionários e assim prepará-los para o ambiente organizacional em que estão inseridos.
Nos dias atuais, com o ambiente dinâmico e em constante mudança, quase todas as organizações precisam se ajustar à realidade multicultural existente; as políticas e as práticas de recursos humanos tiveram que se adaptar para conseguirem atrair e reter talentos, além dos investimentos que têm sido empregados em programas de desenvolvimento de pessoas.
Por isso, temos que resgatar o conceito de Recursos Humanos Estratégico, pensando na área de Recursos Humanos interligada com todos os outros departamentos e participando das decisões estratégicas da empresa.
Nas grandes organizações não existe mais espaço para uma área de Recursos Humanos que tenha foco apenas na realização das atividades tradicionais, como recrutamento e seleção, cargos e salários, treinamento e desenvolvimento.
O Recursos Humanos passou a ter uma função estratégica na empresa, pois ele tem um papel imprescindível nas definições das estratégias de atuação das organizações, pois é por meio do RH que é possível preparar os funcionários para colocar em prático tudo que foi planejado.
Unidade 2 - Mudança Organizacional e transformações na área de RH.
 
É impossível falar de Desenvolvimento de pessoas sem mencionar os aspectos relacionados às mudanças organizacionais, pois inevitavelmente todo processo de desenvolvimento gera mudanças, tanto nas pessoas quanto nas estruturas organizacionais.
Talvez a maior característica de nossos tempos seja a mudança, não propriamente ela em si, mas a frequência e a rapidez com que ela ocorre.
A globalização, a evolução das telecomunicações, os avanços nos transportes e as novas tecnologias criaram uma rede global, cada vez mais interdependente. Nesse contexto, imaginar um ambiente estável e em ordem é uma atividade praticamente impossível.
Cabe agora, então, um grande desafio às empresas e à área de recursos humanos: acompanhar a dinâmica do ambiente, rompendo todos os paradigmas do conhecimento passado, buscando soluções inovadoras para os problemas atuais.
Durante muito tempo a ciência foi regida por ideias mecanicistas, por padrões newtonianos e cartesianos. Havia a visão de que o mundo poderia ser entendido como um relógio. A natureza seria uma máquina, bastando desmontar e analisar isoladamente cada uma de suas partes para entender o seu funcionamento (CHIAVENATO, 2009).
Esses padrões foram muito úteis para o desenvolvimento científico e possibilitaram grandes avanços e descobertas. Porém, hoje o ambiente é repleto de fatores que influenciam as organizações de diversas formas, e não é mais permitido enxergar a empresa como uma máquina e os funcionários como suas engrenagens.
As empresas precisam estar abertas aos processos de mudança, orientando e acompanhando seus funcionários por meio da área de recursos humanos.
Muito se fala em mudança e nas suas aplicações, mas afinal, o que é a uma mudança? Como ela deve ser implementada?
A "Mudança é uma alteração no ambiente, na estrutura, na tecnologia ou nas pessoas de uma organização." (ROBBINS, 2005, p. 142). Sendo assim, as empresas estão sempre mudando para se adaptar ao mercado e continuarem sendo competitivas frente à concorrência.
Portanto, a mudança organizacional é um processo no qual as velhas práticas são abandonadas e desaprendidas, e as novas ideias e práticas devem ser incorporadas ao comportamento.
No entanto, a mudança não deve ocorrer apenas de maneira aleatória, é preciso planejar os processos de mudanças nas organizações, pois eles envolvem muitos aspectos que precisam ser verificados com cautela, como as pessoas e os recursos necessários para as alterações.
Portanto, a mudança planejada é "a tentativa sistemática de reformular uma organização de modo a ajudá-la a se adaptar às mudanças no ambiente externo e a alcançar novos objetivos" (ROBBINS, 2005).
 
REFLEXÃO
Leia a situação abaixo que narra uma necessidade de mudança para que a empresa continue no mercado de atuação:
 
Um grupo de funcionários de uma pequena empresa de telemarketing desafiou seu empregador: "É muito difícil, para a maioria de nós, manter um esquema rígido de trabalho das 8h às 17h", disse o porta voz. "Todos temos responsabilidades familiares e pessoais significativas. Um horário rígido de trabalho não nos convém. Vamos procurar outros empregos se não conseguirmos um horário flexível em sua empresa." O proprietário ouviu atentamente esse ultimato e concordou com a reivindicação. No dia seguinte, apresentou um plano de flexibilização de horário. (ROBBINS, 2005, p. 527)
 
PARA REFLETIR
Será que o proprietário da empresa agiu corretamente? Um plano de flexibilização de horário resolveria o problema? O que a empresa pode fazer para implementar essas mudanças?
 
Podemos perceber, nesse relato, que se a empresa não realizasse as mudanças sugeridas pelos funcionários teriam problemas para continuar prestando seus serviços. Sendo assim, as empresas precisam ficar atentas com relação às necessidades de mudança para que acompanhem o mercado de atuação.
Na maioria das vezes as empresas utilizam os processos de mudança, pois pretendem: "melhorar a qualidade, aumentar a produtividade, refletir os valores dos novos líderes, reduzir custos e administrar conflitos" (HERZOG apud WOOD JR; CURADO; CAMPOS, 1995, p. 191). Estes motivos que levam aos processos de mudança podem aparecer de maneira isolada, porém, é mais comum existir uma série de motivos que levem as empresas a implantarem as mudanças.
Normalmente, as organizações tratam as mudanças como eventos acidentais, no entanto, a área de recursos humanos de uma empresa deve se preocupar com os processos de mudança de maneira proativa e significativa. Para tanto, a mudança planejada deve se focar na mudança de comportamento das pessoas e dos grupos, pois é por meio do que eles são capazes de fazer que resulta o sucesso ou o fracasso da organização (ROBBINS, 2005).
O grande problema é que sabemos que todo processo de mudança organizacional gera resistência dos funcionários devido a vários fatores.
Em certo sentido, essa atitude é positiva. Ela dá um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento. No entanto, o aspecto negativo da resistência à mudança pode servir como uma barreira ao progresso organizacional.
De maneira geral, as pessoas são resistentes às mudanças por três grandes motivos: "incerteza, preocupação com perda de pessoal e a crença de que a mudança não representa o melhor interesse da organização" (ROBBINS, DECENZO, 2004, p. 149).
É natural do ser humano ter medo do desconhecido, portanto, a área de recursos humanos deve atuar como um catalisador das mudanças organizacionais, preparando as pessoas para as alterações e diminuindo a resistência.
Agora vamos assistir a um vídeo "Gestão de mudança fracassa por causa das pessoas", que trata o conceito de mudança e das resistências das pessoas:
Fazendo uma analogia do vídeo com o ambiente organizacional, nas empresas sempre existem aquelaspessoas que impulsionam e que promovem as mudanças, e aquelas acomodadas, que têm medo, que querem continuar sempre da mesma maneira.
E para finalizar essa unidade, ressaltamos que as mudanças podem incluir alterações na estrutura organizacional, na tecnologia utilizada, nas instalações físicas, e nas pessoas que fazem parte da organização.
E é na parte que envolve as mudanças de pessoas que se encontra o desenvolvimento das organizações, englobando uma série de intervenções para modificar as pessoas e a qualidade de suas relações no ambiente de trabalho (ROBBINS, 2005).
Entendemos, então, que o desenvolvimento organizacional permite a elaboração de uma estratégia educacional que visa propiciar um ambiente de mudança e o aprendizado contínuo para os colaboradores e acionistas.
Sendo assim, nas organizações contemporâneas, a área de Treinamento e Desenvolvimento mostra-se em uma abordagem mais ampla e estratégica e, ao mesmo tempo, educacional e existencial. Portanto, espera-se dos profissionais uma visão mais completa em termos de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer).
Unidade 3 – A dinâmica de grupos e as fases de desenvolvimento.
 
O ser humano é complexo e estudá-lo no convívio e no processo de grupo é fundamental, pois o indivíduo pertence à sociedade, influencia e é influenciado pela cultura dessa sociedade.
Em primeira instância percebe-se a necessidade de apresentar como surgiram as atividades com grupos, qual a origem e quais foram os pesquisadores precursores dessa modalidade de trabalho. Sabe-se que todo o processo teve início com as dinâmicas de grupos, e provavelmente, com características bem peculiares à época em que foram iniciadas.
 
Definição de grupos
Mas afinal, o que é mesmo um grupo? Qual o conceito de grupo?
 
O ser humano é gregário por natureza e somente existe, ou subsiste, em função de seus inter-relacionamentos grupais. Sempre, desde o nascimento, o indivíduo participa de diferentes grupos, numa constante dialética entre a busca de sua identidade individual e a necessidade de uma identidade grupal e social.
Um conjunto de pessoas constitui um grupo, um conjunto de grupos constitui uma comunidade e um conjunto interativo das comunidades configura uma sociedade (Zimerman, 1997).
A essência de todo e qualquer indivíduo consiste no fato dele ser portador de um conjunto de sistemas: desejos, identificações, valores, capacidades, mecanismos defensivos e, sobretudo, necessidades básicas, como a da dependência e a de ser reconhecido pelos outros, com os quais ele é compelido a viver.
Assim como o mundo interior e o exterior são a continuidade um do outro, da mesma forma o individual e o social não existem separadamente, pelo contrário, eles se diluem, complementam e confundem entre si.
Com base nessas premissas, é legítimo afirmar que todo indivíduo é um grupo (na medida em que, no seu mundo interior, há um grupo de personagens introjetados, como os pais, irmãos, etc.); da mesma maneira como todo grupo pode comportar-se como uma individualidade (Zimerman, 1997).
Todo grupo tem identidade própria. Uma pessoa que entra ou deixa um grupo modifica sua identidade.
A palavra grupo tanto define concretamente um conjunto de pessoas (a partir de uma relação entre duas pessoas) como também pode conceituar uma família, uma turma ou gangue de formação espontânea, uma classe de aula, uma fila de ônibus, um auditório, uma torcida no estádio, etc.
Um grupo não é um mero somatório de indivíduos, pelo contrário, ele se constitui como nova entidade, com leis e mecanismos próprios e específicos. Todos os integrantes do grupo estão reunidos em torno de uma tarefa e de objetivos comuns ao interesse deles.
 
Existem, portanto, grupos de todos os tipos. Vejamos então, alguns tipos de grupos.
 
• Grupos de Treinamento:
Surgiram para acentuar capacidades de relações humanas, mas as perspectivas se tornaram mais amplas. Estudos, reciclagem, capacitação, desenvolvimento de novas habilidades, aprimoramentos, etc.
• Grupos Centrados na tarefa:
Muito utilizados em indústrias ou locais que desenvolvem atividades rotineiras e repetitivas. Estão relacionados a resultados e produtividade.
 
• Grupos de Tratamento:
Grupos de tratamento ou ajuda (gestantes, alcoolistas, auto-ajuda, entre outros).
 
• Grupos de Encontro:
Acentua o crescimento pessoal, o desenvolvimento e aperfeiçoamento da comunicação e das relações interpessoais. Possibilita um clima de liberdade de expressão entre as pessoas, acentua valores e cria intimidade.
 
• Grupos de ensino e aprendizagem:
A ideologia fundamental deste tipo de grupo é a de que o essencial é “aprender”.
 
• Grupos Sociais:
Caracteriza-se pela distribuição e classificação social de acordo com a cultura de cada sociedade. Não é um grupo constituído nos moldes dos grupos acima citados, mas é um grupo que interage, têm objetivos e tarefas.
Origem dos trabalhos com grupos:
Não se sabe ao certo como surgiram os primeiros jogos, as primeiras atividades lúdicas, ao que parece, as brincadeiras de criança foram as precursoras da utilização de dinâmicas de grupo e jogos estruturados para o trabalho com adultos.
Nas organizações, o primeiro uso de dinâmicas de grupo foi decorrente de pesquisa realizada por Elton Mayo, em 1933, nos Estados Unidos, na Western Eletric Company. Considerando a relação entre as condições de trabalho e sua incidência sobre a fadiga dos operários, o mérito do trabalho foi concluir que a fadiga não vinha apenas de problemas físicos individuais ou estruturais (iluminação, higiene, etc), mas também das relações interpessoais entre os funcionários, principalmente destes com suas lideranças. Pela primeira vez, verificou-se empiricamente que o líder exerce papel fundamental no desempenho do grupo (FAILDE, 2007, pág. 17).
Na mesma década, o psicólogo Kurt Lewin estudou a formação dos grupos e procurou entendê-los por meio de pesquisa de campo, que originou sua Teoria de Campo. A partir daqui começaram a aparecer as primeiras “dinâmicas de grupo” entre administradores e teóricos das organizações, acentuando a importância dos grupos nas relações humanas.
Definição de Dinâmica de Grupos
O termo dinâmica de grupos foi estudado por inúmeros teóricos, dentre eles Lewin, Moreno, Cartwrigt e Zander, Weil.
 
Há três vertentes de compreensão dessa expressão, vamos conhecê-las:
 
1) Formação dos grupos:
É o campo de pesquisa que considera como se formam os grupos, como se desenvolvem e se mantêm, quais são e como se aplicam as leis que os regem. Considera, ainda, as relações dos grupos com outros indivíduos, grupos e instituições.
 
2) Ideologia Política:
Estuda as formas de organização e direção dos grupos, os tipos de liderança, a participação dos membros nas discussões e as atividades cooperativas dos grupos.
 
3) Conjunto de técnicas:
São instrumentos utilizados por um profissional qualificado (facilitador), que objetivam estimular o desenvolvimento de potenciais de cada indivíduo e/ou sua inserção em um grupo. São exemplos as dramatizações (desempenho de papéis), as discussões intra e intergrupos, os exercícios vivenciais, as simulações e os estudos de caso.
A dinâmica de grupos também pode ser compreendida como atividades que facilitam a sensibilização e a conscientização e que incentivam o indivíduo a ir em busca do autodesenvolvimento na vida pessoal, profissional e grupal (FAILDE, 2007).
 Podemos considerar então, que Dinâmica de Grupo é uma técnica que significa colocar um grupo de pessoas em movimento através de jogos, brincadeiras, exercícios, quando são vivenciadas situações simuladas, proporcionando sensações da vida real, nas quais os participantes poderão agir com autenticidade, buscando aperfeiçoamento de sua conduta, em situação de auto-avaliação.
A Dinâmica deve ser aplicada quando se estabelecem objetivos claros, em busca de resultados preestabelecidos (ANDRADE, 1999).
Podemos considerar então, que Dinâmica de Grupo é uma técnica que significa colocar um grupo de pessoas em movimento através de jogos, brincadeiras,exercícios, quando são vivenciadas situações simuladas, proporcionando sensações da vida real, nas quais os participantes poderão agir com autenticidade, buscando aperfeiçoamento de sua conduta, em situação de auto-avaliação.
A Dinâmica deve ser aplicada quando se estabelecem objetivos claros, em busca de resultados preestabelecidos (ANDRADE, 1999).
Sabemos que o ser humano tem fases em sua vida, etapas que são vivenciadas impreterivelmente, cada qual com suas particularidades e características. Em cada fase se aprende algo, mudam alguns comportamentos, outros prevalecem de tão arraigados que estão, quebram-se paradigmas e remodela-se a identidade.
Da mesma forma, no processo de desenvolvimento dos grupos, existem fases, e cada uma tem suas características. Alguns autores se diferenciam nos nomes atribuídos a cada fase, bem como as peculiaridades de cada uma. Nesse sentido, escolhemos um autor para conhecermos como foram estruturadas as fases de desenvolvimento dos grupos. Vejamos então:
Fases de desenvolvimento dos grupos
São três fases existentes em todos os grupos na visão de Schutz:
 
Inclusão
Fase inicial do grupo, sempre que se forma um novo grupo ou alguém entra no grupo. Cada membro do grupo procura seu lugar através de tentativas para encontrar e estabelecer os limites de participação no grupo, o quanto vai dar de si, o quanto espera receber, que significado e importância pode ter para aquele grupo e vice-versa, e se vai fazer parte ou não desse grupo. É uma fase de estruturação do grupo de forma experimental e dinâmica.
 
Controle
Essa fase se caracteriza pela necessidade que as pessoas têm
de mostrar seu conhecimento, sua competência, de se afirmar no grupo. Cada um busca conquistar um lugar, exercer um papel que satisfaça suas necessidades de controle, influência e responsabilidade. Nessa fase, podem surgir sentimentos de medo por não ter a competência necessária para lidar com as situações novas e desafiadoras, que não correspondam às exigências do grupo e pelo fato do indivíduo não se perceber com habilidades, experiências e conhecimentos suficientes.
 
Abertura
A fase é marcada pelo afeto, as pessoas já se conhecem, se relacionam bem, tem definidas as afinidades interpessoais. Essa fase evidencia-se com expressões emocionais, trocas afetivas intensas e de qualidade. É uma fase de manifestações de sentimentos, carinho e harmonia. O clima emocional do grupo pode oscilar de momentos de grande harmonia e afeto a momentos de insatisfação, hostilidade e tensão. A tendência é o estabelecimento de um clima afetivo positivo dentro do grupo, que propicia a satisfação de todos.
 
As necessidades interpessoais serão satisfeitas normalmente por um equilíbrio de relações nas três fases. Essas caracterizam as três fases de desenvolvimento grupal, embora muitas vezes não possam ser nitidamente distinguidas, elas acontecem em todos os grupos.
 
SAIBA MAIS
Processo de institucionalização: como ele acontece?
Iniciando esse tópico ressaltando que a nossa vida cotidiana é demarcada pela vida em grupo. Estamos o tempo todo nos relacionando com outras pessoas; mesmo quando ficamos sozinhos, a referência de nossos pensamentos são os outros – amigos, familiares. Para que o homem consiga conviver com outras pessoas e fazer parte de um grupo é preciso estabelecer algumas regras. O estabelecimento de regras institucionalizadas é o que nos faz conviver com outras pessoas, é que mantêm uma sociedade em funcionamento.
Pode-se dizer que um hábito se estabelece quando uma das formas de regularidade de comportamento repete-se muitas vezes; quando estabelecido por razões concretas, com o passar do tempo e das gerações, transforma-se em tradição. As bases concretas estabelecidas com o decorrer do tempo não são mais questionadas e, a partir daí a tradição passa a ser vista como uma herança de antepassados respeitada, que transmite a crença de validade e com razão de existência, reforçando mais ainda a sua repetição através de gerações, tornando-se assim, uma regra estabelecida.
Quando se passam muitas gerações e a regra estabelecida perde essa referência de origem do grupo de antepassados, pode-se dizer, então, que essa regra social foi institucionalizada.
O elemento que completa a dinâmica de construção social da realidade é o grupo – o lugar onde a instituição se realiza. O grupo é que realiza as regras e promove os valores, é o sujeito responsável pelas transformações e adequações das regras e hábitos. As regras são condizentes com a cultura de cada sociedade.
BOCK, Ana Mercês; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Lourdes Trassi. Psicologias: uma introdução ao estudo da psicologia. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
Agora que você conheceu mais sobre o estudo sobre os grupos, a origem dos trabalhos com grupos, as fases do desenvolvimento dos mesmos, os diferentes tipos de grupos.
Unidade 4 – O facilitador de grupos e a aplicabilidade das Dinâmicas, Jogos e Vivencias como ferramentas no desenvolvimento de pessoas.
 
O facilitador de grupos e a aplicabilidade das técnicas.
Você teve a oportunidade de conhecer alguns pontos importantes sobre mudanças, a atuação estratégica do RH, considerada como fundamental para o profissional de recursos humanos conhecer e manejar na sua prática da gestão de pessoas. Agora, vamos falar sobre o papel específico do coordenador de grupo, o qual vamos denominar de “facilitador de grupo”.
 
Papel de facilitador de grupo
 
O facilitador tem alguns papéis distintos, fundamentais durante o processo de aplicação de uma dinâmica ou jogo. Podemos descrever abaixo algumas dessas atribuições:
 1.Ter clareza do que se objetiva com a tarefa;
 2.Planejar as atividades;
 3.Providenciar todos os recursos necessários para a aplicação da atividade, tais como: local e materiais;
 4.Ter habilidade para conduzir a técnica;
 5.Trabalhar com conjunto com o observador;
 6.Gerenciar para que a atividade seja desenvolvida corretamente.
Alguns cuidados a serem tomados pelo facilitador de grupos:
 1.Saber ouvir e interpretar, de forma esclarecedora, as situações que ocorrem no grupo.
 2.Ter habilidade para sintetizar, clara e objetivamente, os comentários pessoais e grupais (se o momento assim o exigir).
 3.Estar sensível aos movimentos do grupo, percebendo-os e dando o rumo mais adequado.
 4.Procurar trazer e manter os comentários dentro do contexto que estiver sendo vivenciado.
 5.Estabelecer uma comunicação clara e objetiva.
 6.Manter coerência entre a verbalização e a postura profissional diante do grupo.
 7.Respeitar e manter sigilo absoluto sobre tudo o que for abordado durante as atividades do grupo, procurando não efetuar comentários fora do ambiente grupal.
 8.Promover um relacionamento agradável com todos os membros do grupo.
 9.Estar aberto às opiniões contrárias.
 10.Compartilhar o comando das atividades do grupo, permitindo um ambiente espontâneo e de livre expressão.
 11.Não subestimar o potencial do grupo ou criar rótulos (cada grupo é um grupo, portanto, um momento novo).
 12.Evitar aplicar a “técnica pela técnica” (toda dinâmica ou jogo tem o seu significado, as suas variadas e possíveis consequências, que podem desencadear situações de constrangimento ou de forte impacto emocional).
 13.Tratar todos com igualdade, sem demonstrar predileções ou preconceitos.
 
A autora Moscovici (2002, pg. 185) coloca o seguinte dilema ético: “a questão torna-se delicada para o coordenador quando ele recebe manifestações afetivas mais profundas ou quando ele mesmo sente atração ou aversão por determinado membro. Como lidar com seus próprios sentimentos? Expressar ou não expressar seus sentimentos em relação a um membro? Como fica o princípio da autenticidade?
O facilitador deverá tratá-los de forma igualitária, qualquer privilégio concedido a um membro em particular poderá causar desequilíbrio no grupo. O profissional consciente preocupa-se muito tanto com seu desempenho ético-moral do seu trabalho, como sua competência técnica e interpessoal.Dinâmica de grupo
Toda atividade que se desenvolve em grupo (reuniões, workshops, grupos de trabalho, grupos de crescimento ou treinamento, plenário/grandes eventos, etc), que objetiva integrar, desinibir, “quebrar o gelo”, divertir, refletir, aprender, apresentar, promover o conhecimento, incitar à aprendizagem, competir e aquecer, pode ser denominada Dinâmica de Grupo.
 
Mesmo o simples encontro de pessoas para buscar qualquer objetivo grupal é uma dinâmica de grupo (Albigenor & Militão, 2000).
écnica:
Nada mais é do que o procedimento, a maneira especial de ensinar, a forma de desenvolver alguma coisa. No desenvolvimento ou facilitação de trabalho com grupos, a expressão “técnica” é apenas uma nomenclatura, uma maneira de denominar o exercício a ser vivenciado, ou seja, um método, um procedimento.
 
Acesse o Link:
Conheça mais sobre conceitos e variedades de dinâmica de grupos.
Disponível em: <https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/dinmicas-de-grupo/>. Acesso: jul.2018.
 
Jogos:
É um processo vivencial, naturalmente. É um exercício laboratorial, portanto, uma vivência. É uma técnica, uma dinâmica: exige relação entre pessoas. É uma competição, dinâmica, saudável, entre pessoas de interesses comuns, que visa da simples recreação à viabilização de algum aprendizado, reflexão ou correlação com a prática do dia-a-dia.
O jogo traduz e reflete muito do real, cotidiano, vivenciado pelas pessoas, enquanto membros de grupos, nas diversas áreas e situações onde estão inseridos.
Para que servem os jogos:
• gerar ou propiciar aprendizado;
• definir os comportamentos e o que ser quer (missão, visão, valores, regras de conduta);
• levar à competição, mesmo que não se precise fazer a contagem de pontos;
• fazer com que todos os participantes interajam, embora alguns não se envolvam – prefiram ficar no anonimato
 
SAIBA MAIS
Sobre os jogos.... Disse Johan Huizinga:
No jogo existe alguma coisa em jogo que transcende as necessidades imediatas da vida e confere um sentido à ação.
Se tomarmos o jogo em um sentido amplo, podemos defini-lo como um divertimento, uma recreação, uma brincadeira, um passatempo sujeito a certas regras, existindo dentro dos limites do tempo e do espaço. Todo jogo tem um início, um desenvolvimento e um fim e se realiza em um campo previamente delimitado, exigindo, pois, no seu decorrer, uma ordem absoluta e plena para sua realização.
O jogo permite, pois, ao homem, reencontrar sua liberdade, através não só de respostas, mas também na procura de formas novas para os desafios da vida, liberando sua espontaneidade criativa. O jogo nos devolve, na sua intensidade, uma fascinante energia que nos possibilita trocar e transformar, ir e vir - promovendo a descoberta, o encontro do homem consigo mesmo, com os outros e com o ambiente onde convive.
“No jogo se luta, se representa, se imagina ou se sensibiliza para alguma coisa”. (Albigenor & Militão, 2000, pág. 29).
Planejando as atividades para os grupos
É importante que o facilitador/coordenador tenha um planejamento de suas ações e atividades que realizará com o grupo. Vejamos algumas etapas essenciais desse planejamento:
Planejamento é elaborar um plano ou roteiro, projetar, definir diretrizes.
 
Os elementos do planejamento:
• O que fazer: diz respeito à escolha da vivência. Há de se considerar o tipo de grupo e seus objetivos específicos, respeitando os limites do nível de profundidade o participante quer chegar.
• Quem vai fazer: apesar de parecer simples pegar um livro, escolher uma técnica e aplicá-la, isso não deve ocorrer, o facilitador deve ter uma formação especializada e competências técnicas para utilizar as técnicas vivenciam.
• Para que: o facilitador tem que ter claro o que ele pretende ao pensar em utilizar determinada técnica.
• Quando: o momento adequado para aplicação é muito importante. Tem que responder as necessidades e ao momento do grupo.
• Como será feito: a maneira de utilização das técnicas vivencias deve seguir a metodologia específica, aplicabilidade, condições de utilização e ciclo de aprendizagem vivencial (CAV).
• Porque fazer: ao se perguntar por que utilizou determinada técnica, o facilitador deve ter claro seu objetivo para que sua fundamentação tenha consistência, seja coerente e lógica com todos os aspectos descritos anteriormente.
Conflitos nos grupos
A afetividade e o poder são inerentes a toda e qualquer relação interpessoal na família, no trabalho, na comunidade, na sociedade. O tipo de afetividade existente num relacionamento profissional define sua principal característica: se é amistoso, cordial, de atração e simpatia recíprocas, ou se é de antipatia e antagonismo.
No primeiro caso, as pessoas gostam de ficar juntas, sentem prazer na companhia uma da outra, querem comunicar-se, conversar mais, trocar ideias, trabalhar junto. Obviamente, um relacionamento de simpatia e atração parece facilitar o trabalho conjunto. Quando há antipatia e repulsa, o trabalho tende a ficar prejudicado.
Se a afetividade é complexa no relacionamento entre duas pessoas, a complexidade aumenta quando se lida com a rede intrincada de relações afetivas de um grupo. Além das modalidades bipolares oscilantes, entram em jogo outras emoções e sentimentos que permeiam todo o contexto dinâmico do grupo. Emergem atrações, ciúmes, ressentimentos, inveja, hostilidade, manobras manipulatórias de chantagem emocional, sedução.
A outra dimensão fundamental no relacionamento entre as pessoas é o poder. A distribuição de poder não se faz equitativamente nas relações interpessoais, embora a maioria das pessoas sonhe com essa paridade. No relacionamento humano, uma pessoa possui mais poder que a outra ou outras, em função do contexto, das personalidades e dos meios utilizados para conquistar, ampliar e manter esse domínio.
A percepção social de uma pessoa como capaz de influenciar os outros atribui-lhe poder. São os influenciados que conferem poder ao influenciador através de emaranhada teia de elementos cognitivos e emocionais do processo de percepção humana.
Treinamento, Desenvolvimento e Jogos Vivenciais.
Apresentação da disciplina
 
Olá, seja bem-vindo.
 
Você está agora iniciando a Webaula 2, onde conhecerá os fundamentos de um Programa de Desenvolvimento com fofo na importância do Planejamento de Carreira e os demais subsistemas de RH, como as políticas salariais, elementos para a elaboração de planos de cargos e salários, programas de incentivos, remuneração, bem como seus benefícios, entre outros.
O desenvolvimento de pessoas está intimamente ligado ao desenvolvimento de suas carreiras. Por isso, a elaboração de Plano de Carreira é uma das fases mais importantes para o desenvolvimento dos funcionários de uma organização.
São temáticas fundamentais na Gestão de Pessoas no que tange ao Desenvolvimento dos profissionais dentro das organizações.
 Objetivos
Proporcionar ao aluno maior compreensão a respeito dos processos que envolvem os Programas de Desenvolvimento através do Planejamento de Carreira abordando os principais aspectos relacionados ao conteúdo, visando desenvolver uma visão crítica frente às tendências contemporâneas.
Espera-se que, ao final das unidades, você possa conhecer os conceitos básicos de Desenvolvimento das pessoas através da administração de carreira profissional, salário e remuneração, avaliação de desempenho e plano de cargos e salários.
 
Para atendermos aos objetivos da disciplina, a WEBAULA 2 contêm 4 (quatro) unidades.
Vamos conhecer as quatro unidades da WA 2:
Unidade 1 – Salário e Remuneração.
Unidade 2 – Administração Salarial.
Unidade 3 – Planejamento de Carreira e Plano de Cargos e Salários. 
Unidade 4 – Avaliação de desempenho
 
Vamos iniciar com a Unidade I! Bons estudos!!
Unidade 1 – Salário e Remuneração .
 
Nesta unidade vamos falar sobre as diversas formas de nomenclaturas dadas à salário e remuneração.
 
De forma geral, o sistema de recompensa deve incluir todos os benefícios que a empresa oferece aos seus funcionários e os procedimentos de como esses benefíciossão distribuídos. Essa recompensa envolve não apenas férias, salários, prêmios, promoções, mas também outras recompensas menos visíveis, como garantia de segurança no emprego, promoções laterais para cargos desafiadores e várias outras formas de reconhecimento vinculadas ao alto desempenho.
Geralmente, as organizações utilizam sistemas de recompensas e oferecem incentivos para estimular seus participantes a mudar seus comportamentos com o objetivo de valorizá-los.
Se recrutar, selecionar e integrar o funcionário no ambiente de trabalho é importante, a forma como a organização remunerar seus empregados também é muito importante e essencial para promover a retenção dos talentos na empresa.
De uns anos para cá, apenas o “salário” deixou de ser um atrativo aos profissionais, atualmente as empresas estão incorporando uma gama de benefícios e incentivos na sua remuneração, aumentando a visibilidade e atratividade no mercado de trabalho. Chamamos isso de “pacote de remuneração”.
 
Saiba Mais
Leia o livro Administração de Cargos, Salários e Benefícios – Henrique, Raquel de Oliveira. Disponível na Biblioteca Digital.
Nomenclaturas – remuneração e salários
Remuneração é o conjunto do salário direto mais o salário indireto, isto é, a soma de todos os proventos que o empregado recebe pelo trabalho realizado na empresa.
 
Remuneração básica: é a remuneração em dinheiro.
Remuneração por resultados: vinculada a metas e resultados.
Remuneração variável: baseada na produtividade, nos resultados alcançados (ex. Participação nos lucros – PLR).
Remuneração estratégica: Combinação de formas diferentes de remuneração (fixa + variável).
 
Salário provém do latim salarium. Salário é o pagamento que o empregador faz ao empregado, em dinheiro ou em qualquer forma equivalente, resultante do trabalho que esse empregado desenvolve no cargo ocupado na empresa. Os soldados romanos recebiam pagamentos em quantidades generosas de sal, pois na época era um bem valioso que servia para conservar os alimentos. (Dessler, 2003).
Salário nominal é o valor do cargo ocupado, geralmente estabelecido no contrato de trabalho estabelecido entre o empregador e o empregado.
Salário direto é o montante que o empregado recebe especificamente por desenvolver o trabalho relativo ao cargo ocupado na organização.
Salário indireto é todo e qualquer adicional que o empregado recebe, que pode ser oriundo de exigências legais que a empresa precisa cumprir (como horas extras, adicionais de periculosidade ou insalubridade, adicional noturno etc.), ou ainda, de benefícios específicos que a organização decide conceder aos seus profissionais (como prêmios, assistência médica, cesta básica, auxílio-educação, etc.)
Salário real é o conjunto de bens ou serviços que o empregado consegue comprar com a quantidade de dinheiro recebida.
Importância do Gerenciamento da Remuneração
O mercado vem passando por mudanças profundas de valores que refletem dentro das empresas, devido aos programas de qualidade dos produtos e melhoria dos atributos de serviços prestados gerados pela implantação de Programas de Qualidade, com o objetivo de atender às necessidades não só da gestão da empresa, mas principalmente das exigências dos clientes.
As organizações se sentem pressionadas pelo mercado a atuar de forma diferente na gestão, bem como na remuneração, assegurando a retenção de talentos. No atual cenário, as organizações buscam equilibrar seus interesses com os dos colaboradores de forma mais inteligente e eficaz, exigindo cada vez mais competências e resultados alinhados com o plano estratégico, que possam manter a empresa atualizada e competitiva.
Competência é o resultado do conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (vontade de fazer), ou seja, toda vez que esta combinação estiver presente em uma tarefa, em um planejamento, em uma decisão, resultará em entregas com qualidade, produtividade e outros fatores que gerem padrões ótimos de desempenho (DUTRA,2005).
O colaborador deve ser considerado um agente de mudança, um parceiro que precisa de direcionamento e de ser recompensado pelo que faz de maneira justa. Nesse sentido, é importante manter um gerenciamento adequado da remuneração com o objetivo de valorizar o profissional, não só com os benefícios, mas dando condições para que ele suba de cargo dentro da organização.
As Dimensões da importância do salário
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Você já imaginou a dimensão e a importância do salário em nossas vidas?
 
Para as organizações, o salário pode ser considerado um custo, mas pode representar também um investimento, porque o funcionário capacitado e motivado representa um retorno do total investido através da produção de produtos e serviços com qualidade, o que de fato faz toda a diferença para manter a empresa competitiva.
Para o trabalhador, o salário é muito importante porque, ao aceitar trabalhar em uma empresa, ele define seu padrão de vida que exerce influência em seu status na comunidade onde vive. Quando a empresa oferece ao empregado oportunidades de elevar sua remuneração, o salário passa a ser uma força motivadora não pelo volume de dinheiro em si, mas pelas possibilidades de crescimento profissional e pela melhoria da qualidade de vida.
Para a sociedade, o salário percebido pelo trabalhador é muito importante para estimular a economia da comunidade, bem como aumentar o poder aquisitivo das pessoas, gerando prosperidade e novas prospecções de expansão de produtos e serviços oferecidos ao mercado.
 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Você concorda que, dessa forma, o salário influencia não somente a vida de quem o recebe, mas acaba sendo um indicador de desenvolvimento econômico local e regional?!!
Unidade 2 – Administração Salarial.
 
Administração Salarial
Na administração salarial das organizações, todo cargo ou função precisa ter seu valor e critérios devidamente estabelecidos e com transparência.
 
Chiavenato (2004) afirma que o salário é importante para as pessoas, para as organizações e para a sociedade.
 
SAIBA MAIS
Assim sendo, a administração salarial pode ser entendida como o processo desenvolvido pela empresa para definir ou manter estruturas de salários justas e equilibradas na organização, tanto no nível interno quanto no nível externo.
 (Chiavenato, 2004)
 É um fator relevante para compreensão da administração salarial diferenciar o que é equilíbrio interno e externo:
Equilíbrio interno é quando ocorre uma distribuição equilibrada entre os salários dentro da própria organização, que se obtém por meio da avaliação e classificação de cargos, feita a partir de um trabalho prévio em que se faz a descrição e a análise dos cargos. 
Equilíbrio externo é quando os salários de uma empresa estão ajustados quando comparados aos salários de outros cargos de outras organizações que atuam no mesmo mercado de trabalho. A melhor forma de uma empresa avaliar e garantir o equilíbrio externo de seus salários é por meio da realização de pesquisas.
 A administração salarial sempre foi um consumidor de horas de avaliação e trabalho pelas lideranças, devido ao fato de implicar diretamente com o fator que sustenta o equilíbrio organizacional. 
As diretrizes de administração salarial que darão sustentação ao plano estão elencadas da seguinte forma:
1. Existência de normas bem definidas e adequadas para analisar, avaliar e classificar os cargos da empresa;
2. Levantamento e análise da estrutura de cargos da organização e determinação de seus deveres e responsabilidades;
3. Aplicação dos fatores de avaliação aos cargos analisados;
4. Classificação dos cargos em classes salariais;
5. Planejamento e execução de pesquisas periódicas, na comunidade, dos salários e benefícios concedidos.
 
O sistema de remuneração atinge um certo número de funções, tanto do ponto de vista da empresa como das pessoas.
Do ponto de vista da empresa:
• Recompensar os serviços prestados como um meio de reconhecer o desempenho passado;
• Assegurar equidadedo ponto de vista interno e externo;
• Atrair e manter pessoas altamente qualificadas;
• Atendimento das normas legais;
• Motivar desempenho futuro.
 
Do ponto de vista das pessoas:
• A recompensa proporciona um sentimento de segurança;
• A recompensa é uma fonte de reconhecimento;
• A recompensa serve como um objetivo a ser atingido pela pessoa.
 
Dessa forma, enquanto para a empresa o sistema de remuneração constitui um enorme investimento, para as pessoas é uma importante recompensa.
Agora vamos conhecer um pouco sobre Planejamento de Carreira e as políticas de Cargos e Salários, uma parte importante da Administração salarial.
 
Unidade 3 – Planejamento de Carreira e Plano de Cargos e Salários.
O momento inicial é definir o Planejamento de Carreira e as políticas de Cargos e Salários. Vamos aprofundar esse conhecimento.
 
Vamos começar nossa trajetória sobre o tema Carreira apresentando trechos de um artigo.
A carreira não deve ser entendida como um caminho rígido, mas como uma sequência de posições e de trabalhos realizados pela pessoa, articulada de forma a conciliar o desenvolvimento pessoal com o desenvolvimento organizacional.
As competências são âncoras das carreiras profissionais eficazes. Há algum tempo a carreira profissional era intimamente ligada ao cargo que você exercia e o tempo de carteira. A métrica para definir tudo era a base do tempo e das promoções que iam acumulando-se nas empresas em que trabalhava.
 
Atualmente, a carreira profissional está mais ligada ao seu comportamento, aos seus conhecimentos acumulados, as experiências que teve e as pessoas que conheceu no caminho.
Para tomar uma decisão sobre a Carreira é necessário avaliar as vantagens e desvantagens de cada oportunidade em termos de porte da empresa. Vejamos o que diferencia a grande e a pequena empresa:
A vantagem da empresa de grande porte é que poderia ter acesso a tecnologias de construção mais avançadas e participar no desenvolvimento de projetos de grande porte, o que sem dúvida enriqueceria o currículo; porém, sabe-se que o profissional atuará com projetos específicos, como elétrico, hidráulico, estrutural, entre outros, que não contribuiriam tanto quanto se imagina para o seu conhecimento profissional.
 
Empresa de pequeno porte: o profissional fica envolvido em todas as fases do projeto, desde o início até o seu final, acompanhando passo a passo, incluindo até mesmo a avaliação preliminar do projeto.
 
Em um Plano de Carreira é preciso reconhecer o interjogo entre os papéis sociais, ocupacionais ou profissionais de uma pessoa e seu próprio autoconceito, valores, experiências passadas, recursos e planejamento para o futuro.
 
São propósitos pessoais comuns para os profissionais planejarem sua Carreira:
√ Promoção de cargos,
√ Aumento de salário,
√ Aumento de responsabilidade,
√ Transferência de empresa,
√ Aquisição de novos conhecimentos e habilidades,
√ Experiência no exterior,
√ Melhoria de vida.
REFLEXÃO
E quanto à empresa? Qual o seu papel ou responsabilidade na promoção da Carreira de seus profissionais?
Responsabilidade da empresa:
√ Prover modelos de planejamento de carreira,
√ Treinamento para gestores,
√ Ações de capacitação,
√ Prover informações e ações para suportar ação dos gestores,
√ Manter atualizado o sistema de informações sobre as necessidades da empresa.
Políticas de Cargos e Salários 
As políticas de cargos e salários iniciam-se pela composição dos cargos e funções que irão compor a carreira funcional da organização, que deve conter:
 
• Forma de progressão de níveis dentro de uma mesma faixa salarial;
• Forma de progressão de uma faixa salarial para outra;
• As tabelas de cargos, salários e classes;
• Descrição de cada cargo;
• Perfil dos cargos. 
 
Convido você a assistir ao vídeo sobre o Plano de Cargos e Salários:
Fazem parte do Plano de Cargos e Salários algumas regras que orientarão a promoção, transferências para outras áreas e cargos, por tempo de serviço, por habilidade e competências, mediante a realização de avaliação de resultado de desempenho.
Será necessário, também, definir uma periodicidade para realização da manutenção das práticas adotadas, critérios de acesso, enquadramentos, reclassificação de cargos, análise da estrutura, inclusão ou retirada de cargos, bem como definir de quem será a responsabilidade de realizar as atualizações, execução e divulgação das informações.
 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Você sabe quais são as etapas para elaborar um Plano de Cargos e Salários (PCS)?
 
 Vamos conhecer as duas etapas:
 
Primeira etapa:
1) Realização de uma Análise Preliminar:
Inicia-se pela análise do planejamento estratégico empresarial, qual o negócio e os objetivos da organização, as tendências mercadológicas, política salarial, análise econômica, tudo contextualizado no ambiente corporativo.
2) Escolha do modelo de Plano de Cargos e Salários:
Para se chegar à decisão de escolher o modelo mais recomendado, a área de RH deverá sugerir um modelo que seja compatível com a realidade da empresa. Caso não tenha competências para realizar esta atividade, poderá contratar uma consultoria que irá ajudar a fazer a escolha mais assertiva.
 
Entre os inúmeros modelos de PCS, os mais utilizados são:
• Método Quantitativo: comparação de fatores, métodos dos pontos, hay system;
• Não Quantitativo: escalonamento, classificação de cargos (graus predeterminados);
• Remuneração Variável: por resultado, por desempenho, por atingimento de metas.
3) Definir o responsável pela implantação:
Fonte: Disponível em: <https://bit.ly/2MCKGKS> Acesso em: 12 fev. 2015.
 
4) Avaliar a capacidade financeira da empresa:
Nesse caso, independentemente do modelo escolhido, deve-se avaliar a capacidade financeira da organização para realização dos investimentos necessários para alavancar o programa.
 
Fonte: Disponível em: <http://www.udf.edu.br/wp-content/uploads/2014/02/professor_assume.jpg> Acesso em: 12 fev. 2015.
 
5) Comunicação e transparência do projeto:
Essa é uma atividade negligenciada por muitos profissionais, por acharem desnecessária!!
 
Sem dúvidas, a comunicação é importantíssima para o sucesso do projeto. O responsável pelo projeto deverá avaliar o escopo do projeto, suas interfaces, identificar o público-alvo, tipo de informação, como será divulgado e qual será a frequência. 
Segunda etapa:
1) Conhecimento da estrutura atual:
Devem ser levantadas todas as informações a respeito das estruturas de cada diretoria, departamento, gerência e coordenação.
2) Descrição dos cargos:
Esta é uma atividade bastante trabalhosa, onde são registradas todas as informações e requisitos de cada cargo existente na organização. No final desta fase teremos uma radiografia do que cada empregado faz em suas respectivas áreas de trabalho.
3) Análise das funções:
Com a “descrição de cargos” em mãos e de todas as informações sobre a estrutura organizacional, será possível distinguir atividades coletivas, individuais, pontuais, as exceções, o grau de complexidade de cada uma e a periodicidade de sua execução. 
4) Avaliação dos cargos:
É uma maneira de estabelecer um valor relativo de um determinado cargo na estrutura organizacional, sua posição em relação aos demais cargos, de forma a atribuir uma remuneração justa em função dos demais cargos. É a forma que consiste em julgar em que posição da estrutura o cargo se encontra (hierarquia).
5) Pesquisa salarial:
Por meio de uma pesquisa salarial a empresa consulta outras empresas do mesmo segmento de atuação, mesma região ou não, para identificar valores mínimos, médios e máximos pagos a cada cargo, requisitos de ingresso e cesta de benefícios etc.
 
6) Definição da estrutura salarial:
Quando todos os cargos já estão classificados de forma compreensível, demonstrados em tabelas salariais, geralmente divididas por grupos ocupacionais (nível básico, médio e superior), com faixas e níveis salariais.
 
7) Procedimentos e políticas de remuneração:
É o documento normativo que descreve todas as políticas,práticas, decisões e gestão de remuneração da organização. Ele deve ser aprovado pela alta direção, que facilitará às lideranças da empresa a tomarem decisões quanto à movimentação de funcionários; por ser um documento diretivo, ele deve ser revisado quando houver necessidade, e distribuído a todos os envolvidos no processo.
Unidade 4 – Avaliação de desempenho
Nesta trajetória, outro conjunto de ações que busca alinhar as pessoas (seus desempenhos e resultados) às estratégias organizacionais é a denominada Avaliação de Desempenho (para outros já mais atualizado (Gestão do Desempenho). 
 
Esta prática consiste num processo por meio do qual, os gestores, buscam revisar e avaliar o andamento do trabalho realizado com vistas ao aprimoramento do desempenho de um colaborador, ou de uma equipe de trabalho.
 
A partir do levantamento histórico de Peixoto & Caetano (2013) é possível considerar a Avaliação de Desempenho como um processo psicossocial (atividade dinâmica num dado contexto social).
Fonte: Adaptado de Peixoto & Caetano (2013).
Este é um processo que vai além de um registro de controle de pessoal, pois, os dados gerados a partir de sua execução, refletem diretamente no alcance ou não dos resultados, diferentemente das ações de departamento pessoal, que se estabelecem como controles pontuais, no tocante, a Avaliação de Desempenho assume um caráter processual, a se destacar.
A avaliação de desempenho enquanto processo dinâmico envolve a pessoa do avaliado e seu gestor. Mas como ferramenta não se apresenta como “um fim em si mesma”, mas sim, como instrumento para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.
O conceito de avaliação abarca como premissa básica a confrontação de um resultado (algo concreto, que já aconteceu) com uma meta (algo prescrito, estabelecido anteriormente). No cotidiano da organização, o desempenho esperado precisa estar alinhado, com aquilo que será concretizado, e para tanto o pelotão de gestores fará uso desta ferramenta a fim de assegurar a materialização deste desempenho, de forma a identificar os desvios de desempenho e agir sobre as causas que provocaram os desvios.
Mais do que um “acerto de contas”, a Avaliação de Desempenho tem como norteador aprimorar o desempenho laboral, visando o aperfeiçoamento da gestão dos recursos humanos e o desenvolvimento organizacional (DALMAU; BENETTI, 2009), e para tanto os gestores buscaram atender objetivos que alicercem esta ação, tais como:
 
1. Efetivar as progressões funcionais por mérito;
2. Promover a participação dos servidores no planejamento e execução das ações setoriais;
3. Possibilitar acompanhamento gerencial dos resultados dos processos de trabalho e sua melhoria;
4. Identificar aspectos do trabalho que facilitam ou dificultam o desempenho;
5. Facilitar o relacionamento interpessoal nas equipes;
6. Coletar informações diagnósticas para o planejamento de políticas e ações de gestão de pessoas
O que se perde o que se ganha?
Os autores ainda destacam como benefícios da implantação da Avaliação de Desempenho, entre outros:
1. abertura de um sistema de comunicação em dois sentidos (gestores e colaboradores);
2. estabelecimento de critérios para avaliar o desempenho no trabalho;
3. melhora do desempenho no cargo;
4. aumento da satisfação no trabalho;
5. ampliação do entendimento do quadro geral;
6. aperfeiçoamento contínuo;
7. possibilidade formação de equipe de trabalho de alto impacto;
8. como aumento da produtividade.
Peixoto & Caetano (2013) apontam a existência de 6 fontes distintas que podem ser utilizadas por gestores em um processo de Avaliação de Desempenho.
	Fontes de Avaliação de Desempenho
	
	Métodos
	Descrição
	Avaliação pelo Superior hierárquico
	Formato simples e mais utilizado, em que consiste o trabalhador ser avaliado pelo superior direto. Sua forma de aplicação oscila entre uma redação descritiva das características mais relevantes do subordinado, na perspectiva do chefe, ou o preenchimento de um formulário padronizado.
	
Avaliação pelos pares
	Este tipo de fonte é utilizando comumente na avaliação de gerentes e gestores. Consiste na avaliação de profissionais de mesmo nível hierárquico uns pelos outros.
	Avaliação pelo subordinado
	Fonte simples de avaliação o subordinado avalia o gestor mediante o preenchimento de um formulário-padrão. Muito ligado à forma com a qual o gestor estabelece seu comando e envolver aspectos desde comunicação, delegação de tarefas, liderança e resolução de conflitos. Normalmente surtem mais efeito quando num formato anônimo de aplicação.
	Autoavaliação
	Este tipo de avaliação o colaborador é convidado a realizar uma avaliação das próprias habilidades e de seu desempenho.
Geralmente ocorre em dois momentos: o preenchimento de um formulário que antevê uma entrevista de avaliação.
Este tipo de avaliação é articulado quando da necessidade de promover um maior envolvimento das pessoas no processo avaliativo, haja vista fomentar a reflexão sobre aspectos fortes e fracos do indivíduo.
	
Avaliação 360º
	Na crista da onda este tipo de avaliação tem sido muito utilizado, pois consiste na utilização de múltiplas fontes para avaliar tanto empregados, superiores, colegas e o próprio funcionário. Esta coleta múltipla permite a construção e um cenário mais completo e integrado no que tange o desempenho. A palavra-chave desta modalidade é o feedback, ou seja, um dimensionamento de seu desempenho na perspectiva de quem recebe seus resultados e é direta, ou indiretamente impactado por eles. Isto impacta diretamente o desenvolvimento profissional do avaliado que tem uma visão mais ampla de suas ações e escolhas.
Dentre os métodos mais utilizados Chiavenato (2009) destacam os mais utilizados nas práticas de Avaliação de Desempenho:
	Métodos de avaliação de desempenho
	
	Métodos
	Descrição
	Método das escalas gráficas
	Método simples, que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos.
	
Método da escolha forçada
	Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual.
	Método de pesquisa de campo
	Baseado em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, através das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações.
	Métodos dos incidentes críticos
	Método simples que se baseia no fato de que no comportamento humano existem características extremas, capazes de levar a resultados positivos ou negativos, o método não se preocupa com aquelas características extremamente positivas ou negativas, ele focaliza as exceções no desempenho das pessoas.
	Método de comparação aos pares
	Compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho.
	Método de frases descritivas
	Não exige obrigatoriedade na escolha as frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.
	Entrevista de avaliação do desempenho
	Fornece ao subordinado condições de melhorar seu trabalho através de comunicação clara e inequívoca de seu padrão de desta maneira, através da identificação do avaliado, faculta programar medidas correção ou prevenção no sentido de direcionar o desempenho almejado na respectiva função, requerendo acompanhamento por parte do superior da área correspondente.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2009.
Principais Etapas do Processo de Avaliação
No modelo apresentado por Peixoto & Caetano (2013) quatro são as etapas, comumente, identificadas no Processo Avaliativo de Desempenho:
	1. Preparação da Avaliação;
	Na primeira fase o foco se estabelece na modelagem do processo de avaliação de desempenho e se darão na implantação dos passos que se seguem:
a. Estabelecimento dos objetivos organizacionais;
b. Identificação dos aspectos operacionais;
c. Identificação dos participantes;
d. Construçãodos instrumentos, e;
e. Planejamento das ações e feedback dos resultados
	Muitas das ações orquestradas na fase anterior serão realizadas nesta fase. Um dos principais desafios nesta fase é a fidedignidade das informações a serem geradas, pois nesta fase acontecerá um “Julgamento das pessoas”, de seus comportamentos e este juízo de valores pode sofre vieses que comprometam as decisões. O foco é estabelecer medidas objetivas, relacionadas com a função, baseadas em comportamentos e objetivos específicos no âmbito do controle do colaborador e comunicadas a ele antecipadamente.
	2. Observação do desempenho;
	
3. Fornecimento de feedback e planejamento do futuro;
	a. Aqui encontra-se o núcleo motriz de um sistema de Avaliação de Desempenho. Pois se assenta na articulação entre a fixação de metas/estratégias organizacionais e a oferta de feedbacks aos colaboradores. Funciona como etapa de preparação dos participantes para o processo de TD&E. Assim sendo, o feedback é efetivo quando:
b. Tem foco no comportamento e não na pessoa.
	Finalizada a avaliação e devolvido os resultados a seus participantes, o passo final é a tomada de decisões em conformidade com os resultados encontrados, isto, pois, corresponde ao objetivo organizacional último: aprimoramento dos indivíduos, dos grupos, da organização, em última instância. Os resultados sem AD circundarão a gestão estratégica organizacional.
	4. Implementação de decisões gerenciais.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2009.