Slides de Aula Unidade IV Fundamentos da Administração

Prévia do material em texto

Prof. Marcelo Mello
UNIDADE IV
Fundamentos
da Administração
 Componentes da estrutura – sistema de autoridade.
O sistema de autoridade resulta na distribuição do poder na estrutura organizacional. 
Nele são abordadas questões sobre:
 Amplitude administrativa.
 Níveis hierárquicos.
 Delegação de poderes.
 Descentralização/centralização.
A organização – parte 2
 Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. 
 Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência ou, 
simplesmente, o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. 
 A autoridade pode ser formal ou informal. 
(JUCIUS; SCHELENDER, 1968)
Componentes da estrutura – sistema de autoridade
 A autoridade formal representa o poder instituído por regras e normas 
organizacionais, ou delegado pelo superior hierárquico imediato. 
 O poder formal não é questionável pelo subordinado.
 Para diferenciar, destaca-se que a autoridade informal é uma espécie de 
“autoridade atribuída pelo grupo social” que é desenvolvida por meio de relações 
informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por 
deferência à sua posição ou status dentro do grupo. 
 A autoridade informal serve para representar os valores e 
os anseios dos grupos sociais existentes, independente 
da aceitação por parte dos líderes formais dos mais 
diferentes níveis hierárquicos.
Componentes da estrutura – sistema de autoridade
 Ao descer na escala de níveis hierárquicos, do mais alto para o mais baixo, a 
amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao ponto de “zero autoridade”.
 Amplitude de controle, amplitude administrativa ou amplitude de supervisão 
representa a quantidade de subordinados aos quais um superior consegue atribuir 
atividades, coordenar e controlar pessoalmente, de forma eficiente e eficaz.
Amplitude de controle
Ao ultrapassar, em número de subordinados, a amplitude administrativa, ocorrem 
problemas como:
 Perda de controle.
 Ineficiência da comunicação.
 Queda do nível de qualidade.
 Demora na tomada de decisões.
 Desmotivação dos funcionários.
Amplitude de controle
Quando o número de subordinados é inferior à amplitude administrativa determinada 
para o cargo de chefia, ocorrerá:
 Falta de delegação.
 Mais custos maiores.
 Subotimização da alta administração.
 Desmotivação.
Amplitude de controle
 A delegação ocorre pela transferência de determinado nível de autoridade de um 
superior para um de seus subordinados diretos, criando-se, assim, uma 
correspondente responsabilidade pelo exercício da autoridade e do 
trabalho decorrente.
A delegação de poder é uma prática usual e serve como válvula de escape para 
situações de centralização de poder. Podemos entender como delegação:
Delegação
 Quando há transferência temporária do poder e responsabilidade específicos.
 Quando a tarefa foi transferida do chefe para um subordinado.
 Quando existe a obrigação (responsabilidade) do subordinado para com o chefe 
na realização da tarefa.
Delegação
 A centralização é uma situação de concentração de poder de decisão em uma 
ou poucas mãos na alta administração ou em algum nível intermediário 
da escala hierárquica.
Vantagens:
 Número menor de níveis hierárquicos.
 Melhor uso dos recursos humanos, materiais e tecnológicos.
 Melhor interação no processo de planejamento, controle e avaliação.
 Uniformidade nos processos técnicos e administrativos.
 Decisões estratégicas mais rápidas.
 Mais segurança nas informações.
Descentralização/centralização
 A descentralização ocorre quando, devido à evolução e à profissionalização da 
estrutura organizacional, há uma maior distribuição do poder pelos seus diversos 
níveis hierárquicos. Consequentemente, há uma menor concentração do poder 
decisório na cúpula administrativa da empresa.
Vantagens:
 Geração de maior especialização nas unidades organizacionais.
 Menor exigência de tempo nas informações e nas decisões.
 Maior desenvolvimento de recursos humanos.
 Mais motivação.
Descentralização/centralização
Vantagens (cont.):
 Possibilidade de maior participação.
 Tomada de decisões mais próximas dos fatos.
 Mais criatividade e inovação.
 Mais tempo para a alta administração.
Descentralização/centralização
A centralização é uma situação de concentração de poder de decisão em uma ou 
poucas mãos na alta administração ou em algum nível intermediário da escala 
hierárquica. Entre as vantagens listadas abaixo, cite a incorreta:
a) Número maior de níveis hierárquicos.
b) Melhor uso dos recursos humanos, materiais e tecnológicos.
c) Melhor interação no processo de planejamento, controle e avaliação.
d) Uniformidade nos processos técnicos e administrativos.
e) Decisões estratégicas mais rápidas.
Interatividade
A centralização é uma situação de concentração de poder de decisão em uma ou 
poucas mãos na alta administração ou em algum nível intermediário da escala 
hierárquica. Entre as vantagens listadas abaixo, cite a incorreta:
a) Número maior de níveis hierárquicos.
b) Melhor uso dos recursos humanos, materiais e tecnológicos.
c) Melhor interação no processo de planejamento, controle e avaliação.
d) Uniformidade nos processos técnicos e administrativos.
e) Decisões estratégicas mais rápidas.
Resposta
 “Administrar é decidir.” 
 O desenvolvimento de qualquer estrutura deve considerar quem deve decidir e 
como serão tomadas as decisões. 
 A consecução dos objetivos e o bom desempenho nas atividades dependem 
diretamente do processo decisório, ou seja, dos tipos de decisões, dos níveis em 
que são tomadas e das atividades envolvidas.
 As decisões consistem na escolha de um entre vários 
caminhos alternativos, que podem levar aos 
resultados almejados.
Componentes da estrutura – sistema de decisões
O processo decisório é complexo e envolve atividades que variam de acordo com o 
estilo do decisor, e das condições apresentadas durante o processo de tomada de 
decisão. Algumas etapas básicas podem ser citadas, a título de referência, como:
Componentes da estrutura – sistema de decisões
 Identificação do problema.
 Análise do problema, delimitação e abrangência.
 Identificação das causas.
 Comparação de soluções alternativas.
 Seleção das alternativas mais adequadas.
 Elaboração de um plano de ação.
 Implantação/execução.
 Avaliação dos resultados.
 Correção e ajustes ou padronização.
Componentes da estrutura – sistema de decisões
 Segundo Vasconcelos (1972), “comunicação é o processo mediante o qual uma 
mensagem é enviada por um emissor, através de determinado canal, e entendida 
por um receptor”.
 O sistema de comunicação é apoiado por uma rede, em que fluem as informações 
e os conhecimentos que permitem o funcionamento da organização e do negócio 
de forma integrada e eficaz.
No sistema de comunicações devem ser considerados:
Componentes da estrutura – sistema de comunicação
O que deve ser comunicado?
Como deve ser comunicado?
Quando deve ser comunicado?
De quem deve vir a informação?
Para quem deve ir a informação?
Por que deve ser comunicado?
Quanto deve ser comunicado?
Componentes da estrutura – sistema de comunicação
De maneira genérica, existem dois tipos de sistemas de comunicação em uma 
empresa, um é o oficial e o outro ocorre em paralelo, podendo produzir benefícios ou 
malefícios. São eles:
 Formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Segue a corrente de 
comando na escala hierárquica.
 Informal: surge espontaneamente na empresa para 
atender as necessidades de seus grupos sociais.
Componentes da estrutura – sistema de comunicação
O processo decisório é complexo e envolve atividades que variam de acordo com o 
estilo do decisor e das condições apresentadas durante o processo de tomada de 
decisão. Algumas etapas básicas podem ser citadas, a título de referência, como 
(aponte a alternativa incorreta):
a) Identificaçãodo problema.
b) Análise do problema, da delimitação e da abrangência.
c) Identificação das causas.
d) Comparação de soluções alternativas.
e) Seleção das estratégias mais adequadas.
Interatividade
O processo decisório é complexo e envolve atividades que variam de acordo com o 
estilo do decisor e das condições apresentadas durante o processo de tomada de 
decisão. Algumas etapas básicas podem ser citadas, a título de referência, como 
(aponte a alternativa incorreta):
a) Identificação do problema.
b) Análise do problema, da delimitação e da abrangência.
c) Identificação das causas.
d) Comparação de soluções alternativas.
e) Seleção das estratégias mais adequadas.
Resposta
Níveis de influência da estrutura organizacional
Tático
Operacional
Estratégico
 No desenvolvimento de uma estrutura organizacional têm-se três níveis de 
influência: o estratégico, o tático e o operacional.
 Nível estratégico de influência.
 O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial 
que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, tendo 
em vista a obtenção de um nível de otimização na relação da empresa com 
o seu ambiente.
 Portanto, o nível estratégico de influência considera a 
estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor 
interação dela com o ambiente.
Níveis de influência da estrutura organizacional
 O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e 
não a empresa como um todo. 
 Ao realizar o seu planejamento com base nos objetivos estratégicos da 
organização, cada área determina como contribuir para a consecução dos 
objetivos primeiros.
 Portanto, o nível tático de influência considera 
determinado conjunto de aspectos homogêneos da 
estrutura organizacional da empresa.
Nível tático de influência
 O planejamento operacional pode ser considerado como o nível de execução e 
realização das tarefas.
 Nesse nível, os objetivos táticos são desdobrados em objetivos 
e metas operacionalizáveis. 
 Elaboram-se os planos de ação, que determinam como as tarefas serão 
executadas e monitoradas.
 Portanto, o nível operacional considera uma parte bem 
específica da estrutura organizacional da empresa.
Nível operacional de influência
Área funcional: marketing
 A área de marketing é responsável pela atividade fim denominada mercadológica 
ou comercial, responsável pela identificação das necessidades do mercado-alvo e 
a disponibilização de produtos e serviços da empresa para atender 
a essas expectativas. 
Áreas que viabilizam processos muito importantes na organização: desenvolvimento 
de produtos e geração de pedidos. Voltadas para aspectos mercadológicos, 
realizando atividades voltadas para:
 produto, praça (também ponto de venda ou, ainda, 
distribuição), promoção e preço.
Descrição de atividades por área funcional
Área funcional: produção
 As atividades básicas propostas para essa área são aquelas que concretizam a 
manufatura do produto ou a geração e a prestação dos serviços. 
 A produção tem que estabelecer seus objetivos táticos e operacionais com base 
nos objetivos e nas estratégias da organização. A produção pode implementar ou 
até mesmo impulsionar as estratégias de uma organização, dada a importância 
das suas atividades para o negócio. 
 Na produção, são estabelecidos procedimentos para 
atender o projeto de produto, desenvolvido 
simultaneamente com o projeto de processos, o 
planejamento e o controle de produção, e a manutenção e 
a qualidade total.
Descrição de atividades por área funcional
Área funcional: administração financeira
 Área responsável pela gestão dos recursos econômicos e financeiros da 
organização. As atividades visam à aplicação dos recursos sobressalentes 
oriundos dos resultados operacionais da empresa, aumentando significativamente 
o resultado global do negócio por meio de receitas não operacionais.
 Outras atividades atendem à demanda por recursos 
escassos, quando é necessário captar recursos de 
terceiros com as menores taxas de juros, maiores prazos 
e demais condições para o pagamento da obrigação. 
Planeja e controla os orçamentos empresariais 
e seu fluxo de caixa.
Descrição de atividades por área funcional
Área funcional: administração de materiais
 A administração de materiais deve ser entendida como uma função coordenadora 
responsável pelo planejamento e pelo controle do fluxo de materiais.
 Tem como principais objetivos maximizar a utilização dos 
recursos da empresa, fornecer o nível requerido de 
serviços ao consumidor, além de garantir o fluxo de 
informações e de mercadorias dentro da cadeia e 
estabelecer meios comuns de avaliação do desempenho.
Descrição de atividades por área funcional
Área funcional: administração de recursos humanos
 A área consiste no conjunto de atividades de técnicas administrativas que visam a 
obter, aperfeiçoar e manter os recursos humanos necessários ao funcionamento 
da empresa. 
 Segundo Robbins (2001), a Administração de Recursos Humanos (ARH) é o órgão 
da organização que trata da dimensão social.
 As atividades voltam-se ao recrutamento e à seleção de 
pessoas para o preenchimento de cargos, o treinamento e 
o desenvolvimento dos colaboradores, a criação de 
condições e situações que gerem motivação no pessoal e 
a manutenção, visando a mantê-los na empresa.
Descrição de atividades por área funcional
Área funcional: administração de serviços
 As demais áreas funcionais dependem de serviços internos para viabilizar as 
atividades mais operacionais que se distanciam muito das suas especialidades e 
da infraestrutura disponível. 
 Denominam-se serviços gerais aqueles que são desenvolvidos por essa área, sem 
que ela tenha uma especialidade clara a desempenhar.
Descrição de atividades por área funcional
Área funcional: gestão empresarial
 O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, por meio da análise 
do ambiente de uma organização, identifica as oportunidades a serem 
aproveitadas e as ameaças a serem combatidas ou evitadas.
 Internamente, analisam-se os pontos fortes a serem utilizados e exibidos frente 
aos desafios externos, bem como os pontos fracos que devem ser melhorados. 
 Tudo isso visa ao cumprimento da sua missão, 
contando-se com o estabelecimento de propósitos, 
políticas e diretrizes para a organização como um todo.
Descrição de atividades por área funcional
O planejamento ______________ pode ser conceituado como um processo 
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela 
empresa, tendo em vista a obtenção de um nível de otimização na relação da 
empresa com o seu ambiente. Escolha a alternativa que completa corretamente 
a lacuna:
a) Estratégico.
b) Informal.
Interatividade
c) Tático.
d) Administrativo.
e) Gerencial.
O planejamento ______________ pode ser conceituado como um processo 
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela 
empresa, tendo em vista a obtenção de um nível de otimização na relação da 
empresa com o seu ambiente. Escolha a alternativa que completa corretamente 
a lacuna:
a) Estratégico.
b) Informal.
Resposta
c) Tático.
d) Administrativo.
e) Gerencial.
Gestão estratégica:
 Todas as organizações possuem uma estratégia de negócio, seja a microempresa, 
seja a grande corporação internacional. 
 Essa estratégia é a forma como a organização enxerga o mercado em que atua, 
como vê as ameaças e como se defende delas, como prospecta e aproveita as 
oportunidades que aparecem, como gere seu orçamento, entre outros. 
 O que diferencia as empresas é a forma como fazem essa 
gestão, como atuam.
Práticas administrativas
 O que diferencia as empresas entre si é uma estratégia sólida e exclusiva. 
 Essa estratégia tanto pode ser intuitiva, como desenvolvida explicitamente por 
meio de um processo de planejamento estratégico.
 Normalmente,a estratégia intuitiva é encontrada apenas em pequenas empresas. 
 Nas grandes, que não passaram por um processo formal de planejamento, a 
estratégia evolui a partir da interação das atividades de cada departamento 
funcional da empresa.
Um bom planejamento estratégico deve responder a 
algumas questões:
Práticas administrativas
Quem são e como agem meus concorrentes?
Quais são as ameaças ao meu negócio?
Quais são as oportunidades que não aproveitamos?
De que modo meu setor irá se desenvolver?
Qual a melhor posição a ser adotada para competir a longo 
prazo?
Práticas administrativas
Toda ação estratégica está apoiada em quatro pilares básicos:
 Pontos fortes e pontos fracos: toda organização tem aspectos que a diferenciam 
em relação à concorrência, como tecnologia, recursos financeiros, força da marca, 
liderança de mercado, entre outros. São perfis que podem ser melhores ou piores 
em comparação com os outros concorrentes.
 Saber onde a organização é forte e onde é inferior à 
concorrência é fundamental para traçar uma 
estratégia correta.
Análise do mercado
 Valores pessoais: consistem nas motivações e nas necessidades dos principais 
executivos. Os pontos fortes e fracos combinados com os valores determinam os 
limites internos do sucesso da implementação da estratégia.
 Ameaças e oportunidades: dizem respeito ao mercado em que a organização atua. 
Determinam os limites externos de sua atuação, o grau de risco e as recompensas 
potenciais para essa atuação.
 Expectativas amplas: englobam o que a organização 
espera de políticas governamentais, interesses sociais 
e outros.
Análise do mercado
A análise correta desses quatro fatores englobados é fundamental para o sucesso ou 
fracasso da estratégia a ser implementada. Um dos modos de fazer isso é seguir um 
roteiro de perguntas sobre metas e políticas:
As metas são mutuamente alcançáveis?
Será que as políticas operacionais básicas se dirigem para as metas?
Elas se reforçam mutuamente?
Exploram as oportunidades?
Análise do mercado
Abordam as ameaças?
Atendem aos interesses mais amplos da sociedade?
Ajustam-se aos recursos disponíveis?
Refletem aquilo que a organização faz bem?
Foram bem compreendidas pelos principais executivos?
Têm congruência com os valores internos?
Análise do mercado
 Ameaça da substituição.
 Poder de negociação dos fornecedores.
 Poder de negociação dos compradores.
 Rivalidades entre concorrentes.
 Concorrentes na indústria.
Análise do mercado
 Processo é um conjunto de atividades integradas e interdependentes que estão 
justapostas e arranjadas para que, a partir de entradas de recursos humanos, 
materiais e tecnológicos específicos, realize sua transformação, gerando produtos, 
serviços e informações que visam a cumprir uma função e atender as 
necessidades de um cliente interno ou externo.
Gestão de processos
 Joseph M. Duran afirmou que um projeto é um problema escalonado no tempo 
para ser resolvido.
 Podemos entender que os projetos são conduzidos para resolver os problemas e 
os desafios das organizações.
 Isso remete à questão de como melhor conduzir um projeto para o seu sucesso, 
ou seja, como gerenciar um projeto. 
 De acordo com o PMI – Project Management Institute, 
gerenciamento de projetos é a aplicação de 
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas 
às atividades de um projeto, visando a atender ou exceder 
as necessidades e as expectativas dos envolvidos 
nesse projeto.
Gerência de projetos
 Um projeto é uma atividade temporária, com datas para começar e terminar 
e uma previsão orçamentária a cumprir, que visa a criar ou aperfeiçoar um produto 
ou serviço. 
 O papel do gerente de projeto é assegurar que os objetivos sejam atingidos dentro 
do prazo e do orçamento determinados de acordo com os parâmetros de 
qualidade propostos.
Gerência de projetos
 O gerenciamento de projetos ganhou popularidade nas últimas décadas em função 
de várias mudanças na organização.
Algumas delas foram:
Gerência de projetos
 Processo de terceirização e redução de mão de obra – menos pessoas para 
realizar mais tarefas.
 Projetos e serviços maiores e mais complexos.
 Competição feroz.
 Acesso facilitado à informação.
 Aumento no nível de exigência dos clientes.
 Desenvolvimento tecnológico exponencial.
 Internacionalização da economia, com empresas 
transnacionais buscando práticas uniformes 
de gerenciamento.
Gerência de projetos
Um bom planejamento estratégico deve responder a algumas questões. Entre as 
listadas abaixo, aponte a incorreta:
a) Quem são e como agem meus concorrentes?
b) Quais são as ameaças ao meu negócio?
c) Quais são as oportunidades que não aproveitamos?
d) De que modo meu setor irá se desenvolver?
e) Qual a melhor posição a ser adotada para competir a curto prazo?
Interatividade
Um bom planejamento estratégico deve responder a algumas questões. Entre as 
listadas abaixo, aponte a incorreta:
a) Quem são e como agem meus concorrentes?
b) Quais são as ameaças ao meu negócio?
c) Quais são as oportunidades que não aproveitamos?
d) De que modo meu setor irá se desenvolver?
e) Qual a melhor posição a ser adotada para competir a curto prazo?
Resposta
ATÉ A PRÓXIMA!