Liderança - Tema 1

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O que é liderança
Eudes Cristiano Vargas
Introdução
Liderar é influenciar um determinado grupo a atingir sua meta. O líder tem a tarefa de dirigir e 
coordenar as iniciativas grupais, retratando a satisfação de cada membro. Vamos conhecer mais 
sobre liderança, um assunto sempre contemporâneo e que requer atualização.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer definições diversas relacionadas ao termo liderança; 
 • compreender quais são, tradicionalmente, as competências (conhecimentos, habilida-
des e atitudes) da liderança; 
 • identificar quais são os níveis de iniciativa para o autofortalecimento do profissional 
dentro da organização.
1 Definições de liderança e o 
comportamento dos líderes
O líder não é necessariamente aquele que está “à frente” de um grupo comandando.
Figura 1 – Liderança
Fonte: Ilyafs/Shutterstock.com
O sujeito que formalmente assume o papel de comandar um grupo, ou seja, que recebe a 
responsabilidade formal por gerenciar um grupo, pode ser chamado de chefe ou encarregado, 
mas de líder, ele só será chamado se apresentar certas características, certos comportamentos 
emblemáticos de um líder. . Assim, nem sempre quem dirige ou capitania um grupo é um verda-
deiro líder (no sentido mais específico do termo). Dirigentes que assumem a gestão de grupos 
formalmente, mas não são líderes podem sim fazer com que os indivíduos sob seu comando 
atinjam os objetivos, mas isto possivelmente se dará por meio de ferramentas de base racional (ou 
seja, ferramentas organizacionais simples mas eficazes na maior parte das vezes - por exemplo, a 
possibilidade de uma advertência, o risco do desemprego etc.). 
Em contrapartida, líderes não trabalham apenas com ferramenta de base racional, mas tam-
bém de base emocional. Lidam bem com as emoções (suas e de seus liderados) e promovem 
sentimentos de comunhão entre os indivíduos, atingindo um nível profundo de interação com os 
liderados. O quadro a seguir, apresenta um resumo das diferenças entre o verdadeiro líder e o 
sujeito que assume o papel de chefe.
Quadro 1 – Diferença entre líder e chefe
Líder Chefe
Conecta as pessoas Manda as pessoas trabalhar
Entende cada indivíduo Cumpre regras e normas
Desperta a gratidão do indivíduo Desperta cumprimento do trabalho
Consegue comprometimento Consegue compromisso
Influencia as pessoas Gerencia as pessoas
Mobiliza os outros a batalhar por aspirações e sonhos Mobiliza os outros a trabalhar
Fonte: elaborado pelo autor, 2017.
FIQUE ATENTO!
A diferença entre chefe e líder não está apenas no desenvolvimento das tarefas, 
mas também na capacidade de interação e mobilização das pessoas.
Assim,, diferentemente do líder, o chefe apenas acompanha as tarefas e as pessoas. O líder 
participa, se conectando e “fazendo acontecer”, estando presente em todas as etapas do processo. 
Liderar não é uma maneira exclusiva de se portar e exercer habilidades e capacidades. De 
acordo com Robbins (2005), para ser líder, o indivíduo precisa entender que existem situações, 
equipes e pessoas diferentes, portanto, existe a necessidade de adaptação e flexibilidade. Porém, a 
capacidade de liderar é uma habilidade que pode ser desenvolvida em cada um, com persistência, 
estudo e disciplina, e não somente por pessoas que nascem com certos traços, portanto, reforça-
-se, a liderança é uma capacidade que pode ser desenvolvida.
EXEMPLO
“A Dama de Ferro”, como era conhecida, Margaret Thatcher foi durante 11 anos a 
primeira ministra do Reino Unido, e considerada uma das líderes mais influentes no 
mundo. Sua influência era tão grandiosa que recebeu diversas honrarias, entre elas, 
a medalha presidencial da liberdade, maior honraria concedida a um civil nos EUA, 
entregue por George W. Bush.
2 Aprendizagem: níveis de iniciativa do profissional 
para o autofortalecimento
Diariamente, repetimos ações e comportamentos sem refletirmos a respeito de como eles 
acontecem e quais as suas motivações. Isto ocorre porque incorporamos saberes, ou “aprendi-
zagens”. Assim, sempre que estamos diante de uma situação conhecida, a tendência é nos com-
portarmos de maneira habitual. Todavia, também é interessante refletir a respeito do fato de que 
estamos em um processo de adaptação constante ao meio no qual vivemos e muito embora 
nossas ações espelhem reflexos de experiências passadas, nosso comportamento está sujeito 
a constantes alterações por conta das experiências do presente (MOWEN; MINOR, 2006, p. 27).
Figura 2 – Aprendizagem
Fonte: Uber Images/Shutterstock.com
De acordo com Kotler e Armostrong (2014), “quando as pessoas agem, elas aprendem. A 
aprendizagem acarreta mudanças no comportamento de uma pessoa e advém das experiências”. 
Esta afirmação vai ao encontro do tipo de aprendizagem que propõe Skinner (2010), pois a ação 
muda o comportamento do indivíduo a ponto de repetirem-se os resultados, como evidenciado 
nos estudos experimentais de estímulo e resposta, no qual, o indivíduo apresenta um tipo de res-
posta (comportamento) para o estímulo recebido. 
SAIBA MAIS!
Quer saber mais sobre a teoria de Skinner? Acesse: <http://www.uneb.br/salvador/
dedc/files/2011/05/Monografia-Jenifer-Satie-Vaz-Ogasawara.pdf>.
Os estudiosos da aprendizagem podem ser classificados em correntes, a saber: os compor-
tamentalistas (que compreendem a aprendizagem como algo natural do ser, do “instinto”; compre-
endem que o indivíduo aprende devido ao comportamento que adota, e desta forma, a aprendiza-
gem é de “fora para dentro”) e os construtivistas (que entendem que o próprio indivíduo produz o 
conhecimento, pois é sujeito ativo - essa aprendizagem é diferenciada de pessoa para pessoa e 
ocorre de “dentro para fora”) (ROBBINS, 2005).
Historicamente, os comportamentalistas se preocupam mais com o tipo de estímulo a ser 
fornecido e a intensidade do reforço recebido do que com a particularidade individual de cada 
sujeito. Já para os construtivistas, o sujeito é ativo à ação, motivando-se intrinsecamente ao pro-
cesso de aprendizagem, construindo, então, o relacionamento.
FIQUE ATENTO!
O pensamento comportamentalista, no qual o indivíduo aprende devido ao fato de 
necessitar se comportar de tal maneira, é abundantemente utilizado nas organiza-
ções e continua surtindo efeito nos resultados das mesmas.
Moscovici (1998) relaciona atitude às avaliações cognitivas e emocionais de uma pessoa em 
relação a um objeto ou ideia, ou a capacidade de agir por meio de conhecimentos e habilidades 
adquiridas. O autor pontua que as empresas devem procurar ajustar seus produtos a atitudes já 
existentes, em vez de tentar mudá-las, uma vez que as atitudes dos indivíduos são desenvolvidas 
por meio de um processo de aprendizagem.
EXEMPLO
O reforço positivo pode ser visto em diversas organizações. No comércio, por 
exemplo, é nítido e comum se recompensar alguém que conseguiu bater as metas 
de venda. Isso é reforço positivo.
Então, para que um indivíduo tenha competência para certa tarefa, o segredo está na aprendi-
zagem. Pois é um processo complexo, que vai além do decorar. É a criação de um processo neural 
que remonta à construção de memórias, nos faz lembrar. Portanto, o que se aprende, se apreende 
e não se esquece. Se o indivíduo esquecer, o aprendizado terá sido em vão, como se nunca tivesse 
acontecido. O conjunto de coisas de que lembramos constitui a nossa aprendizagem (WAGNER III 
E HOLLENBECK, 2012).
3 Competências: conhecimentos, 
habilidades e atitudes
 A definição de competência, segundo o dicionário Webster (2015), é “qualidade ou estado 
de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força 
para uma determinada tarefa”. Assim, se pensarmos a competência como a qualificação extraor-
dinária de um indivíduo ao realizar alguma coisa, o seu contraponto representa alguémincapaz, 
de modo pejorativo, alguém que não consegue um resultado ao menos suficiente. Mas o que isso 
significa sob um olhar organizacional? Muito mais que respostas a esta pergunta, faz-se impor-
tante refletir sobre isso.
Figura 3 – Competências
Fonte: alphaspirit/Shutterstock.com
SAIBA MAIS!
Descubra quais são as competências que o mercado de trabalho procura. Acesse: <http://
exame.abril.com.br/carreira/7-caracteristicas-de-profissionais-indispensaveis/>.
No ambiente organizacional, o conceito de competência foi introduzido pelo psicólogo ame-
ricano David McClelland, em 1973, que afirmou, já aquela época, ser característica de uma pes-
soa que está casualmente relacionada à um desempenho superior ao realizar uma tarefa. Assim, 
ele diferenciou competência de aptidões, atitudes, do conhecimento e das habilidades, ou seja, é 
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho. Em 
outras palavras, a competência é percebida como estoque de recursos, que o indivíduo detém 
(McCLELLAND, 1973). 
De acordo com McClelland (1973), competências estão associadas aos conhecimentos (rela-
tivos ao saber fazer); às habilidades (relativas ao poder fazer); e às atitudes (relativas ao querer 
fazer). A seguir, veja uma representação gráfica deste conceito.
Figura 4 – Conceito de competência de McClelland
Competência
Habilidade
Conhecimento Atitude
Fonte: elaborado pelo autor, 2017.
FIQUE ATENTO!
A competência não é um estado natural do ser humano. Ela é o conjunto de apren-
dizagens sociais e comunicacionais (comportamento, ambiente etc.) nutridas a 
montante pela aprendizagem (LE BOTERF, 2015).
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • diferenciar atitudes e práticas de um líder e um chefe; 
 • compreender as correntes conceituais (construtivista e comportamentalista) de 
aprendizagem; 
 • conhecer o conceito de CHA (competências, habilidades e atitudes);
 • refletir a respeito do conceito de competências a partir do viés organizacional.
Referências 
ABRANTES, Talita. 7 características de profissionais indispensáveis. Exame.com. 2012. Disponí-
vel em: <http://exame.abril.com.br/carreira/7-caracteristicas-de-profissionais-indispensaveis/>. 
Acesso em: 16 fev. 2017. 
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary; MARQUES, Princípios de marketing. Tradução de Arlete 
Simille Marques; Sabrina Cairo. 14. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2014.
LE BOTERF, Guy. De la compétence – essai sur un attracteur étrange. In: Les éditions d’organisa-
tions. Paris: Quatrième Tirage, 2015.
McCLELLAND, David C. Testing for Competence rather than Intelligence. American Psychologist, 
p. 1-14, jan. 1973.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
OGASAWARA, Jenifer Satie Vaz. O conceito de aprendizagem de Skinner e Vygotsky: um diálogo 
possível. Universidade do Estado da Bahia (UNEB). Salvador, 2009. Disponível em: <http://www.
uneb.br/salvador/dedc/files/2011/05/Monografia-Jenifer-Satie-Vaz-Ogasawara.pdf>. Acesso em: 
16 fev. 2017.
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice hall, 14ª ed., 2011.
SKINNER, Burhuus; SMITH, Louis M; ALVES, Maria Leila (org.). Nova Antologia. Recife: Fundação 
Joaquim Nabuco, Editora Massangana, 2010.
WAGNER III, Jonh; HOLLENBACK, Jonh. Comportamento Organizacional: Criando Vantagem 
Competitiva. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
WEBSTER. Webster’s third new international dictionary of the english language, unabridged. Sprin-
gfield : G. & C. Merriam, 2015.