TCC GESTÃO DE PESSOAS --

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GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE RH EM PEQUENAS EMPRESAS
 Luciano Conceição Alves
 Lucia Maria Panezi Zimmermann
RESUMO
No contexto atual das organizações, torna-se cada vez mais necessário à área de Recursos Humanos a mensuração de suas ações por meio de procedimentos que possam respaldar ao máximo o papel dos gestores nas empresas. É justamente nesse contexto que, através dos tempos, surgiram ferramentas de mensuração do clima organizacional. O conceito de clima organizacional está relacionado ao ambiente interno que permeia os membros da organização, estando intimamente ligados ao grau de motivação de seus trabalhadores. O principal objetivo desse trabalho é demonstrar a importância de manter o clima organizacional sadio e prazeroso no ambiente de trabalho da Geração Y. Para tal, enumeramos os seguintes objetivos específicos: Identificar as características o colaborador da geração Y. Identificar os fatores geradores do clima organizacional. E apresentar as consequências do clima nas relações de trabalho e na produtividade dos colaboradores. Este trabalho trata-se de uma revisão bibliográfica. Pesquisaram-se livros em bibliotecas com atualizações recentes e artigos científicos nas bases de dados eletrônicas Scientific Electronic Library Online (Scielo). A conclusão é de que o clima não pode ser “criado” pela organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa em um determinado momento. Ele já existe, vivo e atuante, dentro da empresa, resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes, e é determinante na motivação dos colaboradores e na obtenção dos resultados da empresa. 
Palavras-chave: Administração. Clima organizacional. Gestão de pessoas.
1 INTRODUÇÃO
No contexto atual das organizações, torna-se cada vez mais necessário à área de Recursos Humanos a mensuração de suas ações por meio de procedimentos que possam respaldar ao máximo o papel dos gestores nas empresas. 
  
O objetivo maior diz respeito a transformar a área em um ponto estratégico, cuja atuação esteja alinhada aos planos de negócios. Mas, como fazer isso de maneira eficaz? 
De que modo se faz possível criar um departamento de Recursos Humanos que funcione como agente de mudanças e que caminhe além do simples gerenciamento do capital humano, apoiando iniciativas e planos de ação que contribuam à execução das estratégias do negócio?
É justamente nesse contexto que, através dos tempos, surgiram ferramentas de mensuração do clima organizacional. O clima de uma organização se relaciona à percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, por meio da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e, também, da consequente reação a tais percepções.
São encontradas algumas definições desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores nacionais e estrangeiros, que procuram explicar o significado de clima organizacional. Em todas elas, o clima está ligado diretamente à maneira como o colaborador percebe a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes; como ele interpreta tudo isso e como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação. 
Pode-se perceber que o clima não pode ser “criado” pela organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa em um determinado momento. Ele já existe, vivo e atuante, dentro da empresa, resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes. 
Tudo isso atinge o colaborador no que diz respeito à percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento. Classifica-se a satisfação dos colaboradores em relação a itens como: aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico, relacionamento profissional, interação social, entre outros.
O clima se faz único em cada organização, tendo um forte impacto em como as pessoas se sentem, comportam-se no andamento de seu trabalho cotidiano, extrapolando o âmbito da própria organização. Ele afeta a vida do ser humano como um todo, pois o homem moderno passa mais tempo de sua vida no trabalho do que em casa, como se pode dizer em linhas gerais.
Um ambiente sadio e prazeroso se faz necessário para o desenvolvimento produtivo das atividades laborais. O conceito de clima organizacional está relacionado ao ambiente interno que permeia os membros da organização, estando intimamente ligados ao grau de motivação de seus trabalhadores. 
O clima de uma organização torna-se favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes. Torna-se desfavorável quando gera a frustração de tais necessidades a cada um dos indivíduos.
Portanto, o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e por ele é influenciado. Imagine seu primeiro dia de trabalho, numa empresa totalmente desconhecida, e seus colegas o recebem com mau humor e cara feia.
No segundo dia acontece o mesmo fato, e no terceiro, quarto e assim por diante. Qual sua motivação depois de dois meses trabalhando numa empresa onde as pessoas não falam “bom dia”? 
Por mais que você goste do seu trabalho, esse “clima” influenciará na sua produção. Ao adentrar o aspecto motivacional, é visível que ele se relaciona automaticamente com qualidade de vida no trabalho, com o bem estar na empresa e atuando diretamente na produção diária de cada membro. Seguem duas definições de clima organizacional:
1 – configura-se como a atmosfera do ambiente de trabalho. Refere-se a uma complexa rede de expectativas e percepções individuais e de grupo, permeada por referências estratégicas, organizacionais e por componentes estruturais do contexto do trabalho, que orienta e determina o comportamento de seus integrantes, criando um ambiente com características próprias.
2 – clima organizacional se configura como o indicador de satisfação dos membros de uma empresa em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, como políticas de Recursos Humanos, modelo de gestão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa (CHIAVENATO, 2004, p. 81).
Clima organizacional refere-se a crenças. Configura-se como um meio para se avaliar até que ponto são atendidas as expectativas das pessoas acerca de como se deve trabalhar em dada organização. E, acima de tudo, se configura como algo absolutamente perceptível. Quando entramos numa empresa e percebemos que as pessoas não estão trabalhando com satisfação, o “clima” não se faz tranquilo, raramente alguém sorri.
Avaliações de clima organizacional podem ser úteis para identificar a baixa motivação dos trabalhadores e suas causas, como insatisfação com a remuneração, oportunidades de progresso inadequado, canais de comunicação bloqueados, práticas distorcidas de promoção ou metas pouco claras.
Ações que sejam dirigidas para essas fontes de insatisfação tenderão a melhorar a motivação, e maior motivação deverá resultar em melhor desempenho. Geralmente a pesquisa é feita sem a identificação do usuário para garantir a eficácia das respostas. E, uma vez feita a pesquisa, a empresa em mãos dos resultados, ela deverá efetivamente agir e tomar as medidas necessárias para que o clima organizacional seja melhorado. Ter os resultados e não agir poderá piorar ainda mais a situação.
Verificamos, portanto a importância do clima organizacional para a satisfação dos trabalhadores e a consequente melhora no desempenho dos resultados.
2 REFLEXÕES ACERCA DAS MUDANÇAS EM GESTÃO DE PESSOAS
Segundo Kullock (2009, p. 02), há uma clara mudança de comportamento dos jovens desta geração em relação às gerações anteriores. 
Esses jovens são mais questionadores, querem um feedback mais rápido por parte das organizações, sentem-se fortalecidos pelo processo de crowdsourcingque, segundo a autora, vai mudar completamente o mundo como percebemos hoje e o conceito de forças de mudança. 
As diversas empresas definem competências específicas para a seleção de seus futuros líderes. E essas competências são diferentes, de acordo com a cultura organizacional e também pelo momento que a empresa vive. Uma empresa, no momento de seu startup, precisa de competências diferentes de outra que está já voando em velocidade “de cruzeiro”. (KULLOCK, 2009, p. 01)
Em função do mundo atual, não podemos deixar de atentar para algumas competências, pensando nos futuros líderes de uma empresa:
	Comprometimento
	Generosidade – a verdadeira liderança é generosa!
	Pensamento Estratégico / Visão de Futuro
	Capacidade de comunicação
	Autoconhecimento
	Paixão
	Visão global / de conjunto
	Senso de Urgência
	Intuição, Curiosidade
Quadro 2: As competências dos novos líderes. 
Fonte: Kullock (2009, p. 01).
A autora ainda afirma que os conhecimentos específicos, serão desenvolvidos no decorrer do período de formação desses líderes. 
A grande preocupação, no momento, é que alguns membros da geração Y não entendam o significado de algumas dessas competências.
Em primeiro lugar, sabemos que o comprometimento, hoje em dia, é algo muito mais questionado pelos jovens. Sabemos que eles querem experimentar e, se a organização não corresponder aos seus anseios e expectativas, ele vai procurar outra organização que preencha suas expectativas, pelo menos num primeiro momento, até entender que a realidade organizacional não é exatamente comparável à situação de sua família que sempre procurou atender a todas as suas demandas. (KULLOCK, 2009, p. 02)
Em relação à generosidade, Kullock (2009, p. 03) afirma encontrar poucos jovens generosos. Generoso é o que compartilha, se coloca no lugar do outro, sabe atingir o próximo pela sua linguagem, sabe pedir, aplaudir e, pelo exemplo, contagia os outros, dissemina valores, transmite respeito e dissemina ética. 
Essa visão de futuro tão importante para as organizações também corre um sério risco de ser mal interpretada quando falamos na geração Y. Os jovens valorizam o presente. Da mesma maneira, parece que transmitimos a eles que não há futuro ou de que o futuro é tão imprevisível que não adianta despender tempo e dinheiro pensando nele. 
Os Y são silenciosos e contundentes, parecem saber exatamente o que querem. Eles não reivindicam: executam a partir de suas decisões, dos blogs e dos SMS. Não polemizam nem pedem autorização: agem. Enquanto os X enfrentam o mundo profissional com relativo ceticismo, os Y adotam uma visão mais esperançosa. Seu alto nível de formação os torna mais decididos. Sua atitude diante da hierarquia é cortês, mas não de estrito respeito ou amor/ódio, como a das gerações anteriores. A integração dos Y às empresas está sendo especialmente complicada. Suas expectativas são novas e eles se consideram “a geração excluída”. (LOMBARDIA, 2008, p. 26)
Segundo Tulgan (2009), a geração Y se configura como a “geração dos troféus”. Em qualquer competição, mesmo ficando em último lugar, essa geração ainda assim é aplaudida. 
Por esse motivo, os jovens não possuem um bom nível de autoconhecimento, se superestimam e acreditam que têm pouco a aprender, já que passaram a vida ensinando seus próprios pais a mexer com a tecnologia.
Kullock (2009, p. 05) afirma que “estamos preparando nossos jovens para problemas que ainda não existem e para a utilização de ferramentas que ainda não foram desenvolvidas”. 
Por isso, temos que refletir muito nas organizações se essas competências serão suficientes para lidar com o novo mundo.
2.1 REFLEXÕES ACERCA DE PLANO DE CARREIRA
2.1.1 Para a empresa e suas expectativas
Por meio do referencial bibliográfico estudado, percebemos que o jovem executivo da geração Y valoriza um trabalho que não traga a ele apenas segurança, mas sim uma capacidade de desenvolvimento, o oferecimento de benefícios diversos e a garantia de estar aprendendo a cada dia. 
Esse grupo deseja um ambiente estável, em que possa realizar suas tarefas e, ao mesmo tempo, prezar a qualidade de vida junto à sua família e amigos.
Kielberman (2010, p. 02) afirma que a geração Y se faz crítica quanto ao ambiente em que está inserida e possui um modo de pensar que difere do modelo tradicional estabelecido pelos baby boomers e pela geração X.
A geração Y não espera permanecer em um mesmo local de trabalho durante 20 anos. Por outro lado, eles estão dispostos a trabalhar horas a fio se sentirem uma conexão genuína com os valores da organização. Essa se configura como a única geração que nunca quis trabalhar apenas para um chefe ao longo de sua carreira. 
Segundo Kielberman (2010, p. 04), os Y não se sentem incomodados com o job rotation, pois veem a ferramenta como uma oportunidade de crescimento. Aproveite o seu espírito inovador e se esforce ao máximo para ter uma visão global da empresa – isso pode te trazer grandes frutos no futuro.
“Muitos jovens da geração Y se sentem poderosos. Agem como se o chefe devesse algo a eles por sua presença dentro da empresa. Porém, é preciso lembrar que a noção de poder é um comportamento 100% aprendido no ambiente. Há toda uma influência da educação e da criação recebidas, fazendo com que os Y pensem de determinada forma.” (KIELBERMAN, 2010, p. 05)
A geração Y possui acesso a tudo e a todos – desde o fast food até as mensagens instantâneas. Isso os ensinou a ter pouca paciência e uma curta atenção concentrada, buscando progressos contínuos em cada aspecto da vida. 
Tudo o que desejam saber é o que se espera deles, oferecendo gratificações e benefícios constantes pelo trabalho realizado
Essa geração cresceu com o boom da internet e com os avanços da comunicação móvel. Os baby boomers costumam dizer que a geração Y se configura como tecnologicamente avançada.
Para Kielberman (2010, p. 03), não é bem essa a realidade – esses jovens são tecnologicamente dependentes. Eles não sabem como a tecnologia funciona, mas têm plena consciência de que não podem viver sem ela. 
Ao contrário do que se observa nas gerações anteriores, os Y não se sentem à vontade em ficar até muito tarde no trabalho, sem hora para voltar à sua “vida real”. 
Eles não deixam de cumprir o que lhes foi pedido até o fim, mas entendem que têm o direito de manter diariamente atividades que circulem fora do ambiente empresarial, sem que o emprego consuma seu tempo até passar dos limites.
É exatamente isso que manterá os Y por mais tempo nas empresas, principalmente em um ambiente denso e múltiplo: a confiabilidade de que haverá respeito por parte dos gestores e da organização, em cada uma de suas ações. 
Vale lembrar também que, segundo Beck & Wade (2004, p. 178), os jovens são influenciados por padrões estabelecidos pelos veículos de comunicação de massa. Eles se deparam com seriados que tratam do cotidiano dos jovens, como Friends; filmes envolvendo atrizes e atores com determinados padrões de beleza, cantores jovens com comportamento polêmico.
Em relação ao comportamento polêmico de determinadas celebridades jovens, deve-se observar que ele responde às incertezas e ansiedade por viver e querer tudo ao mesmo tempo e no mesmo instante. 
Kullock (2010, p. 01) afirma que a geração Y tenta seguir, a todo custo, os padrões estéticos ideais. Por esse motivo, enfrentam a dor, praticam dietas absurdas, tomam pílulas para emagrecer, fazem cirurgias estéticas – tudo para que possam ser integrados e aceitos pela sociedade.
Já alguns outros membros pertencentes a essa geração, segundo Tulgan (2009), têm uma atitude oposta em relação à aparência. Um exemplo está nos conflitos e ressentimentos derivados das exigências em relação à aparência no ambiente de trabalho. 
Essa geração está habituada a vestir roupas casuais como os chinelos de dedo e calças capri – um tipo de calça curta – fazer tatuagens e se incomodam quando lhes é exigido roupas mais formais. O autor cita o caso de uma integrante da geração Y, que está sempre de chinelosde dedo, mas não pode usá-los no escritório. 
Ela, então, critica algumas políticas de empresas relacionadas ao vestuário adequado para o ambiente de trabalho, pois lhe parecem completamente desatualizadas. Em relação à interação no ambiente de trabalho, Kielberman (2010) diz que os jovens também interagem virtualmente. 
Juntando sua forma de interação e suas características, essa geração traz nova atitude e cria certo rebuliço em relação aos modelos tradicionais de gestão. Nesse cenário, torna-se possível que se gerem conflitos devido à sua diferença comportamental, características, valores, estilo de liderança e expectativas. 
O reconhecimento positivo e a utilização de sua competência quando atinge as metas acordadas também faz parte das expectativas dessa geração, segundo Tulgan (2009, p. 227). 
Um exemplo que o autor apresentou sobre o reconhecimento foi de uma moça que havia iniciado um emprego em uma empresa de cereal, onde apresentou no primeiro dia uma receita de um novo cereal que havia inventado, esperando um reconhecimento positivo, quando, ao invés disso, todos riram.
É interessante que, em alguns momentos, essa geração mostra a necessidade de orientação e um coaching mais próximo o que contradiz com o comportamento empreendor. Este motivo pode ser devido sua criação com constante resposta e reconhecimento dos professores, pais e treinadores. 
Segundo Tulgan (2008, p. 301), “ela caminha com altas expectativas em relação aos seus chefes, diferentemente de gerações passadas, muito acostumadas à independência”. Essa geração quer que se estabeleça uma via de mão dupla de aprendizado, trocando conhecimentos num clima de cordialidade e colaboração. Além disso, há o desejo de praticarem o que pregam e serem coerentes com seus discursos, além de que cumpram as promessas estabelecidas.
Conhecer a geração Y com mais detalhes, sua forma de interação e preferências, pode ajudar os gestores a trabalhar efetivamente as necessidades, reestruturando o ambiente organizacional para que haja produtividade e aproveitamento das qualidades e potenciais.
2.1.2 Para o colaborador e suas expectativas
Já não se configura como novidade que a geração Y passa por inúmeros desafios até encontrar sua verdadeira identidade, definir seus valores e decidir, enfim, a carreira que deseja seguir. 
Medo, ansiedade, estresse e outras variáveis influenciam diretamente nesse período em que é exigida deles grande responsabilidade e uma maturidade que, por vezes, ainda não possuem.
Segundo Kielberman (2010, p. 01), é muito abordado na mídia e por gestores de diversas organizações o modo como essa geração deve se portar ao chegar a uma empresa, mas pouco se fala sobre o que realmente muda na passagem da universidade ao mundo corporativo. 
Certamente, muitas pessoas começam a estagiar ou trabalhar mais cedo, inclusive na época da faculdade, mas ainda assim, a mudança de ambiente se faz brusca e deve ser levada em conta.
Há muitos aspectos importantes dessa transição que ainda são pouco discutidos por quem lidera a geração Y. Durante toda a trajetória escolar e universitária, por exemplo, foram permitidas a eles as faltas e a posterior recuperação.
“No ambiente empresarial, a coisa funciona bem diferente, já que as faltas têm consequências mais danosas do que perder a explicação do professor. É claro que, por motivos urgentes, a falta é inevitável, mas o jovem transita de uma realidade em que tudo era permitido à outra em que as regras são um tanto mais rígidas – e precisamos, de repente, lidar com tudo isso.” (KIELBERMAN, 2010, p. 01)
Outro exemplo ilustrativo é que se o aluno faz algo de “errado” na escola, geralmente recebe esse feedback de professores e orientadores, em alguns casos, até dos pais.
 Nas empresas, nem sempre existe essa prática, e o funcionário é obrigado a entender, sozinho, onde errou e precisa melhorar. 
A falta de feedback é algo que deixa esse grupo aflito, pois ele foi ensinado a vida toda a ser observado por alguém, obtendo punição ou reforço segundo seu comportamento.
Esses são apenas alguns exemplos e fica um alerta aos gestores: que sejam claros em suas regras, promovam uma liderança justa e, principalmente, entendam que os jovens acabaram de sair do berço e foram praticamente “jogados” no mercado de trabalho.
Kielberman (2010, p. 02) afirma que nenhum líder caminha sozinho e a geração Y também deve auxiliar nesse processo, estando aberta a mudanças e aprendendo, cada vez mais, a lidar com as frustrações do cotidiano corporativo.
Ainda segundo a autora, a geração Y, hoje em dia, não consegue confiar plenamente nas organizações. Esses jovens viram seus pais serem despedidos na década de 90 e aprenderam que o conceito de fidelidade não é honrado pelas empresas.
 Como consequência, é comum que as companhias invistam muito no recrutamento e capacitação de um membro da geração Y e deixar a empresa, porque não gostou do “clima corporativo”. 
E mais, para as empresas, segundo Lipkin & Perrymore (2010), a capacitação de um jovem é cerca de 3 a 6 vezes mais cara do que a capacitação de um membro das outras gerações, devido aos recursos e à infraestrutura necessários para tal.
A geração Y dá mais valor a seus relacionamentos do que ao trabalho e outros compromissos. O relacionamento no trabalho se faz mais importante que a empresa ou o trabalho. 
A fidelidade, hoje, se estabelece com o chefe e com os colegas e não com a empresa – é mais fácil para um jovem mudar de empresa porque “seus amigos estão lá...” do que “porque aquela empresa é melhor...” (KULLOCK, 2010).
Kielberman (2010, p. 03) afirma que já não é novidade para nenhum gestor que a geração Y preza por autonomia e liberdade ao ingressar no mercado de trabalho. 
A maioria dos jovens de hoje deseja estabelecer um diálogo aberto com seus superiores, visando o próprio desenvolvimento de forma a impulsionar cada vez mais suas carreiras.
Muitas vezes, ao requisitarem mais visibilidade dentro da empresa, esperam também que haja espaço para que suas ideias sejam ouvidas e discutidas com os líderes. 
Além disso, persistem na missão de mostrar que suas atividades são fundamentais no trabalho da equipe.
Os verdadeiros líderes, em minha opinião, não são aqueles que emprestam as asas aos seus pupilos, mas sim que os ensinam a voar com sucesso quando não estiverem por perto… (KIELBERMAN, 2010, p. 03)
Na vida profissional, segundo Lipkin e Perrymore (2010, p. 54), os jovens oscilam entre a motivação interna e a motivação externa: às vezes, precisam de uma “massagem no ego” para seguir em frente (motivação externa); em outras, eles fazem o que tem de ser feito porque é do seu caráter, tem a ver com sua missão pessoal e sua visão de como querem que seja sua própria vida (motivação interna).
Ainda segundo os autores, no trabalho, a geração Y se desenvolve com base em recompensas e elogios externos, ou seja, eles são impulsionados mais pela motivação externa do que pela interna, e o ambiente de trabalho é influenciado por isso:
A geração Y não quer saber de investimentos de longo prazo no que se refere ao trabalho. Seus gerentes reclamam de que os jovens precisam de constante aprovação e recompensas para se sentirem motivados e produzir, tais como bônus, elogios, reconhecimentos, aumentos de salários, dias de trabalho em casa, privilégios, presentes e benefícios extras.
Nesse sentido, Lipkin e Perrymore (2004, p. 82) afirmam que a empresa precisa ajudar essa geração a encontrar motivação interna para aumentar sua capacidade de serem bem-sucedidos, produtivos, independentes, autossuficientes e; principalmente, diminuírem sua dependência em relação à atenção individualizada, personalizada e feedback pessoal.
Kullock (2010, p. 01) afirma que esses jovens têm uma visão mais global e querem ajudar o mundo. A influência em seu comportamento pode ser a idade ou a época em que foram criados; entretanto, esses não seriam os maiores fatores pelos quais esta geração difere-se das outras. 
Ainda segundo a autora, esses jovensse focam no objetivo em curto prazo, situação que gera certa preocupação em relação aos seus planos de vida.
2.2 A IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Sabemos que hoje se faz vital para toda empresa que quer obter sucesso e se manter em alta no mercado investir na obtenção de um clima organizacional harmonioso.
Conquistar a satisfação dos clientes é, antes de tudo, conquistar as pessoas que cuidam deles. Se os colaboradores se sentem comprometidos e valorizados, automaticamente eles colocarão o cliente em primeiro lugar. Trata-se, pois, de uma questão de causa e efeito.
Para melhorar nossa relação com o cliente e fazê-lo consumir mais nossos produtos, precisamos necessariamente ouvi-lo. O mesmo fator acontece internamente.
Para tanto, teremos que, primeiramente, ouvir os colaboradores. Descobrir suas crenças, valores, expectativas e necessidades. Assim, as ações serão direcionadas sem perda de energia.
Considerando que determinado grupo compreenda a necessidade de ser aplicada uma pesquisa de clima organizacional, visando também minimizar os problemas de comunicação entre as áreas, a prática se propõe a desenvolver esse instrumento, de forma que possa identificar os “ruídos” que interferem na produtividade da empresa.
Será possível conhecer como as pessoas se sentem na organização e como reagem a processos de mudança. 
Quem são os líderes? Como tratam as pessoas? Como se estabelecem as relações nas equipes? Como está a comunicação entre os pares? Existe respeito, cooperação, envolvimento, comprometimento?
Como benefícios do clima organizacional harmonioso para as empresas, podemos citar:
- Retenção de talentos
- Treinamentos sintonizados aos objetivos da empresa, gerando resultados positivos
- Melhoria na comunicação interna da empresa
- Aumento no comprometimento dos colaboradores com a empresa (sentem-se responsáveis por ela)
- Alta produtividade
- Otimização do estilo gerencial/liderança
- Integração/união
- Credibilidade
- Diminuição do índice de doenças psicossomáticas
- Sentimento de valorização
- Forte resgate da imagem da empresa
- Redução da insatisfação em relação a salários
- Benefícios, recompensas e distribuição de resultados
A pesquisa de clima organizacional diz respeito a um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa, fazendo a apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações. 
Mas, por que pesquisar? Porque cria uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no clima, além de orientar a definição de planos de ação para melhoria das vivências organizacionais e, consequentemente, da produtividade da empresa. 
Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores, áreas e empresas onde encontramos colaboradores motivados, esse mesmo índice pode chegar a 60%.
Portanto, percebe-se que as empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais elevado nível possível, de modo que esse valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado.
É importante dizer que a pesquisa de clima deve sempre ser coerente ao planejamento estratégico da empresa, contemplando questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como: 
Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por ouras empresas;
Estilo gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento, etc;
Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicação, etc;
Desenvolvimento profissional – avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece;
Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em relação à empresa;
Processo decisório – essa variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões;
Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa;
Condições físicas do trabalho – verifica a qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais;
Trabalho em equipe – Mede algumas formas de participação na gestão da empresa;
Orientação para resultados – Verifica até que ponto a empresa estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados.
Quando uma empresa propõe determinada pesquisa de clima organizacional, ela visa, em um primeiro momento, juntamente ao sistema de qualidade, proporcionar uma medição e apuração do grau de satisfação dos colaboradores e das demais pessoas que com eles interagem no ambiente de trabalho.
A pesquisa de clima se configura como uma importante ferramenta de gestão estratégica, pois, além de permitir a análise interna e externa, também acompanha o presente grau de satisfação e comprometimento dos colaboradores com a organização. 
Ela também proporciona, por meio de estratégias e ações, o crescimento e desenvolvimento das pessoas, para que atinjam o máximo de sua produtividade e qualidade, visando à superação dos resultados pré-estabelecidos pela direção.
Dentre as principais contribuições da pesquisa de clima organizacional, podemos destacar como benefícios de sua realização os seguintes itens:
( Diminuir a burocracia;
( Aperfeiçoar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
( Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;
( Alinhar a cultura com as ações efetivas da empresa;
( Integrar diversos processos e áreas funcionais;
( Identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial e de educação empresarial;
( Melhorar a comunicação;
( Organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organização, dentre outras;
( Identificar o “clima”, o ambiente e as condições de relacionamento entre colaborador e empresa;
( Detectar o problema que gera desmotivação na empresa, podendo melhorar o aproveitamento de seus funcionários;
( Serviços melhores e realizados com motivação pelos seus funcionários;
( Serve como base para a formulação de estratégias de mudança e reformulações.
A pesquisa de clima organizacional é realizada em duas fases: a entrevista e o questionário, sendo que a execução do formato do questionário depende dos resultados provenientes da entrevista. As informações contidas nos questionários são sigilosas, sendo só do conhecimento dos pesquisadores.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Durante a realização desse trabalho, analisamos a importância para a área de Recursos Humanos a mensuração de suas ações por meio de procedimentos que possam respaldar ao máximo o papel dos gestores nas empresas, de modo que seja possível criar um departamento de Recursos Humanos que funcione como agente de mudanças e que caminhe além do simples gerenciamento do capital humano, apoiando iniciativas e planos de ação. Percebemos que a qualidade desse gerenciamento atinge o colaborador no que diz respeito à percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento. Classifica-se a satisfação dos colaboradores em relação a itens como: aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico, relacionamento profissional, interação social, entre outros.
 Percebemos que o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e por ele é influenciado, configurando-se como a atmosfera do ambiente de trabalho. Referindo-se a uma complexa rede de expectativas e percepçõesindividuais e de grupo, permeada por referências estratégicas, organizacionais e por componentes estruturais do contexto do trabalho, que orienta e determina o comportamento de seus integrantes, criando um ambiente com características próprias.
 Analisamos a geração Y no que tange as relações de colaborador e empresa e apresentamos as principais caraterísticas que o líder dessa geração deve trabalhar para obter êxito em sua liderança, pois percebemos que o jovem executivo da geração Y valoriza um trabalho que não traga a ele apenas segurança, mas sim uma capacidade de desenvolvimento, o oferecimento de benefícios diversos e a garantia de estar aprendendo a cada dia. Esse grupo deseja um ambiente estável, em que possa realizar suas tarefas e, ao mesmo tempo, prezar a qualidade de vida junto à sua família e amigos. Conhecer a geração Y com mais detalhes, sua forma de interação e preferências, pode ajudar os gestores a trabalhar efetivamente as necessidades, reestruturando o ambiente organizacional para que haja produtividade e aproveitamento das qualidades e potenciais. 
 Analisamos que a geração Y dá mais valor a seus relacionamentos do que ao trabalho e outros compromissos. O relacionamento no trabalho se faz mais importante que a empresa ou o trabalho. 
 Por fim, identificamos que conquistar a satisfação dos clientes é, antes de tudo, conquistar as pessoas que cuidam deles. Se os colaboradores se sentem comprometidos e valorizados, automaticamente eles colocarão o cliente em primeiro lugar. Trata-se, pois, de uma questão de causa e efeito. Portanto, percebe-se que as empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais elevado nível possível, de modo que esse valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado, pois pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores, áreas e empresas onde encontramos colaboradores motivados, esse mesmo índice pode chegar a 60% sendo determinante para o bom ambiente de trabalho e para os resultados da empresa.
4 REFERÊNCIAS
BECK, John C.; WADE, Mitchel. Got game: how the gamer generation is reshaping business forever. Massachussetts: Harvard Business Press, 2004.
BONTEKONING, Aart. As gerações no Brasil. São Paulo, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos: como incrementar talentos na empresa. São Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY M. T. L.; FISCHER, R. M. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996. 
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2006.
HOWE, Jeff. O Poder das Multidões. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
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