A Estratégia do Oceano Azul

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Criando estratégias diferenciadas e novos mercados 
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Motivação
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Dois mundos...
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Oceano Vermelho
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Concorrência Ferroz
Comoditização
Demanda estacionada
Diminuição de Lucros
Regras setoriais bem-definidas
Oceano Azul
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Mercado Inexplorado
Alta Lucratividade
Demanda em ascensão
Expansão das Fronteiras Setoriais
Inovação com Valor
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A conexão com o slide anterior pode ser feita com um questionamento à platéia do tipo: “Então é preciso esperar um insight do 
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Inovação de Valor
“Ao invés de focar em destruir a concorrência, torne-a irrelevante, oferecendo um salto de valor e criando uma nova demanda de Mercado.“
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Trade-off Valor-Custo
	Empresas que buscam o Oceano Azul buscam aumento de valor oferecido e baixos custos simultaneamente. 
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Valor para o comprador
Custos
Inovação de Valor
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Artistas famosos
Uso de Animais
Concorrentes
Aumento de Custos
Diminuição de público
Espetáculos Temáticos
Novo público
Diminuição de Custos
Melhor infra-estrutura
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Características de uma boa estratégia
	Foco
	Singularidade
	Mensagem Consistente 
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Ferramentas e Modelos
	Matriz de Avaliação de Valor
	Modelo das 4 Ações
	Modelo das 6 Fronteiras
	Vá além da demanda existente!
	Teste a sua Estratégia
	Acerte a Seqüência Estratégica
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Falar que oceanos azuis não surgem de insights dos empresários.
Existem modelos e orientações que estimulam a criação destes novos mercados.
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Matriz de Avaliação de Valor
	Captar a situação atual de mercado:
	Concorrentes;
	Valores observados pelos clientes;
	Fronteiras de mercado;
	Mapeamento de sua empresa, frente aos concorrentes
	Vários atributos
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alto
Valor oferecido
baixo
Preço
Diversão e humor
Picadeiro único
Descontos para grupos
Múltiplos picadeiros
Vibração e perigo
Shows com animais
Astros circenses
Temas
Ambiente refinado para espectadores
Várias produções
Músicas e danças artísticas
Matriz de Avaliação de Valor do Cirque Du Soleil
Smaller Regional Circus
Ringling Brothers (não é o da MTV)
Cirque du Soleil
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Concentre-se no Panorama Geral!
	Utilizando estímulos visuais:
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Despertar Visual
Exploração Visual
Feira de Estratégia Visual
Comunicação Visual
Fases:
*Despertar Visual: Construa a Matriz de Avaliação de Valor a partir dos concorrentes
*Exploração Visual: Realize uma pesquisa de campo
*Feira de Estratégia Visual: Redesenho e avaliação da matriz de criada
*Comunicação Visual: Divulgação da Matriz de Valor dentro da Organização
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Modelo das 4 ações
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Voltando ao Cirque Du Soleil...
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	Eliminar	Elevar
	Astros circenses
Espetáculos com Animais
Descontos para grupos
Vários picadeiros	Picadeiro único
	Reduzir	Criar
	Diversão e Humor
Vibração e Perigo	Tema
Ambiente refinado
Várias produções
Músicas e danças artísticas
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Modelo das 6 Fronteiras
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Setores Alternativos
Grupos Estratégicos Setoriais
Cadeia de Compradores
Oferta de Complementares
Apelo funcional e emocional dos compradores
Tempo
Ex.: Cinema X Restaurantes
Ex.: Carros Populares X Carros de Luxo
O que desejam compradores, usuários e influenciadores?
Ex.: Estacionamento e Cinemas.
Ex.: Como a Starbucks mudou a forma de vender café.
Ex.: iTunes, solução pós-cd e pós-napster.
Falar um pouco das 6 fronteiras que devem ser observadas por uma empresa que quer criar uma boa estratégia, rumo ao Oceano Azul.
->Setores alternativos: produtos e/ou serviços que tem formas diferentes, mas que tem o mesmo propósito. Ex.: cinema e teatro => bem-estar (inconscientemente os clientes optam entre eles)
->Grupos estratégicos de um mesmo setor: grupos estratégicos é um conjunto de empresas de um mesmo setor que adotam estratégias semelhantes. Normalmente empresas de um grupos estratégico não observam outros grupos de um mesmo setor, por acreditarem que eles não competem entre si. Ex.: Curves = academia convencional + exercícios em casa
-> Cadeia de compradores: existem diferenças entre compradores, usuários finais e influenciadores (podem se sobrepor) e as vezes pode ser interessante mudar o foco em um comprador. Ex.: Laboratórios farmacêuticos concentram-se nos influenciadores (médicos). 
->Oferta de Complementares: Complementares influenciam diretamente o seu produto. Pergunte-se: “O que acontece antes e depois da utilização do meu produto?
-> Apelo Funcional e emocional dos compradores: Empresas com orientação emocional podem oferecer muitos extras que aumentam o preço e acrescentam pouco valor aos clientes. Já empresas de cunho funcional buscam inserir funcionalidades que dêem nova vida ao produto ou serviço. Assim, eliminar alguns dos “extras” de produtos emocionais e inserir funcionalidades como os produtos funcionais, podem fazer surgir novas oportunidades de negócio.
Ex.: A Starbucks mudou a forma de vender café, criando uma atmosfera agradável para clientes.
-> Tempo: Ao invés de esperar que tendências ocorram para depois se adaptar a elas, empresas devem especular tendências: como elas mudarão o valor oferecido aos clientes e como afetará os modelos de negócio existentes.
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	Oceano Vermelho	Oceano Azul
	Indústria	Foca em competir com rivais 	Observa setores alternativos.
	Grupos Estratégicos	Foca em competir com grupos estratégicos do seu setor.	Observa grupos estratégicos alternativos do seu setor.
	Grupos de Compradores 	Foco em melhor servir um grupo de compradores.	Redefine o grupos de compradores do setor.
	Escopo de produto e serviço oferecidos	Foca em oferecer o máximo de valor, dentro das fronteiras do mercado.	Observa produtos e serviços complementares.
	Orientação funcional e emocional	Foca em melhorar a relação preço-performance, dentro da orientação funcional e emocional do setor.	Reavalia a orientação funcional e emocional do setor.
	Tempo	Foca na adaptação a tendências, assim que elas ocorrem.	Participa da formação de tendências.
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Vá além da demanda existente!
	Duas práticas convencionais devem ser questionadas:
	Foco nos clientes existentes.
	Impulso por segmentação mais refinada, a fim de acomodar diferenças entre compradores.
	Foque então:
	Nos não-clientes
	Nos pontos comuns, e não nas diferenças 
	Evite Segmentações!
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Tipos de Não-clientes
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“Quase-convertidos”
Refratários
Inexplorados
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Sua idéia de negócios gera utilidade excepcional para o comprador?
Utilidade para o comprador
O seu preço é facilmente acessível para a massa de compradores?
Preço
Você é capaz de cumprir sua meta de custo para lucrar ao preço estratégico?
Custo
Quais são as barreiras na adoração para que você realize sua idéia de negócios?
Utilidade para o comprador
Seqüência Estratégica 
Sim
Sim
Sim
Não  Repense
Não  Repense
Não  Repense
Estratégia do Oceano Azul Comercialmente Viável
Sim
Sustentabilidade e renovação da estratégia 
do Oceano Azul
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Barreiras à imitação de Estratégias do Oceano Azul
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A inovação de Valor não faz sentido à lógica convencional das empresas.
Estratégias do Oceano Azul podem entrar em conflito com a imagem da empresa.
Monopólio Natural: Muitas vezes o mercado não comporta concorrentes.
Vantagens nos custos de pioneiros desestimulam possíveis concorrentes.
Patentes e licenças bloqueiam a concorrência.
Facilidade e Credibilidade desestimulam clientes a procurar imitadores.
Imitação pode trazer mudanças políticas, culturais e operacionais numa empresa. 
Empresas que inovam em valor, criam uma gama de clientes leais.
Quando mais uma vez inovar em valor?
	Imitadores sempre existirão!
	Monitore suas curvas de valor:
	Quando as suas estiverem próximas das curvas dos concorrentes é a hora de inovar mais uma vez!
	Enquanto isso não ocorrer, aproveite a lucratividade e se mantenha em expansão.
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Conclusões
	Não existe setor sempre excelente, assim como não existe empresas sempre excelentes.
	Tanto empresas veteranas quanto as estreantes criam oceanos azuis.
	Oceanos Azuis e Vermelhos sempre coexistiram. Estas teorias apresentadas buscam apenas sistematizar a buscapor esses Oceanos Azuis, assim como as diversas teorias de atuação em Oceanos Vermelhos. 
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Conclusões
	A criação de oceanos azuis não se correlaciona necessariamente com inovações tecnológicas.
	A criação de Oceanos Azuis pode determinar o crescimento e lucratividade ou a queda de empresas, caso a concorrência explore primeiro um oceano azul.
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Criando estratégias diferenciadas e novos mercados 
Baseado no livro A Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro, Elsevier Editora, 2005.
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