ARTIGO NUBANK

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Gestão do Conhecimento e da Inovação Empresarial– NPG 1530- Artigo 
 
 
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Até onde vai o NUBANK? by Adriano Gomes 
O cartão de crédito é só o começo. A startup quer aumentar o pacote de produtos 
e serviços até que seus clientes, um dia, não precisem mais de outro banco. O 
jogo ficará mais pesado 
 
08/02/2017 - 08H14 - ATUALIZADA ÀS 18H50 - POR DARCIO OLIVEIRA, DUBES SÔNEGO E BARBARA 
BIGARELLI 
O colombiano David Vélez gosta de dizer, bem- humorado, que sua startup nasceu na Califórnia. 
Precisamente no número 492 da rua Califórnia, no bairro do Brooklin, Zona Sul de São Paulo, em 
um sobrado antigo, alugado, com paredes descascadas, móveis envelhecidos e tacos soltos pelo 
chão. Na parte de baixo, improvisou-se o escritório. A de cima virou o lar, se é que se pode chamar 
de lar, de três valentes engenheiros. Trabalhava-se muito, cerca de 80 a 100 horas por semana. 
Ganhava-se nada. Mas havia a perspectiva de algo grandioso, isso sim. A turma da startup da 
Califórnia tinha certeza de que as noites insones desenhando sistemas operacionais e rabiscando 
planos de negócios seriam recompensadas em um futuro breve. E não é que deu certo! 
Ali surgiu o Nubank – ou pelo menos o que viria a ser o Nubank, startup que oferece cartões de 
crédito sem anuidade, sem taxas, que podem ser gerenciados pelo próprio cliente via aplicativo de 
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smartphones. Nu vem de nu mesmo, que significa ser transparente, sem preconceitos, destituído 
das regras tradicionais. Se a preferência for pela pronúncia em inglês, então se tem um “novo 
banco”. E David Vélez ainda arruma uma terceira explicação, um tanto sofisticada, para a escolha 
da assinatura. “Se você inverter as letras do começo fica Unbank, ou não banco.” Resumindo tudo 
isso, o Nubank tem banco no nome mas não se apresenta como tal, pois não segue o “que existe 
por aí”. Essa é a ideia. “Somos, na verdade, uma empresa de tecnologia criada para prestar serviços 
financeiros. O cartão de crédito é só o começo”, resume David. Na denominação de mercado, sua 
startup é uma fintech – empresas que têm como característica uma estrutura operacional enxuta (o 
que reduz custos), tecnologia de ponta (que confere agilidade e eficiência operacional), gestão 
moderninha e que se valem do alcance ilimitado da internet para multiplicar o número de clientes. 
É um fenômeno que se alastrou feito gafanhoto nos últimos anos – com a diferença de que não 
destroem, mas renovam o mercado. Segundo a empresa de pesquisas Venture Scanner, existem 
atualmente mais de 1,4 mil fintechs no mundo. Por aqui, o número chega a 172. O Nubank, pode-
se dizer, é o expoente nacional dessa indústria. 
Com pouco mais de dois anos de atividade, o Nubank já recebeu 5,5 milhões de pedidos de cartão 
de crédito – desse total, uma parte foi emitida, outra recusada e uma terceira (de 500 mil pessoas) 
forma uma fila de espera para análise de crédito. “Nossa base tem crescido de 20% a 30% ao mês 
e o cartão já foi usado em mais de 60 países”, diz David. O Nubank não revela a quantidade exata 
de clientes ativos, mas especialistas desse setor e parceiros da startup estimam algo em torno de 
700 mil a 800 mil, um número importante se levarmos em conta a idade da empresa e o fato de ela 
não gastar um centavo sequer em marketing. Para efeito de comparação, nos Estados Unidos, um 
mercado bem mais maduro que o Brasil, o Simple Bank, uma startup que trabalhava com conta 
corrente e cartão de débito, amealhou 100 mil clientes em cinco anos de atividade. Acabou 
comprado pelo BBVA em 2009. “Não existe nenhum outro produto financeiro no mundo que 
conseguiu viralizar como o nosso”, diz David. 
Calma lá. O Capital One, uma das referências de David Vélez para criar o Nubank, também teve 
uma trajetória excepcional, assim como a russa Tinkoff, outra inspiração do dono do Nubank. A 
lista também inclui ClearScore, GreenSky e Lending Club. O que se pode dizer, sem medo de 
errar, é que até aqui a empresa de David faz parte, sim, de um grupo de elite das startups 
financeiras. E que não deve se ater a nichos de mercado. Há planos para oferecer novos produtos 
e serviços. Na terça-feira, 1º de novembro, por exemplo, o Nubank lançou um sistema de desconto 
para antecipação de parcelas. Os Nus (é assim que a empresa se refere a seus clientes) que tiverem 
compras parceladas e quiserem quitá-las de uma vez terão o benefício. Basta fazer o gerenciamento 
pelo aplicativo. “Ninguém tem esse sistema no Brasil”, diz David. Outra novidade é o programa 
de recompensas no cartão de crédito, em fase de testes. Nada impede que, num futuro próximo, o 
Nubank consiga licenças do Banco Central para também operar, por exemplo, com conta corrente, 
cartão de débito, empréstimos e que tais. No limite, diz David, “a ideia é fazer com que o cliente 
do Nubank não precise de nenhum outro banco para movimentar seu dinheiro”. 
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Costas quentes 
O suporte para o crescimento do Nubank veio de alguns dos maiores fundos de investimento do 
Vale do Silício. Na lista estão: 1) Sequoia Capital, cujo portfólio inclui Google, Pay-Pal, Airbnb e 
WhatsApp; 2) Tiger Global, financiador de Netflix, LinkedIn e a brasileira Netshoes; 3) Kaszek 
Ventures, que apostou no Mercado Livre, Decolar e Guia Bolso; 4) Founders Fund, parceiro da 
Tesla e Space X, de Elon Musk; 5) QED Investors, de Nigel Morris, cofundador do Capital One e 
6) o investidor e filantropo Nicolas Berggruen. É um time de peso, responsável por injetar mais de 
US$ 100 milhões no projeto de David. Neste ano, o Nubank ainda buscou empréstimos de R$ 400 
milhões com o Goldman Sachs para financiar o crédito rotativo de clientes no Brasil e no exterior. 
Fontes ouvidas pela NEGÓCIOS estimam em US$ 300 milhões o valor de mercado do Nubank, 
algo como R$ 1 bilhão no câmbio atual. Só o Hotel Urbano e a Netshoes, ícones digitais de outros 
segmentos, superam essa cifra. 
Não é à toa que investidores como Sequoia ou Tiger estão apostando alto em empresas como o 
Nubank. Elas representam aquilo que o mercado convencionou chamar de empresas disruptoras, 
as organizações capazes de reinventar o sistema, criando novos caminhos para velhos modelos de 
negócio. Uber, Netflix e Amazon são exemplos concretos do fenômeno. No caso das startups 
financeiras, elas conseguiram antecipar o futuro, seduzindo uma geração de consumidores que tira 
o sono dos banqueiros: os millennials, jovens entre 18 e 34 anos que não parecem nem um pouco 
dispostos a enfrentar a burocracia e as regras do sistema financeiro tradicional. Uma pesquisa do 
Goldman Sachs mostra que 33% dos millennials acreditam que não vão mais precisar de um banco 
em um prazo de cinco anos. Para este público, os aplicativos financeiros no celular darão conta do 
recado. Outro dado revela a força do fenômeno: segundo o Goldman Sachs, US$ 4,7 trilhões em 
receitas dos bancos podem ir parar, nos próximos anos, nas mãos das fintechs. O movimento é 
crescente e parece irreversível. Qualquer semelhança com o que ocorreu na indústria da música, 
do transporte e do cinema não é mera coincidência. 
Ainda assim, David não considera que as fintechs sejam uma ameaça aos bancos. “Somos apenas 
mais uma alternativa”, diz. “Uma pequena porcentagem do setor já é suficiente para construir uma 
grande empresa.” Doug Leone, sócio da Sequoia Capital, diz que a grande sacada de David foi 
justamente se apoiar na principal deficiência dos bancos brasileiros: a falta de agilidade e de 
habilidade para lidar com um público ávido por novidades e extremamente insatisfeito com a oferta 
atual de serviços. “David tinha a visão clara de que o caminho para isso era construir uma 
companhia de tecnologia para atuar na áreade serviços financeiros, e não uma companhia de 
serviços financeiros com tecnologia. Isso os bancos já fazem.” Nigel Morris, do QED e do Capital 
One, complementa: “O David é experimentado como investidor, já esteve aqui desse lado. Sabe 
ser realista sobre o que pode dar errado. Além disso, tem ego baixo e ambição alta, a melhor 
combinação possível para um emprendedor”. 
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Em pouco menos de dois anos, David Vélez, um engenheiro de 35 anos, saiu do anonimato para 
se transformar no empresário a ser observado. O que poucos sabem é que essa história de 
empreendedorismo começou na cidade mais perigosa da Colômbia. 
 
Antes da casinha 
Medellín não era um bom lugar para se viver no final dos anos 80, início dos 90. A violência 
intensa, patrocinada pelos cartéis do tráfico, tornava a cidade colombiana uma das mais perigosas 
do mundo. Natural, então, que a família Vélez mirasse outras paragens para criar os filhos. Costa 
Rica foi o destino escolhido e de lá, aos 18 anos, David, o primogênito, partiu para a universidade 
americana de Stanford, celeiro do empreendedorismo mundial. “Na minha família, fomos criados 
para não ter chefe. Meu pai tem 11 irmãos e todos eles são donos de negócios próprios”, diz. 
“Cresci nesse ambiente.” Em Stanford, escolheu a engenharia financeira como ponto de partida. 
Imaginava que em algum momento, naqueles quatro anos no campus da Califórnia, lhe ocorreria, 
naturalmente, a ideia mágica de uma startup inovadora. “Que nada. Não conseguia pensar em um 
mísero negócio que valesse a pena.” Resignado, foi buscar alguma experiência no mercado 
financeiro. Acabou arrumando uma vaga de analista do Morgan Stanley, em Nova York. Ficou 
dois anos no banco, “sem aprender grande coisa”. Em 2007, trocou o Stanley pela General Atlantic, 
um fundo de private equity que estava, naquele momento, costurando seu primeiro investimento 
no Brasil: a compra de 10% da BM&F, por US$ 500 milhões, então o maior aporte já feito pelo 
fundo americano. Foi quando o Brasil entrou na história de David Vélez. 
O engenheiro foi enviado a São Paulo para montar um escritório da General Atlantic e pesquisar 
oportunidades de investimento. O mundo vivia a crise de 2008, o Brasil celebrava a marolinha. 
“De fato, a crise não fez muito barulho por aqui”, lembra David. O fundo fez novos investimentos, 
na Qualicorp e no Mercado Livre. Dois anos depois, David largou a General Atlantic e voltou a 
Stanford para fazer pós-graduação. Logo a Sequoia o procuraria para uma missão: prospectar 
startups no Brasil. E lá se foi David arrumar as malas para voltar a São Paulo. 
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Desta vez, a garimpagem de empresas novatas e promissoras mostrou-se inócua – não havia 
volume que justificasse qualquer investimento. “Para você ter uma ideia, a USP, a melhor 
universidade do país, estava formando uma quantidade ínfima de engenheiros. Sem engenheiros 
não se monta um ecossistema de tecnologia”, diz David. “As poucas oportunidades que apareciam 
eram de empresas copiando e colando as estratégias de startups americanas. Ora, as startups 
americanas têm vantagens e problemas típicos de Primeiro Mundo, não dá para ficar imitando.” 
Enfim, Vélez não achou nada de bom para apresentar à Sequoia. 
O problema das fintechs é a captação de recursos, algo que os bancos 
têm de sobra” 
Ou melhor, achou. A grande ideia que ele procurou durante anos em Stanford surgiu da forma 
mais prosaica possível: na porta giratória de um banco. “Tive aquela experiência de entrar em uma 
agência bancária, ser revistado quase como um criminoso, esperar uma eternidade para falar com 
um gerente, para descobrir que só conseguiria abrir a conta seis meses depois. E o pior: a central 
de atendimento não resolvia meu problema”, diz. “Foi quando caiu a ficha: por que há tanta 
burocracia se vocês pagam as maiores taxas bancárias do mundo?” O questionamento 
transformou-se em um projeto de banco digital. E o projeto seria levado à Sequoia. 
David decidiu, então, mergulhar de vez no setor para entender o que fazer – e principalmente o 
que não fazer em sua nova empreitada. Começou uma maratona de visitas a bancos, executivos do 
mercado financeiro e advogados. Calcula ter ouvido, em três meses de peregrinação, cerca de 35 
pessoas. E diz que perdeu as contas de quantas vezes escutou a palavra “esquece”. O recado, com 
pouquíssimas variações, era mais ou menos assim: no Brasil não dá para começar um serviço como 
esse, os bancos não vão deixar, você é gringo, os reguladores não vão deixar... esquece. David se 
lembra especialmente do conselho do CEO de um dos bancões privados: “Uma empresa financeira 
só de internet não faz sentido. A internet é devagar no Brasil e não haverá oferta. E você é 
estrangeiro, o que dificulta as coisas. Esquece”. Enquanto isso, o Facebook e o WhatsApp 
bombavam no Brasil. Internet não era o problema. 
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De Moscou à Disney 
O gringo intruso esqueceu-se dos recados dos entendidos e passou os meses seguintes concentrado 
no projeto. Leu uma dezena de livros, com destaque para Bank 3.0 e O Dilema da Inovação, de 
Clayton Christensen, sua bíblia para subverter a ordem do mercado financeiro. Visitou mais uma 
penca de executivos, viajou a Moscou para falar com o CEO do Tinkoff, o quinto maior emissor 
de cartões na Rússia, afundou-se nos estudos de caso do Capital One, falou com Deus e o mundo. 
Também pesquisou a operação de atendimento ao cliente da Disney e da Zappos, referências 
mundiais no trato com o consumidor. A cultura Google e a operação do Spotify foram igualmente 
investigadas. Era preciso ter o máximo de informações para poder criar um projeto sem pontas 
soltas. Ele não queria ouvir um “esquece” dos potenciais investidores. 
O plano estava pronto. O processo de adesão ao cartão de crédito seria todo feito via smartphone, 
sem burocracia. Bastaria ao candidato a cliente postar uma foto, fotografar os documentos e 
responder algumas perguntas. Os algoritmos, então, pegariam todas as informações submetidas ao 
app Nubank e aplicariam uma série de variáveis para aprovar ou não o crédito. Seriam quase 2 mil 
variáveis, das consultas às empresas de proteção ao crédito à análise das respostas, passando até 
mesmo pela avaliação do celular do candidato. Para desenvolver um sistema como esse, David 
contrataria uma equipe de analistas de dados dos Estados Unidos e da Índia. Também criaria um 
bom serviço de atendimento ao consumidor, com equipe própria, evitando a armadilha da 
terceirização. A tecnologia empregada no aplicativo permitiria ao cliente ganhar tempo. Exemplo: 
ele mesmo poderia bloquear e desbloquear o cartão ou reportar um erro na compra, sem a 
necessidade de falar com ninguém. Contaria ainda com um sistema de gerenciamento de gastos, 
para ajudá-lo com as contas. 
A ideia era desenvolver uma estrutura operacional enxuta e eficiente, de modo a repassar ao 
consumidor os benefícios da economia de custo, na forma de isenção de tarifas e taxas de juros 
mais baixas, caso ele entrasse no rotativo. A receita ficaria restrita às taxas cobradas dos 
estabelecimentos a cada transação e aos juros das faturas parceladas, que, pelos seus cálculos, 
seriam a metade do que é cobrado nos bancos tradicionais. 
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Por fim, os números do mercado justificariam o investimento. No Brasil, cinco bancos detêm 90% 
do sistema, uma concentração absurda de serviços similares e custos semelhantes. O país tem 86 
milhões de cartões de crédito ativos, o que significa que há uma quantidade enorme degente sem 
o produto, sobretudo porque muitos desses portadores têm mais de um cartão. Ao mesmo tempo, 
há mais celulares do que brasileiros no Brasil, e os dados comprovam o uso crescente de 
smartphones em operações financeiras. O Nubank miraria justamente os millennials, 24 milhões 
de jovens entre 18 e 34 anos, altamente conectados e refratários a agências, call centers e à 
burocracia dos bancos tradicionais. 
Ideia montada, ele preparou slides para tentar buscar um “capital semente”. A Sequoia viu os slides 
(um tanto toscos graficamente, segundo me confidenciou um amigo de David) e decidiu arriscar. 
Com uma condição: o empreendedor teria US$ 1 milhão para começar a “brincar” desde que 
arrumasse um sócio local para dar suporte à operação. E lá foi o David atrás do fundo argentino 
Kaszek Ventures, que, sabendo do lastro da Sequoia, lhe deu outro milhão de dólares. 
“David fez o caminho que nós consideramos ideal. Achou o problema, conviveu muito tempo com 
ele e só então viu a oportunidade de empreender. Às vezes você encontra empreendedores que 
dizem: eu quero ser um, então vou procurar o que fazer. Geralmente não funciona”, diz Hernán 
Kazah, dono da Kazsek e cofundador do Mercado Livre. Contou muito também o fato de Kazah 
já conhecer David Vélez, desde os tempos da General Atlantic. Com US$ 2 milhões no bolso, era 
a hora de arrumar sócios operacionais para o projeto. “Eu precisava de um insider, alguém que 
conhecesse bem o mercado financeiro local. E de um engenheiro para criar do zero uma arquitetura 
digital campeã, diferente de tudo o que havia no mercado”, diz David. É quando entram na história 
Cristina Junqueira e Edward Wible. 
Você é maluco? 
Cristina Junqueira, 34 anos, é mestre em engenharia de produção pela Poli. Nasceu em Ribeirão 
Preto e foi criada no Rio de Janeiro – o que explica a alternância na pronúncia dos “erres” em suas 
frases, ditas quase sempre de forma acelerada, ao ritmo das transformações que a sua vida e a do 
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Nubank sofreram nos últimos meses. Cris trabalhou na antiga Booz Allen, no BCG em Nova York 
e no Itaú-Unibanco – cuidava da Itaucard. Ficou cinco anos no banco. “Pedi demissão no dia em 
que recebi o maior bônus da minha carreira. Meu chefe não acreditou, mas eu senti que já não 
estava mais fazendo a diferença por lá”, conta. David, então, a convidou para fazer a diferença no 
Nubank. O “insider” estava no time. 
Cristina embarcou no projeto Nubank poucos dias depois da chegada de Edward Wible, um 
americano de Chicago, de 33 anos, formado em ciência da computação por Princeton, que David 
conhecera em 2010 na Argentina, ainda nos tempos em que prospectava negócios para a Sequoia 
na América do Sul. Edward, que também trabalhara no BCG em Nova York, havia se mudado 
para Buenos Aires com a intenção de convencer fundos de investimento a bancarem sua ideia de 
montar uma startup no ramo de transportes. Em vão. Dois anos depois, quando David retornou a 
Buenos Aires para conversar com o Kaszek sobre o Nubank, reencontrou um Edward cabisbaixo 
e o convidou a se juntar ao time (até então o time de um homem só). “O Edward demorou 24 horas 
para dizer sim. Foi a contratação mais rápida que eu fiz”, diverte-se David. 
Ed, como é chamado pela galera do Nubank, é o cara por trás da engenharia sofisticada da startup. 
Foi o responsável por montar e liderar a equipe de engenheiros disposta ao risco inicial e, como 
ele diz, à beleza de criar algo absolutamente inovador, a tal arquitetura campeã. “Que tipo de 
engenheiro aceitaria uma oferta de emprego de três caras que estavam numa casinha dizendo que 
iriam montar um banco? Só os malucos e idealistas. Pois eu contratei os dois tipos”, diz Ed. 
Em pouco tempo, a casinha da rua Califórnia já abrigava 12 pessoas. Era final de 2013, e os sócios 
tinham pressa para colocar o cartão no mercado, antes que alguém tivesse a mesma ideia. As 
conversas com a Mastercard, a bandeira escolhida para estampar os cartões, eram quase que 
diárias. “Em quatro meses, o cartão Nubank estava pronto para ser usado em um projeto piloto, 
foi um recorde mundial da Mastercard”, diz Cristina. “Geralmente, a implementação de um cartão, 
considerando todos os processos, leva seis meses.” Em setembro de 2014, o indefectível cartão 
roxo do Nubank estava pronto para ir ao mercado. 
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Os primeiros clientes foram os 12 funcionários do Nubank, que também se encarregaram de, na 
medida do possível, em suas redes de contato, espalhar a novidade. Vieram então os clientes 
pioneiros, que David define como early adopters, gente disposta a testar “o novo” e contar a sua 
experiência. Depois que o Nubank anunciou a captação com a Sequoia, aparecendo nos jornais 
pela primeira vez, o cartão viralizou. “Recebemos 1,5 mil pedidos em poucos dias”, diz David. 
“Aí não parou mais.” Cristina era o SAC. “O 0800 caía no meu celular. Eu estava grávida de oito 
meses e atendendo clientes. Foi uma loucura, mas foi bom demais.” 
Dinossauros na parede 
A casinha já não era suficiente e a empresa se mudou para um prédio na avenida Brigadeiro Luiz 
Antônio, próximo à avenida Paulista. Em um ano, o número de funcionários saltou de 30 para 300, 
e David achou que era hora de buscar uma estrutura que acompanhasse a rápida evolução. 
Novamente, a turma do Nubank mudou de endereço, desta vez para um prédio em Pinheiros, na 
Zona Oeste. A empresa usa três andares, mas David alugou todo o edifício, o que já dá uma 
dimensão do sonho do empresário. “Isso aqui vai crescer, temos de estar preparados.” 
Na recepção, duas mesas de pingue-pongue, poltronas roxas e paredes grafitadas com o logo do 
Nubank convidam o visitante a entrar na atmosfera moderninha importada das empresas do Vale 
do Silício. Nos andares-escritórios, a cena é a esperada: mesões com computadores enfileirados, 
decoração colorida, paredes rabiscadas com as tarefas do dia, nenhuma divisória (exceção feita a 
uma sala de reunião), cachorro passeando pelos corredores (é permitido levar o cão, desde que ele 
e o dono se comportem), formalidade zero. A média de idade dos funcionários é de 26 anos. O 
uniforme, em geral, é bermuda, camiseta e chinelo. Em dias frios, suspeito que seja calça, moletom 
e... chinelo. 
Nas paredes de quase todos os departamentos, há a presença marcante do artista plástico Ronah 
Carraro, com seus grafites coloridos de dinossauros estilizados – uma obsessão dos sócios do 
Nubank. Sua “pièce de résistance”, contudo, estampa, de ponta a ponta, a parede do fundo da sala 
que funciona como refeitório e centro de “descompressão” para a galera Nubank: são cinco 
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lagartões de óculos ou planilhas nas mãos (ou seriam patas?), em frente a um skyline que lembra 
São Paulo. Uma beleza. Ninguém diz oficialmente, mas os dinossauros de Ronah têm nome: 
Santander, Banco do Brasil, Caixa Econômica, Itaú-Unibanco e Bradesco. 
David, Cris e outros líderes dividem uma bancada ao lado dos “XPeers” (responsáveis pelo 
atendimento) e da turma de análise de fraudes. Há ainda os desenvolvedores, a turma da logística, 
o pessoal de mídia social, os analistas e os cientistas de dados, responsáveis por transformar a 
profusão de informações dos big datas em soluções operacionais. Ao todo, são 360 funcionários 
(60 deles com participação na empresa), de 25 nacionalidades e formação variada. Há 
matemáticos, físicos, biólogos, engenheiros, jornalistas e até músicos no quadro do Nubank. 
Egressos de bancos tradicionais são poucos. “Não contratamos clones aqui dentro, gostamos da 
diferença de opiniões”, diz David. O Nubank, segundo ele, trabalha com uma estrutura operacionalmais plana, sem a rigidez hierárquica das empresas tradicionais. Obviamente que alguém, em 
algum momento, tem de tomar a decisão sobre determinado assunto, mas o ambiente foi criado 
para dar total liberdade de argumentação, sem medo de represálias. “A lei é a seguinte: o melhor 
argumento ganha, independentemente do cargo. A gente não criou uma estrutura organizacional 
para inflar egos, mas, sim, para controlá-los.” 
O Bradesco criou uma aceleradora e vai lançar um banco digital. Os gigantes entraram no jogo” 
Um dos pontos que ajudam a manter em ordem esta estrutura plana é o sistema squad, inspirado 
em um modelo operacional que o Spotify utiliza em sua área de produtos. O Nubank foi estudar o 
assunto e decidiu implementá-lo na empresa toda. Os squads são equipes multidisciplinares 
formadas para cuidar de uma área ou “atacar” determinados projetos ou problemas. Cada um dos 
squads tem um líder, que pode buscar dentro da empresa os profissionais que julgar mais 
preparados para cuidar de um tema. 
Os squads não são estruturas fixas, e seus integrantes podem ser substituídos a qualquer tempo. “É 
quase como se montássemos mini startups dentro da startup”, diz Caio Gallina Poli, um engenheiro 
de 27 anos, líder da área de serviços ao cliente da companhia. “Além de conferir mais agilidade, 
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esse sistema ajuda a motivar o pessoal, uma vez que sempre haverá projetos e temas novos para 
solucionar.” Um exemplo é o programa de recompensas do cartão, em fase de testes no Nubank. 
David queria um programa diferente, sem as regras rígidas impostas pelos bancos – como perdas 
de pontos ou datas específicas para usar o benefício. Pois foi criado um squad dedicado ao assunto. 
Sistemas de pagamentos digitais, sem a necessidade do cartão físico, como Apple Pay e Samsung 
Pay, também estão no radar e podem gerar um novo squad. 
“A missão aqui é quebrar as crenças tradicionais. E isso atrai a juventude”, diz Cristina. Uma 
dessas crenças era de que as centrais de atendimento de bancos deveriam ser terceirizadas, pois 
não são atividades centrais. E que não exigiriam, digamos, tanta qualificação na contratação. O 
Nubank foi buscar jovens do Insper, da FGV e da USP para atender os clientes. Justamente porque 
a função deles não é apenas ficar grudado no chat, e-mail ou telefone. Os atendentes são parte ativa 
do processo de análise e evolução do produto. “Há um exercício para entender o que levou o cliente 
a nos procurar e se há alguma forma de incorporarmos algo no aplicativo para fazer com que ele 
não precise entrar novamente em contato. Esse tipo de análise é inviável quando se terceiriza o 
serviço.” 
Apesar de tudo isso, o Nubank não está imune às reclamações. A principal delas diz respeito à fila 
de espera para receber o cartão. Hoje as pessoas se inscrevem e precisam aguardar a análise interna. 
De acordo com o perfil do cliente, o processo será mais rápido ou mais lento. Às vezes dura três 
meses. “Eu tenho dificuldade de acreditar que o sistema de análise de risco do Nubank é melhor 
do que o dos grandes bancos”, diz Francisco Jardim, sócio-fundador do fundo de capital de risco 
SP Ventures. “Acho que esse é um ponto de atenção para a empresa.” David responde assim: 
“Entendemos que as pessoas queiram respostas rápidas, e nosso produto trabalha com a questão 
da agilidade. Mas também precisamos dizer que, como uma empresa que oferece crédito, é 
fundamental dar toda a importância a esta fase inicial de análise. E estamos sempre aprimorando 
nosso modelo”. 
 
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Novos capítulos 
Aprimorar o modelo significa muito mais do que corrigir o sistema existente. David sonha alto. 
Acha que o Nubank representa o futuro do serviço financeiro no Brasil. “Nos vemos como uma 
empresa que vai quebrar paradigmas em vários países, como fizeram o Uber, a Netflix, a Amazon. 
O Brasil pode ser o líder das fintechs nos mercados emergentes, e nós queremos ser os líderes 
digitais em vários segmentos”, afirma o fundador do Nubank. Mas essa história de abraçar o 
mundo pode ser um problema, principalmente se o movimento não for feito em doses 
homeopáticas. Quem adverte é Doug Leone, da Sequoia. Ele diz que há tantas oportunidades para 
entrar em novas linhas de produtos e em novos mercados que a companhia deve tomar cuidado 
para não perder o foco. “É preciso saber priorizar. E ter a certeza de que pode servir a uma base 
maior de clientes mantendo o nível de excelência dos serviços.” Para o investidor americano, a 
trajetória do Nubank pode ser tão interessante quanto foi o do Capital One, desde que seja 
construída com inteligência. Hoje, o Capital One é o 10º maior banco dos Estados Unidos. 
O comportamento dos consumidores joga a favor dos planos do Nubank. Um estudo da consultoria 
Capgemini mostra que nos mercados emergentes e entre os mais jovens, as fintechs ganharam 
popularidade graças à percepção de que são mais fáceis de usar (82% dos entrevistados), oferecem 
serviços mais rápidos (81%) e garantem uma boa experiência para o usuário (80%). Os donos das 
fintechs gostam de dizer que “devolveram ao consumidor o poder de escolha”. Não deixa de ser 
verdade. E é justamente isso que está fazendo os bancos se mexerem. 
Há, contudo, um grande obstáculo no caminho de empresas como o Nubank: a forma como elas 
irão lidar com a necessidade constante de levantar capital para sustentar o crescimento. Eis aí o 
grande dilema das fintechs: quanto mais evoluem para enfrentar os bancos, mais dependentes 
ficam de “funding”, algo que os bancos têm de sobra. O que leva à conclusão de que as parcerias 
entre o novo e o velho mundo serão praticamente inevitáveis. 
Parece ser um caminho natural. As fintechs representam agilidade, inovação e eficiência 
operacional. Em contrapartida, os bancos oferecem capital, uma base de clientes mais sólida e 
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experiência para lidar com órgãos reguladores. O próprio David admite parcerias com grandes 
bancos no futuro, embora rechace qualquer possibilidade de venda do negócio. 
Porém – e há sempre o porém – os bancos podem não ser a única “tábua” de salvação para as 
fintechs. “Esse é um mundo novo. Nada impede que surjam, em um futuro próximo, alternativas 
para buscar recursos, como o amadurecimento do modelo de crowdfunding”, diz Newton Campos, 
coordenador do Centro de Estudos em Private Equity da FGV/Eaesp. Talvez nem seja preciso 
esperar o futuro próximo. Depois da crise de 2008, com os juros no mundo desenvolvido próximo 
de zero ou até negativo em alguns países, houve uma corrida por rentabilidade dentro dos grandes 
fundos de investimento. Há uma grande quantidade de dinheiro que pode ser deslocada para 
startups ou fintechs. Aquelas que tiverem uma boa performance – e uma boa rede de contatos – 
podem se beneficiar dessa condição. 
“Está ficando cada vez mais claro que teremos no mercado duas vertentes de fintechs. Uma será a 
das empresas que vão concorrer conosco. E outra, das que vão trabalhar conosco”, diz Fernando 
Freitas, gerente de P&D do Bradesco. “Estamos concentrando nossas energias nessas parceiras 
para entender efetivamente quais os novos modelos de negócio e as tecnologias que conseguirão 
entregar um melhor serviço financeiro para os nossos clientes.” 
A pressão que os bancos sofrem para entrar na arena digital não vem apenas da óbvia constatação 
de que os novos consumidores querem algo mais do que uma agência “private” e um cafezinho 
na mesa do gerente. O nome do jogo é eficiência operacional. Por isso, tentar a revolução usando 
a estrutura atual talvez seja um tiro no pé. Daí, a estratégia dos bancões de criar células deinovação. 
As apostas do Bradesco começam com a aceleradora InovaBra, que acaba de lançar um fundo de 
R$ 100 milhões para comprar participações em empresas de tecnologia. Além dela, uma nova 
operação bancária totalmente digital, voltada ao público jovem, deverá chegar ao mercado nos 
próximos meses. O investimento no projeto é da ordem de R$ 120 milhões. E a ideia é oferecer 
uma linha completa de serviços e produtos, como conta corrente, investimentos e cartão de crédito. 
Gestão do Conhecimento e da Inovação Empresarial– NPG 1530- Artigo 
 
 
Pós-graduação | MBA 
A concorrência direta, nesse caso, será com o Banco Original, o primeiro totalmente digital do 
Brasil, da holding J&F, dona também do grupo JBS. O Original terminou 2016 com cerca de 100 
mil clientes. 
Outra resposta do Bradesco ao avanço das fintechs é o Digio, plataforma digital de cartões de 
crédito do banco CBSS, uma joint venture com o Banco do Brasil. A empresa, a ser anunciada 
ainda em 2016, estima superar 1 milhão de cartões no ano que vem. Apoiado em consumidores de 
renda mais baixa, o Digio quer aproveitar a boa aceitação do público para cartões de crédito sem 
tarifa, especialmente entre jovens em idade universitária, para criar uma base robusta logo na saída. 
No começo, deve oferecer cartões com bandeira Visa, mas já há negociações para incluir a 
bandeira Elo, além de uma parceria com o programa de fidelidade de clientes Livelo – outra 
empresa sob o guarda-chuva da CBSS. A vida não será fácil para o Nubank. 
E dá-lhe concorrência. O Santander comprou a ContaSuper, startup que oferece uma conta digital, 
hoje com 350 mil clientes ativos. E o Itaú, além de criar o Cubo, que investe em startups de vários 
segmentos, incluindo as fintechs, lançou recentemente um aplicativo para abertura de contas. 
“Nunca pensei tanto em tecnologia quanto nos últimos cinco anos”, diz Roberto Setubal, o 
presidente do Itaú-Unibanco. Em 2010, 38% do total de transações do banco era feito nos canais 
digitais. Neste ano, o número superou 70%. Para acompanhar todas as mudanças, o executivo 
viajou ao Vale do Silício disposto a conhecer o mundo das startups. “O que vimos foi um enorme 
dinamismo, sinalizando gigantescas transformações na nossa indústria”, afirma. 
Esse dinamismo já chegou por aqui. Para Nigel Morris, do QED, o Brasil, apesar dos recentes 
problemas, é terra fértil para a revolução digital do mundo financeiro, pois tem uma enorme 
população de millennials, um bom histórico do uso das plataformas móveis e uma concentração 
de mercado que já não faz mais sentido. O espaço, portanto, está maduro para a tal da disrupção. 
“Foi exatamente o mesmo cenário que eu vi nos Estados Unidos há 20 anos, com o Capital One”, 
diz Morris. David Vélez quer ser o capital one do Brasil.