05 Gestão de Produção e Operações

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Gestão de Produção e Operações 
 
 
 
Aula 5 
 
 
 
Profa. Rosinda Angela da Silva 
 
 
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Conversa Inicial 
Você já pensou como é a rotina de uma fábrica? Já imaginou como é 
programar a produção de uma fábrica de maneira tão eficiente que a linha de 
produção tenha a cadência necessária e não pare por falta de insumos? 
Pois saiba que a dinâmica de uma fábrica é muito interessante porque 
inúmeras atividades ocorrem simultaneamente e ininterruptamente. E como 
garantir que tudo ocorra dentro do esperado? Neste momento entra em cena o 
Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), o qual pode ser 
entendido como um Sistema de Gerenciamento Fabril e, também, como um 
setor responsável em planejar, organizar, programar e controlar tais operações 
de forma orquestrada. Vamos conhecer este setor, compreender as atividades 
que ocorrem em cada fase e as suas principais atribuições? 
Vamos a nossa quinta aula de Gestão de Produção e Operações! 
Contextualizando 
A gestão da produção se mostra uma atividade dinâmica e que exige 
controle em todas as etapas. O controle, por sua vez, requer instrumentos, 
metodologias, softwares e capacitação para que possam, conjuntamente, dar o 
suporte necessário ao setor de PPCP para que o mesmo possa exercer 
adequadamente essa tarefa. 
Para controlar um processo produtivo, várias metodologias já são 
utilizadas amplamente pelas organizações visando dar mais velocidade para a 
produção como é o caso do software Material Requirement Planning (MRP) 
que tem como foco auxiliar o PPCP a organizar as necessidades de materiais 
para produção. Assim como a filosofia Just In Time (JIT) e o sistema Kanban, o 
software MRP também se encarrega de puxar a produção e de abastecer as 
linhas com os materiais necessários. 
Para auxiliar a empresa a garantir mais qualidade nos produtos 
fabricados, é possível contar com a filosofia Kaizen de melhoria contínua, que 
lembra a empresa que é salutar o aperfeiçoamento constante dos produtos, 
 
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dos processos e do conhecimento, para se continuar competitiva no mercado. 
Outros dispositivos que auxiliam a empresa nesta empreitada de mais 
qualidade são os Pokayokes e Andons que pregam a filosofia da prevenção de 
falhas, a qual busca eliminar os possíveis erros de montagem e de uso, ainda 
na fase da concepção do produto ou, pelo menos, durante a sua produção. 
Busca-se, com estes dispositivos, que sigam em frente no processo, apenas as 
peças boas e que tenham chances de se tornarem produtos vendáveis. Para 
manter tudo sob controle, efetivamente, estudaremos alguns fabris que tem 
como foco informar a empresa sobre o seu desempenho no mercado. 
Todos esses assuntos serão abordados nesta aula, para que seja 
possível compreender a dinâmica do processo produtivo e quais ferramentas o 
gestor da produção pode utilizar no momento. 
 
 
Tema 1: Planejamento, Programação e Controle da Produção 
(PPCP) 
A partir de agora, vamos conhecer o PPCP que pode ser entendido sob 
três perspectivas de análise: 
1 – Como um Sistema; 
2 – Como um Processo; 
3 – Como um Departamento, o qual será o nosso objeto de estudo neste 
material. 
Ao examinarmos um sistema, podemos compreender como se dá uma 
sequência lógica de organização das informações na fábrica. Veja o que diz 
Martins (2006, p. 213), “o sistema de PPCP é uma área de decisão da 
manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como ao controle 
dos recursos do processo produtivo a fim de gerar bens e serviços”. 
Ao analisarmos como um processo é porque entendemos que a 
organização é um macroprocesso e todas as suas atividades, funções, setores 
e áreas internas, são micro processos que suportam a estratégia da empresa. 
 
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No entanto, a abordagem desta aula será estudar o PPCP como um 
departamento, o qual é responsável por toda a dinâmica do processo produtivo. 
Como nos demais setores da empresa, ele possui atribuições claras e metas a 
serem atingidas. 
Para fins didáticos, cada fase (ou conjunto de tarefas inerentes ao 
PPCP) será apresentada separadamente para que seja possível observar a 
lógica das atividades do PPCP. 
 
1) Planejamento: A fase de Planejamento do PPCP é vital para o arranjo 
do processo produtivo. Para planejar adequadamente os recursos o 
PPCP parte do Plano Mestre de Produção (PMP), o qual foi definido 
pelos colaboradores do próprio setor conjuntamente com a área 
comercial, marketing e logística. 
Com o PMP em mãos, o PPCP levantará todos os recursos necessários 
para produzir o solicitado. Para isso, o PPCP necessita de informações 
como: 
a) O que será produzido: Uma empresa pode ter tanto um produto que 
necessita ser transformado, a partir de uma matéria-prima, quanto um 
produto que só necessita da montagem. Se o processo for de 
transformação, o PPCP precisa conferir os estoques de insumos que já 
se encontram na empresa, bem como os estoques em outras condições 
(em processo, em trânsito, em consignação, ou outro). Mas se o 
processo for de montagem, o setor analisará os estoques de 
componentes, módulos ou peças para se certificar de que as 
quantidades são suficientes para atender a demanda atual. 
b) Onde será produzido: O PPCP necessita ter todas as informações 
sobre as máquinas e equipamentos necessários para produzir o bem. 
Para isso, o mapa da fábrica, com o encadeamento lógico da produção, 
fará com que o PPCP consiga sequenciar as ordens de produção, 
utilizando o método que otimize os recursos empregados. 
 
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c) Qual a capacitação necessária: O PPCP levanta as informações 
relacionadas ao conhecimento que o colaborador deve ter para executar 
tal tarefa. Isso é relevante porque muitas empresas possuem 
colaboradores multifuncionais (os quais fazem revezamento entre os 
setores), então é fundamental saber, antecipadamente, se haverá 
disponibilidade da mão de obra. 
d) Quando será produzido: A partir do PMP é possível saber para quando 
a produção deve estar pronta. Considerando que uma empresa pode 
trabalhar com pedidos firmes (já programados) e com encaixes na 
produção (pedidos de última hora), é importante conhecer a 
necessidade do cliente externo. 
e) Tamanho do lote: Essa informação é vital para um bom planejamento. 
Sabendo a quantidade a ser produzida, o PPCP analisará os demais 
recursos (capacidade instalada, recursos materiais e tecnológicos) e 
informará ao setor comercial se há possibilidade de entregar no prazo 
solicitado pelo cliente, ou não. 
Outras informações pertinentes como plano de manutenção preventiva das 
máquinas e equipamentos, feriados previstos, atualizações de produtos, 
promoções de Marketing, entre outras, permitirão que o planejamento 
considere todas estas variáveis e amplie as chances de acerto. 
 
2) Programação: Depois de acessar todas as informações possíveis sobre 
a fábrica, o PPCP programará a produção de acordo com as 
quantidades determinadas no PMP. Uma informação essencial na fase 
da programação é o sistema de produção que a empresa utiliza: 
empurrada ou puxada. Relembrando que no sistema empurrado a 
produção é realizada antecipadamente e os itens vão para estoque e 
posterior venda. Já no sistema puxado, a produção parte o pedido firme 
do cliente, ou seja, já foi vendido e então será produzido. Vamos 
entender o que isso impacta na programação, por meio da análise da 
 
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figura a seguir: 
 
Figura 01: Programação Puxada versus programação puxada 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROGRAMAÇÃO PROGRAMAÇÃOEMPURRADA PUXADA 
 
 
Previsão da Demanda 
Planejamento-Mestre da Produção (PMP) 
Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) 
 
Emitir OC – OF – OM Dimensionar SM 
Sequenciar – APS Operar Sistema Kanban 
 Fonte da imagem: Segundo Tubino (2009, p.65). 
 
Pelo esquema apresentado por Tubino, tanto a produção empurrada 
quanto à puxada iniciam pelo mesmo processo (Previsão da demanda, PMP e 
MRP), mas a partir disso, a programação empurrada emite as ordens, 
independentemente de ter pedidos de clientes ou não, e envia para os postos 
de trabalho iniciarem a produção. Concluída a primeira fase, o produto em 
processo seguirá para a próxima fase de fabricação e assim sucessivamente, 
até ficar totalmente pronto. Depois disso, será embalado e seguirá para o 
estoque. Já na produção puxada ocorrerá o dimensionamento dos 
supermercados, ou seja, os estoques ficarão a disposição do processo 
produtivo, mas não nas linhas de produção. Somente irá para a linha quando o 
“cliente interno puxar”, o que acontece via kanban. Para esse caso, o estoque é 
 
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dimensionado para atender a necessidade de pequenos lotes. 
 
3) Controle: O PPCP controla as atividades fabris e, consequentemente, 
se envolve no controle de outros elementos, tais como: a quantidade de 
horas/homem e hora/máquina utilizadas na produção, relação entre mão 
de obra direta e indireta, produção em horas normais e extras, 
indicadores da fábrica, entre outros. Além disso, o PPCP se envolve no 
monitoramento dos estoques, nos custos de produção e movimentação 
interna, nos custos com refugos, retrabalhos, sucatas e perdas 
decorrentes do processo produtivo. 
4) 
Na prática, o controle das operações produtivas acontece junto às linhas 
de produção. Desta forma, os colaboradores do PPCP responsáveis por esta 
atividade se mantem em constante contato, seja para entregar as ordens (OF 
ou OM), seja para coletar os dados referentes a produção diária. O foco da 
coleta desses dados e do acompanhamento da rotina da produção é gerar 
relatórios gerenciais que permitam constatar se a operação está acontecendo 
conforme foi o planejado. 
Com a execução correta das tarefas inerentes ao PPCP, o setor contribui para 
a realização da estratégia da empresa, bem como o atingimento das metas 
propostas. 
Tema 2: Material Requirement Planning (Sistema MRP) 
O MRP é um software que tem como objetivo gerar a lista líquida de 
compras de materiais para atender a produção. Segundo Martins (2006, p. 
118), o MRP “é uma técnica que permite determinar as necessidades de 
compras de materiais que serão utilizados na fabricação de um certo produto”. 
Como premissas para que isso seja possível, é indispensável que o 
software esteja configurado conforme a necessidade da empresa. É 
importante, também, a correta inserção de todos os dados inerentes aos 
 
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produtos para que o mesmo consiga “rodar” (expressão comum no PPCP 
quando estão programando as compras) e gerar a lista dos materiais que 
devem ser comprados. O software fornece, listas de fabricação e listas de 
montagens, caso estas sejam as necessidades da firma. Para isso, o mesmo 
recebe inputs de três fontes, que segundo Moura (2004, p. 96), são: 
1 Programa Mestre, o qual fornece status de pedidos e previsões de vendas. 
2 – Arquivo lista de Material, o qual fornece informações relacionadas aos itens que 
são utilizados para montar determinado produto acabado. 
3 – Arquivo de registro de estoque, o qual registra e informa as entradas e saídas de 
materiais para estoque. 
 
Vamos observar o modelo de processo do software MRP a seguir: 
 
Figura 02: Modelo de processo de MRP 
 
Fonte: Adaptado de Slack (2002, p. 36) 
 
A partir do esquema apresentado, vamos analisar um exemplo 
hipotético: 
Input para o software: A área comercial de uma empresa recebe um 
pedido de um cliente de 10.000 unidades de certo produto, o qual solicita o 
aceite do pedido e a confirmação da data de entrega. Para que a área de 
vendas consiga responder isso ao cliente, é preciso consultar o setor de PPCP. 
Ao saber da necessidade da área comercial, o PPCP se propõe a 
simular uma programação da produção por meio do software MRP para 
 
PROCESSO 
DO MRP 
Examinar as “pastas” 
Analisar os estoques 
Calcular as quantidades 
Consultar ao lead time 
Priorizar as ordens 
Outros... 
 
INPUT 
1. Provisão da 
demanda 
2. Plano Mestre de 
Produção (PMP) 
3. Arquivo registro de 
estoque 
OUTPUT 
1. Lista de Compras 
2. Lista de Fabricação 
3. Lista de Montagem 
4. Relatórios gerais 
5. Outros 
 
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analisar mais assertivamente e responder ao cliente com mais exatidão. 
Processo do software: O PPCP insere a informação de 10.000 unidades 
do produto no sistema e “roda o MRP”. O software, que já possui todas as 
informações necessárias, consulta as diversas “pastas no sistema” para gerar a 
lista líquida. Vamos observar os dados a seguir: 
 
Tabela 01: Qual o nome deve ser adotado para esta tabela? 
Pedido do cliente 10.000 unidades 
Estoque de Produto Acabado - 2.000 unidades 
Estoque de Produto em Processo (WIP) - 2.000 unidades 
Estoque de Matéria prima -1.000 unidades 
Estoque de Material em trânsito -1.000 unidades 
Pedido já colocado com os fornecedores -1.000 unidades 
 
Lista líquida a ser comprada 3.000 unidades 
 
Lead time a ser considerado 
Tempo de entrega do Estoque de material em trânsito** 2 dias** 
Tempo de entrega do Pedido já colocado com os 
fornecedores 
6 dias 
Tempo de produção da empresa 4 dias 
Tempo de transporte até o cliente 2 dias 
Tempo máximo necessário para entregar o pedido ao 
cliente 
12 dias 
** O tempo de entrega do estoque em trânsito, nesse 
momento não interfere no tempo de entrega final, pois 
já está “a caminho” da empresa** 
 
- 
Fonte: A Autora 
 
 
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Output do processo realizado pelo software: O software acessou as 
pastas dos diversos estoques e concluiu que a empresa já tem 7.000 unidades 
em andamento. Devido a isso, o MRP desconta do pedido inicial (10.000 
unidades) e gera uma lista líquida de 3.000 unidades dos componentes 
necessários para atender ao pedido do cliente. 
Com a lista pronta, o PPCP já consegue informar uma data ao setor 
comercial, uma vez que o MRP já tem a informação do lead time dos 
fornecedores cadastrados no “arquivo lista de material”. Neste caso, o lead 
time é de 12 dias para que o cliente esteja com os produtos em mãos. 
O PPCP ou o planejador de materiais encaminha tal lista para o setor de 
compras o qual contata os fornecedores para fechar os pedidos. Ao receber a 
confirmação do fornecedor, o setor de compras insere a informação no sistema 
informatizado da empresa, onde todos os setores envolvidos no processo 
(Vendas, MKT, Financeiro, PPCP, Recebimento, Controle de Qualidade, 
Planejamento de Materiais, entre outros) podem visualizar a informação e 
acompanhar o pedido. 
O MRP é considerado um software relativamente complexo devido à 
quantidade de informações que necessita e, também, pela exigência de dados 
acurados. Isso significa dizer que, se os dados estiverem errados no sistema, 
certamente fará cálculos inconsistentes e levará o planejador a tomar decisões 
equivocadas. 
Para que os dados sejam inseridos corretamente no sistema, os 
colaboradores envolvidos no processo devem ter conhecimento profundo do 
produto, do processo e da sistemática de trabalho adotada pela empresa. Tais 
colaboradores precisam ser capacitados para o uso do software, o que exige 
certa habilidade com os recursos de informática.O setor que mais se favorece com o uso do software do MRP é o PPCP, 
uma vez que realiza tanto a programação final da produção, como simulações 
de programações para avaliar cenários otimistas, medianos e pessimistas. As 
simulações ainda auxiliam o planejamento financeiro da empresa, porque gera 
 
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um orçamento para a quantidade simulada. Desta forma, a área financeira 
sabe, antecipadamente, qual a perspectiva dos valores que gastará com a 
compra de insumos. 
O uso do MRP é possível, também, em empresas varejistas porque as 
mesmas lidam diariamente com altos volumes de estoques de diversas 
naturezas. Se na fábrica o setor de PPCP utiliza o software para gerar uma 
lista líquida de compras dos insumos e componentes, na empresa varejista, o 
setor de suprimentos (responsável por Planejar, Programar e Controlar as 
Compras) necessita de uma lista líquida de Produtos Acabados (PAs), os quais 
serão adquiridos para revenda. Como o MRP comporta grandes volumes de 
variáveis, para um grande varejista como rede de supermercados, rede de 
farmácias, grandes lojas de departamento e magazines, isso é de tremenda 
valia para facilitar a rotina dos programadores das compras. 
Diante disso, de uma maneira geral, podemos concluir que os benefícios 
advindos do uso do software de MRP pelas firmas são: 
 Facilitar o trabalho dos programadores de materiais, por meio do uso 
de computador. 
 Agilizar o processo de levantamento de informações sobre as 
necessidades de materiais. 
 Dar suporte para análise dos diversos estoques que a empresa pode 
ter. 
 Reduzir o uso de planilhas eletrônicas para gerenciar os estoques. 
 Possibilitar a simulação de cenários para as projeções de vendas. 
 Simular custos para volumes de compras. 
 Analisar lead time dos fornecedores. 
 Subsidiar o controle das operações que utilizam estoques. 
 Gerar diversos relatórios, os quais oferecem informações 
importantes para o gerenciamento e o controle da fábrica, ou da 
área de operações. 
Com as informações apresentadas, percebe-se a importância do uso do 
 
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MRP para facilitar a rotina do PPCP e demais setores envolvidos no 
abastecimento de materiais das empresas. 
 
Tema 3: Just In Time (JIT ) e Kanban 
O JIT é uma filosofia de trabalho que tem como objetivo reduzir o capital 
parado em estoques e é uma ferramenta poderosa de apoio a produção 
puxada. A filosofia não é nova nas organizações, mas ainda há espaço para 
discutir e melhorar o processo, tanto de implantação, quanto de utilização. 
Slack (1997, p. 474) define de forma simples a filosofia “o JIT significa 
produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – 
não antes para que não se transformem em estoque, e não depois para que 
seus clientes não tenham que esperar”. O autor ainda conclui “o JIT visa 
atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem 
desperdícios”. 
Se o conceito simplificado de JIT é “justo no tempo”, isso significará que 
a empresa não deve adquirir, produzir ou montar produtos mais que o 
necessário. É a conotação do estoque zero ou nenhum estoque. Para atingir 
isto, as empresas buscam firmar alianças com seus fornecedores de insumos 
visando ser possível receber, exatamente, o suficiente para a produção de 
determinado lote. Tal ação representará compras de valores menores, 
recebimento de lotes menores, menor exigência de espaço para 
armazenagem, menor necessidade de controle de estoques, redução do uso 
de equipamentos de movimentação interna, mais espaço livre na fábrica e 
redução nos custos. Isso ocorre porque os estoques, matérias-primas ou 
produtos acabados, são os causadores desses elementos de custos. No 
entanto, é importante ter claro que a empresa não toma essas decisões de 
forma unilateral, seu cliente deve ser cientificado da nova sistemática e o seu 
fornecedor também. 
O cliente deve ser informado que não haverá estoque de material 
 
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acabado se o mesmo tiver uma “urgência de última hora”, ou seja, o mesmo 
terá que planejar melhor suas compras. Já o fornecedor envolvido na 
sistemática de abastecimento JIT precisa ter a consciência de que ele deve 
garantir a qualidade dos produtos e rever os custos logísticos para entregar 
lotes menores, o que exigirá, certamente, mais transferências e mais 
transportes. Todas as variáveis devem ser avaliadas para que essas entregas 
frequentes não onerem o processo produtivo e, consequentemente, aumentem 
o preço de venda do produto. 
Mas as mudanças e as novas responsabilidades não são somente 
externas (cliente e fornecedor), mas sim de toda a firma. Então para que o JIT 
se torne realidade nas organizações, é necessário reestruturar os processos 
para trabalhar na nova filosofia e difundir entre os colaboradores a importância 
ao respeito dos princípios, que norteiam a nova sistemática. Segundo 
Rodrigues, (2014 p.66-67), são eles: 
 
 Ambiente de trabalho limpo e organizado; 
 Células de produção com base na tecnologia de grupo; 
 Sistema a prova de falhas humanas; 
 Sistemas equipamentos controlados pelo operador; 
 Menor tempo de preparação de máquina; 
 Maior integração operador x máquina; 
 Sistema de produção puxada pelo cliente; 
 Zero estoque em todo o processo; 
 Um eficaz abastecimento e otimização da relação com fornecedores ou 
parceiros; 
 Zero defeito; 
 Zero desperdício; 
 Qualidade total. 
 
Estes fatores fazem parte do escopo da cultura da qualidade e, boa 
parte deles, não tem custo financeiro de aplicação, exigem apenas alteração na 
sistemática de trabalho. Entretanto, é preciso implantá-los de forma sistêmica 
por toda a organização e fora dela. Eles podem ser alcançados com uma 
análise crítica de todas as atividades da fábrica para eliminar as 
inconsistências, redundâncias e desperdícios. Para tal tarefa, é recomendado o 
desenvolvimento de mapeamento de todos os processos para que as 
 
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melhorias possam ser implementadas de forma sistêmica. 
Um dos sistemas que auxiliam o JIT é o Kanban, que “segundo o Léxico 
Lean – Glossário Ilustrado para Praticantes do Pensamento Lean – citado por 
Werkema (2011, p. 57), é um dispositivo sinalizador que autoriza e dá 
instruções para a produção ou para a retirada de itens em um sistema puxado. 
O termo significa ‘sinal’ em japonês”. 
Na figura a seguir, observam-se os três tipos de kanbans mais utilizados 
pelas fábricas (mas não são os únicos): 
 
Figura 03: Tipos mais usuais de Kanban 
 
Tipo de kanban Descrição Ícone 
Kanban de 
Produção 
 
Informa ao processo anterior (processo 
fornecedor) o tipo e a quantidade de 
produto a ser fabricado para repor o que 
foi consumido pelo processo posterior 
(processo cliente) 
 
Kanban de 
Sinalização 
Autoriza que o processo anterior fabrique 
um novo lote quando uma quantidade 
mínima do produto (ponto de reposição) é 
atingida. É usado quando é obrigatório 
que o processo anterior produza em lotes 
devido a, por exemplo, necessidade de 
trocas. 
 
Kanbans de 
Retirada 
Indica o tipo e a quantidade de produto a 
ser movimentado e transferido para o 
processo posterior. 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Werkema (2011, p. 57). 
 
O uso do kanban tem como propósito fazer com que os materiais se 
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movimentem pela fábrica apenas na quantidade suficiente para a produção de 
determinado lote, sem permitir estoques de produtos em processo entre as 
linhas, o que faz com que o controle visual da fábrica seja muito melhor. O fato 
de um processo somente produzir itens quando o processo subsequente 
necessita, é uma forma de puxar a produção internamente.Assim, o Kanban 
auxilia o JIT a atingir seu objetivo de atender a produção puxada, ou seja, 
apenas quando o cliente colocar o pedido. A partir disso, o monitoramento do 
processo de produção e o controle dos estoques é facilitado. 
O cartão Kanban deve conter todas as informações sobre o item que 
está no contenedor/caixa ou outro recipiente que esteja movimentando o 
produto. Observe um exemplo de Kanban de produção: 
 
Figura 04: Modelo conceitual de Kanban de produção 
 
Fonte: http://www.geocities.ws/etehaslog/kanban.htm. Acessado em 
18/08/2016 
 
http://www.geocities.ws/etehaslog/kanban.htm
 
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 Os cartões normalmente se apresentam em três cores, as quais 
sinalizam o status da necessidade: vermelho é urgente, amarelo é atenção e 
verde significa que a produção está em suas condições normais de operação. 
O tamanho do lote de produção determinará a quantidade de cartões 
kanbans e recipientes com materiais necessários para atendê-lo. E isso é 
determinado por meio da seguinte equação proposta por Slack (1997 p. 489): 
 
n= dxtx (1+e) 
 c 
Onde: 
n=número de kanbans (seja de transporte ou produção); 
d=produção diária média planejada para o estágio (em unidades); 
t=tempo médio, seja para preparar a máquina (produção) ou 
transportador o contenedor (transporte), expressos como uma proporção por 
dia; 
e=valor que pode estar entre 0 e 1 e representa tanto a eficiência da 
estação de trabalho (produção) ou o nível de estoque de segurança 
(transporte); 
c=unidade de capacidade do contenedor. 
 
Exemplo aplicado, conforme Slack (1997 p. 489): 
 
Se um estágio numa fábrica que trabalha oito horas por dia está produzindo 
componentes numa taxa média de 1 a cada 30 segundos e usando, em média, 15 
minutos por dia com setup, movimentação de materiais e outros, e se a ineficiência 
total do estágio tem sido avaliada em 6% e cada contenedor carrega quatro itens, o 
numero de kanbans e calculado como abaixo: 
 
d= tempo disponível = 8 x 60 
 tempo de ciclo 0, 5 
 
t= tempo de setup e movimentação = 15 
 tempo disponível 480 
= 960 
= 0,031 
 
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e= 0,06 
c=4 
n= 960 x (0,031) x (1 + 0,06) 
 4 
 
Neste caso, o número total de kanbans de produção será 8 unidades 
para atender a necessidade. 
A utilização do sistema kanban em conjunto com o JIT é uma prática 
comum entre as organizações principalmente de manufatura, pela simplicidade 
e inúmeros benefícios que são alcançados a partir deles; os quais vale 
destacar: controle visual do andamento da produção, a redução dos 
desperdícios com estoques, melhor qualidade dos produtos, uma vez que no 
sistema JIT/Kanban, apenas os produtos visualmente bons seguem no 
processo e economia de recursos. 
Tema 4 – Kaizen na Produção, Pokayoke e Andon 
O processo produtivo ou a área de atendimento de um serviço ou varejo 
requer melhoria contínua e isso pode ser atingida por meio de métodos 
organizados de trabalho. 
Segundo Greef at al (2012, p. 210): 
 
 
O termo Kaizen tem o significado de melhoria contínua, um método que deve ser 
aplicado enquanto elemento cultural, que facilita a obtenção dos resultados e objetivos 
do escritório previstos pela gerência e conta com a participação de todos os 
colaboradores do ambiente, independentemente de seu nível hierárquico. 
 
A colocação dos autores é pertinente no sentido de que a empresa como 
um todo deve estar em estado de “melhoria contínua” e para isso é preciso de 
um esforço conjunto. Quando falamos em processos de melhorias em uma 
empresa, significa que o apoio incondicional da alta direção e o 
comprometimento dos colaboradores com as diretrizes é que farão a diferença. 
=7,89 
 
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Vamos discutir algumas melhorias que podem ser desenvolvidas em 
algumas áreas industriais, de serviços e de varejo: 
Em uma fábrica, as melhorias podem começar desde a fase da 
concepção do produto, ou seja, desde o projeto. Se o produto é analisado 
considerando os requisitos da qualidade, desde a sua fase embrionária, as 
chances de erros durante a produção reduzirão consideravelmente. Pense que 
produzir produtos isentos de erros é um estágio avançado e depende da 
melhoria contínua. Então, para termos um produto produzido e montado sem 
erros, precisamos ter os documentos do produto com todas as informações 
necessárias, tais como as instruções de montagem, os fluxogramas de 
processo, os manuais de instruções, as folhas de inspeção e as checklists de 
liberação do produto. 
Outra melhoria que pode ser avaliada no setor fabril é se o layout 
utilizado e a sequência de máquinas auxiliam o processo produtivo a fluir mais 
uniformemente. Isso é importante porque as linhas de produtos mudam 
frequentemente, então é preciso avaliar se a disposição dos recursos físicos 
atende a necessidade atual. 
É preciso avaliar, também, se os recursos tecnológicos atendem a 
necessidade da produção e se possuem sistemas inteligentes que auxiliem no 
controle das peças produzidas. Um desses recursos é o Pokayoke. 
Segundo Denis (2008, p. 112), “Poka significa “erro inadvertido e yoke 
significa prevenção. Pokayoke significa implementar dispositivos simples, de 
baixo custo, que, ou detectem situação anormais antes que ocorram, ou, uma 
vez que essas tenham ocorrido, parem a linha para prevenir defeitos”. Para que 
não ocorram erros de montagem e de uso, o produto deve ser desenvolvido de 
maneira que não permita isso, ou seja, que o processo seja a prova de falhas. 
Observe os exemplos a seguir: 
 
Figura 05: Exemplos simples de Pokayoke 
 
 
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Fonte: http://foodsafetybrazil.org/quer-melhorar-as-pessoas-invista-nos-processos/. 
Acessado em 18/08/2016. 
 
O produto que é desenvolvido com a preocupação de que colaboradores 
são passíveis de equívocos e as máquinas necessitam de inteligência artificial 
para detectar que a peça não está adequada, já trazem esses dispositivos que 
visam aumentar a qualidade do produto final. Os benefícios do uso de 
Pokayokes se traduzem em redução de produtos defeituosos, diminuição dos 
custos com retrabalhos, refugos, sucatas, reclamações e devoluções de 
clientes. Devido a isso, a utilização de Pokayokes, em suas diversas formas 
(de controle, de advertência, de posicionamento de peças, de contato, de 
contagem e de comparação, ou outros) também faz parte dos pressupostos do 
Kaizen nas firmas. 
Já em uma empresa prestadora de serviços, o Kaizen se faz necessário, 
mas difere em alguns detalhes da indústria, porque há uma incidência maior do 
uso do capital humano. 
Por exemplo, em uma empresa prestadora de serviços que utilize 
ferramentas, equipamentos e insumos para realização do mesmo, pode aplicar 
http://foodsafetybrazil.org/quer-melhorar-as-pessoas-invista-nos-processos/
 
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a metodologia da melhoria contínua em seus processos, desde a aquisição dos 
recursos até a execução do atendimento. Outra situação importante que as 
empresas de serviços devem se atentar, é a capacitação de seu quadro de 
colaboradores. Quanto mais qualificada for à mão de obra de uma prestadora 
de serviços, melhor será o atendimento prestado ao cliente, o que gera maior 
satisfação. Isso não deve ser responsabilidade apenas dos colaboradores front 
office (linha de frente, atendimento), mas também do back room (retaguarda) 
os quais são responsáveis pelo suporte ao atendimento ao cliente. 
Já o Kaizen, nas empresas varejistas, é uma necessidade sempre 
urgente. Como nessetipo de negócio o cliente faz parte do processo 
continuamente, é preciso melhorar o processo para que o mesmo reconheça o 
bom atendimento. 
Por exemplo, em um supermercado, alguns elementos poderiam ser 
melhorados, visando aumentar a satisfação do consumidor, tais como: reduzir 
o tempo de fila, repor mais rapidamente as mercadorias, manter os corredores 
entre as gôndolas desobstruídas, distribuição lógica das mercadorias, melhorar 
o atendimento do caixa, entre outros. Um dos dispositivos que pode auxiliar o 
varejista neste propósito é melhorar a gestão visual com a utilização de 
Andons. Conheça alguns que já são utilizados: 
 O luminoso no estacionamento do shopping que avisa se há vagas 
naquele estacionamento que o cliente deseja entrar. 
 Luminoso com sinal verde que indica onde a vaga está disponível no 
estacionamento. 
 Dispositivo que os colaboradores do caixa do supermercado acionam 
quando precisam de ajuda do fiscal do caixa. 
 Painel eletrônico nos bancos que informam o número da senha em 
atendimento. 
 Painéis eletrônicos dos aeroportos que informam a situação dos voos. 
 O painel da impressora que avisa que o papel acabou ou está 
“atolado”. 
 
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 Painel eletrônico em bancos e lojas que avisam em quanto tempo o 
cliente será atendido, entre outros. 
O Andon é considerado uma tecnologia simples que informa os clientes 
sobre determinada situação (como vagas no estacionamento, por exemplo) e 
anomalias nos processos, quando uma máquina está parada por alguma falha. 
Veja alguns exemplos: 
 
Figura 06: Tipos de Andon 
 
 
 
Fonte: http://www.citisystems.com.br/andon/. Acessado em 18/08/2016. 
 
Para utilizar todo o aparato que já existe para garantir mais qualidade 
nos processos fabris e de atendimento, as empresas precisam fazer os 
investimentos adequados nessas áreas consideradas críticas e que agregam 
mais valor para o cliente. O uso de Andons auxiliará então a manter a 
estabilidade da linha de produção e dos serviços e, ainda, contribuirá para a 
http://www.citisystems.com.br/andon/
 
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melhoria contínua do processo. A filosofia Kaizen, em conjunto com todos os 
métodos e ferramentas da qualidade, mostra-se uma maneira assertiva de 
atender essas premissas. 
 
Tema 5 – Indicadores da Produção (Eficiência, Eficácia e 
Produtividade) 
A área de produção de uma fábrica consome muitos recursos, os quais 
são controlados de várias formas, desde sistemas informatizados até planilhas 
de Excel com apresentação em gráficos nos “Quadros de Avisos”. Para que a 
firma saiba se os recursos estão sendo bem utilizados, não basta apenas 
visualizar se a empresa teve lucro ou não, é importante saber como esses 
recursos foram empregados para buscar maneiras de otimizá-los. Assim, o 
uso de indicadores se faz imperativo. Vamos conhecer os mais utilizados 
explicados por Martins (2006, p. 12): 
 
Eficácia: é a medida de quão próximo se chegou dos objetivos previamente 
estabelecidos. Assim, uma decisão ou ação é tanto mais eficaz quanto mais 
próximo dos objetivos estabelecidos chegaram os resultados obtidos. 
Eficiência: é a relação entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em 
sua produção (input), medidos na mesma unidade. É usual falarmos em 
eficiência de sistemas físicos, em que é sempre menor que 1, e em sistemas 
econômicos, devendo ser maior que 1. 
Exemplo aplicadoQual a eficiência econômica de uma empresa que incorreu 
em custos de $150.000,00 para gerar uma receita de $176.000,00? 
e=Output / Input 
e=176.000,00/150.000,00 = 1,17 ou 117% 
O valor obtido de 1,17 ou 117% significa que o resultado econômico da 
empresa foi bom, pois “pagou o custo da produção” e ainda restaram 17%, mas 
isso não pode ser entendido como lucro e sim como resultado operacional 
positivo. 
 
Observe agora a comparação entre Eficiência e Eficácia citada por 
Paranhos (2012, p. 162, apud Drucker, 1980): 
 
Figura 07: Comparação entre Eficiência e Eficácia 
 
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Eficiência Eficácia 
Faz corretamente as coisas Faz as coisas corretas 
Soluciona problemas Antecipa-se aos problemas 
Economiza recursos Otimiza a utilização dos 
recursos 
Cumpre as obrigações Obtém resultados 
Diminui custos Aumenta os lucros 
Fonte: Adaptado de Paranhos (2012, p. 162, apud Drucker, 1980). 
 
Pela tabela percebe-se que o ideal é que a empresa busque os dois 
indicadores, pois os mesmos se complementam, pois a eficiência está atrelada 
mais aos elementos operacionais da firma e a eficácia, aos resultados 
atingidos. 
Ainda, segundo Martins (2006, p.13), temos a Produtividade: 
Em 1950, a Comunidade Econômica Europeia apresentou uma definição formal 
de produtividade como sendo “o quociente obtido pela divisão do produzido por 
um dos fatores de produção”. Dessa forma, pode-se falar da produtividade do 
capital, das matérias primas, da mão de obra e de outros. 
 
O autor ainda explica que a produtividade pode ser parcial, quando 
analisa apenas um fator de produção; ou total, quando é considerada a soma 
de todos os fatores de produção envolvidos. 
Confira um exemplo aplicado de produtividade realizado do Martins 
(2006, p. 12): 
Determinar a produtividade total da empresa ABC, fabricante de autopeças, no 
período de um mês, quando produziu 35.000 unidades que foram vendidas a 
$12,00/unidade. Foram gastos $357.000. 
Solução: 
Output: 35.000 x $12,00/unidade = $420.000,00 
Input = $357.000,00 
Produtividade = Output / Input 
Produtividade = 420.000 / 357.000 = 1,18 ou 118% 
 
Neste exemplo, fica claro que a produtividade da empresa superou os 
 
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24 
gastos e gerou um resultado positivo. Entretanto, o inverso também pode 
ocorrer, ou seja, o custo da produção pode ser maior do que se obteve de 
retorno. Certamente que, neste caso, haverá uma explicação plausível para o 
ocorrido, mas o adequado é monitorar a produtividade. 
Compete à organização compreender o que impacta na sua 
produtividade e oferecer os recursos (ferramentas e capacitação) para que 
todos sejam mais produtivos. 
Elementos de impacto na produtividade: 
 Tecnologia das máquinas e equipamentos: máquinas antigas ou 
obsoletas são lentas e consomem mais recursos, já as máquinas 
mais modernas são mais rápidas e consomem menos recursos, 
principalmente energia elétrica. 
 Capacitação do capital humano: escolaridade, experiência, 
conhecimento técnico, conhecimento do produto e do processo. 
 Complexidade do produto: produtos difíceis de produzir ou montar 
podem exigir mais fases no processo e demandar mais tempo. 
 Excesso de processos manuais de produção: quanto mais manual 
for o processo, mais tempo levará para ser produzido. 
 Complexidade do serviço: serviços complexos também 
demandam maior tempo para sua conclusão. 
 Ociosidade e distração dos colaboradores: tanto na fábrica quanto 
nos escritórios como internet, smartphones, excesso de ligações 
e resoluções de problemas pessoais durante o horário de 
trabalho. 
 Gestão ineficiente ou condescendência dos líderes e 
encarregados. 
 
Depois de conhecer esses e outros elementos que impactam na 
produtividade, a empresa deve buscar os mecanismos para imputar as 
melhorias necessárias, definir as metas a serem atingidas por tais indicadores, 
 
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as quais devem ser realistas e buscar um padrão de mercado (do cliente, do 
concorrente, do segmento). 
A busca por um padrão é interessante para que se conheça o grau de 
desempenho da firma e, ainda, para determinar aonde se quer chegar. O 
padrão do mercado apontará o caminho a ser trilhado para que a empresa 
atinja os seus objetivos. 
Embora tenham sido explicados apenas três indicadores,dentro da 
fábrica temos outros, tão importantes quanto, que auxiliam a melhorar a 
qualidade da operação. Podemos citar, então, a acuracidade dos controles dos 
estoques, que garantirá que a linha de produção não seja interrompida por falta 
de matérias primas; e, ainda, a utilização das máquinas e equipamentos, da 
mão de obra, a capacidade produtiva, o tempo de resposta, a lucratividade, a 
rentabilidade, a efetividade, entre outros. 
O uso de indicadores geralmente tem como foco permitir o 
monitoramento das atividades e o controle do uso dos recursos em detrimento 
do retorno que a empresa apresenta. Cabe a empresa e aos seus gestores 
determinarem quais serão utilizados, por que motivos os escolheram e que 
objetivos pretendem alcançar com o panorama apresentado pelo uso dos 
mesmos. 
 
Trocando Ideias 
A partir da figura a seguir, discuta com seus colegas no chat sobre quais 
são os impeditivos para que o brasileiro seja mais produtivo. Você pode 
encontrar mais informações sobre isso no link a seguir: 
http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2015/05/1635927-1-trabalhador-americano-produz-
como-4-brasileiros.shtml. Acessado em 18/08/2016. 
 
Figura 08: Comparação de produtividade 
 
http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2015/05/1635927-1-trabalhador-americano-produz-como-4-brasileiros.shtml
http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2015/05/1635927-1-trabalhador-americano-produz-como-4-brasileiros.shtml
 
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Na Prática 
Para esta rota de aprendizagem, você deverá analisar um estudo de 
caso proposto de acordo com critérios pré-estabelecidos. Num primeiro 
momento, será apresentada a você uma história hipotética e depois alguns 
questionamentos para você pesquisar e responder. 
Terminada a atividade de estudo, análise o relato do estudo de caso. 
Você receberá uma reposta provável para a atividade realizada pelo professor 
que elaborou o presente estudo. 
 
Orientações para realizar a atividade: 
1. Leia o estudo de caso atentamente. 
2. Leia o material da rota. 
3. Identifique no texto desta rota de aprendizagem onde estão os conceitos 
chaves que você irá utilizar, tenha o material em mãos para realizar as tarefas. 
5. Bons estudos e bom trabalho! 
 
Estudo de caso 05. Mensurar e acompanhar a produtividade da 
empresa é importante para identificar como está o seu desempenho frente à 
concorrência por exemplo. Devido a isso, Patrícia está avaliando a 
produtividade do seu Pet Shop devido a grande concorrência que tem 
avançado no setor, por conta dos números positivos divulgados na mídia e pelo 
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Leia parte da matéria que 
preocupou Patrícia. 
 
Em 2015, o faturamento nominal cresceu 7,8%, chegando a R$ 18 bilhões. Não 
batemos a inflação, mas tivemos desempenho bem acima do PIB, que 
encolheu 3,8% em relação a 2014. Mesmo com todas as dificuldades atuais, o 
mercado pet dá sinais de resistência”, afirma. 
Todo esse otimismo tem fundamento. Hoje, no Brasil, existem mais cachorros 
de estimação do que crianças. A Pesquisa Nacional de Saúde, feita em 2013 
pelo IBGE, aponta que 44,3% dos domicílios do País possuem pelo menos um 
cachorro. O instituto estima que 52,2 milhões de cães habitam os lares 
brasileiros, o que dá uma média de 1,8 cachorro por casa. 
Fonte da matéria: http://economia.estadao.com.br/blogs/sua-
http://economia.estadao.com.br/blogs/sua-oportunidade/mercado-pet-resiste-e-mostra-ser-opcao-para-empreender/
 
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oportunidade/mercado-pet-resiste-e-mostra-ser-opcao-para-empreender/. 
Acessado em 18/08/2016 
 
A partir desta e de outras reportagens, matérias, programas exclusivos 
sobre esse mercado, Patrícia que é proprietária de um Pet Shop a quinze anos 
em uma cidade de médio porte, tem se preocupado com a entrada de tantos 
concorrentes e tantas novidades no segmento. Patrícia tem acompanhado seus 
números de maneira empírica, porque já sabe como seu mercado se comporta. 
Mas agora percebe que precisa de mais técnica e quer conhecer sua 
produtividade, tendo em vista que o mercado tem divulgado 25% ao ano. 
Observe os números do Pet Shop de Patrícia no ano passado. 
O Pet shop de Patrícia teve um faturamento mensal de 
aproximadamente 59 mil reais no ano passado, mas gerou despesas totais de 
622 mil reais, nesse mesmo período. O que sobrou no mês a mês, Patrícia 
gostaria de assumir como seu pró labore, mas fez apenas retirada de dinheiro 
do caixa, conforme precisava para uma ou outra despesa relacionada ao Pet 
Shop. A partir desses dados, gere as seguintes informações para Patrícia: 
a) Identifique qual foi o faturamento total do Pet Shop no ano passado. 
b) Calcule a produtividade do Pet Shop no ano passado. 
c) Explique a Patrícia se o índice de produtividade encontrada do Pet Shop 
corresponde aos números divulgados na mídia. 
d) Informe a Patrícia qual teria sido o pró-labore dela no ano passado se 
ela tivesse feito a retirada completa todos os meses. 
 
Síntese 
O foco dessa aula foi discutir assuntos pertinentes ao controle no 
sistema produtivo. Para isso foram apresentados o setor/processo de 
Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP) e o software que 
o auxilia no propósito de programar a produção e controlar os estoques, o 
Material Requiriment Planning (MRP). 
Conhecemos também duas metodologias que auxiliam o PPCP a “puxar 
a produção”, o Just In Time (JIT) e o Kanban, pois pregam que o produto só 
http://economia.estadao.com.br/blogs/sua-oportunidade/mercado-pet-resiste-e-mostra-ser-opcao-para-empreender/
 
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deve ser produzido quando o cliente solicitar. Depois disso, discutimos alguns 
detalhes da melhoria contínua utilizando a metodologia Kaizen com o uso do 
Pokayoke e de Andons. Para finalizar esta aula, foram discutidos três 
indicadores fabris essenciais para o controle da fábrica: Eficácia, Eficiência e 
Produtividade. 
Com isso, concluímos a quinta aula de Gestão da Produção e 
Operações! 
 
Referências 
 
COSTA JUNIOR, Eudes Luiz. Gestão em processos produtivos. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. 
 
GREEF, Ana Carolina; FREITAS, Maria do Carmo Duarte; ROMANEL, Fabiano 
Barreto. Lean Office: operação, gerenciamento e tecnologias. São Paulo: 
Atlas, 2012. 
 
MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administração da 
produção. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 
 
MOURA, Cassia. Gestão de Estoques: Ação e monitoramento na cadeia de 
logística integrada. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2004. 
 
PARANHOS FILHO, Moacyr. Gestão da produção industrial. Curitiba: 
InterSaberes, 2012.RODRIGUES, Marcos Vinícius. Entendendo, aprendendo 
e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2014. 
 
RUSSO, Clovis Pires. Armazenagem, controle e distribuição. Curitiba: 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
30 
InterSaberes, 2013. 
 
TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e 
prática. São Paulo: Atlas, Ano:----. 
 
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da 
produção. 2ªed. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
WERKEMA, Cristina. Lean seis sigma: introdução às ferramentas do lean 
manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.