0 Teorias da Administração

Prévia do material em texto

TEORIAS DA 
ADMINISTRAÇÃO
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Quando identificar o ícone QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar Expe-
rience para ter acesso aos conteúdos online. O download do aplicativo está 
disponível nas plataformas:
Acesse o seu livro também disponível na versão digital.
Google Play App Store
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha Loureiro. 
 
 Teorias da Administração. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2019. 
 160 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Conceito. 2. Teoria. 3. Administração. 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-1683-3
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Minco�
James Prestes
Tiago Stachon 
Diretoria de Graduação e Pós-graduação 
Kátia Coelho
Diretoria de Permanência 
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Produção de Conteúdos
Celso Luiz Braga de Souza Filho
Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Supervisão de Produção de Conteúdo
Nádila Toledo
Coordenador de Conteúdo
Patricia Rodrigues da Silva
Designer Educacional
Lilian Vespa da Silva
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Ilustração Capa
Bruno Pardinho
Editoração
Victor Augusto Thomazini
Qualidade Textual
Talita Dias Tomé
Ilustração
Bruno Pinhata
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
CU
RR
ÍC
U
LO
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Gestão de 
Negócios, atuando principalmente nos seguintes temas: Empreendedorismo, 
Diagnóstico Organizacional, Planejamento Estratégico, Desenvolvimento de 
pessoas. Atualmente Assessor da coordenação dos cursos de Administração 
e Gestão e professor do Departamento de Administração do Centro 
Universitário de Maringá - UniCesumar dos cursos presenciais e a distância 
(EAD). Pós-Graduado em Dinâmica dos Grupos pela Sociedade Brasileira da 
Dinâmica dos Grupos - SBDG. Foi avaliador do Ministério da Educação no 
período de 2002 a 2006, professor do Departamento de Administração da 
Universidade Estadual de Maringá, em 2006/2007. Bacharel em Administração 
de Empresas pela Universidade Estadual de Maringá (1998), Mestre em 
Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2002).
Link: <http://lattes.cnpq.br/4578255535407075>.
SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) aluno(a), sou o professor Ricardo Azenha e fico muito feliz em saber que, juntos, 
percorreremos os principais conceitos teóricos da Administração. Acredito que este li-
vro possa contribuir com sua formação, uma vez que serão apresentadas as principais 
correntes teóricas da Administração, mostrando sua evolução e aplicabilidade em seu 
campo de atuação. Sendo assim, organizei este livro em cinco unidades.
A primeira unidade trata da “Visão Geral da Administração”, na sequência, serão abor-
dados os temas “Perspectiva Clássica da Administração e Perspectiva Humanística da 
Administração”, “Perspectiva Moderna da Administração” e “Uma abordagem Estratégi-
ca da Administração”. A leitura da primeira unidade é o ponto de partida na seara do 
conhecimento em Administração. Servirá para o(a) familiarizar com alguns conceitos 
básicos relacionados ao tema, que possibilitará a você, caro(a) acadêmico(a), compreen-
der as teorias mais importantes da Administração, de forma evolutiva e contextualizada 
historicamente, nas próximas unidades deste livro.
Dessa forma, prezado(a) estudante, na Unidade I, você desenvolverá um claro entendi-
mento sobre os conceitos fundamentais relacionados a essa área, desde o motivo pelo 
qual devemos estudar Administração, seu significado e a importância da organização 
nesse contexto, além de conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus 
processosadministrativos.
Para isso, destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a 
execução, o controle e o papel dos administradores nos níveis organizacionais. Assim, 
você obterá um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou 
gerentes, compreendendo, também, a distinção entre a eficiência e a eficácia organiza-
cional, bem como quais são as competências, as habilidades e os papéis administrativos 
necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nessa área.
Na Unidade II, você estudará a evolução das Teorias da Administração. Compreender 
a evolução histórica da Administração e o contexto social em que as principais teorias 
começaram a surgir possibilitará a você entender que não há necessidade de “reinven-
tar a roda”. A administração é científica e suas teorias estão disponíveis dentro de um 
contexto histórico e cronológico. Neste contexto, essa unidade será o start para as de-
mais unidades que também compreendem as teorias da Administração. Esperamos que 
você compreenda quais foram essas mudanças, por que ocorreram, quais foram os seus 
impactos para a humanidade e que motivos levaram os cientistas da Administração a 
formularem novas teorias inter-relacionando-as com as antecessoras no intuito de aper-
feiçoar cada vez mais a gestão administrativa.
As teorias iniciam-se a partir da Administração Científica de Taylor, na época da Revolu-
ção Industrial, com sua ênfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol 
e da Burocracia de Weber, com a ênfase na estrutura, procurando agregar soluções para 
as situações que as teorias antecessoras não resolveram.
APRESENTAÇÃO
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
A Unidade III apresenta importante mudança de perspectiva na Administração, em 
que o foco passa para as pessoas dentro das empresas. Tem início com as Teorias de 
Transição, introduzindo outros autores importantes, continua com o estudo refe-
rente às Escolas das Relações Humanas e Comportamentalistas e, por fim, encerra-
-se essa unidade com a Teoria Estruturalista, a qual procurou inovar contradizendo 
todas as teorias anteriores.
A Unidade IV também agregará a você mais conhecimento sobre novas teorias sur-
gidas sob os aspectos modernos, dando continuidade à resolução das questões 
administrativas, ou seja, a busca da eficiência e da eficácia nos processos organi-
zacionais. Para tanto, você compreenderá a importância da Teoria de Sistemas no 
contexto organizacional, seguida da Teoria Contingencial e da Teoria do Desenvolvi-
mento Organizacional, finalizando com os conceitos referentes à Cultura e ao Clima 
Organizacional.
A Unidade V, nossa última unidade, proporcionará a você teorias sob os aspectos 
estratégicos da Administração, que abordará a Administração por Objetivos (APO), 
Administração Estratégica e a Administração Participativa, tão relevante para o am-
biente atual das organizações. Essa unidade é muito importante e se somará ao seu 
conhecimento já adquirido, porém, agora, de forma mais abrangente e holística. 
Como você perceberá, nesta unidade, as teorias aqui tratadas são relativamente no-
vas e a sua maioria já é praticada nas organizações atualmente. 
Você deve ter percebido que os estudos científicos iniciaram há pouco mais de 100 
anos e, considerando, então, esse espaço de tempo anterior aos estudos científicos 
sobre como organizar empresas, pessoas e processos, é possível perceber claramen-
te que as teorias administrativas vêm evoluindo, consideravelmente, junto com a 
humanidade.
Espero que possa aproveitar todo o conteúdo exposto neste livro, de maneira que 
seu desenvolvimento profissional e educacional se fortaleça e o ajude a se destacar 
no mercado e, o mais importante, em sua vida.
Um grande abraço.
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
“Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o bem que poderíamos ganhar 
pelo medo de tentar” (Shakespeare).
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
15 Introdução
16 Por que Estudar Administração? 
19 Conceitos de Administração 
24 As Organizações e seus Ambientes 
29 Funções da Administração 
38 Eficiência e Eficácia Organizacional 
39 Os Níveis da Administração 
42 Competências, Habilidades e Papéis do Administrador 
48 Considerações Finais 
55 Referências 
56 Gabarito 
SUMÁRIO
10
UNIDADE II
PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
61 Introdução
62 Evolução Histórica da Administração 
65 A Teoria da Administração Científica 
70 A Teoria Administrativa 
73 A Teoria da Burocracia 
76 Considerações Finais 
81 Referências 
82 Gabarito 
UNIDADE III
PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
87 Introdução
88 As Teorias de Transição 
90 A Escola das Relações Humanas 
91 A Experiência de Hawthorne 
94 A Escola Comportamentalista 
98 A Teoria Estruturalista 
99 Considerações Finais 
105 Referências 
106 Gabarito 
SUMÁRIO
11
UNIDADE IV
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
109 Introdução
110 A Teoria dos Sistemas 
115 A Teoria Contingencial 
118 O Desenvolvimento Organizacional 
122 Cultura e Clima Organizacional 
126 Considerações Finais 
134 Referências 
135 Gabarito 
UNIDADE V
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
139 Introdução
140 Administração por Objetivos (APO) 
145 Administração Estratégica 
147 Administração Participativa 
150 Considerações Finais 
158 Referências 
159 Gabarito 
160 CONCLUSÃO
U
N
ID
A
D
E I
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
VISÃO GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração.
 ■ Definir os principais conceitos de Administração.
 ■ Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus 
ambientes, apresentando sua relevância para a sociedade.
 ■ Analisar as principais funções da Administração de acordo com o 
processo administrativo.
 ■ Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional.
 ■ Relacionar os níveis da Administração e as funções da Administração.
 ■ Compreender as competências, as habilidades e os papéis do 
Administrador no contexto organizacional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Por que estudar Administração?
 ■ Conceitos de Administração
 ■ As organizações e seus ambientes
 ■ Funções da Administração
 ■ Eficiência e eficácia organizacional
 ■ Os níveis da Administração
 ■ Competências, habilidades e papéis do administrador
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, você compreenderá que a 
Administração é uma das áreas mais excitantes e imprescindíveis, frente a um 
ambiente altamente competitivo, em que todas as organizações, sem exceção, 
precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isso, em face à diversas mudan-
ças ambientais e organizacionais ocorridas de maneira muito rápida, nas últimas 
décadas, é relevante desenvolver um claro entendimento sobre os conceitos fun-
damentais relacionados a essa área.
Dessa maneira, cabe destacar, em um primeiro momento, o motivo pelo qual 
devemos estudar Administração. Iniciaremos com a análise do significado da 
Administração e a importância da Organização bem como dos conceitos rela-
cionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos. Para 
isso, destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, 
a execução e o controle. Por fim, interpretaremos o papel dos administradores 
nos níveis organizacionais, nos quais o desempenho é preponderante no contexto 
globalizado, visando atender à demanda por qualidade advinda de consumido-
res que estão cada vez mais exigentes.
Nesta perspectiva e na buscado real entendimento sobre o nosso papel 
enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessário que compreenda-
mos alguns conceitos importantes, como a distinção entre eficiência e eficácia 
organizacional, bem como quais são as competências, as habilidades e os papéis 
administrativos necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nessa área.
A leitura desta primeira unidade é o ponto de partida na seara do conheci-
mento em Administração, servirá para o(a) familiarizar com alguns conceitos 
básicos relacionados e servirá de subsídio para que compreenda as teorias 
mais importantes da Administração, de forma evolutiva e contextualizada 
historicamente.
Desejo boa leitura e bons estudos!
Introdução
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
15
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E16
POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?
O que sei sobre Administração?
Ao estudar a evolução da humanidade, fica evidente a evolução da administra-
ção em conjunto, ou seja, desde o momento em que o ser humano tornou-se um 
ser social vivendo em comunidades, a Administração surge como uma necessi-
dade intrínseca ao convívio social. Entretanto a administração só começa a ser 
vista como uma ciência a partir da segunda revolução industrial, em meados do 
século XIX. Maximiano (2004, p. 103) conta-nos que Henry Fayol, um dos per-
sonagens mais importantes da História da Administração, principal responsável 
pela sistematização da função Administrativa, recomendava que “todos deve-
riam estudar Administração”.
E por que estudar Administração? Simplesmente porque é uma atividade 
comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na família, no governo, 
nos negócios, individualmente e em todas as nossas atividades cotidianas, de 
maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido, este exige 
algum grau de planejamento, organização, coordenação e controle. 
De acordo com Maximiano (2004), a administração é importante em qual-
quer escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar, 
grupal, organizacional ou social –, ou seja, a Administração não está relacionada, 
apenas, aos setores produtivos de bens e serviços, ela está presente em todas as 
áreas de nossa vida.
Por que Estudar Administração?
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
17
Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), “até mesmo um núcleo familiar requer 
certo grau de administração”. Dessa forma, são muitas as razões pelas quais precisa-
mos compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um negócio, 
um projeto de vida e quando há a união com outras pessoas ou com outras organi-
zações. Por isso, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si, 
é necessário buscar uma razão para estudar a administração, e uma das razões 
parte do pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o 
alcance de objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26), “é preciso 
ir além da interpretação da palavra para compreender o papel que a adminis-
tração desempenha para as organizações e a sociedade”.
Nesse sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá, ao longo desta disciplina, 
formas de administrar em uma perspectiva científica, propiciando um conhe-
cimento embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de 
decisões e as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrati-
vas, ao longo de sua jornada organizacional, sejam mais assertivas.
De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior o nível 
de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os conhecimen-
tos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), “administrar é um 
processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária”.
Que caminho seguir?
Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões 
no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento 
das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria é um 
conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”. 
Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19),
embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produzido 
um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Adminis-
tração, um entendimento mais consistente da arte de administrar ainda é 
limitado. Assim, um refinamento das teorias, técnicas e práticas adminis-
trativas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização. Estudando 
esse crescente corpo de conhecimento, poderemos entender como a Ad-
ministração contribui também para a evolução do aspecto social.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E18
É importante frisar que os conceitos, aqui apresentados, têm base introdutória 
com o objetivo de permitir a você, prezado(a) estudante, tomar conhecimento 
dos vários temas que envolvem o campo da ciência administrativa. Segundo 
Maximiano (2004), as teorias são explicadas por diferentes termos e, neste livro, 
esses serão usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los.
Quadro 1 - Termos da Administração
TERMOS CONCEITOS
Teorias São explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade, por exemplo, a Teoria da Administração.
Enfoque
É também chamado de Pensamento, Abordagem ou 
Perspectiva, em que se estuda o aspecto particular das 
organizações ou do Processo Administrativo, por exemplo, 
o Enfoque Comportamental.
Escola
É uma linha de pensamento ou conjunto de autores 
que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo 
aspecto específico para analisar, ou adotaram o mesmo 
raciocínio.
Modelo de Gestão 
(ou Administração)
É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo 
Administrativo, muitas vezes, está associado a uma base 
cultural, exemplo, o modelo japonês de Administração.
Modelo de 
Organização
É um conjunto de características que define organizações 
e a forma como são organizadas. Por exemplo: Modelo 
Burocrático de Organização.
Doutrina 
(ou Preceito)
É um princípio de conduta que contém valores, implícitos 
ou explícitos. As doutrinas, em geral, recomendam como 
agir, orientando os julgamentos e as decisões dos admi-
nistradores. Por exemplo: o movimento da qualidade tem 
uma doutrina de satisfação do cliente.
Técnicas
São soluções para problemas. Por exemplo: os organogra-
mas, metodologias de planejamento, estudos de tempos 
e movimentos e sistemas de controle.
Fonte: adaptado de Maximiano (2004).
Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão apre-
sentados alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-relações, 
dando uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações e seus 
ambientes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração.
Conceitos de Administração
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
19
CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém a maioria dos auto-
res compartilha, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração, 
ideia que está relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos dis-
poníveis, ou seja, objetivos, decisões e recursossão palavras-chave na definição 
de Administração.
Mas, afinal, o que é Administração?
Para Chiavenato (2003, p. 11), “a palavra Administração vem do latim ad (direção, 
tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que rea-
liza uma função abaixo do comando de outrem”, em outras palavras, é a pessoa que 
executa um serviço para outra pessoa. Entretanto o mesmo autor complementa o 
fato de a palavra administração ter variado em seu significado de maneira que, nos 
dias atuais, define-se como “o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o 
uso de recursos a fim de alcançar objetivos”. Para Silva (2008, p. 6), Administração 
é “um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, 
no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”.
Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano 
(2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática deci-
sões sobre objetivos e utilização de recursos”. Todavia Kwasnicka (2006, p. 20) 
salienta que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um pro-
cesso integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E20
A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administração, 
com as atividades Administrativas.
Recursos
materiais
Utilização e�ciente e
e�caz dos recursos
Recursos
informacionais
Recursos
humanos
Recursos
�nanceiros
Alcance de
metas
Atividades
administrativas
Figura 1 - Caracterização das atividades administrativas
Fonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA, 2008, p. 7).
Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recursos 
materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras variá-
veis que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Dessa forma, 
é preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interação entre os 
principais recursos representados por pessoas, informação e conhecimento, espaço, 
tempo, dinheiro e instalações para se atingir objetivos, uma vez que é fundamen-
tal para a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou organizacional, ou 
seja, o processo para a tomada de decisões a fim de obter os resultados esperados.
Conforme apresentado na Figura 2, de maneira resumida, as decisões 
envolvem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o plane-
jamento visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição 
de recursos em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por 
fim, o controle visa à verificação dos resultados. Essas funções administrativas 
serão discutidas e aprofundadas mais adiante.
Conceitos de Administração
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
21
Observe este processo:
RECURSOS
Pessoas
Informação e Conhecimento
Espaço, Tempo, Dinheiro e
Instalações
DECISÕES
Planejamento, Execução,
Direção e Controle
OBJETIVOS
Resultados esperados
Figura 2 - Processo Administrativo
Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26).
Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de 
utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre 
o desempenho das organizações. Para isso, neste primeiro momento, importa 
entender melhor o que são e representam essas organizações na sociedade.
ENTENDENDO O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES
Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organi-
zações. Entender a teoria organizacional e seus objetivos é fator primordial para 
uma boa administração. De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20),
a teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia das 
organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços – hospi-
tais, bancos etc.; as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos úni-
cos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e outras 
permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho e poder 
econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E22
Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são con-
ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os 
trabalhos de uma organização para ser efi caz em seus papéis administrativos. 
Dessa forma, o modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e 
regularidades no projeto organizacional e no comportamento. 
De acordo com Maximiano (2004, p. 28), “o principal motivo para a existência 
das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio 
da ação coordenada de grupos de pessoas”. Do mesmo modo, Silva (2008, p. 40) 
defi ne uma organização como “duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperati-
vamente dentro de limites identifi cáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”.
Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo siste-
mático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham 
propósito comum”. Exemplifi cando: a faculdade que você estuda, o supermercado, 
o McDonald’s, entre outros, são organizações porque possuem características 
comuns, com um propósito distinto, são compostas por pessoas e por se desen-
volverem em uma estrutura sistemática.
De acordo com os conceitos apresentados e nas palavras de Silva (2008), 
está implícito que:
 ■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma comple-
xidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de 
seres humanos.
 ■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e pro-
curar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo ações de 
coordenação e de controle de forma imperativa.
 ■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os limites se 
referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organização, já a deli-
mitação da organização é determinada por aquelas pessoas ofi cialmente 
membro das organizações, mas pode, também, ser estabelecida por pes-
soal contratado, trabalhadores temporários e consultores. Nesse sentido, 
outro fator importante é determinar quais atividades devem ser experi-
mentadas e quais devem ser deixadas para outras organizações externas 
(make or buy – decisão de fazer ou comprar).
 ■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcançar obje-
tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.
Conceitos de Administração
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
23
As organizações são mais efi cientes do que indivíduos agindo independen-
temente. Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocação 
efi ciente de recursos e da negociação dos preços e, segundo, por meio da alo-
cação de recursos com base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e 
relação de autoridade. Ambos, mercado e hierarquia, sugerem redução de incer-
teza e custos para as organizações (ROBBINS, 2005).
As empresas enfrentam grandes desafi os para alcançar as suas metas, e os 
administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gerações ante-
riores já enfrentaram, por exemplo: fl utuações cíclicas na economia das nações, 
aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento da 
preocupação com as mudançasorganizacionais (KWASNICKA, 2006).
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E24
AS ORGANIZAÇÕES E SEUS AMBIENTES
Como as organizações estão inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de 
uma cidade, de um Estado, uma nação ou o mundo, o conceito de organização 
inclui o termo sistemas. Apesar das diferenças entre as organizações, elas estão 
relacionadas às atividades e métodos de operação das várias formas de organi-
zação de negócios e, também, entre organizações do mesmo tipo, por exemplo, 
se comparado a tamanho e à escala de atividades (SILVA, 2008).
Na Unidade IV, será apresentada a Teoria Geral dos Sistemas. Aqui, neste 
tópico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizações como sistemas 
abertos. Silva (2008, p. 44-45) assim exemplifica:
as organizações como sistemas abertos, os quais tomam entradas do 
ambiente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de ativi-
dades, transformam ou convertem estas entradas em saídas (entradas 
em outros sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas as organiza-
ções precisam de objetivos claros, os quais vão determinar a natureza 
das entradas, a série de atividades para alcançar as saídas e a realização 
de metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema 
e os efeitos das operações sobre o ambiente são medidos em termos de 
consecução dos objetivos e intenções.
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classifica-
ção da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um 
aspecto comum a todas as organizações. Dessa forma, dentro da organização 
(sistema) como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista, tam-
bém, como um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas 
As Organizações e seus Ambientes
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
25
e saídas relacionados e interagindo com outros subsistemas, isto é, os subsiste-
mas podem ser determinados pelas organizações, tais como setores de produção, 
de manutenção, de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da 
Administração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), é preciso ter a clareza 
que um estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades 
essenciais a todas as organizações.
No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [...] asso-
ciados com conceitos derivados de outros campos da ciência [...], assim é 
um campo técnico evolutivo e mutante. O tratamento em áreas de espe-
cialização, como marketing, finanças, produção, recursos humanos, foi 
um avanço no entendimento e tratamento do complexo organizacional.
AMBIENTE
ENTRADAS SAÍDAS
Matérias-
primas
Informações
Recursos
�nanceiros
Processo de 
transformação
(subsistemas
interrelacionados,
exemplo:
Produtos
Serviços
Feedback
Figura 3 - Organizações como sistemas abertos
Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44).
Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo 
que atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multiface-
tadas necessidades do mercado, o que requer um posicionamento diferente da 
função de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito 
com o consumidor. O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e 
os administradores precisam buscar soluções de maneira mais ágil e eficiente, o 
que envolve habilidades para enfrentar as forças dentro e fora da organização. 
Essas forças, como salienta Silva (2008, p. 49), “são originadas no ambiente geral, 
no ambiente das tarefas e no ambiente interno das organizações”.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E26
O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos a uma 
organização e representam restrições. Chamado, também, de macroambiente, pode 
ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, porque pode 
influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças são representa-
das pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo ambiente político/
legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente internacional (SILVA, 2008):
 ■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo, impactando e 
influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacionais, de 
forma que a organização tenha que se manter à frente dos mais recentes 
desenvolvimentos e incorporar os avanços para se manter competitiva.
 ■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento 
do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportu-
nidades como problemas aos administradores, ou seja, quando está em 
crescimento, oferece oportunidades, porém, quando a economia se retrai 
(como em recessões), a demanda despenca, o desemprego cresce, e os 
lucros encolhem. As organizações devem monitorar de modo a minimi-
zar as fraquezas e capitalizar as oportunidades.
 ■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças políticas, 
legais e regulatórias que exercem, de maneira indireta, mas forte, influência 
na organização, agindo como restritoras e afetando a organização na forma 
como pagam os salários, as taxas, e podem influenciar, inclusive, em respon-
sabilidades junto aos consumidores. Também provocam um aumento nos 
níveis de qualidade dos produtos e serviços para o mercado, no mundo todo.
 ■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e 
a demanda por seus produtos ou serviços. Atualmente, está em evidência 
a responsabilidade socioambiental, em função de uma conscientização 
pela melhor qualidade de vida das pessoas.
 ■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estran-
geiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaças para as 
organizações.
 ■ O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clien-
tes, competidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos 
(SILVA, 2008).
As Organizações e seus Ambientes
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
27
 ■ Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou serviços 
de uma organização e diferem em diversas características, como educa-
ção, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as forças diretas, os clientes 
são, talvez, as mais vitais para as organizações. A pesquisa de clientes é 
uma forma para detectar as mudanças de preferências dos consumido-
res, porém pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais.
 ■ Competidores: são representados por organizações concorrentes. Existem 
dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou serviços similares) e 
os intertipos (ou indiretos – podem desviar o interesse do consumidor).
 ■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros, a 
energia, os equipamentos, a matéria-prima), por exemplo, os quais repre-
sentam as nossas entradas no sistema organizacional. Esses recursos 
podem afetar, significativamente, a qualidade, o custo, o prazo de entrega 
de qualquer produto ou serviço, sendo a organização compradora vulne-
rável a diversos problemas potenciais de fornecimento.
 ■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de 
controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações. 
São compostos por agências reguladoras (órgãos governamentais,cria-
dos para um determinado fim ou para proteger as organizações umas das 
outras) e grupos de interesse (uniões dos próprios membros, na tentativa 
de proteger seu negócio).
 ■ Parceiros estratégicos: são representados por duas ou mais organizações 
que trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias 
para facilitarem venda, distribuição ou divulgação de produtos ou servi-
ços das organizações em parceria.
O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da 
organização são representados pelos proprietários, empregados, administrado-
res e pelo ambiente físico (SILVA, 2008).
 ■ Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio e 
representadas por um único indivíduo, parceiros, investidores individu-
ais que compram ações de uma ou mais organizações.
 ■ Empregados: os recursos humanos compõem o principal recurso interno de 
uma organização e representam um grande desafio para os administrado-
res devido à pluralidade de fatores, como raça, etnia, gênero, idade, cultura, 
entre outros.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E28
 ■ Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido 
pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de empresas, que 
visa a garantir o desempenho de funções administrativas e os resulta-
dos estabelecidos.
 ■ Ambiente físico: representa as instalações das organizações e o trabalho 
que elas executam, pode envolver diversas configurações que oferecem 
vantagens e desvantagens.
De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais 
desafios organizacionais estão representados pelas seguintes condições:
 ■ A administração das organizações em um ambiente global, o que envolve 
implicações importantes, que podem se apresentar na forma de instabi-
lidades econômicas e políticas, ameaças e oportunidades. Importante 
ressaltar que nem todas as organizações são afetadas igualmente pelos 
mesmos fatores, pois existem outros fatores que podem afetar, positiva 
ou negativamente, as organizações.
 ■ O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades organiza-
cionais, de maneira que as organizações devem se adequar ou readequar 
no modo como são organizadas.
 ■ A melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment (des-
centralização/delegação de poderes), de forma que a qualidade e o 
empowerment são ferramentas organizacionais importantes para atender 
as exigências do mercado e garantir a competitividade.
 ■ O aumento da complexidade, da velocidade e da reação às mudanças 
ambientais, de forma que, dada a velocidade como estão ocorrendo essas 
mudanças, principalmente relacionadas à informação e ao avanço tecno-
lógico, exige que as organizações se estruturem de modo a maximizar as 
habilidades para usar tais informações. Vale salientar que velocidade e 
responsabilidade requerem mais do que computadores rápidos, exigem 
sistemas computacionais que possam acelerar o fluxo de informações.
 ■ A administração ética e moral das organizações é imprescindível quando 
se trata de decisões com responsabilidade social, principalmente porque 
envolvem valores morais que governam os comportamentos huma-
nos. Dada a importância do tema, terá ênfase especial na Unidade V do 
nosso livro.
Funções da Administração 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
29
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO 
De acordo com diversos autores da Administração, para responder à necessidade 
do aprendizado em Administração, exigiu-se uma Teoria Geral da Administração 
que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a essa necessidade 
criando a sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em atividades 
e funções distintas. Na Unidade II, na Abordagem Clássica da Administração, 
aprofundaremos os conceitos teóricos sobre esse importante personagem.
Neste primeiro momento, como já descrevemos anteriormente, apresentare-
mos um panorama geral dessa teoria com os conceitos básicos sobre o Processo 
Administrativo. O Quadro 2 apresenta, resumidamente, esse processo.
Quadro 2 - Processo Administrativo
PROCESSO SIGNIFICADO
Planejamento Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los.
Organização Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e recursos para realizar objetivos.
Execução Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução.
Controle Decisões de assegurar a realização dos objetivos.
Fonte: Maximiano (2004, p. 105).
A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relações 
necessárias à compreensão de cada etapa do Processo Administrativo. Iniciaremos 
pela etapa do Planejamento e, em seguida, daremos sequência às demais etapas.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E30
Planejamento
Dentro do Processo Administrativo, a ação Planejar é a ferramenta mais utili-
zada pelas pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro, 
denominadas Decisões de Planejamento. Pode ser definida de várias maneiras, 
segundo Maximiano (2004, p. 105):
Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É definir 
meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir na reali-
dade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada, 
dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no presente deci-
sões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
Como se pode perceber, é um processo que corrobora com o que já discutimos antes 
sobre os conceitos de Administração, ou seja, planejar é uma dimensão do processo 
de tomar decisões que envolve uma preparação, que vai resultar em um plano. Este 
é definido pelos resultados do planejamento. Conforme apresentado no tópico 
“Organização como sistemas abertos”, podemos denominar o Ato de Planejar como 
um “subsistema” dentro do contexto organizacional. E, como salienta Robbins (2005, 
p. 33), a função de planejamento “abrange a definição de metas de uma organização, 
o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvi-
mento de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar atividades”.
Da mesma forma, em um processo sistêmico, esse processo compreende três 
elementos principais: obtenção ou identificação dos dados de entrada, o proces-
samento dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída 
dos dados, representado pela elaboração do plano.
A Figura 4 representa o processo de planejamento:
DADOS DE ENTRADA PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
ELABORAÇÃO
DE PLANOS
Objetivos
Recursos
Meio de
Controle
Análise e
Interpretação
dos dados de 
Entradas
Criação e Análise 
de Alternativas
Decisões
Informações
Modelos e Técnicas
de Planejamento
Ameaças e Oportunidades
Projeções
Decisões que afetam o futuro
Etc.
Figura 4 - Processo de planejamento
Fonte: Maximiano (2004, p. 107).
Funções da Administração 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
31
Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informa-
ções sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem 
mostrar as ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises 
e tomar decisões, transformando esses dados de entrada por meio das habili-
dades gerenciais, com o propósito da preparação de um plano. O plano, emessência, contém a combinação de três componentes importantes: objetivos 
(resultados desejados ou metas), recursos (meio da realização dos objetivos) e 
meios de controle.
De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em 
três níveis principais: estratégicos, funcionais e operacionais.
 ■ O plano estratégico abrange toda a organização, define sua relação com 
o ambiente e, nele, são estabelecidos a missão, os produtos e os serviços 
a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros 
objetivos.
 ■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especializadas, 
como marketing, operações, recursos humanos e finanças.
 ■ Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que possi-
bilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Neles, são 
descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo.
O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização 
no futuro), a missão e o negócio (propósitos ou a razão de existir da organiza-
ção), a análise do ambiente, que compreende a análise do ambiente interno 
(representada pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produ-
tos e serviços, bem como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e 
do ambiente externo (representada pelas oportunidades e ameaças em relação 
à concorrência, mercado, mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos 
ou metas estratégicas (envolve a formulação de estratégias), a implementação 
da estratégia (execução) e o acompanhamento por meio do feedback e con-
trole de cada etapa (MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 
2006; SILVA, 2008).
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E32
VISÃO
E
MISSÃO
A
N
Á
L
I
S
E
A
M
B
I
E
N
T
A
L
INTERNAS
Forças e
Fraquezas
OBJETIVOS OU
METAS
ESTRATÉGICAS
IMPLEMEN-
TAÇÃO
FEEDBACK OU
CONTROLE
FEEDBACK OU CONTROLE
Planejamento Estratégico
EXTERNAS
Oportuni-
dades e 
Ameaças
Figura 5 - Planejamento estratégico
Fonte: o autor.
Organização
De acordo com Maximiano (2004, p. 111), “organizar é o processo de dispor 
qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos 
objetivos”. Já o processo de organizar
tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão 
de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio 
de classificação. Organização é um atributo de qualquer conjunto es-
truturado ou ordenado segundo algum critério. O processo de organi-
zar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de recursos (MAXIMIA-
NO, 2004, p. 111).
Segundo Robbins (2005, p. 33), “os gerentes são responsáveis pela concepção da 
estrutura organizacional”. Essa função é chamada organização e abrange a deter-
minação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, 
quem se reportará a quem e quem tomará as decisões.
Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organização 
é também um processo decisório” (Figura 6), e seu “resultado é uma estrutura 
organizacional” (Figura 7). A Figura 6 representa o processo de organização:
Funções da Administração 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
33
DADOS DE
 ENTRADA
Planos
Recursos
Modelos e
Técnicas de
Organização
Condicionantes
da Estrutura
(recursos
humanos,
ambientes,
estratégia,
tecnologia)
PROCESSO DE
ORGANIZAÇÃO
Análise e
Interpretação
dos dados de 
Entradas
Criação e
Análise de 
Alternativas
Escolha da
estrutura
organizacional
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Divisão do 
trabalho
Autoridade e
Hierarquia
Sistema de 
comunicação
Figura 6 - Processo de organização
Fonte: Maximiano (2004, p. 112).
A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pes-
soas como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por 
um organograma, contendo as informações, como divisão de trabalho, autori-
dade, hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004).
Figura 7 - Organograma e seu significado
Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 113).
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E34
De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decisões mais importantes 
identificam as responsabilidades pela execução das tarefas e definição do sis-
tema de autoridade:
1. A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é divi-
dida em tarefas menores, a responsabilidade pela execução das tarefas 
atribuída a pessoas, sendo o conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa 
chamado de cargo.
2. Um departamento é agregado de cargos e tem responsabilidade em 
relação a uma função da organização (produção, vendas, administração 
financeira). A forma de dividir as tarefas depende de princípios chama-
dos critérios de departamentalização. O critério mais simples é o que se 
baseia no critério funcional e pode evoluir para outros mais complexos, 
como os diversos tipos de organização de projeto (departamentos tempo-
rários), territorial (critério geográfico, em que cada unidade corresponde 
a um território), por produto (produto ou serviço), por cliente (clientes 
com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos (ativi-
dades temporárias, eventos, aeroportos, rodovias etc.).
3. A autoridade é um direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar 
o comportamento de seus subordinados, podendo ser de linha (chefes têm 
o direito de emitir ordens e esperar a obediência ou adesão das pessoas), 
de assessoria (baseada no desempenho de atividades de aconselhamento) 
ou funcional (é o poder para determinar o que os outros devem fazer e 
independe das relações).
Execução
O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende do 
tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pessoas, 
disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano explí-
cito ou implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa operacional, 
ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar fazem parte 
das atividades de execução. Baseia-se, também, no processo de planejamento e de 
organização que são seus dados de entrada e, muitas vezes, se sobrepõem, de forma 
que os planos evoluem à medida que a execução avança (MAXIMIANO, 2004).
Funções da Administração 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
35
Segundo Robbins (2005), em todas as organizações, é tarefa gerencial dirigi-
-las e coordená-las. Essa função é chamada, também, de Direção ou Liderança. 
Dessa forma, “quando os gerentes motivam os funcionários, dirigem as atividades 
dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solucionam confli-
tos entre seus membros, estão envolvidos na liderança” (ROBBINS, 2005, p. 33).
De acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com que uma 
atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em conjunto com 
outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a atividade, 
enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto ou serviço. 
Dirigir é apenas uma estratégia para fazer as atividades acontecerem, e a direção 
pode ser complementada por funções, como autogestão, coordenação e liderança.
A Figura 8 representa o processo de execução:
PLANEJAMENTO
E ORGANIZAÇÃO
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
Aquisição e
mobilização 
de recursos.
Realizaçãode
atividades
RESULTADOS
Atividades
realizadas
Fornecimento
de produtos,
serviços e
ideais
Figura 8 - Processo de execução
Fonte: Maximiano (2004, p. 121).
Controle
Segundo Robbins (2005, p. 33), “a função final, desempenhada pelos gerentes, 
é o controle”, ou seja, mesmo depois que as metas são fixadas, os planos for-
mulados, os arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e 
motivadas, alguma coisa ainda pode não tomar a direção correta. Assim, para 
garantir que as coisas caminhem como devem, a administração precisa moni-
torar o desempenho da organização. O desempenho real deve ser comparado 
às metas previamente fixadas, de forma que os gerentes possam trazer a orga-
nização novamente para o seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e 
corrigir constitui-se na função controle.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E36
Para Maximiano (2004, p. 123), “o processo de controle é o complemento 
dos processos de planejamento e execução”. Ele está ligado à consecução de obje-
tivos, para isso, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos, 
apresentar seu desempenho em comparação com esses objetivos e o que deve ser 
feito para assegurar a realização desses objetivos. Controlar, em essência, é um 
processo de tomar decisões e tem por finalidade manter um sistema na direção 
desse objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do pró-
prio sistema e sobre o objetivo (padrão de controle).
A Figura 9 representa o processo de Controle:
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
objetivos
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
AÇÃO CORRETIVA
OU DE REFORÇO
PROCESSO DE CONTROLE
Padrões de
controle
Comparação de
resultados com objetivos
e decisão
DADOS DE ENTRADA DE
CONTROLE
Informação sobre
objetivos e resultados
RESULTADOS
Figura 9 - Processo de controle
Fonte: adaptada de Maximiano (2004).
Dessa forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões 
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O 
padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de 
muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus resul-
tados, por isso, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo, 
inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos.
Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a 
ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Nesse sentido, pode 
Funções da Administração 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
37
indicar três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do esperado 
ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produzida permita 
tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle:
1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o desem-
penho da organização na realização de sua missão e acompanhar os 
fatores externos que influenciam a organização. A partir do controle estra-
tégico, produzem-se, também, as informações de análise interna (pontos 
fortes e fracos) e externa (ameaças e oportunidades). Desse modo, a alta 
administração define a sua relação desejada com o ambiente, ou desem-
penho desejado dentro de um ambiente definido. 
2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, por exemplo, 
marketing e finanças, e produzem informações especializadas que possibili-
tam a tomada de decisão para cada área. A organização também pode fazer 
o benchmarking (comparar seu desempenho com o de outras organizações). 
3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consumo de 
recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogramas e orçamen-
tos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional.
De maneira geral, as funções administrativas têm as seguintes características, 
apresentadas no quadro a seguir:
Quadro 3 - Funções e Características Administrativas
1. Planejamento
• Estabelecer objetivos e missão.
• Examinar as alternativas.
• Determinar as necessidades de 
recursos.
• Criar estratégias para alcance dos 
objetivos.
2. Direção
• Conduzir e motivar os empregados na 
realização das metas organizacionais.
• Estabelecer comunicação com os 
trabalhadores.
• Apresentar solução dos conflitos.
• Gerenciar mudanças.
3. Organização
• Desenhar cargos e tarefas específicas.
• Criar a estrutura organizacional.
• Definir posições de staff.
• Coordenar as atividades de trabalho.
• Estabelecer políticas e procedimentos.
• Definir a alocação dos recursos.
4. Controle
• Medir o desempenho.
• Estabelecer comparação do desem-
penho com padrões.
• Tomar as ações necessárias para 
melhoria do desempenho.
Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10).
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E38
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL 
Todas as ações administrativas destinam-se a alcançar um objetivo, atingir uma 
meta ou um resultado. Essas atividades estão relacionadas com a eficiência (a 
ação) e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado). Como aponta Silva 
(2008, p. 17), “a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz 
alguma coisa; refere-se à relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e, 
quanto mais saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência 
encontrada. Já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada 
com a realização das atividades que provoquem o alcance dessas metas.
“E�ciência é operar de modo que os recursos sejam
mais adequadamente utilizados”(SILVA,2008, p. 17).
“E�cácia signi�ca fazer as coisas certas, do modo
certo, no tempo certo”(SILVA,2008, p. 18).
Figura 10 - Inter-relação entre eficiência e eficácia
Fonte: adaptada de Silva (2008).
Prezado(a) estudante, acesse o link disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=ksu50mmyI5w> e conheça um pouco mais sobre o processo 
administrativo. Neste vídeo, serão abordadas, passo a passo, as funções da 
Administração e suas respectivas características, tratando do planejamento, 
da organização, da direção e do controle de maneira a ajudá-lo a compreen-
der melhor os conceitos apresentados aqui no livro.
Fonte: o autor. 
Os Níveis da Administração
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
39
Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é 
preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só 
serão alcançados se se trabalhar para isto”. O Quadro 4 representa algumas dife-
renciações entre eficiência e eficácia.
Quadro 4 - Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios.
Realização das tarefas.
Resolução de problemas.
Treinamento de funcionários.
Ênfase nos resultados.
Alcance dos objetivos.
Acerto na solução proposta.
Trabalho realizado corretamente.
Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 18).
OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais 
(diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento, 
gerente de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo admi-
nistrativo e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estruturas. 
Nos anos seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou força oprocesso de downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, reduzindo 
a três ou quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns 
pirâmides achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermedi-
ária e supervisão de primeira linha (MAXIMIANO, 2004).
Adam Smith observou que, com a revolução industrial, na fabricação de al-
finetes, a produtividade do trabalhador individual aumentou 240 vezes. No 
entanto o trabalhador era ignorante e embotado. 
Fonte: Maximiano (2004, p. 94).
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E40
Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, que são realizadas 
nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível interme-
diário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de primeira 
linha). No topo, os administradores são classificados como da alta administra-
ção, no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes de 
média complexidade e, no nível operacional, são classificados como pertencentes 
à administração operacional, por exemplo, as supervisões e chefias. Todos esses 
níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem diretamente 
ligados às suas atividades outras pessoas das quais dependem para consecução 
das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004).
De acordo com Silva (2008):
 ■ A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é representada 
pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) responsável por dire-
cionar, desenvolver políticas, estratégias e estabelecimento de metas que 
são repassadas aos níveis hierárquicos. Representa a organização perante 
a comunidade, o governo e outras organizações. 
 ■ A média administração está no nível médio da pirâmide organizacio-
nal, é conhecida como gerência de departamento ou gerência de setor. 
Planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma uni-
dade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de 
primeiro nível, e outras pessoas não gerentes, por exemplo, recepcionis-
tas e assistentes administrativos.
 ■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é direta-
mente responsável pela produção de bens e serviços. Constituída por 
gerentes de venda e chefes de seção, esse nível representa a ligação entre 
produção ou operações de cada departamento, e a maior parte do tempo 
gasto pela administração operacional é com a supervisão de pessoas na 
execução das tarefas.
Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos 
trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial, que se reportam 
aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas 
decorrentes da divisão de trabalho.
Os Níveis da Administração
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
41
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis admi-
nistrativos é:
a. Estratégico: também corresponde à alta Administração, determinando 
objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para a organização 
como um todo.
b. Tático: corresponde à média administração, ou também chamado de 
gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004), coordenando 
e decidindo que produtos ou serviços serão produzidos no médio prazo.
c. Operacional: corresponde à supervisão, ou também chamado de super-
visão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coordenando 
a execução das tarefas de todo o pessoal operacional. A Figura 11 repre-
senta esses níveis e suas classificações.
Alta 
administração
(Diretoria)
Média
Administração
(Gerência)
Estratégico Estabelecimento de objetivos, política e estrátegias
organizacionais.
Uso das habilidades técnicas para a
realização das várias tarefas e
atividades da organização
Direção e supervição do trabalho do pessoal
operacional, nos processos de produção.
Implementação das tarefas administrativas,
coordenação e solução de con�itos.
Tático
Operacional
NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Administração operacional
(Supervisão)
Pessoal não administrativo
(Pessoal de Operações)
Figura 11 - Níveis da Administração
Fonte: adaptada de Maximiano (2004) e Silva (2008).
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E42
COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E PAPÉIS DO 
ADMINISTRADOR
Histórica e resumidamente, a Administração era vista como: a) um conjunto 
de funções; b) uma série de papéis; c) a aplicação de certas habilidades específi-
cas. Todas essas abordagens focavam no comportamento do administrador, mas 
cada uma definia esse comportamento de maneira diferente. Deveria estar claro 
que nenhuma dessas abordagens é independente das outras duas, porém está se 
tornando bastante visível que as funções, os papéis e as habilidades requeridas 
pelos administradores estão mudando (SILVA, 2008).
Uma das habilidades específicas e requeridas para o mundo moderno é que o 
Administrador tome a decisão certa no momento certo. O que, muitas vezes, é 
crucial para a continuidade dos negócios.
Herbert Simon (1960 apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na década de 60, afir-
mou que “administrar é sinônimo de tomar decisões, e toda ação gerencial tem 
Papéis são os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indiví-
duo, em situações específicas.
(Reinaldo Silva)
Competências, Habilidades e Papéis do Administrador
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
43
natureza decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do mundo 
quando o assunto é a decisão a ser tomada, e, dessa forma, compartilha com 
March (1957) o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime esta inca-
pacidade e propõe o modelo de homem administrativo como sendo aquele que 
“procura tomar as decisões satisfatórias atendendo aos requisitos mínimos dese-
jados” (MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Dessa maneira, de acordo com Simon (1960 apud MAXIMIANO, 2006), cada 
fase de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (análise de 
um problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alterna-
tivas de solução para um problema ou situação); c) decisão (julgamento e escolha 
de uma alternativa). Ainda, distingue dois tipos de decisões: as programadas 
(hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas).
Como afirma Robbins (2005, p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre 
administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo 
do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível 
organizacional, depende dessas habilidades. 
De acordo com Katz (1974 apud MAXIMIANO, 2004), existem três habilida-
des gerenciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas 
é descrita a seguir:
 ■ Habilidade técnica: está relacionada com a atividade específica do gerente 
e compreende conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a 
realização das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habi-
lidade técnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos 
e suas aplicações, o preço de venda, os clientes e saber técnicas de venda.
E o que representam essas habilidades?
Representam, segundo Maximiano (2004, p. 65), “COMPETÊNCIAS que de-
terminam o grau de SUCESSO ou EFICÁCIA do gerente no cargo da orga-
nização”.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 doCódigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E44
 ■ Habilidade humana: abrange a compreensão das pessoas e suas neces-
sidades e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar e 
trabalhar com pessoas.
 ■ Habilidade conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com 
a complexidade organizacional e usar o intelecto para formular estraté-
gias. O gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter raciocínio abstrato 
e entendimento do contexto geral.
Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (1974 apud MAXIMIANO, 2004), 
a importância da habilidade técnica diminui, e a habilidade conceitual torna-
-se necessária. Para um gerente de supervisão de primeira linha, o seu trabalho 
está diretamente ligado ao operacional e, nesse caso, o conhecimento técnico 
é muito mais importante do que o de um executivo de alta administração. A 
Figura 12 representa os três tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a 
posição na hierarquia. 
Funções
Gerenciais
Presidente/Diretor
Gerente de primeira
NÍVEL DO
GERENTE NA
ORGANIZAÇÃO
TEMPO
Funções
Técnicas
0% 100%
Figura 12 - Habilidades Gerenciais e Posição Hierárquica
Fonte: adaptada de Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005).
Competências, Habilidades e Papéis do Administrador
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
45
Para Mintzberg (1976 apud MAXIMIANO, 2004), é preciso ir além da trans-
missão de conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e 
aprimoramento das habilidades gerenciais. O mesmo autor ainda identifica um 
maior número de habilidades que Katz associa aos papéis gerenciais que criou 
(o Quadro 3 apresenta os papéis gerenciais) e propõe oito habilidades a partir 
de três categorias de papéis gerenciais:
1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter rela-
ções formais e informais (negociação, comunicação formal e informal, 
rede de contatos, política de compreensão e sobrevivência dentro da estru-
tura de poder), especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender 
aos seus objetivos, ou servir a interesses recíprocos.
2. Liderança: essa habilidade é necessária para a realização das tarefas que 
envolvem a equipe de subordinados do gerente.
3. Resolução de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre 
pessoas e capacidade de tomar decisões para resolver distúrbios. Essa 
habilidade exige tolerância às tensões.
4. Processamentos de informações: relacionados a aprender a construir 
redes informais e desenvolver habilidades de comunicação.
5. Tomar decisões em condições de ambiguidade: representa as situações 
imprevistas que necessitam de um diagnóstico e exige a capacidade de 
decidir. O gerente, em muitas situações, lida com inúmeros problemas e 
precisa tomar as decisões certas em curtos períodos. Ambiguidade é o que 
acontece quando se tem poucas informações para lidar com essas situações.
6. Alocação de recursos: em algumas situações, os recursos são limitados 
e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, considerando essa 
limitação de acordo com as prioridades.
7. Empreendedor: envolve a busca de problemas e oportunidades e a imple-
mentação controlada de mudanças organizacionais.
8. Introspecção: relaciona-se com a capacidade de reflexão e autoanálise, 
de forma que o gerente seja capaz de entender seu cargo e seu impacto 
sobre a organização, aprendendo com a própria experiência.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E46
De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a categorias 
específicas de comportamento gerencial, e os dez papéis podem ser agrupados em 
torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações e tomada 
de decisões.
Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis 
interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão. No Quadro 3, daremos 
ênfase nos papéis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais, dentro e fora da orga-
nização, representadas pelo(a):
1. Figura de proa: o gerente age como um símbolo e representante da organi-
zação, ou seja, age como relações públicas.
2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais há alguma 
forma de influência, por exemplo, com os funcionários e clientes.
3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, realizando 
intercâmbio de recursos e informações que permitem ao gerente trabalhar.
INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão de informa-
ções dentro e fora das organizações e é representada pelo:
4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe permitem 
entender o que se passa na sua organização e no meio ambiente.
5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro da organização.
6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informação interna 
para o meio ambiente da organização.
DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de decisões relaciona-
das a novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações 
com representantes de organização e é representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planejador de 
mudanças controladas e desejadas que incluam melhoramentos na organi-
zação, identificação e aproveitamento de oportunidades de negócios, entre 
outras iniciativas.
8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora do controle, 
o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e dos 
conflitos.
Competências, Habilidades e Papéis do Administrador
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
47
9. Administrador de recursos: coração do sistema, esse papel é inerente 
à autoridade formal e está presente em qualquer decisão que o gerente 
tome. Compreende três elementos essenciais, como: a) administrar o 
próprio tempo; b) programar o trabalho alheio; c) autorizar as decisões 
tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou indivíduos, 
por exemplo, clientes e sindicatos.
Luthans (1992 apud MAXIMIANO, 2004) também classifica as atividades ou 
papéis dos gerentes em quatro categorias: funções gerenciais (tomada de decisões, 
planejamento e controle), comunicação (troca e processamento de informações 
e documentação), administração de recursos humanos (motivação, resolução 
de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relações sociais e 
interação com pessoas fora da organização, bem como fazer política).
PAPÉIS DE
DECISÃO
PAPÉIS
INTERPESSOAIS
PAPÉIS DE
INFORMAÇÃO
5) Figura de Proa
6) Líder
7) Ligação
1) Empreendedor 
2) Controlador de Distúrbios 
3) Administrador de Recursos 
4) Negociador
8) Monitor
9) Disseminador
10) Porta-voz
Figura 13 - Papéis Gerenciais de Mintzberg
Fonte: adaptada de Maximiano (2004).
Considerando que a maior parte das atividades humanas é realizada por equipes e não 
por indivíduos, é importante frisar que os resultados do desempenho do administra-
dor são resultados de sua equipe. Como resume Grove (1983 apud MAXIMIANO, 
2004, p. 61), “a produtividade elevada do administrador depende da escolha de ativi-
dades de alta alavancagem administrativa, as atividades que maximizam a produção”. 
Isso envolve planejamento, envolvimento, evitar desperdícios, partilhar conhecimen-
tos, delegar, acompanhar e alocar tempo em atividades que as afetarão.
VISÃO GERALDA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E48
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para levá-lo(a) à reflexão 
sobre a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la e estu-
dá-la. Como você percebeu, a Administração está presente em todos os aspectos 
de nossa vida, e não somente nos aspectos organizacionais, e que, indepen-
dentemente da arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e 
gerentes, o refinamento das teorias, técnicas e práticas apresentadas poderá ser 
útil para a maioria dos tipos de organização no alcance dos objetivos de maneira 
mais eficiente e eficaz.
É consenso o fato de que existem vários autores e conceitos ligados à 
Administração e Organização, porém seu conceito é geral, amplo e se sinte-
tiza como sendo a Administração uma forma de realizar coisas por intermédio 
de outras pessoas. Além disso, foi dada ênfase à importância da interação da 
organização com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria 
organização, principalmente porque o ambiente organizacional é bastante volá-
til, e é preciso esse entendimento amplo, interna e externamente à organização, 
para lidar melhor com as mudanças.
O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamento, 
Organização, Direção e Controle foi fundamental para sua compreensão sobre o 
desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o cerne 
da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia individual 
e organizacional. Esse processo é dividido em níveis de Administração: estraté-
gico, tático e operacional, em que cada um tem presente características de sua 
representatividade funcional.
Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os conceitos 
das habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como 
essas habilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance 
dos resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade, você obteve Visão 
do Geral da Administração. Na próxima unidade, você aprofundará seus conhe-
cimentos acerca da Evolução da Administração no tempo.
49 
Considere o seguinte caso, baseado em Maximiano (2004): uma empresa observa 
que seus preços estão mais altos que os da concorrência e, há tempos, vem per-
dendo clientes. A diretoria, então, decide aprimorar seus métodos e processos de 
trabalho na área de projetos. Uma empresa de consultoria é contratada e propõe 
indicar um grupo de funcionários jovens e de alto potencial para atuarem como 
consultores internos (trainees). Após revisão da consultoria, foram aprovados para 
implantação alguns processos de desenvolvimento e fabricação de equipamentos. 
Quando começaram a implantação, os integrantes do grupo perceberam que não 
seria fácil, uma vez que já havia a reação negativa dos funcionários (engenheiros 
e técnicos de montagem efetuaram comentários, como: a qualidade ficará com-
prometida, vocês não conhecem o processo, vocês negligenciaram fatores impor-
tantes, e não dará certo). Um ano depois, o projeto ainda era impasse, e o prazo de 
contrato com a empresa de consultoria já havia terminado. A empresa reclamava 
que havia comprado um projeto de aprimoramento, e o objetivo não havia sido 
atingido. A empresa de consultoria alegava que sua responsabilidade terminou 
com o treinamento dos consultores internos, e esses é que não conseguiram im-
plantá-lo. Na diretoria, discutiram as seguintes ideias: “Não conseguimos entender. 
Deveríamos ter conversado mais antes? Por que não deu certo? Será que sabo-
taram o trabalho? Confiamos demais na auditoria? O grupo começou motivado, 
agora, todos estão frustrados porque não conseguem implantar nada”.
1. A partir da leitura do texto, responda:
a) Quais os principais problemas quanto ao processo administrativo? Justifi-
que sua resposta.
b) Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano.
2. De maneira bastante sucinta, apresente o conceito de Administração, relacio-
nando-o com os conceitos de eficiência e eficácia.
3. Considerando os papéis dos gerentes, apresentados por Mintzberg (1970), res-
ponda: qual(is) papel(is) relaciona(m)-se com as seguintes situações?
a) Um gerente dissemina as informações apreendidas em um curso sobre altas 
tecnologias, em equipamentos aos seus funcionários, e Paulo é responsável 
por passar o balanço patrimonial para a bolsa de valores e explicitar as infor-
mações aos acionistas da empresa.
b) O grupo técnico não chega a um consenso sobre as decisões de compra e 
venda dos produtos, e o chefe procura atenuar a situação junto ao grupo.
c) A organização está com sérios problemas, os funcionários ameaçaram para-
lisar as atividades ainda este mês.
50 
4. Organizar as empresas em estruturas hierárquicas é uma forma para melhorar 
a execução das funções dos administradores, podendo, assim, direcionar as ta-
refas e operações organizacionais. Diante disso, leia as afirmações a seguir e 
responda quanto aos níveis organizacionais. 
I. Dividem-se em Nível Estratégico, Tático e Operacional. 
II. O Nível Estratégico é representado pelos diretores e presidentes, responsá-
veis pelas decisões operacionais da organização. 
III. Os supervisores estão no Nível Tático cujo foco está voltado à coordenação 
de uma área ou unidade específica. 
IV. O Nível Operacional é responsável pela execução de uma tarefa ou opera-
ção específica. 
É correto apenas o que se afirma em: 
a) I, II e III. 
b) II, III e IV. 
c) I e III. 
d) I e IV. 
e) II e IV. 
51 
5. Os administradores desenvolvem funções interligadas, conhecidas como pro-
cesso administrativo, que buscam o alcance dos objetivos organizacionais. A 
respeito dessas funções da administração, avalie as seguintes afirmativas:
I. Planejar consiste em desenvolver planos, definir estratégias e ações para se 
alcançar os objetivos almejados. 
II. Definir as tarefas e alocar os recursos necessários à realização dos objetivos 
organizacionais é o mesmo que organizar. 
III. Controlar significa liderar pessoas e motivá-las a realizar suas tarefas de for-
ma a alcançar os resultados esperados. 
IV. Monitorar e avaliar o desempenho organizacional são atividades inerentes 
à primeira etapa do processo administrativo. 
É correto o que se afirma em: 
a) I e II, apenas. 
b) I e III, apenas. 
c) II e IV, apenas. 
d) I, III e IV, apenas. 
e) II, III e IV, apenas.
52 
Por que meu chefe ganha mais e não trabalha tanto quanto eu?
Quando se fala em administração, existe uma tendência, por parte das pessoas, em 
associá-la com o curso de Ensino Superior. Mal sabem elas que administração é uma 
ciência que vai muito além da universidade. Esta disciplina surge em função de uma 
necessidade latente da humanidade em se organizar para sobreviver, ainda nos remotos 
tempos da história, quando o homem primitivo deixa de ser nômade e decide viver em 
comunidades. A partir desse momento, vem a necessidade do controle de recursos para 
atender a todos que agora dependem da comunidade.
O que se vê, desde então, é um processo constante de evolução das ferramentas ad-
ministrativas. O que se mostra interessante é o fato de a administração surgir de forma 
empírica, ou seja, suas técnicas e ferramentas vão sendo desenvolvidas mediante expe-
riências das necessidades diárias de controlar recursos. Por isso, definir o conceito de ad-
ministração, independentemente do autor, sempre permeará a importância do controle 
de recursos, sejam estes quais forem (humanos, financeiros, matéria-prima etc.).
Quando falamos em controle de recursos, pensar maneiras de otimizá-los é fundamen-
tal, e é a partir daí que começam as diferenças de papéis dentro das organizações. Se 
você nunca seperguntou por que trabalha tanto em tarefas operacionais, e seu chefe 
fica “enfurnado” em sua sala, sentado atrás de uma mesa, participando de reuniões cons-
tantes, dando a impressão de não estar trabalhando nem metade do que você, pode 
ter certeza, algum colega seu talvez não tenha verbalizado a pergunta, mas já pensou 
sobre isso.
Tenho uma má notícia para você que inveja o seu chefe e gostaria de um dia ocupar o 
lugar dele para ganhar mais e trabalhar menos (na sua fantasia). Estou aqui para garantir 
que seu chefe trabalha igual, se não muito mais que você. O que os diferenciam são os 
tipos de trabalho.
A administração nas empresas é dividida em níveis estratégico, tático e operacional. A 
diretoria ocupa o nível estratégico; gerentes e supervisores estão no nível tático; o pes-
soal de nível operacional, como chão de fábrica ou linha de frente da empresa, como 
vendedores, caixas, empacotadores etc., são aqueles que executam os trabalhos pro-
priamente ditos, por exemplo: montar o produto no caso de uma indústria.
Ao subir pelos níveis da administração, o tipo de trabalho a ser executado, obrigatoria-
mente, muda. Isto é, sair do nível operacional fará com que o trabalho braçal não seja 
mais necessário, entretanto a capacidade analítica começa a ser muito mais requisitada. 
E o que é essa capacidade analítica? É a habilidade que a pessoa tem de analisar o con-
texto em que a empresa se encontra e conseguir interpretar, prever e projetar como a 
empresa se comportará nesse contexto. No nível tático e estratégico, trabalha-se com 
análise de dados e informações, e esse tipo de função, pode ter certeza, é tanto esta-
fante quanto o trabalho operacional, até porque, uma decisão errada compromete a 
empresa inteira, podendo levá-la à falência.
53 
Antes de invejar o salário do seu chefe, acredite, você trabalhará muito mais horas na sua 
casa do que estando no nível operacional. Encare o trabalho tático e estratégico como 
o de um médico. Uma decisão médica errada poderá complicar a vida de uma pessoa. 
Uma decisão administrativa errada de nível tático e, principalmente, de nível estratégico 
poderá complicar a vida de muitas pessoas que dependem da empresa, funcionários e 
seus familiares. Por isso seu chefe ganha mais do que você.
Fonte: o autor.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Administração e Planejamento Estratégico
Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani, Tomas Sparano Martins
Editora: IBPEX Dialógica
Sinopse: o livro Administração e Planejamento Estratégico, dos autores 
Sertek, Guindani e Martins, já está em sua terceira edição e dispõe de 
uma linguagem simples e exemplos práticos para aqueles que desejam 
aprofundar nessa temática. Disponível também na Biblioteca Virtual da 
UniCesumar.
Os autores buscam traçar uma linha objetiva de raciocínio em relação 
aos tópicos de Administração, Planejamento e Estratégia, em que são 
apresentadas perspectivas da Administração Estratégica com o foco na 
globalização e nas mudanças organizacionais, com a elaboração de cenários, modelos de análises 
de negócios e a aplicação de técnicas para a formulação de estratégias empresariais.
REFERÊNCIAS
55
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KWASNICKA, E. L. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolu-
ção industrial. 4. ed. São Paulo, 2004.
______. Fundamentos de Administração - Manual Compacto Para Cursos de For-
mação Tecnológica e Sequenciais. São Paulo: Atlas, 2006.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. Trad. Cid Knipel Moreira e 
Rev. Reinaldo O. Silva. São Paulo: Saraiva, 2005.
______. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e aplicações. 4. ed. 
São Paulo: Prentice Hall, 2006.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008.
GABARITOGABARITO
1. 
a) Falta de planejamento e cronograma formalizado. É possível perceber na lei-
tura do texto que a diretoria tomou uma decisão por ímpeto, e isso causou a 
maioria dos problemas uma vez que deveriam ter investido tempo na reali-
zação do planejamento, juntamente com a definição e acompanhamento de 
um cronograma de ações. Em resumo faltou o P.O.D.C.
b) Para resolver o problema apresentado, a organização deve estruturar o 
P.O.D.C. O plano de ações deve ser:
1. Planejamento:
Estabelecer objetivos e missão.
Examinar as alternativas.
Determinar as necessidades de recursos.
Criar estratégias para alcance dos objetivos.
2. Direção
Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacio-
nais.
Estabelecer comunicação com os trabalhadores.
Apresentar solução dos conflitos.
Gerenciar mudanças.
3. Organização
Desenhar cargos e tarefas específicas.
Criar a estrutura organizacional.
Definir posições de staff.
Coordenar as atividades de trabalho.
Estabelecer políticas e procedimentos.
Definir a alocação dos recursos.
4. Controle
Medir o desempenho.
Estabelecer comparação do desempenho com padrões.
Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho.
GABARITO
57
2. Os colaboradores devem trabalhar agindo de modo que os recursos sejam mais 
adequadamente utilizados (eficiência), fazendo as coisas certas de maneira cor-
reta, no tempo certo (eficácia) para o alcance dos objetivos organizacionais (con-
ceito de Administração).
3. a) Disseminador, porta-voz.
b) Controlador de distúrbios, Negociação.
c) Controlador de distúrbios.
4. D.
5. A.
U
N
ID
A
D
E II
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PERSPECTIVA CLÁSSICA 
DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Discutir a evolução histórica da teoria da Administração.
 ■ Conceituar a abordagem clássica da Administração.
 ■ Apresentar a abordagem humanística da Administração.
 ■ Discutir sobre os elementos essenciais em negociação.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Evolução histórica da Teoria da Administração
 ■ A Teoria da Administração Científica
 ■ A Teoria Administrativa
 ■ A Teoria da Burocracia
Introdução
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
61
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade você estudará a evolução das teorias da adminis-
tração. De tempos em tempos, a humanidade sofre mudanças significativas em 
seu comportamento social, e a Revolução Industrial foi um momento que pro-
porcionou mais uma dessas mudanças. O fato de a atividade econômica migrar 
de uma condição de subsistência para estruturas organizacionais complexas de 
produção, praticamente, obrigou os gerentes das empresas a estudarem alter-
nativas que pudessem melhorar a produtividade com eficiência e eficácia. Estas 
condições favoreceram diversos entusiastas a estudarem a administração das 
empresas e, consequentemente, formularem teorias.
Iniciaremos esta unidade entendendo a evolução histórica da Administração 
e compreendendo o contexto social em que as principais teorias começaram a 
surgir. Cronologicamente, as teorias estão elaboradas de acordo com sua impor-
tância e seu impacto em relação à Administração. 
A Teoria da Administração Científica foi a primeira a surgir e possibilitou a 
base para o estudo das demais teorias que a sucederam. Seu foco principal era a 
produção. Na sequência, temos a Teoria Administrativa, que trata da estrutura 
organizacional e melhores maneiras de agir nas organizações. Temos também a 
Teoria da Burocracia, que se preocupou com as políticas, normas e regras para 
o bom funcionamento das empresas. 
Espero que possa aproveitar bem esta unidade, eque eu consiga contribuir 
para o seu desempenho acadêmico.
Desejo a você bons estudos. 
Sucesso!
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E62
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO
A Administração faz parte do cotidiano em toda natureza. Entretanto, nós, seres 
humanos, talvez sejamos aqueles que, na natureza, têm consciência da necessi-
dade e importância de se administrar. Maximiano (2009, p. 16) ressalta o fato 
de a administração ser praticada desde que o ser humano começou a viver em 
grupo, ou seja, há cerca de 6.000 anos, época esta em que surgiram as cidades. 
Silva (2008, p. 78) corrobora com o autor anterior quando afirma que a “origem 
de alguns conceitos e práticas da administração moderna terem sido utiliza-
das por Salomão, rei bíblico, que coordenou e elaborou acordos de comércio 
no século X a.C.”
O mesmo autor coloca-nos que os sacerdotes dos templos sumérios admi-
nistravam grandes somas de bens e valores por meio de um imenso sistema 
tributário. Esses sacerdotes tinham como obrigação a prestação de contas ao 
sumo sacerdote, o que funcionava como uma espécie de fiscalização administra-
tiva. Silva (2008) continua ao afirmar serem os documentos sumérios descrições 
de seus inventários, em que a escrita seria utilizada, primeiramente, com fins de 
controle administrativo, e não religioso.
O povo egípcio, conhecido pelas construções das pirâmides, é um exem-
plo de utilização da administração pelas civilizações antigas. Maximiano (2009) 
afirma ter sido a necessidade de construir tamanhas estruturas um desafio em 
termos de solução de problemas gigantescos de administração e engenharia, e 
cita como exemplo os números da construção da pirâmide de Quéops:
Evolução Histórica da Administração
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
63
Feita de 2.300.000 blocos de pedra, com peso médio de 2,5 toneladas 
cada bloco. Originalmente, tinha 146,5 metros de altura e 230 metros 
de cada um de seus lados. Estima-se que 100.000 pessoas tenham tra-
balhado em sua construção. Em média, a construção da pirâmide en-
volveu a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 tonela-
das, todos os dias, durante 23 anos (MAXIMIANO, 2009, p. 18).
Silva (2008, p. 79) reforça a explicação de Maximiano (2009), exemplificando 
que os egípcios tinham uma grande necessidade de planejamento, organização 
e controle para a construção das pirâmides, principalmente no quesito do plane-
jamento de transporte, alojamento e administração durante o empreendimento.
Temos, também, os Babilônios e Assírios, outro exemplo de civilizações 
antigas que se utilizavam de preceitos administrativos. O Código de Hamurabi, 
segundo Silva (2008, p. 80), representou um pensamento administrativo que 
vigorou no período de 2000 a 1700 a.C. Conforme o autor expõe, este código 
apresenta uma visão administrativa, como:
salários mínimos: ‘se um homem alugar um trabalhador do campo, pa-
gar-lhe-á 8 gus de cereal por ano’.
Controle: ‘se um homem entregar, a outro, prata, ouro, ou qualquer 
coisa em depósito, seja o que for, mostrá-lo-á a uma testemunha, com-
binará os termos do contrato e fará, então, o depósito’.
Responsabilidade: ‘se um comerciante de vinhos permitir que homens 
turbulentos se reúnam em sua casa e não os expulsar, será morto’. ‘O 
pedreiro que constrói uma casa que desmorona e mata seus residentes 
será condenado à morte’ (HARPER, 1904 apud SILVA 2008, p. 80).
Outro exemplo que pode ser dado é: há muito tempo, conhecidos por sua sabedo-
ria, os chineses já se utilizavam de alguma forma de planejamento, organização, 
direção e controle – PODC. Silva (2008) relata a respeito de antigos documentos 
de Chow e de Mencius que fazem referência ao PODC. Assim, conforme Silva 
(2008, p. 81), na China, “há mais de 3 mil anos, foram estabelecidos conceitos 
com um tom administrativo contemporâneo, de organização, cooperação, fun-
ções, procedimentos e técnicas de controle”. Maximiano (2009) resgata a obra 
A arte da guerra, de Sun Tzu, como um tratado militar voltado para o plane-
jamento, comando, doutrina, entre outros assuntos os quais sobreviveram e se 
mantiveram atuais à passagem dos séculos.
PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E64
O povo grego, conhecido pela sua cultura voltada às artes, também se destaca 
como povo antigo que influenciou a administração das organizações. Maximiano 
(2009) ressalta alguns dos princípios gregos, como: democracia, estratégia, igual-
dade de todos perante a lei, ética na administração pública, raciocínio metódico 
e qualidade. Silva (2008, p. 82) lembra o fato de o método científico grego ter 
influenciado Taylor (pai da administração moderna), Gilberth, Fayol e outros 
estudiosos das teorias administrativas, e coloca o fato “dos gregos reconhece-
rem muito cedo o princípio de que a produção máxima obtém-se por meio do 
uso de métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais”.
No auge de seu império, Maximiano (2009) conta-nos que “Roma contro-
lava uma população de 50 milhões de pessoas em um território que compreendia 
entre a Inglaterra, o Oriente próximo e o norte da África”. Silva (2008, p. 83) lem-
bra que “a ciência da administração muito aprendeu com os êxitos e equívocos 
de Roma na área da organização, o que foi, na realidade, a primeira experiência 
mundial de organização de um império verdadeiramente grande”. Maximiano 
(2009, p. 23) reforça Silva (2008) afirmando que
a capacidade de construir e manter o Império e as instituições, muitas 
das quais ainda vivem, é evidência das habilidades administrativas dos 
romanos. A má administração, no entanto, ajudou a destruir Roma no 
final de seu longo período de glória.
Os Hebreus também nos deixaram exemplos da importância da administração. 
Para Silva (2008, p. 85), “nenhum outro povo em toda a história da humanidade 
[...] exerceu tamanha influência sobre a civilização, com uma possível exceção 
dos gregos”. O autor cita Moisés, um grande líder hebreu e um administrador 
cujas habilidades no governo, na legislação e nas relações humanas o tornaram 
figura de destaque, sendo o responsável pela libertação dos escravos do Egito.
Outro exemplo de organização administrativa vem da Igreja Católica. Silva 
(2008) fala da necessidade de se criar uma organização com mais rigor em seus 
objetivos, doutrinas e conduta das atividades cristãs, tendo em vista o franco 
crescimento dessa organização religiosa e que continua viva até os dias de hoje.
Durante a Idade Média, a cidade de Veneza do século XV contava com uma 
grande frota mercante privada. Silva (2008, p. 87-88) diz que foi aberto um esta-
leiro para fins de defesa:
A Teoria da Administração Científica
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
65
o Arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de guer-
ra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos até 
quando fosse necessário; e consertar e reequipar navios já manufatura-
dos. Para reduzir os custos e aumentar a eficiência, os venezianos que 
dirigiam o Arsenal desenvolveram e empregaram uma série de técni-
cas administrativas que ainda estão em uso atualmente. Essas técnicas 
incluíam uma linha de montagem, treinamento de pessoal e sistemas 
de recompensa, padronização, controle contábil, controle de estoques, 
controle de custos e controlede armazéns.
Por fim, chegamos ao período da Revolução Industrial, em que a mecaniza-
ção da indústria trouxe profundas transformações socioeconômicas e culturais, 
modificou para sempre a sociedade, obrigando que a administração passasse a 
ser tratada como ciência, e suas teorias evoluíram para o que conhecemos hoje.
A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Como vimos anteriormente, a Revolução Industrial trouxe profundas mudan-
ças na sociedade da época. A migração da zona rural para as cidades cresceu de 
maneira desordenada, trazendo caos social para a região urbana. Tal crescimento 
também aconteceu com as organizações. Indústrias cada vez maiores recrutavam 
muitos trabalhadores que cumpriam jornadas de trabalho de 14h, recebendo salá-
rios muito baixos e sem nenhum tipo de benefício social. Este cenário representava 
problemas sociais muito graves, condições de trabalho insalubres e uma produtivi-
dade muito irregular, sendo agravada por uma alta taxa de rotatividade de pessoal.
Para tentar reverter esta situação, alguns estudiosos começaram a desenvolver 
metodologias, em uma tentativa de diminuir a ineficiência do processo produtivo nas 
organizações, dando início ao que ficou conhecido como a Escola da Administração 
Científica. Silva (2008, p. 108) lembra que “os princípios da administração cientí-
fica se basearam na estrutura formal e nos processos das organizações”, ou seja, a 
preocupação central estava, como foi dito anteriormente, nos processos e nas suas 
maneiras de serem conduzidos, buscando sempre aumentar a eficiência e eficácia.
PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E66
O principal representante desse período foi Frederick W. Taylor, que ficou 
conhecido como o pai da administração científica. Segundo Silva (2008, p. 
108-109),
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu de uma família Quaker 
na Pensilvânia, nos Estados Unidos.
Taylor revolucionou os processos tradicionais dos métodos de traba-
lho por meio da aplicação de métodos científicos em várias empresas 
norte-americanas. Taylor não possuía treinamento em administra-
ção e se baseava somente em suas investigações sobre o que deveria 
ser feito.
Além de proporcionar maiores lucros aos patrões e de valorizar o tra-
balho dos operários, isso assegurou a todos uma prosperidade mútua, 
que se refletiu satisfatoriamente na própria riqueza do país.
Taylor estimou que a produção de cada operário era somente um terço 
do que poderia ser. A essa restrição de produção ele denominou vadia-
gem sistemática. [...]
Taylor culpou a administração, e não os operários, porque “era função 
dos gerentes” projetar atividades de maneira apropriada e oferecer in-
centivos adequados para estimular a produção dos operários.
Entre as contribuições de Taylor, as mais conhecidas são as publicadas no livro 
Princípios da administração científica, as quais, segundo Maximiano (2009, p. 
35), são:
1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos 
custos de produção.
2. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pes-
quisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas.
3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treina-
dos, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis.
4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre 
a administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psi-
cológico favorável desses princípios.
A Teoria da Administração Científica
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
67
Chiavenato (1993, p. 64) reforça o autor anterior, citando o que Taylor chamou 
da Organização Racional do Trabalho (ORT):
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
2. Estudo da fadiga humana;
3. Divisão do trabalho e especialização do operário;
4. Desenho de cargos e tarefas;
5. Incentivos salariais e prêmios de produção;
6. Conceito de “homo economicus”;
7. Condições ambientais de trabalho;
8. Padronização de métodos e de máquinas;
9. Supervisão funcional.
A ORT é a base da ciência administrativa desenvolvida por Taylor e influenciou 
todos os demais estudos da administração, que surgiram a partir de então, pelos 
seguidores de Taylor.
Henry Ford foi um dos seguidores de Taylor, que, talvez, tenha conseguido o 
maior destaque entre todos os demais. Maximiano (2009, p. 36) lembra o fato de 
o “Taylorismo ter se desenvolvido em uma época de notável expansão da indús-
tria e junto com outra inovação revolucionária do início do século: a linha de 
montagem de Henry Ford”. Entretanto não é só por sua inovação na produção 
que destacamos Ford, seu modelo administrativo também chamava a atenção. 
Taylor e seus seguidores preocuparam-se em construir um modelo de ad-
ministração com base na racionalização e no controle da atividade humana, 
uma espécie de engenharia aplicada à administração.
(Idalberto Chiavenato)
PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E68
Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contínuo, baseado, principalmente, 
nos princípios da produtividade, da intensificação e da economicidade, em que 
Silva (2008, p. 120) explica-nos:
o princípio da produtividade recomenda o máximo de produção den-
tro de um período determinado (com distribuição do ganho para o 
empregador, para o empregado e para o consumidor, pela redução de 
custos que se transforma em redução de preços);
O princípio da intensificação consiste em aumentar a velocidade rota-
tória do capital circulante, visando pouca imobilização dele e grande 
rapidez em sua recuperação (o capital de giro é obtido dos próprios 
consumidores);
O princípio da economicidade refere-se a reduzir ao mínimo o volume 
de matéria-prima em curso de transformação (uma vez que o “tempo é 
a expressão da energia humana e o estoque representa trabalho huma-
no armazenado”). 
Uma das principais contribuições de Henry Ford para a administração de 
empresas, sem sombra de dúvida, foi a linha de montagem em série, que 
permitiu a produção em massa. Ford teve como inspiração os processos de 
produção desenvolvidos por Oliver Evans, em 1738, Eli Whitney, em 1798, 
Elihu Root trabalhando para Samuel Colt, em 1849.
Evans desenvolveu a esteira transportadora que foi aprimorada em 1860 
para carregar de maneira automatizada vagões de trens de carga com grãos. 
Whitney, ao receber uma encomenda de 10000 mosquetes (armas pareci-
das com rifle), em 1798, construiu máquinas para padronizar as peças das 
armas de maneira a simplificar sua montagem, aumentando, assim, a ve-
locidade da produção. Root, que trabalhava para Samuel Colt, aumentou a 
velocidade de produção das armas Colt de seis tiros, dividindo sua produção 
em etapas e criando máquinas para otimizar cada uma dessas etapas do 
processo de produção.
Fonte: adaptado de Needham e Dransfield (1994, p. 421).
A Teoria da Administração Científica
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
69
Utilizando-se desses princípios, Ford conseguiu otimizar sua eficácia produtiva 
de maneira significativa. Silva (2008) destaca o tempo de diminuição da produ-
ção de um automóvel, de aproximadamente, 12 horas para 84 minutos.
Com sua filosofia de produção em massa, preços baixos, altos salá-
rios e organização eficiente do trabalho, destacando-se aí a rapidez 
de fabricação, Henry Ford apresentou ao mundo o maiorexemplo de 
administração eficiente e individual que a história conhece (SILVA, 
2008, p. 121).
Apesar dos grandes avanços que os estudos da administração científica imple-
mentados por Taylor e seus seguidores conseguiram, eles também foram alvos 
de críticas, principalmente por destacar o fato de a administração científica 
lidar somente com aspectos mecânicos, desconsiderando os aspectos humanos 
da produção.
Silva (2008, p. 122) aponta as críticas ao sistema de Taylor resumindo em 
dois grupos:
1. Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-
-o ‘parte da máquina’, não considerando os seus aspectos psicossociais;
2. Esgotamento físico: resultado frequente da ânsia do operário em rea-
lizar mais do que o previsto, para aumentar seu pagamento.
Como consequência, esse sistema tende a:
 ■ Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apên-
dice da máquina.
 ■ Destruir a iniciativa própria e, de algum modo, o relacionamento 
interpessoal.
 ■ Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários.
Mesmo com críticas, é preciso ressaltar a importância de Taylor como o precur-
sor dos estudos avançados da administração e da transformação organizacional 
que ele proporcionou, possibilitando que outros estudiosos dessem continuidade 
em seus estudos e aprimorassem pontos em suas teorias, de modo a perdurar 
com o desenvolvimento das teorias administrativas.
PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E70
A TEORIA ADMINISTRATIVA
Henry Fayol, ao lado de Taylor, foi um dos mais proeminentes estudiosos da 
administração. A maioria de suas propostas é utilizada ainda hoje, por isso ele 
é considerado o pai da administração moderna.
Maximiamo (2009, p. 38) relata que
Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de mineração em 1888. 
A empresa estava à beira da falência, mas quando Fayol se aposentou, 
em 1918, sua situação financeira era sólida. Esse resultado ele atribuiu 
a seu sistema de administração, uma ideia que se dividia em três partes 
principais:
1. A administração é uma função distinta das demais funções, como 
finanças, produção e distribuição.
2. A administração é um processo de planejamento, organização, co-
mando, coordenação e controle [...].
3. O sistema da administração pode ser ensinado e aprendido.
Fayol foi o primeiro a dividir a teoria administrativa em elementos, ou seja, para 
ele toda organização possui seis funções fundamentais, apresentadas por Silva 
(2008, p. 134):
1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção 
de bens (produtos e serviços);
2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de compra, 
venda e permuta;
3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do 
capital;
A Teoria Administrativa
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
71
4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros das 
despesas organizacionais (como inventários, balanços, custos e es-
tatísticas);
5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e proteção 
das pessoas e dos bens;
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de todas 
as operações da organização; as atividades administrativas coorde-
nam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto, inter-
ferência / influência sobre elas.
Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em: 
previsão, organização, comando, coordenação e controle, detalhados por Silva 
(2008, p. 135):
Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provi-
sões para realizar esse plano (essa função deu origem à função de planeja-
mento). A previsão comporta três aspectos: projeção (o futuro é uma con-
tinuação do passado); predição (o futuro não é continuação do passado, 
por fatores fora do controle da empresa); e planejamento (o futuro não é 
continuação do passado, mas por fatores sob controle da empresa).
Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para 
transformar o plano em ação.
Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e ob-
tenção das coisas feitas.
Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as ativida-
des e esforços.
Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade 
com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Esta função evoluiu e, atualmente, é conhecida como PODC (Planejamento, 
Organização, Direção e Controle), sendo um dos conceitos teóricos mais impor-
tantes da administração.
A Teoria da Administração, para Fayol, também conta com 14 princípios 
gerais e, segundo Silva (2008 p.136), “são ainda considerados, por grande parte 
dos administradores, úteis na prática administrativa contemporânea”. Escritos 
em 1916, são apontados por Silva (2008, p. 136):
1. Divisão de trabalho: Fayol propôs a especialização do trabalho como 
a melhor maneira de usar os recursos humanos da organização.
PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E72
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é “o direito de dar 
ordens e o poder para a exata obediência”. A responsabilidade en-
volve ser confiável e, desse modo, está naturalmente associada à 
autoridade.
3. Disciplina: significa a necessidade de esforço comum dos traba-
lhadores, de maneira ordenada; punições, entretanto, deveriam ser 
aplicadas criteriosamente.
4. Unidade de comando: os trabalhadores deveriam receber ordens de 
um ‘gerente’ somente.
5. Unidade de direção: a organização deve se mover em uma direção 
e um objetivo comum.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral: os interes-
ses de uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer sobre os 
interesses da organização.
7. Remuneração de pessoal: o pagamento deveria ser justo – não ex-
plorativo – e recompensar o bom desempenho.
8. Centralização: Os graus de centralização/descentralização adota-
dos dependem de cada organização específica na qual o ‘gerente’ 
está trabalhando.
9. Cadeia escalar: respeito a autoridade correspondente à posição hie-
rárquica.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais 
‘igualmente’ possível.
12. Estabilidade do pessoal no cargo: a retenção dos trabalhadores 
mais produtivos deveria ser alta prioridade da administração.
13. Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do 
trabalhador.
14. Espírito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a har-
monia e a boa vontade geral entre os empregados.
Fayol (1916 apud SILVA, 2008, p.137) afirma que “não existe nada rígido ou 
absoluto quando se trata de problemas de administração; é tudo uma questão 
de proporção”.
A Teoria da Burocracia
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
73
A TEORIA DA BUROCRACIA
Considerada por muitos como o grande vilão da organização, a burocracia é 
essencial para a administração das empresas. Silva (2008, p.146) coloca que “a 
burocracia como forma de organização das atividades humanas é muito antiga; 
entretanto, como teoria desenvolvida, com objetivos específicos, só surgiu com 
Max Weber”.
O surgimento da teoria da burocracia para a administração deu-se por volta 
dos anos 40 e, conforme Chiavenato (1993, p. 410-411), em função, principal-
mente, dos seguintes aspectos:
a) Afragilidade e parcialidade tanto da teoria clássica como da teoria 
das relações humanas, ambas oponentes e contraditórias ente si, mas 
sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos 
problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extre-
mistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de 
um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos par-
ticipantes da organização.
b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de 
caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamen-
to dos membros dela participantes, e aplicável não-somente à fábrica, 
mas a todas as formas de organização humana e principalmente às 
empresas.
Fayol mostrou que melhor gestão não é meramente uma questão de me-
lhorar o resultado do trabalho e o planejamento das unidades subordinadas 
da organização, é, acima de tudo, uma questão de estudo e treinamento 
mais profundo em questões administrativas para aqueles que estão no topo 
da organização. 
Fonte: Urwik (1937, p. 129).
PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E74
c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir 
modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores ve-
rificaram que a ‘indústria em grande escala depende da sua organiza-
ção, da administração e do grande número de pessoas com diferentes 
habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em 
diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os 
engenheiros e administradores no alto da pirâmide e os operários na 
base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e contro-
lados’ [...].
d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta 
dos trabalhos de Max Weber, o seu criado. Segundo essa teoria, um ho-
mem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preesta-
belecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, muito minuciosa-
mente e em hipótese alguma permitindo que suas emoções interfiram 
no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de 
organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na 
prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na 
Administração.
Max Weber criou aquilo que ele julgava ser a burocracia ideal. Silva (2008) lembra 
que os estudos de Weber tinham como objetivo criar uma estrutura estável para 
a organização, utilizando-se de hierarquia com regras bem definidas. O mesmo 
autor explica que, originalmente, a burocracia tinha as seguintes características:
1. Divisão de trabalho.
2. Hierarquia de autoridade.
3. Racionalidade.
4. Regras e padrões.
5. Compromisso profissional.
6. Registros escritos.
7. Impessoalidade (SILVA, 2008, p. 147).
 A burocracia, com essas características, faz com que a organização responda com 
consequências previsíveis em seu funcionamento sempre em busca da maior efi-
ciência. Entretanto esta previsibilidade burocrática leva à ineficiência.
A Teoria da Burocracia
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
75
O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que en-
frenta um dilema típico: de um lado, existem pressões constantes de 
forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas 
diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso dos su-
bordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer grada-
tivamente. A organização, para ser eficiente, exige um tipo especial de 
legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de alcance (CHIA-
VENATO, 1993, p. 429).
Estudando com mais profundidade estas imprevisibilidades, Merton (1968 apud
CHIAVENATO, 1993, p. 431) “deu o nome de disfunções da burocracia, para
designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo
que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto”. Basicamente, as
disfunções da burocracia são:
1. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos.
2. Excesso de formalismo e de papelório.
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização como base do processo decisorial.
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos.
7. Exibição de sinais de autoridade.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
Mesmo com os problemas que a burocracia pode acarretar em uma organização, 
é preciso que fique claro ser praticamente impossível administrar organizações a 
partir de um determinado tamanho, tendo em vista a complexidade que a estru-
tura organizacional vai adquirindo com o decorrer do tempo. Chiavenato (1993, 
p. 462) conclui que “apesar de todas as limitações e restrições, a burocracia é tal-
vez uma das melhores alternativas de organização, provavelmente muito superior 
a várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX”.
PERSPECTIVA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E76
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, trouxemos para você, caro(a) aluno(a), elementos que nos leva-
ram a discutir a evolução histórica da Teoria da Administração. Vimos, também, 
que a administração de empresas surgiu juntamente com as indústrias, na época 
da revolução industrial, e seus conceitos teóricos têm evoluído desde então.
A primeira abordagem de conceitos teóricos da administração ficou conhe-
cida como escola clássica da administração, e seu principal estudioso foi Taylor, 
no qual tratou da importância do tempo e movimento no processo de produ-
ção, além de outros conceitos.
Na sequência, apresentamos a teoria administrativa, abordando os concei-
tos teóricos de seu principal representante, Henry Fayol. Sua contribuição foi 
desenvolver os princípios básicos da administração que, hoje, são conhecidos 
como PODC e utilizados em todo e qualquer processo de administração, além 
da importância da departamentalização e dos 14 princípios da administração.
Por fim, discutimos a teoria da burocracia, na qual foi possível verificar que 
uma empresa sem burocracia terá muitas dificuldades em sua organização diá-
ria. Entretanto nosso maior desafio deu-se com a desmistificação da burocracia, 
e procuramos mostrar que o problema não é a burocracia, mas o excesso desta. 
Assim, encerramos a Unidade II, com as teorias da administração, que pro-
curam resolver os problemas que surgiam, principalmente na estrutura das 
organizações, como, a produção ou a na falta de departamentos organizacio-
nais e regras de funcionamento.
Na Unidade III, você será apresentado à escola das relações humanas e estu-
dará o comportamento das pessoas na organização, aspecto deixado de lado pelas 
demais teorias vistas até o momento.
77 
1. A revolução industrial contribuiu com transformações sociais que motivaram a 
necessidade de se estudar melhores práticas administrativas. Explique o con-
texto social da época e o porquê da necessidade de se estudar as organizações.
2. Charles Chaplin, renomado comediante norte-americano, encenou o filme 
chamado Tempos Modernos. Assista aos primeiros 19 minutos e 50 segundos 
desse filme, disponível em: <https://youtu.be/3tL3E5fIZis> e aponte elemen-
tos da Teoria da Administração Científica de Taylor que foi possível identificar 
no mesmo.
3. Henri Ford transformou a fabricação de automóveis incorporando a linha de 
montagem móvel. Tal condição de manufatura persiste até os dias de hoje com 
uma pequena diferença. Identifique qual é a diferença na linha de montagem 
dos dias atuais.
4. É sabido que nenhuma empresa consegue seradministrada sem o mínimo de 
burocracia, entretanto o excesso de burocracia causa o que ficou conhecido 
como disfunções da burocracia. Diante dessa informação, aponte quais são as 
disfunções da burocracia.
5. Os princípios da administração, conhecidos como P.O.D.C., surgiram durante a 
evolução das teorias clássicas da administração e foram sendo aprimoradas até 
os dias de hoje. Diante desta informação, explique quem foi o estudioso que 
criou esses princípios da administração e do que tratavam antes de evoluírem 
ao conhecido P.O.D.C.
78 
Prática x Teoria, por que as pessoas confundem?
Somente no final do século XIX, com a Revolução Industrial e com o conhecimento cien-
tífico já em considerável desenvolvimento, que se percebe a administração como ciên-
cia passível de conceitos teóricos aplicáveis, em situações semelhantes, de maneira a 
proporcionar resultados parecidos.
Quando falamos de teoria, é preciso entender que esta nada mais é do que um conhe-
cimento empírico que foi sistematizado e divulgado por meios formais, de maneira a 
seguir determinada metodologia em sua aplicação. Assim, quando ouvir alguém afirmar 
que, na prática, resultados são bem diferentes daquilo que se vê na teoria, retruque, pois 
a prática nada mais é do que a teoria escrita.
Por que se fala tanto na diferença da prática e da teoria? Porque, principalmente nas 
teorias em ciências humanas, existe uma variável muito importante: o meio ambiente 
onde o ser humano se encontra. Este, dotado de livre arbítrio faz com que o ambiente 
esteja em constante transformação, portanto, para que se alcance resultados parecidos 
na aplicação de teorias humanas, no nosso caso, teorias da administração, é necessá-
rio que se façam ajustes na aplicação dos conceitos teóricos, levando em consideração 
o contexto em que as pessoas ou empresas se encontram. Veja bem, estamos falando 
de ajustes na aplicação dos conceitos. Por exemplo, a teoria da motivação fala que as 
pessoas são movidas para satisfazer suas necessidades, entretanto as pessoas possuem 
necessidades diferentes. Ao aplicar esse conceito teórico, deve-se encontrar qual é a 
necessidade que move cada pessoa. O conceito permanece o mesmo, o que muda é o 
tipo de necessidade, que não pode ser generalizado.
Ao entender essa regra de ajuste de contexto na aplicação de modelos teóricos, princi-
palmente com a administração, fica fácil perceber porque podemos considerá-la a admi-
nistração uma ciência que se mantém atual mesmo passado um período de quase 100 
anos desde sua primeira aplicação. As empresas mudaram nesse período, certamente 
que sim. Só que a mudança ocorreu na tecnologia e não nos conceitos da administração.
Ford implementou um processo de produção em série com a linha de montagem. A teo-
ria científica da Administração proposta por Taylor adotava a especialização do operário, 
ou seja, cada funcionário deveria, em uma divisão de tarefas, ser responsável por apenas 
uma atividade, na qual pudesse desenvolver da melhor maneira possível. Ford não mu-
dou esse conceito, ele simplesmente o aprimorou. Como? Com a linha de montagem 
em série, o trabalho vai até o trabalhador, fato este que proporcionou um ganho de 
produção fantástico. Utilizando a maneira de Taylor, ou seja, o trabalhador deve se dirigir 
ao trabalho, Ford conseguia fabricar um carro em 12h. Com seu ajuste na aplicação do 
conceito teórico de Taylor, divisão do trabalho e especialização do trabalhador, passou a 
fabricar um carro em, aproximadamente, 84 minutos. Faça as contas.
79 
Outras teorias da administração surgiram nesse período de cem anos para tentar solu-
cionar problemas que teorias antecessoras não podiam explicar. A Escola Clássica da 
Administração com suas diversas teorias resolviam questões estruturais da empresa, 
mas não conseguiam explicar a relação existente entre comportamento das pessoas e 
eficiência, pelo contrário, nem faziam menção a isso. Foi necessário, somente com as 
Teorias de Relações Humanas, que fatores comportamentais começassem a ser relacio-
nados aos setores estruturais das empresas, como a produção, por exemplo. No entanto 
as teorias das relações humanas não se sobrepõem às teorias clássicas da administração, 
ao contrário, elas se complementam, e assim por diante.
Podemos dizer que se esgotou tudo aquilo que poderia ser criado em termos de teorias 
da administração? Provavelmente não, até porque o avanço tecnológico proporciona 
novas maneiras de se executar o trabalho, e, com isso, pode-se desenvolver conceitos 
teóricos que possam ser replicados para as demais empresas, como a possibilidade de 
se trabalhar em casa, utilizando as facilidades atuais que existem com a utilização da 
Internet. Quem sabe você não será o próximo a desenvolver uma nova teoria da admi-
nistração? 
Fonte: o autor.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Germinal
Ano: 1993
Sinopse: durante o Século XIX, os trabalhadores franceses eram explorados 
pela aristocracia burguesa, que dava condições miseráveis para seus 
empregados. Em uma cidade francesa, os mineradores de uma grande 
mineradora decidem realizar uma greve e se rebelam contra seus chefes, 
causando o caos. 
Comentário: ligando o fi lme ao conteúdo abordado: o fi lme Germinal retrata 
o contexto social na época da revolução industrial. A importância desse 
fi lme para o estudo das teorias da administração é entender a situação em 
que as teorias da escola clássica da administração surgiram.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: Makron, 
1993.
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de Administração - Manual Compacto Para 
Cursos de Formação Tecnológica e Sequenciais. São Paulo: Atlas, 2009.
NEEDHAM, D. DRANSFIELD, R. Business Studies. Cheltenham - UK: McGraw-Hill 
Book, 1994.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008.
81
GABARITO
1. O contexto no qual se deu a Revolução Industrial foi marcado por uma intensa 
desigualdade social, pois os trabalhadores tinham extensas jornadas de traba-
lho extenuantes e nenhuma qualidade de vida o que comprometia o rendimen-
to dos mesmos. Esta situação desencadeou a necessidade de estudar melhores 
práticas no processo de produção que favorecessem a eficiência e eficácia do 
processo produtivo.
2. Ao assistir o referido trecho do filme Tempos Modernos, é possível perceber di-
versas referências aos elementos da Teoria da Administração Científica de Taylor 
tais como: 
A percepção de que o homem é uma extensão da máquina.
A figura do supervisor.
O trabalho repetitivo.
A especialização do trabalhador.
Os problemas causados pela excessiva repetição do trabalho.
3. Atualmente, a grande diferença no processo produtivo simplesmente é a auto-
matização do trabalho, ou seja, o processo é praticamente o mesmo, tendo sido, 
apenas, substituído por robôs.
4. Basicamente, as disfunções da burocracia são:
1. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos.
2. Excesso de formalismo e de papelório.
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização como base do processo decisorial.
6. Superconformidade às rotinas e aos procedimentos.
7. Exibição de sinais de autoridade.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
GABARITO
GABARITO
83
5. Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em: 
previsão, organização, comando, coordenação e controle, detalhados por Silva 
(2008, p. 135):
• Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões 
para realizá-lo (essa função deu origem à função de planejamento). A previsão 
comporta três aspectos: projeção (o futuro é uma continuação do passado); 
predição (o futuro não é continuação do passado, por fatores fora do controle 
da empresa); e planejamento(o futuro não é continuação do passado, mas por 
fatores sob controle da empresa).
• Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar 
o plano em ação.
• Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção 
das coisas feitas.
• Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e es-
forços.
• Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as 
regras estabelecidas e expressas pelo comando.
U
N
ID
A
D
E III
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PERSPECTIVA 
HUMANÍSTICA DA 
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Discutir as teorias de transição.
 ■ Conceituar a Escola das Relações Humanas.
 ■ Apresentar a experiência de Hawthorne.
 ■ Discutir a respeito da Escola Comportamentalista.
 ■ Estudar a Teoria Estruturalista.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ As Teorias de Transição
 ■ A Escola das Relações Humanas
 ■ A Experiência de Hawthorne
 ■ A Escola Comportamentalista
 ■ A Teoria Estruturalista
INTRODUÇÃO
Como já vimos nas unidades anteriores, as teorias da Administração têm sur-
gido numa sequência em que cada uma delas vem para tentar sanar problemas 
que as teorias predecessoras não conseguiram sanar. A Teoria da Administração 
Científica tentou apresentar soluções para os problemas encontrados na área da 
produção. A Teoria da Administrativa trouxe os princípios gerais da administra-
ção e a departamentalização. A Teoria da Burocracia ateve-se às regras para o bom 
funcionamento da organização. Todas essas teorias têm em comum o fato de se 
aterem à estrutura organizacional, no entanto não foram capazes de resolverem 
todos os problemas que impediam as organizações de serem eficientes e eficazes.
A partir desta percepção, alguns estudiosos começaram a se dar conta de 
que empresas são formadas por pessoas, e que estas não podem ser consideradas 
como extensões das máquinas. Assim, começaram a estudar o comportamento 
das pessoas dentro da empresa e como isso afetava o desempenho da organiza-
ção. Surge, a partir desses estudos, a abordagem humanística da administração.
Nesta unidade, abordaremos os aspectos humanísticos com ênfase na admi-
nistração. Damos início com as teorias de transição, que sugerem a possibilidade 
de haver influência do comportamento humano nas organizações. Na sequência, a 
Teoria das Relações Humanas em que Elton Mayo desenvolve um estudo que ficou 
conhecido como experiência de Hawthorne, em que é apresentado fortes argu-
mentos da influência das relações comportamentais e sociais no desempenho das 
empresas. Em seguida, apresentaremos a Teoria da Escola Comportamentalista, 
que observa os aspectos motivacionais, buscando entender os mecanismos que 
levam as pessoas a se dedicarem ao trabalho na organização e como motivá-las. 
Por fim, trazemos a Teoria Estruturalista, que vem desconstruir todas as teorias 
anteriores, tentando reescrever os conceitos até então estudados, apresentando 
novas abordagens teóricas.
Espero que esta unidade contribua com seus estudos. Sucesso!
Introdução
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
87
PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E88
AS TEORIAS DE TRANSIÇÃO
Como você deve ter percebido, no momento, os estudiosos da administração 
têm mantido sua atenção às questões estruturais da organização. Taylor e Ford 
focaram na produção, Fayol e Weber focaram na estrutura organizacional, ou 
seja, nenhum deles se aprofundou em questões humanas.
Dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester Barnard foram os primei-
ros a perceberem a existência da correlação entre a eficiência organizacional 
e o comportamento humano. Para eles, era importante que a administração 
levasse em consideração os desejos motivacionais do indivíduo no grupo. O 
que Mary Parker percebeu antes dos demais estudiosos, de que o ser humano 
tem necessidade de convívio social e, principalmente, ser aceito pelo grupo do 
qual faz parte, tanto que, em 1920, segundo Silva (2008), ela apresentou a tese 
de que “só poderia encontrar o verdadeiro homem na organização do grupo 
onde suas potencialidades individuais permaneçam até que elas sejam libera-
das pela vida do grupo”.
Follet (apud SILVA, 2008) percebeu, também, que os problemas enfrentados 
pelos gerentes das grandes empresas eram muito parecidos com os dos adminis-
tradores públicos: poder, controle, participação e conflito. Dessa forma, para ela, 
o objetivo da administração é conseguir integrar as pessoas com a coordenação 
de suas atividades uma vez que a coordenação era o núcleo central da adminis-
tração e Mary Parker Follet (apud SILVA, 2008, p. 173) expõe isso por meio de 
quatro princípios:
As Teorias de Transição
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
89
1. Coordenação pelo contato direto entre os diversos níveis na orga-
nização;
2. Coordenação do processo de planejamento, que deve envolver os 
participantes desde o início do processo;
3. Coordenação pelos relacionamentos recíprocos, em que todas as 
partes influenciam e são influenciadas por outros;
4. Coordenação como um processo contínuo, que não deve ter fim, 
como função administrativa nas organizações.
Outro ponto que merece destaque é a Lei da Situação, também pensada por 
Follet. Segundo Silva (2008, p. 173), 
para ela, a situação concreta é que governa as ordens a serem dadas e a 
atenção que as pessoas darão a essas ordens”, ou seja, é necessário que 
se afaste os elementos subjetivos, como vontade pessoal do chefe, de 
modo que a própria situação determine o que é certo ou errado. Esse 
tipo de controle passa a responsabilidade para o grupo que, de acordo 
com a teoria de Follet, é o que tem o poder de decisão sobre como tratar 
as ordens recebidas da gerência. Essa forma de atuação sugere substi-
tuir a coerção pela “co-ação”, de modo a mudar os conceitos de autori-
dade e de poder desenvolvendo o “poder com” em vez do “poder sobre.
Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da filosofia de Mary Parker 
Follet em:
• A redução do conflito, por meio de uma integração de interesses;
• A obediência à lei da situação, para a integração do trabalho;
• A elaboração de processos psicológicos básicos, para a integração 
dos indivíduos no grupo de trabalho.
Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard também se inspirou para os 
seus estudos da administração, levando em consideração aspectos do compor-
tamento humano. Segundo Silva (2008, p. 176), “Barnard desenvolveu estudos 
e teorias de organização cujo propósito era estimular o exame da natureza dos 
sistemas cooperativos”. Para Barnard, de acordo com Silva (2008, p. 176), “a orga-
nização influencia as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos, 
modificando seus comportamentos; [...] Se a cooperação resultar em processo, 
a meta será alcançada”.
PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E90
O que Barnard sugere é relacionar eficiência/eficácia com o alcance de obje-
tivos pessoais/organizacionais, ou seja,
um sistema formal de cooperação requer um objetivo ou um propósito; 
se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada e o sistema 
será eficaz.
O conceito de eficiência é diferente; eficiência cooperativa é o resul-tado das eficiências individuais, desde que a cooperação seja dirigida 
somente para satisfazer ‘motivos individuais’ (SILVA, 2008, p. 176).
Para que você possa entender melhor, quando o indivíduo alcança objetivos pes-
soais, ele está sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivíduo torna-se eficaz 
quando alcança os objetivos organizacionais. Finalmente,
[...] tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para 
integrar as pessoas e as organizações. Follet focalizou mais as pessoas e 
como elas podiam direcionar seus esforços para os objetivos; Barnard 
estudou tanto a parte formal quanto a informal das organizações (SIL-
VA, 2008, p. 179).
A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
Como vimos, anteriormente, os estudiosos da administração vinham se preo-
cupando apenas com o processo de produção dentro das organizações. Apesar 
de todos os esforços despendidos, os administradores continuavam enfrentando 
dificuldades em melhorar a eficiência e eficácia organizacional. As teorias exis-
tentes não estavam conseguindo sanar todos os problemas. Por causa disso, 
algumas teorias começaram a relacionar o comportamento humano com a 
produtividade. Mary Parker Follet e Chester Barnard foram os primeiros a ten-
tarem esta abordagem. No mesmo período, surge o que ficou conhecido como 
a Psicologia Industrial, uma tentativa de suprir as lacunas deixadas por Taylor 
em suas teorias da Administração Científica. Silva (2008) relata que a psicolo-
gia industrial foi desenvolvida por Hugo Munsterberg, que procurou combinar 
A Experiência de Hawthorne
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
91
as habilidades dos novos empregados com as demandas de trabalho da organi-
zação. Em resumo, a psicologia do trabalho da época apoiava-se em dois fatores:
1. Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho, em que os estudos 
predominantes eram sobre processo de seleção do pessoal, métodos de 
aprendizagem do trabalho e fadiga/acidentes no trabalho;
2. Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador, em que os temas 
predominantes eram sobre o estudo da motivação da liderança e os 
relacionamentos interpessoais nas empresas (SILVA, 2008, p. 185).
Munsterberg destaca-se por ter sido o primeiro a pensar a eficiência e eficácia 
da administração científica com foco no indivíduo e nos benefícios sociais obti-
dos por meio da aplicação do método científico. Depois de Munsterberg, muitos 
outros estudiosos apareceram.
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Nenhuma outra experiência relacionada à administração, no início do século XX, 
teve tanto destaque quanto a experiência de Hawthorne. Maximiano (2009, p. 44) 
destaca o fato dessa experiência ter sido um dos eventos mais importantes na histó-
ria do enfoque comportamental na administração, pois revelou “a importância do 
grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a partida para os estudos sistemá-
ticos sobre o sistema social das organizações”. O mesmo autor continua apontando 
que a Experiência de Hawthorne “demonstrou que o principal fator determinante da 
produtividade era o comportamento dos funcionários” (MAXIMIANO, 2009, p. 44).
A colaboração na sociedade industrializada não pode ser entregue ao acaso, 
enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnológicos do pro-
gresso humano.
(Elton Mayo)
PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E92
As conclusões que a experiência de Hawthorne proporcionou foi perceber cla-
ramente a relação existente entre produção e integração social, em que o nível 
de produção é determinado por normas sociais e expectativas do grupo. Por 
conta disso, o comportamento social dos empregados ajusta-se aos padrões do 
grupo para não sofrer punições sociais, como ser excluído das festinhas na casa 
dos colegas de trabalho.
A teoria das Relações Humanas só se consolidou como uma teoria da admi-
nistração após a realização de um amplo trabalho de pesquisa na empresa 
Western Eletric, dividido em quatro fases: 
A 1ª fase da experiência de Hawthorne comprovou a preponderância do fa-
tor psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada 
por condições psicológicas. 
A 2ª fase da experiência concluiu que as moças gostavam de trabalhar por-
que era divertido e a supervisão permitia trabalhar com liberdade e menor 
ansiedade, favorecendo a formação de uma equipe que desenvolveu obje-
tivos comuns.
Na 3ª fase da experiência de Hawthorne, os pesquisadores se afastaram do 
objetivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a se 
fixar no estudo das relações humanas no trabalho.
A 4ª fase da experiência de Hawthorne permitiu o estudo das relações entre 
a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2003).
É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de compe-
tência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes 
dentro do tempo estabelecido.
(Elton Mayo)
A Experiência de Hawthorne
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
93
Sem sombra de dúvidas, a escola das relações humanas foi um avanço signifi-
cativo para os estudos da administração, entretanto, como tudo na vida, essa 
teoria também recebeu críticas que Silva (2008, p.196-197) apresenta-nos:
1. Validade científica: muitas das conclusões não são sustentadas por 
adequada evidência científica.
2. Miopia dos enfoques: [...]
a. Falta de foco adequado no trabalho: muita ênfase nos relaciona-
mentos interpessoais e nos grupos informais;
b. Negligência da dimensão da satisfação do trabalho: excesso de 
motivação econômica para controlar o comportamento humano;
c. Pesquisas das relações humanas concernentes a operários: os 
níveis gerenciais não podem ser delineados em termos de com-
portamento, mesmo de forma simples, com base nesses estudos.
3. Super Preocupação com a felicidade: os estudos de Hawthorne su-
geriam que ‘empregados felizes serão empregados produtivos’. Essa 
relação entre felicidade e satisfação no trabalho é infeliz, porque re-
presenta uma visão simplista da natureza do homem.
4. Mal entendido do sentido de participação: alguns dos estudiosos 
pós-Hawthorne viam a participação como um lubrificante que re-
duziria a resistência à autoridade formal e levaria os trabalhadores 
ao alcance das metas organizacionais.
5. Visão da decisão de grupo: mesmo com a evidência da pesquisa 
sobre a superioridade da decisão individual; o indivíduo não quer 
perder sua identidade ou não quer ser identificado só pelo grupo.
6. Geração de conflitos: a teoria falhou em reconhecer o conflito 
como uma força criativa na sociedade; os estudiosos acreditavam 
que o conflito era ruim e deveria ser minimizado. [...] o conflito 
existe e, se adequadamente tratado, pode trazer ajustes e resultados 
mais eficazes.
7. Anti-individualismo: o movimento das relações humanas é anti-in-
dividualista. Aqui, a disciplina do chefe é simplesmente substituí-
da pela disciplina do grupo, forçando o indivíduo a sacrificar seus 
valores pessoais e atitudes na sufocante conformidade aos padrões 
grupais.
PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E94
A ESCOLA COMPORTAMENTALISTA
Elton Mayo abriu caminho para o estudo do comportamento humano na admi-
nistração das empresas. A partir de então, diversos estudiosos passaram a se 
dedicar em tentarcompreender os resultados administrativos por uma pers-
pectiva comportamental. O que Mayo descobriu, e que foi aceito por todos os 
estudiosos das teorias administrativas, foi a existência dos grupos informais. 
Nesse mesmo caminho, Kurt Lewin alia a psicologia com a administração de 
empresas e passa a estudar o comportamento dos pequenos grupos organiza-
cionais. Silva (2008) afirma que o núcleo central da teoria de Lewin enfatiza a 
coesão grupal, padrões grupais, motivação, participação, processo decisório, pro-
dutividade, tensões, estilos de liderança etc.
Outro aspecto importante do estudo do comportamento humano tem relação 
com a motivação. Silva (2008, p. 203) explica que a “motivação é alguma força 
direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a 
fim de preencher uma necessidade ou expectativa”.
T. R. Mitchel (1982 apud SILVA, 2008, p. 204) identificou quatro caracterís-
ticas específicas para definir motivação:
A motivação é definida como um fenômeno individual: cada pessoa é 
única, e todas as teorias maiores assim o consideram;
A Escola Comportamentalista
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
95
A motivação é descrita, geralmente, como intencional: considera-se 
que esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos que são 
influenciados pela motivação são vistos como escolhas de ação;
 A motivação é multifacetada: os fatores de maior importância são: (1) 
o que mantém as pessoas ativas (estímulo) e (2) a força de um indivíduo 
para adotar o comportamento desejado (escolha do comportamento);
O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamento: a 
motivação não é comportamento em si, e não é desempenho; motiva-
ção se refere à ação e às forças internas e externas que influenciam a 
escolha de ação de um indivíduo.
Perceba, na Figura 1, que a motivação é um ciclo que se inicia no item 1, com a 
insatisfação individual por alguma necessidade não atendida, e segue pelos itens 
2, 3, 4, 5 e 6, com ações na tentativa de resolver a situação identificada em 1. Ao 
contrário do que você possa pensar, o ciclo não tem fim. A maioria das pessoas 
sempre terá necessidades a serem satisfeitas, então, ao encerrar um ciclo, um 
novo se inicia, e mais, é possível que mais de uma necessidade ocorra simulta-
neamente, portanto, vários ciclos motivacionais irão acontecer simultaneamente.
1 2
3
45
6
Necessidade individual
não satisfeita Procura das alternativas
Escolha da alternativa
para alcança o satisfator
da necessidade
Tomada de ação para o alcance
do satisfator da necessidadeReavaliação da situação
O indivíduo continua
não motivado a satisfazer
a necessidade deste modo
Figura 1 - O ciclo da motivação
Fonte: Silva (2008, p. 206).
Das diversas teorias de motivação existentes, uma das mais conhecidas é a teoria 
da hierarquia das necessidades, de Maslow. Esta teoria propõe que os indivíduos 
terão seus comportamentos direcionados a suprir suas necessidades mais ime-
diatas priorizadas, conforme a Figura 2.
PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E96
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Estima
Necessidades de
sobrevivência(básica)
Necessidades de
Motivação (crescimento)
Autorrealização
Figura 2 - A hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Silva (2008, p. 211).
A motivação das pessoas dá-se conforme cada uma das necessidades é suprida, ou 
seja, para Maslow, as pessoas vivem para satisfazer suas necessidades mais ime-
diatas. Conforme vão sendo realizadas, Maslow acredita na existência de uma 
hierarquia, de maneira que a satisfação de uma necessidade é o ponto de partida 
para iniciar a satisfação por uma nova que venha na sequência.
A partir de Maslow, outras teorias surgiram, entretanto o núcleo se mantém 
muito parecido com algumas variações, as quais podemos verificar na Figura 3:
Teoria da hierarquia
das necessidades
(Maslow)
As necessidades
devem ser alcançadas
em ordem hieráquica
Necessidades não
satisfeitas podem estar
em qualquer nível ao
mesmo tempo
Fatores de
manutenção (higiene)
não motivarão os
empregados
As necessidades
de motivação são
desenvolvidas por
meio da experiência
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Realização e poder
Realização e poder
Associação(a�liação)
Não classi�cadas
Não classi�cadas
Motivador
Motivador
Manutenção
Manutenção
Manutenção
Crescimento
Crescimento
Relacionamento
Existência
Existência
Teoria ERC
(Alderfer)
Teoria dos
dois fatores
(Herzberg)
Teoria das necessi-
dades adquiridas
(McClelland)
Figura 3 - Uma comparação das quatro teorias de conteúdo de motivação
Fonte: Silva (2008, p. 220).
A Escola Comportamentalista
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
97
Bastante importante na escola comportamentalista são as Teorias X e Y de 
McGregor. Nessas teorias, McGregor (1960 apud SILVA, 2008, p. 232) afirma 
que “toda decisão administrativa tem consequências sobre o comportamento 
dos indivíduos. A administração bem-sucedida depende – não só, mas bastante 
- da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano”.
Basicamente, as Teorias X e Y tratam dos extremos do comportamento 
humano, como podemos ver no Quadro 1:
Quadro 1 - As características das Teorias X e Y
Centrada na produção
Autocrática
Controle externo
Centrada no empregado
Democrática
Controle interno
Supervisão próxima, com
comportamento diretivo.
Ênfase no controle, na coreção
e na punição
As pessoas são preguiçosas, têm falta de
ambição, precisam ser conduzidas e têm
baixo nível de motivação
As pessoas, por natureza, gostam do
trabalho, querem fazer o melhor e
são motivadas pelo autocontrole e
autodesenvolvimento.
Ênfase no crescimento, na autonomia
e na recompensa.
Supervisão ampla, com
comportamento de apoio.
TEORIA X TEORIA Y
Papel Gerencial
Enfoque Principal
Natureza Humana
Fonte: Silva (2008, p. 234).
Em resumo, a Teoria X supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se 
interessa pelo trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere 
ser dirigido. Já a Teoria Y contrapõe a Teoria X, dizendo que o indivíduo não é, 
por natureza, preguiçoso e não confiável.
A importância dessas teorias é o fato de que, conhecendo as pessoas que tra-
balham na organização, é possível tentar classificá-las em uma das duas teorias 
e, assim, propor um modelo de gestão específico.
PERSPECTIVA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E98
A TEORIA ESTRUTURALISTA
O estruturalismo é uma teoria que surge para contestar as escolas da adminis-
tração científica e das relações humanas. Seu principal representante é Amitai 
Etzioni, que julgou as teorias até então elaboradas sobre a administração como 
sendo insatisfatórias. Silva (2008) aponta que Etzioni tentava, por meio do 
estruturalismo, reconhecer que os fenômenos organizacionais interligam-se, 
interpenetram e interagem de tal modo que qualquer modificação ocorrida em 
uma parte da organização afetaria todas as outras partes.
A administração estruturalista pode ser caracterizada pelos seguintes 
elementos:
• A organização é concebida como um sistema social aberto e delibe-
radamente construído;
• Os conflitos são considerados inevitáveise até muitas vezes desejá-
veis, no que se refere às relações empresa-empregado;
• Os incentivos mistos são recomendados para a motivação dos fun-
cionários, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente, 
como fonte única de estimulação;
• O sentido de ‘homem organizacional’ em contraposição ao ‘homem 
administrativo’, do comportamentalismo, ao ‘homem social’, da di-
nâmica de grupo, e ao ‘homem econômico’, da administração cien-
tífica, de Taylor;
• São visados ‘resultados máximos’, à semelhança da Escola Clássica e 
em oposição ao comportamentalismo, que visa resultados satisfató-
rios (SILVA, 2008, p. 261).
Etzioni foi mais um estudioso que tentou estabelecer melhores maneiras de se 
administrar as organizações, para tanto, ele considera as organizações como 
agrupamentos coletivos de pessoas que se estabelecem em buscas de objetivos 
comuns. Isto é, todos os integrantes da organização precisam buscar os objeti-
vos da organização, caso contrário, esta deixará de existir.
Considerações Finais
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
99
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, abordamos a evolução dos estudos da 
Administração, desde seus primeiros passos a partir dos primórdios da civiliza-
ção humana até as teorias modernas da administração. As teorias foram surgindo 
em uma sequência em que, no primeiro momento, a preocupação central era com 
a produção, ou seja, o “chão de fábrica”. Entretanto os pesquisadores percebe-
ram que, além da produção, a empresa também é constituída por outros setores 
com a mesma importância, e foi justamente aí que a Teoria da Administrativa 
manteve seu foco. Mesmo assim, essa teoria não conseguiu resolver todos os pro-
blemas e, na tentativa de complementá-la, estabeleceu-se a Teoria da Burocracia.
Alguns pesquisadores foram se dando conta, em relação ao comportamento 
das pessoas na organização. Para tanto, temos as teorias de Transição e das 
Relações Humanas, que sugerem correlações entre comportamento e produtivi-
dade. A Escola Comportamentalista passa a focar seus estudos no comportamento 
do ser humano dentro da organização e desenvolve estudos específicos voltados 
à motivação, à liderança e ao poder.
Por fim, caro(a) aluno(a), a Teoria Estruturalista surge com novas ideias 
colocando em debate tudo o que se havia estudado até então, oferecendo uma 
nova perspectiva de como administrar as organizações de maneira mais eficiente 
e eficaz. O importante a ser destacado é o fato de todas as teorias terem contri-
buído com o desenvolvimento da administração, pois, como pudemos ver, cada 
teoria que surgia complementava uma lacuna existente em teorias anteriores.
Espero que tenha sido proveitoso para você, caro(a) acadêmico(a), ter estu-
dado esta unidade, e que eu possa ter contribuído com o seu desenvolvimento 
intelectual. Sucesso e até a próxima unidade.
100 
1. Ao perceber que as teorias clássicas não eram suficientes para responder todas 
as questões que surgiam nas organizações, dois estudiosos, Mary Parker Follet 
e Chester Barnard, elaboraram alguns conceitos que ficaram conhecidos como 
Teorias de Transição. Assim, com base no enfoque dado por essa teoria, analise 
as sentenças a seguir:
I. Para Mary Parker Follet a redução do conflito deveria ocorrer como conse-
quência de uma integração de interesses.
II. A integração do trabalho deveria ser consequência da obediência à lei da 
situação.
III. A empresa deveria incentivar a elaboração de processos psicológicos bási-
cos como forma de integrar os indivíduos em seus grupos de trabalho.
IV. Chester Barnard explica que a redução do conflito na empresa se daria por 
meio da obrigatoriedade da participação dos indivíduos em grupos de te-
rapia.
Assinale a alternativa correta: 
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II e IV, apenas.
101 
2. O estruturalismo é uma teoria que surge para contestar as escolas da Adminis-
tração Científica e das Relações Humanas. Seu principal representante é Amitai 
Etzioni, que julgou as teorias, até então elaboradas sobre a administração in-
satisfatórias. O estudioso tentava, por meio do estruturalismo, reconhecer que 
os fenômenos organizacionais interligam-se, interpenetram e interagem de tal 
modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da organização afeta-
ria todas as outras partes. Diante disso, marque V no que for verdadeiro e F no 
que for falso a respeito dos elementos da Teoria Estruturalista.
( ) A organização é concebida como um sistema social fechado e delibera-
damente construído.
( ) Os incentivos financeiros são recomendados para motivação dos funcio-
nários como fonte única de estimulação.
( ) Os incentivos financeiros são recomendados para motivação dos funcio-
nários como fonte complementar de estimulação.
( ) A organização é concebida como um sistema social aberto e indelibera-
damente construído.
Assinale a alternativa correta:
a) V, V, F, F.
b) F, F, V, V.
c) V, V, F, V.
d) V, V, V, F.
e) F, F, V, F.
3. Os estudos da motivação são um outro aspecto de importância a respeito do 
comportamento humano. Quando bem direcionada, a força da motivação di-
reciona os indivíduos na busca de satisfazer suas necessidades. Assim, assinale 
a alternativa correta a respeito da motivação.
a) A motivação é definida como um fenômeno individual que recebe influên-
cia do comportamento do grupo.
b) A motivação é descrita, geralmente, como intencional.
c) A motivação é intencional e está sob controle do empregador.
d) O propósito das teorias de motivação é predizer os interesses e necessida-
des do grupo.
e) A motivação refere-se à ação e às forças internas e externas que influenciam 
a escolha de ação de um grupo.
102 
4. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow é uma das mais conhecidas 
teorias de motivação. Diante dessa informação, enumere corretamente as ne-
cessidades com a ordem de satisfação.
( ) Estima.
( ) Sociais.
( ) Fisiológicas.
( ) Autorrealização.
( ) Segurança.
Assinale a alternativa com a sequência correta:
a) 1, 2, 3, 4, 5.
b) 5, 4, 3, 2, 1.
c) 4, 3, 1, 5, 2.
d) 2, 1, 5, 1, 4.
e) 3, 5, 2, 4, 1.
5. A teoria X e Y de McGregor diz que toda decisão administrativa tem consequ-
ências sobre o comportamento dos indivíduos de modo que o sucesso organi-
zacional depende, inclusive, da capacidade de predizer e controlar o compor-
tamento humano. Assim, analise as asserções a seguir:
I. A teoria Y supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se interessa 
pelo trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere ser 
dirigido.
PORQUE
II. A teoria X supõe que o homem não seja, por natureza, mas que se interesse pelo 
trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere ser dirigido.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa cor-
reta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifica-
tiva correta da I.
c) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
103 
Teorias comportamentais e motivacionais: como agradar a todos
Qualquer pessoa que trabalhe com público dirá que lidar com gente é uma das coisas 
mais difíceis de se fazer. Por que isso acontece? Simples. Cada pessoa é um indivíduo di-
ferente, com desejos diferentes, aspirações diferentes, gostos diferentes etc. Assim, não 
existeuma maneira nem mesmo uma fórmula que consiga ser utilizada e possa atender 
às exigências e às necessidades de todas as pessoas da mesma maneira.
Diversas teorias de comportamento e motivação foram criadas, buscando resolver, ou, 
pelo menos, compreender, o funcionamento dos indivíduos. O que se pode perceber 
após estudar essas teorias é o fato de não existir nenhuma que tenha conseguido es-
gotar o assunto e oferecer a solução para generalizar a individualidade, ao contrário, 
cada teoria comportamental acaba complementando as demais, apresentando pontos 
de vistas e comportamentos que não foram percebidos anteriormente. A única certeza 
que se tem é: as pessoas são diferentes em muitos aspectos, mas, quando o indivíduo se 
encontra em grupo, há uma tendência de se comportar de forma homogênea, com pe-
quenas alterações, por exemplo: um time de futebol busca vencer o campeonato, todos 
têm o mesmo desejo e farão tudo que for possível para que isso aconteça (necessidade 
de grupo agindo de forma generalizada). Para motivar ainda mais os jogadores, é ofere-
cido um prêmio em dinheiro. Isso só terá resultado conforme a necessidade individual. 
Mesmo em uma sociedade capitalista na qual se prega o consumo, nem todas as pesso-
as são movidas pelo dinheiro como principal força motivadora.
Muitas pessoas não são motivadas pelo acúmulo de riqueza (necessidades individuais), 
mas o que acontece quando essas pessoas se inserem em um ambiente onde poder e 
riqueza se misturam (comportamento em grupo), como os setores do governo de um 
país, estado ou cidade? O que é possível perceber é uma contaminação do desejo do 
grupo. Agora, isso acontece porque ele é formado por uma maioria que tem necessida-
de individual muito parecida (acumular riqueza) e, como o ser humano é, em essência, 
um ser social que busca a vida em grupo, a pessoa que não tem o acúmulo de riqueza 
como principal necessidade pode: ignorar, deixar-se levar pelo grupo e procurar acu-
mular riqueza, ou lutar contra e ser isolada do grupo. Esta última situação pode levar a 
pessoa a ter diversos problemas psicológicos e de saúde, caso ela não tenha um suporte 
emocional equilibrado. É por isso que mudar o comportamento do grupo é muito difícil, 
pois, ao se sentir ameaçado, o grupo isola o ameaçador.
Assim, entender o comportamento do grupo pode ser uma forma mais interessante 
para buscar ferramentas motivacionais na empresa, porque, mesmo não agradando a 
todos, agradar a maioria acaba sendo sempre a estratégia que causa menos problema, 
mas também não será a melhor estratégia. A melhor, sem sombra de dúvida, é agradar 
ao grupo e ao indivíduo ao mesmo tempo. Como fazer isso? Descubra, e eu garanto que 
você, no mínimo, será indicado para ganhar o próximo prêmio Nobel.
Fonte: o autor.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Teorias da Administração
Reinaldo Oliveira da Silva
Editora: Prentice Hall Brasil
Sinopse: o professor Reinaldo O. da Silva desenvolveu uma descrição 
das teorias administrativas e de seus principais pensadores, facilitando 
aos estudantes o entendimento do contexto em que os conceitos foram 
desenvolvidos e sua aplicação prática. Apresentando os fundamentos das 
diversas abordagens teóricas da administração – desde as abordagens das 
civilizações antigas até as práticas mais recentes – Teorias da Administração 
apresenta novos estudos de casos, que permitem ao aluno relacionar os 
conceitos estudados com a realidade empresarial de hoje. Ilustrado com 
fi guras e quadros, que ajudam a fi xar o conteúdo, o livro traz, ainda, sugestões de links da Internet, 
para que o leitor aprofunde seu conhecimento, e um site de apoio com recursos adicionais para 
estudantes e professores.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangen-
te da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
______. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de Administração - Manual Compacto Para 
Cursos de Formação Tecnológica e Sequenciais. São Paulo: Atlas, 2009.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008.
105
GABARITOGABARITO
1. D.
2. E.
3. B.
4. C.
5. E.
U
N
ID
A
D
E IV
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PERSPECTIVA MODERNA 
DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Discutir a Teoria de Sistemas.
 ■ Conceituar a Teoria Contingencial.
 ■ Apresentar conceitos referentes ao desenvolvimento organizacional.
 ■ Discutir sobre os elementos essenciais da cultura e do clima 
organizacional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ A Teoria de Sistemas
 ■ A Teoria Contingencial
 ■ O Desenvolvimento Organizacional
 ■ Cultura e Clima Organizacional
INTRODUÇÃO
As Teorias da Administração têm evoluído no sentido de resolver problemas das 
organizações, partindo da estrutura, da necessidade de regras até o comporta-
mento das pessoas nas empresas e a necessidade de motivá-las. Agora, trataremos 
das modernas teorias que surgem com aspectos no intuito de continuar tentando 
resolver questões administrativas em busca da eficiência e da eficácia dos pro-
cessos organizacionais.
Nesta Unidade IV, iniciaremos abordando a Teoria de Sistemas, que trata da 
organização como uma entidade constituída por diversas partes interdependen-
tes e inter-relacionadas de maneira que todas essas partes, que na verdade são os 
departamentos das empresas, devem trabalhar em busca de alcançar metas depar-
tamentais, contribuindo para que a empresa alcance seus objetivos principais.
Na sequência, falaremos da Teoria Contingencial, que estabelece a prática de 
se tratar situações diferentes com abordagens diferentes, ou seja, para a Teoria 
Contingencial, não é possível resolver os problemas das empresas com soluções 
iguais: antes de qualquer aplicação teórica, faz-se necessário contextualizar a rea-
lidade na qual a organização está inserida.
Continuando nesta unidade, trataremos do Desenvolvimento Organizacional, 
teoria esta que estabelece a necessidade de se enxergar a empresa como um pro-
cesso sistemático de mudanças que devem ocorrer na medida em que a empresa 
vai amadurecendo, de modo a se manter a eficácia na solução dos problemas.
Por fim, abordaremos a cultura e Cultura Organizacional, mostrando o quanto 
os valores individuais e da sociedade influenciam nas organizações e suas admi-
nistrações. Ficará evidente para você que, no mundo conectado pela internet 
como vivemos hoje, a cultura tem papel fundamental no sucesso das empresas.
Esta unidade é muito importante para o seu estudo, e espero que possa ser 
bastante proveitosa para você. Bons estudos!
Introdução
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
109
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E110
A TEORIA DOS SISTEMAS 
A origem da Teoria Geral dos Sistemas remete ao século XX, mais precisamente 
ao ano de 1940, quando o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy conduziu 
estudos, conforme Silva (2008), a respeito do metabolismo, estados estáveis, cres-
cimento e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-física, 
cinemática e termodinâmica. Seu objetivo era justamente olhar os problemas por 
uma perspectiva holística, ou seja, sob um ponto de vista mais amplo, de modo a 
englobar todos os aspectos que pudessem contribuir com o desenvolvimento do 
problema em questão, ou seja, tratar o problema como um sistema.
Bertalanffy (1975) defendia a ideia de que não somente os aspectos geraisdas diferentes ciências são iguais, como as próprias leis específicas de cada 
uma delas podem ser utilizadas de forma sinérgica pelas outras. A partir des-
sa tese, Bertalanffy (1975) desenvolveu a Teoria Geral dos Sistemas, cujos 
principais pressupostos são:
• Há uma tendência geral no sentido da integração das várias ciências, na-
turais e sociais.
• Esta integração parece se centralizar em uma Teoria Geral dos Sistemas.
• Esta teoria pode ser um importante meio para alcançar uma teoria exata 
nos campos não físicos da ciência.
• Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente o 
universo das ciências individuais, esta teoria aproxima-nos da meta da 
unidade da ciência.
• Isto pode conduzir à integração, muito necessária na educação científica.
Fonte: Bertalanffy (1975 apud FERREIRA, 2002, p. 58).
A Teoria dos Sistemas 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
111
Alguns pesquisadores perceberam que era possível aproveitar a teoria dos 
sistemas para responder alguns problemas que apareciam na organização. 
Assim, Silva (2008) diz que a abordagem para as organizações cresce, em 
parte, pelos trabalhos dos biólogos, mas foram E. J. Miller e A. K. Rice (1967) 
que correlacionam as organizações industriais e comerciais ao organismo 
biológico. Ferreira et al. (2002) complementam Silva apontando os pesquisa-
dores Johnson, Kast e Rosenzweig (1972) como os primeiros a defender que a 
integração da Teoria dos Sistemas à Teoria Administrativa levaria a um apri-
moramento da administração.
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), que deriva do pensamento sistêmico, 
deixa perceptível a importância deste para a Psicologia, a Sociologia, a Economia 
e muitas outras ciências. No entanto sua denominação, quando aplicada às 
organizações, é Teoria dos Sistemas. Silva (2008) lembra que, na época do sur-
gimento da TGS, logo após a Segunda Guerra Mundial, o mundo apresentava 
uma visão atomística, ou seja, para entender um problema bastava dividi-lo em 
partes distintas e analisar seus conteúdos, separadamente. O mesmo autor com-
plementa que os teóricos de sistemas buscavam explicar a organização como 
um todo, ou seja, apesar das diversas partes possíveis de serem divisíveis, era 
necessário entendê-las em conformidade com o todo. Dessa forma, Maximiano 
(2009) define sistemas como um todo complexo ou organizado, um conjunto de 
partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. Para o autor, 
qualquer entendimento da ideia de sistemas compreende:
• Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou compo-
nentes.
• Alguma espécie de relação ou interação das partes.
• A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, e 
que se revela quando se olha o conjunto (MAXIMIANO, 2009, p. 47).
Silva (2008, p. 320) define sistemas “como um conjunto de elementos interagen-
tes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar 
um todo organizado”.
Fica claro, a partir de agora, que o mundo começa a mudar sua concepção, 
deixando de lado visão atomística para visão holística, como mostra o Quadro 1:
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E112
Quadro 1 - Diferenças entre as concepções atomística e holística
CONCEPÇÃO DO MUNDO
Dimensão Atomística Holística
Orientação
Uma entidade pode 
ser entendida 
somente em termos 
de suas partes.
Uma entidade pode ser comple-
tamente entendida somente em 
termos da organização de suas 
partes e das partes em si.
Organização da 
ciência
Crescente 
diferenciação.
Unificação das disciplinas cien-
tíficas altamente diferenciadas.
Orientação em 
direção à causalidade
Estrita causalidade: a 
entidade é passiva.
Admissão de comportamento 
emergente.
Relacionamento 
observador com o 
fenômeno observado
Independente. Não necessariamente independente.
Fonte: Silva (2008, p. 319).
A Teoria dos Sistemas procura, de certa maneira, responder todas as outras 
teorias, ou seja, sua ideia era tentar substituir as demais de modo a facilitar o 
entendimento do mundo. Boulding (apud SILVA, 2008, p. 322) afirma que, mais 
do que essa ideia de tentar entender o mundo por meio de uma única teoria, a 
TGS tinha como propósito estabelecer um meio adequado e justo entre ‘o espe-
cífico, que não tem significação, e o geral, que não tem conteúdo’. Para tanto, 
Boulding descreveu uma hierarquia de sistemas com nove níveis, que pode ser 
visualizada por completo na Quadro 2:
Quadro 2 - Níveis de sistemas por Boulding
1. Sistemas de estrutura estática: os de níves mais básicos, também chamados 
de níveis de armação (estruturação, como anatomia do universo);
2. Sistemas dinâmicos simples: aqueles que já incorporam necessariamente 
movimentos predeterminados (como os mecanismos de relógios);
3. Sistemas cibernéticos: os que se caracterizam por mecanismos automáticos 
de controle do feedback (como os termostatos);
4. Sistemas abertos: que são estruturas automantidas, nível em que começa a 
diferenciação entre vida e não-vida(como células orgânicas); 
5. Sistemas genético-sociais: aqueles tipificados pelas plantas, que apresentam 
divisão de trabalho entre as partes, células etc.; 
A Teoria dos Sistemas 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
113
6. Sistemas animais: caracterizados pelo aumento, pela mobilidade, pelo com-
portamento teleológico e pela autoconsciência;
7. Sistemas humanos: os individuos considerados sistemas, como autoconsci-
ência e habilidade para usar a linguagem e os simbolismos em seu processo 
de comunicação;
8. Sistemas sociais: também chamados sistemas de organizações humanas, 
com a consideração do conteúdo e o significado das mensagens, natureza e 
as dimensões dos sistemas de valores, a transcição de imagens em registros 
históricos, as simbolizações da arte, música e poesia, e a complexa gama de 
emoções humanas;
9. Sistemas transcendentais: aqueles últimos absolutos, inevitáveis e irreconhe-
cíveis, que também apresentam estrutura e relacionamento sistemáticos.
Fonte: Silva (2008, p. 322).
Dos níveis de sistemas apresentados na figura anterior, o item 4 (sistemas aber-
tos) é aquele que merece destaque quanto à correlação com organizações. Silva 
(2008, p. 322-323) define como características dos sistemas abertos:
1. O ciclo de eventos: toda organização se engaja em um ciclo de eventos 
que envolve a ‘importação’, a transformação e a ‘exportação’ de energia 
(entradas, transformação e saídas).
2. Entropia negativa: significa que um sistema aberto, para sobreviver ou 
crescer, deve absorver mais energia do que liberar, o que normalmente 
não ocorre nas organizações.
3. O processamento da informação: os sistemas devem ter processos de 
codificação que selecionem as informações entrantes. As organizações 
não podem processar todas as informações disponíveis em seu ambiente, 
uma vez que a quantidade de processamento é limitada.
4. O crescimento e a manutenção: o sistema aberto está em contínua intera-
ção com seu ambiente e alcança um ‘estado estável’ ou ‘equilíbrio dinâmico’. 
O balanceamento ao longo do tempo das tendências de crescimento e de 
manutenção serve para manter o caráter básico do sistema.
5. Equifinalidade: é a característica que define que um sistema aberto pode 
alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condições iniciais e 
por meio de uma variedade de caminhos.
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃOReprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E114
O livro A psicologia social das organizações, escrito por Daniel Katz e Robert Kahn, 
na década de 60, segundo Silva (2008), defende a Teoria de Sistemas Abertos, 
nos estudos organizacionais. Nesta obra, ainda segundo os autores, Katz e Kahn 
apresentaram primeira visão das organizações sobre uma perspectiva social cuja 
abordagem enfatizava dois aspectos dos padrões de comportamento social: com-
portamento dependente de outras partes e abertura de insumos ambientais, de 
modo que as organizações estejam continuamente em um “estado de fluxo”. Esta 
ideia pode ser melhor visualizada na figura a seguir.
AMBIENTE
RETROALIMENTAÇÃO
Estágio de
insumo
Estágio de
conversão
Estágio de
produto
A organização
obtém insumos do
seu ambiente
Vendas de produtos permitem que a
organização obtenha novos
fornecedores de insumos
A organização
transforma insumos e
adiciona valores a eles
A organização
libera produtos para
o seu ambiente
Matérias-primas
Capital e recursos
Recursos humanos
Maquinários
Computadores
Habilidades
humanas
Bens
Serviços
Figura 1 - A organização como um sistema aberto
Fonte: Silva (2008, p. 326).
A empresa pode ser considerada um ser vivo, pois há entradas nas quais se 
ingere recursos e os transforma em produtos e serviços, de modo que suas 
saídas são um processo de transformação necessário a vida, ou seja, a con-
tinuação da empresa.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2007, p. 374).
 A Teoria Contingencial 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
115
Apesar de tentar apresentar uma teoria que pudesse solucionar todos os pro-
blemas da organização, a TGS sofreu, como todas as outras teorias, algumas 
críticas às suas abordagens. Dentre elas destacamos Ferreira (2002), que afirma 
ser uma das mais severas críticas à abordagem sistêmica na administração, o fato 
desta dar uma excessiva ênfase científica no tratamento dos problemas organi-
zacionais. O autor continua explicando que, mesmo ao apresentar semelhanças 
com um sistema biológico, o sistema administrativo possui características pró-
prias às associações entre as relações internas da empresa e as que ocorrem na 
natureza e devem ser consideradas dentro de limites claros.
 A TEORIA CONTINGENCIAL 
Na tentativa de aplicar os principais conceitos das diversas teorias de admi-
nistração, Silva (2008) lembra que estas tentativas ocorrem na década de 1970 
e contribuíram para a criação da abordagem contingencial da organização. 
Ferreira (2002) destaca que os precursores desta teoria foram os pesquisa-
dores Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns e G. M. Staler. Em suas 
pesquisas, eles perceberam que, apesar de as organizações utilizarem métodos 
eficientes, em certas situações, não conseguiam obter os mesmos resultados 
quando da utilização em outras condições, chegando à conclusão geral de 
que os resultados eram diferentes porque o contexto era diferente. Ferreira 
(2002, p. 101) complementa que, por este motivo, esta teoria tem o nome de 
“contingencial, ou seja, baseada no conceito da incerteza de que algo pode 
ou não ocorrer”.
Silva (2008, p. 333) define, assim, “a teoria da contingência estabelece que 
situações diferentes exigem práticas diferentes [...] para resolver os proble-
mas das organizações”.
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E116
Com esta definição, fica claro que a teoria da contingência é um desenvol-
vimento da Teoria de Sistemas e, nas palavras de Silva (2008, p. 332), “vai a um 
estágio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variáveis para 
estruturas específicas de organização”. Ferreira (2002, p. 101) complementa o 
autor afirmando que
a teoria da contingência enfatiza que não há nada absoluto nas orga-
nizações ou na teoria administrativa; tudo é relativo, tudo depende. A 
abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional en-
tre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas 
para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis am-
bientais são as variáveis independentes, enquanto as técnicas adminis-
trativas são as variáveis dependentes, dentro de uma relação funcional. 
Porém, não há uma causalidade direta, visto que a administração de 
um negócio é ativa. O que se caracteriza nesta relação funcional, na 
verdade, é uma relação causal do tipo se-então. Ou seja, as ações admi-
nistrativas são contingentes das características situacionais para alcan-
çar os resultados organizacionais.
O que Ferreira (2002) explica anteriormente pode ser mais bem visualizado na 
figura a seguir:
n
nSe
(Fatores sistuacionais, como
tamanho, tecnologia, ambiente)
(Variáveis na
estrutura
organizacional
e nos sistemas
de gerenciamento)
Então
Figura 2 - A relação de contingência se-então
Fonte: Silva (2008, p. 332).
Os teóricos precursores da Teoria da Contingência, conforme Silva (2008, p. 
333), concordam que não existe um único modo melhor de estruturar as orga-
nizações, que a estrutura deveria variar de acordo com determinadas condições 
tecnológicas além do modo como os administradores escolhem a hierarquia 
organizacional, o sistema de controle e a maneira de motivar seus funcionários. 
 A Teoria Contingencial 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
117
Tudo isso é uma contingência do ambiente organizacional e pode melhor ser 
visualizado na figura a seguir:
Caracteristicas
do ambiente
Não existe um modo melhor de organizar; a estrutura
depende do ambiente no qual a organização opera.
Determinam o projeto
da estrutura de uma
organização e os
sistemas de controle
Organizações em
ambientes estáveis
escolhem uma
estrutura mecanicista
Organizações em
ambientes mutantes
escolhem uma
estrutura orgânica
Figura 3 - A teoria das contingências do projeto organizacional
Fonte: Silva (2008, p. 333).
Como todas as outras teorias da administração, a contingencial também rece-
beu críticas, conforme Silva (2008, p. 357):
1. Relacionamento casual: refere-se ao relacionamento entre estrutura 
como uma variável interveniente e desempenho como uma variável 
dependente.
2. Desempenho organizacional: em muitos estudos contingenciais, o 
desempenho não tem boa precisão em sua avaliação.
3. Variáveis independentes: as organizações podem ser capazes de in-
fluenciar o ambiente por meio de pressão política da propaganda ou 
de políticas da qualidade. Entretanto, as organizações não podem 
exercer controle sobre todas as variáveis do ambiente.
4. Contingências múltiplas: diferentes contingências podem resultar 
na necessidade de diferentes padrões de estrutura para as organi-
zações, como estruturas orgânicas ou estruturas mais burocráticas.
5. Mudança planejada: as organizações falham na ênfase das conse-
quências não previstas da mudança planejada.
6. Fatores de poder: a estrutura organizacional é determinada, tam-
bém por ‘fatores de poder’, como os controles externos (oriundos do 
governo), a necessidade de poder dos vários membros dirigentes, a 
cultura da organização e o poder das normas sociais.
7. Velocidade da mudança organizacional: deve haver uma mudança 
significativa nos fatores contingenciais prevalecentes para que a or-
ganização responda a mudança.
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E118
Apesar dessas críticas, é importante entender que as organizações estão inseridas 
em um ambiente dinâmico, consequentemente sofrendo alterações constantes. 
Assim, é preciso estar atento a este fato de modo a evitar diversos problemas que 
possam surgir na empresa como um todo.
O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
Um dos grandes, senão o maior, paradoxos da Administração é a necessidade de 
as organizações serem eficientes, eficazes e satisfazerem as necessidades de seus 
stakeholders de modo a manter sua motivação em alta. É justamente a partir desse 
desafio que surge a teoria do Desenvolvimento Organizacional. Chiavenato (2002, 
p. 177) afirma que o Desenvolvimento Organizacional “não se trata de uma teo-
ria administrativa propriamente dita, mas de um movimento envolvendo vários 
autores preocupados em aplicar as ciências do comportamento na Administração”. 
Para o mesmo autor, as origens do Desenvolvimento Organizacional são conse-
quências de diversos fatores, a saber:
1. A dificuldade de operacionalizar e aplicar os conceitos das teorias admi-
nistrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente.
2. Os estudos sobre a motivação humana demonstraram a necessidade de 
uma nova abordagem da administração baseada na dinâmica motivacional.
“A abordagem contingencial é eclética e integrativa, absorvendo os concei-
tos das diversas teorias administrativas no sentido de alargar horizontes e 
mostrar que nada é absoluto”.
(Idalberto Chiavenato)
O Desenvolvimento Organizacional 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
119
3. O treinamento da sensitividade (ou educação em laboratório) por meio de 
T-Groups foi o primeiro esforço para melhorar o comportamento de grupo.
4. Leland Bradford, considerado o precursor do DO, juntamente com alguns 
psicólogos do National Training Laboratory.
5. A maior invenção do final do século XX foi a inovação. Ela passou a 
mudar a vida da sociedade, das organizações, do homem e da sua visão 
do mundo.
6. Aumento do tamanho das organizações, fazendo com que o volume das 
suas atividades não fosse suficiente para sustentar o crescimento.
7. Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre 
atividades e pessoas especializadas e de competências diferentes.
8. Mudanças no comportamento administrativo devido a novos conceitos: 
de homem (homem ultra simplificado), de poder baseado na colaboração 
e na razão, de valores organizacionais, baseado em ideais humanísticos 
democráticos.
9. A fusão de duas tendências no estudo das organizações: estrutura e com-
portamento humano nas organizações, ou seja, estrutura e processo.
10. O DO começou com os conflitos interpessoais, depois com pequenos 
grupos, passando à administração pública e, posteriormente, a todos os 
tipos de organizações humanas (indústrias, empresas de serviços, orga-
nizações militares etc.), recebendo modelos, procedimentos e métodos 
de diagnóstico de situação e de ação, bem como técnicas de diagnóstico 
e tratamento.
11. Os modelos de DO baseiam-se em quatro variáveis básicas: ambiente, 
organização, grupo e indivíduo.
Conhecendo, então, tudo aquilo que favoreceu e precedeu o surgimento do 
Desenvolvimento Organizacional, podemos, agora, definir o conceito do mesmo 
que, para Silva (2008, p. 365), estabelece:
o desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, adminis-
trado e planejado de mudança de cultura, sistemas e comportamentos 
de uma organização, a fim de melhorar a eficácia na solução dos pro-
blemas e no alcance dos objetivos organizacionais. 
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E120
Este conceito pode ficar mais claro se observarmos a figura a seguir:
Situação atual Mudançaplanejada Situação desejada
Figura 4 - O conceito de DO
Fonte: Silva (2008, p. 365).
Desenvolver a organização remete às empresas a exercer um processo de modifi-
cações culturais e estruturais de forma que, conforme Silva (2008), ela se habilite 
permanentemente a diagnosticar, planejar e implementar essas modificações. 
Conforme a figura anterior, o Desenvolvimento Organizacional é um processo 
de mudança planejada, visando a alcançar determinada condição. É preciso estar 
atento para o fato de que a mudança planejada, mesmo envolvendo subsistemas 
técnicos e administrativos, está focada no comportamental, e que os estudiosos 
do DO focam sua total atenção, de tal modo que os objetivos de seus esforços 
em implementar o DO são:
• Aumentar o nível de apoio e confiança entre os membros da orga-
nização;
• Criar um ambiente em que a autoridade de um cargo seja aumenta-
da por especialização e conhecimento;
• Aumentar o nível de responsabilidade pessoal e grupal em planeja-
mento e implementação de ações;
• Melhorar a comunicação entre os membros da organização (SILVA, 
2008, p. 366).
Outro ponto importante que merece destaque é o fato do DO ser feito sob medida, 
ou seja, é necessária a realização de uma análise organizacional tendo em vista 
a necessidade de se trabalhar pontos específicos em cada organização, uma vez 
que cada empresa possui um contexto diferente. Assim, Silva (2008) recomenda 
que seja utilizado o modelo de mudança proposto por Lewin: diagnóstico, inter-
venção e acompanhamento, apresentado na Figura 5:
O Desenvolvimento Organizacional 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
121
Feedback
Diagnóstico
Fase de
descongelamento
Fase de
mudança
Fase de
recongelamento
Intervenção Acompanhamento
Figura 5 - Modelo de mudança de Lewin
Fonte: Silva (2008, p. 371).
Conforme é possível observar na Figura 6, o modelo de mudança de Lewin 
recomenda que, durante o diagnóstico, seja realizado o que ele chama de des-
congelamento. Esse processo é muito importante, pois tendo em vista o fato de 
estar se deparando com mudança comportamental, um dos principais fatores 
impeditivos ao sucesso desta abordagem é o fato de, na maioria das vezes, exis-
tir intensa resistência à mudança. Assim, a fase de descongelamento nada mais 
é do que conscientizar as pessoas que participarão do processo de diagnóstico 
da importância do trabalho que está por se realizar. Feito isso, então, é possível 
partir para o levantamento dos dados e a interpretação dos mesmos nesta fase. 
Na sequência, inicia-se a fase de mudança que Lewin chama de Intervenção. Essa 
fase trata de colocar em prática as modificações que se perceberam ser neces-
sárias na etapa anterior. Por fim, inicia-se a fase de recongelamento na etapa de 
acompanhamento, o que se faz por acompanhar o processo de mudança de modo 
a manter as mudanças positivas e reanalisar as mudanças que não obtiveram 
sucesso. A figura, a seguir, explica, detalhadamente, a fase de recongelamento 
da etapa de acompanhamento:
Criatividade é o desenvolvimento de respostas novas e únicas a problemas 
ou oportunidades do momento.
(Idalberto Chiavenato)
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E122
Avaliação
Altamente objetivaAltamente subjetiva
Avaliação
pelos
participantes
Avaliação
pelo agente
de mudança
e/ ou
pela alta
administração
Comparação
das realiza-
ções com os
objetivos
predetermi-
nados
do programa
Comparação
dos dados
“antes” e
“depois”
Comparação
dos dados
“antes e
”depois” como
o grupo de
controle1 2 3 4 5
Figura 6 - Etapa de acompanhamento – fase do recongelamento
Fonte: Silva (2008, p. 377).
Perceba que a principal etapa deste processo de mudança é a fase de descon-
gelamento, uma vez que, caso não seja bem realizada, todo o processo estará 
comprometido, principalmente por estarmos lidando com questões compor-
tamentais que, como dissemos, são avessas às mudanças e, inevitavelmente, as 
pessoas que participam de tal sabotarão o processo, não por maldade, mas por 
receio e insegurança em deixar sua zona de conforto.
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
Como dissemos quando abordamos Desenvolvimento Organizacional, um dos 
fatores mais complexos está relacionado ao comportamento dos colaboradores 
e sua inevitável resistência à mudança quando de um processo de reorganiza-
ção da empresa. É preciso entender que muito dessa resistência é fruto de uma 
cultura na qual as pessoas acomodam-se em suas rotinas e temem qualquer situ-
ação nova que lhe seja apresentada. Este medo está relacionado com o fato de o 
novo ser algo desconhecido.
Cultura e Clima Organizacional
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
123
O responsável por grande parte destes problemas é justamente a cultura orga-
nizacional, entretanto, para entendermos isto, é necessário, antes, tratarmos da 
cultura em seu aspecto geral. Laraia (2009, p. 53) afirma que
uma das primeiras preocupações dos estudiosos com relação à cultura 
refere-se a sua origem. Em outras palavras, como o homem adquiriu 
este processo extrassomático que o diferenciou de todos os animais e 
lhe deu um lugar privilegiado no planeta?
O próprio autor responde-nos oferecendo duas explicações que se acreditava 
serem responsáveis pela formação cultural do ser humano: o determinismo bio-
lógico e o determinismo geográfico. A primeira referia-se ao fato de a cultura 
do ser humano estar relacionada com questões biológicas transmitidas por seus 
antepassados – o que hoje conhecemos como transferência genética. Entretanto, 
logo esta teoria “caiu por terra” quando se percebeu que existiam muitos aspec-
tos além da genética que contribuíam para o desenvolvimento da cultura das 
pessoas. A segunda teoria, o determinismo geográfico, creditava à influência do 
meio a responsabilidade pelo desenvolvimento cultural das pessoas. Essa teo-
ria também perdeu sua validade com o passar do tempo. Assim, Laraia (2009, 
p. 25) explica-nos que
no final do século XVIII e no princípio do seguinte, o termo germânico 
Kultur era utilizado para simbolizar todos os aspectos espirituais de 
uma comunidade, enquanto a palavra francesa Civilization referia-se 
principalmente às realizações materiais de um povo. Ambos os termos 
foram sintetizados por Edward Tylor (1832-1917) no vocábulo inglês 
Culture, que ‘tomado em seu amplo sentido etnográfico, é este todo 
complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costu-
mes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem 
como membro de uma sociedade’. Com essa definição, Tylor abrangia, 
em uma só palavra, todas as possibilidades de realização humana, além 
de marcar fortemente o caráter de aprendizado da cultura em oposição 
à ideia de aquisição inata, transmitida por mecanismos biológicos.
O que podemos tirar desta explicação, com base em Laraia (2009, p. 25), é que 
nossa definição de cultura é “todo conhecimento, crenças, arte, moral, leis, cos-
tumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como 
membro de uma sociedade”.
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E124
Agora que conseguimos entender o que é cultura, precisamos explicar o que 
vem a ser cultura organizacional. Silva (2008, p. 384) define cultura organiza-
cional “como o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados 
que rege a interação dos elementos de uma organização”. Perceba que fica claro 
que a cultura organizacional reflete justamente aspectos da cultura das pessoas. 
Sendo assim, nada mais justo do que intuir que a cultura de uma empresa será 
moldada na cultura da figura principal de uma organização: o dono do negócio, 
o presidente, ou aquela pessoa que exerce maior influência sobre os demais. A 
Figura 8 pode esclarecer melhor como observamos a cultura de uma organização:
Histórias: contos sobre
eventos conduzindos aos
valores centrais.
Valores: crenças
sobre o modo
certo de
comportamento.
Símbolos: linguagem e outros
aspectos conduzindo aos
valores centrais.
Heróis: pessoas( do passado
e do presente) que mostram
valores centrais.
Ritos e rituais: celebração
de heróis e evento
mostrando valores contrais.
Núcleo da
cultura
Figura 7 - Aspectos da Cultura Organizacional
Fonte: Silva (2008, p. 386).
Veja, você, que a figura anterior confirma o que dissemos sobre o fato de a cultura 
da organização referir-se ao líder da organização, uma vez que todos os aspectos 
ali apresentados, na maioria das vezes, dizem respeito justamente ao dono da orga-
nização ou seu líder maior. Como estamos falando de Cultura Organizacional, 
muitos podem se perguntar o que viria a ser Clima Organizacional. Bem, o clima 
de uma organização nada mais é do que a maneira como as pessoas percebem 
a mesma. Silva (2008, p. 387) define como “a atmosfera psicológica, resultante 
dos comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refle-
tida nos relacionamentos interpessoais”.
Cultura e Clima Organizacional
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
125
Dá para mudar o Clima Organizacional? Sim. Para isso, Silva (2008, p. 388) 
recomenda que a organização tenha capacidade inovadora com as seguintes 
características:
Adaptabilidade: resolver problemas com reação rápida e flexível às 
exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente;
Senso de identidade: conhecer e compreender o passado e o presente, 
bem como compreender e compartilhar os objetivos da organização 
por todos os seus participantes;
Perspectiva exata do meio ambiente: diagnosticar e compreender o 
meio ambiente;
Integração entre os participantes: a organização se comporta como 
um todo orgânico.
O importante em tudo o que vimos até agora é entender que o Clima Organizacional 
tem papel fundamental no resultado das empresas. Portanto, é recomendável estar 
atento a qualquer situação que possa interferir no clima da organização. 
Quando estudamos as teorias da psicologia aplicada à administração, é 
possível que seja feita uma comparação entre nosso fracasso com o de 
nossos colegas, e essa condição permite-nos buscar equilíbrio junto aos 
demais. Por exemplo, quando você percebe que o seu esforço-recompensa 
foi pior que dos demais parceiros de trabalho, a sua inveja, em vez de o 
desmotivar, pode ser o elemento motivador que você estava precisando. 
Muitas vezes, a inveja, a voracidade, a avidez e a rivalidade podem ser o 
gatilhos que disparam a necessidade de vencer no ambiente empresarial. 
Assim, invejar o resultado dos colegas pode, sim, ser algo bom para ajudá-
-lo subir pelos próprios méritos. 
Fonte: adaptado de Ceconello (2012, on-line)1.
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E126
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), fizemos um passeio pelas modernas Teorias da Administração. 
É importante ressaltar que, diferentemente da unidade anterior, esta unidade trata 
de teorias que focam a organizaçãocomo um todo, colocando os funcionários em 
primeiro plano e reconhecendo sua responsabilidade no sucesso organizacional.
Vimos com a Teoria de Sistemas que as empresas não estão sozinhas e, muito 
menos, isoladas. Isso faz com que sofram interferências quando ocorrem as varia-
ções no ambiente externo. Além disso, você aprendeu que as organizações são 
um conjunto de departamentos interdependentes e interrelacionados, ou seja, 
possuem tarefas e funções específicas. No entanto o seu desempenho depende 
e afeta o desempenho dos demais setores. Portanto, para que a empresa tenha 
sucesso, é muito importante que todos os departamentos sejam eficientes e efi-
cazes na condução de sua gestão. 
A Teoria Contingencial procurou desconstruir as teorias anteriores. De 
modo geral, o que ela propõe é a importância de se analisar o contexto no qual 
as empresas estejam inseridas. Em outras palavras, não basta apenas aplicar as 
ferramentas de gestão que estão dando certo em outras organizações, é necessá-
rio que seja feito uma análise contextual da organização e adequar as ferramentas 
à realidade de cada empresa. Isto é, não existe uma receita pronta que possa ser 
utilizada por todas as empresas.
Na continuação desta unidade, você viu a importância que é para a empresa 
investir no Desenvolvimento Organizacional e promover desenvolvimento de 
seus colaboradores. Para que a empresa cresça, faz-se necessário investir em cur-
sos e treinamentos.
Por último, falamos sobre cultura e cultura organizacional que nada mais 
são do que os valores da organização. Por isso, a importância de buscar pro-
fissionais que estejam alinhados com a cultura da empresa para diminuir as 
dificuldades na gestão.
Espero que tenha gostado e, principalmente, aprendido muito com esta uni-
dade. Sucesso em sua jornada. Bons estudos!
127 
1. A teoria dos sistemas deriva do pensamento sistêmico, e sua importância dá-se 
justamente na necessidade de pensar a empresa como um conjunto de partes 
inter-relacionadas e interdependentes. Diante desta afirmação, assinale a alter-
nativa correta com relação a Teoria dos Sistemas:
a) Para entender uma empresa, basta entender o funcionamento de seus de-
partamentos.
b) Sem o entendimento do relacionamento entre os departamentos de uma 
organização, é praticamente impossível entender o funcionamento de uma 
empresa.
c) O relacionamento entre os departamentos de uma organização dá-se de 
maneira independente.
d) A Teoria dos Sistemas tem como propósito estabelecer um meio adequado 
e justo entre “o geral, que não tem significação, e o específico, que não tem 
conteúdo”.
e) O Sistema Aberto está em contínua interação com seu ambiente de modo a 
alcançar um “estado instável”.
128 
2. Com o passar dos anos e a aplicação das diversas teorias da administração, 
alguns estudiosos se deram conta que nem sempre soluções implementadas 
pelas empresas alcançavam resultados similares. Joan Woodward, Alfred Chan-
dler, Tom Burns e G. M. Staler perceberam, em suas pesquisas, que, apesar de 
as organizações utilizarem métodos eficientes, em certas situações, não conse-
guiam obter os mesmos resultados. Diante desta informação, analise as asser-
ções a seguir e a relação proposta entre elas:
I. Um dos preceitos da Teoria da Contingência implica necessidade que as or-
ganizações têm de analisar seu contexto antes de aplicar ferramentas or-
ganizacionais, mesmo que estas já tenham provado sua eficácia em outras 
organizações.
PORQUE
II. Sem levar em consideração o contexto organizacional, as empresas têm 
grande chance de fracassar na aplicação de soluções, mesmo que estas já te-
nham sido testadas, tendo em vista que cada organização, mesmo atuando 
nos mesmos mercados, têm realidades diferentes.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é justificativa correta 
da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é justificativa 
correta da I.
c) A asserção I é proposição falsa, e a II é proposição verdadeira.
d) A asserção I é proposição verdadeira, e a II é proposição falsa.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
129 
3. Os teóricos precursores da Teoria da Contingência, conforme Silva (2008, 
p. 333), concordam que não existe um único modo melhor de estruturar as 
organizações, que a estrutura deveria variar de acordo com determinadas 
condições tecnológicas além do modo como os administradores escolhem a 
hierarquia organizacional, o sistema de controle e a maneira de motivar seus 
funcionários. Assim, marque V no que for verdadeiro e F no que for falso nas 
afirmações a seguir:
( ) O Relacionamento Casual refere-se ao relacionamento entre estrutura 
como uma variável interveniente e desempenho como uma variável de-
pendente.
( ) O Desempenho Organizacional, em muitos estudos contingenciais, tem 
boa precisão em sua avaliação.
( ) As Variáveis Independentes não podem ser capazes de influenciar o am-
biente por meio de pressão política da propaganda ou de políticas da 
qualidade.
( ) As Contingências Múltiplas podem resultar na necessidade de diferentes 
padrões de estrutura para as organizações.
( ) A Mudança Planejada, nas organizações, tende a falhar quando não en-
fatiza suas consequências.
Assinale a alternativa correta:
a) V, F, F, V, V.
b) F, V, V, F, F.
c) V, V, V, F, F.
d) F, F, F, V, V.
e) V, F, V, F, V.
130 
4. Muitos empresários justificam como motivo a falta de investimentos em treina-
mento de seus funcionários a possibilidade deste deixar a empresa logo após 
participar de programas de desenvolvimento organizacional. No entanto dei-
xar de treinar os funcionários pode ter consequências muito piores que o risco 
de perder o funcionário após os treinamentos. Assim, sobre desenvolvimento 
organizacional, analise as afirmativas:
I. O Desenvolvimento Organizacional é uma ferramenta de controle na comu-
nicação entre os membros da organização.
II. Desenvolvimento Organizacional é um processo de mudança planejada, 
visando a alcançar determinada condição. 
III. O Desenvolvimento Organizacional contribui para aumentar o nível de 
apoio e confiança entre os membros da organização.
IV. O desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, administra-
do e planejado de mudança de cultura a fim de melhorar a eficácia no alcan-
ce dos objetivos organizacionais.
É correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) I, II e III, apenas.
c) II e III, apenas
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
131 
5. Uma definição para Clima Organizacional é apresentada por Silva (2008, p. 387) 
como sendo “a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, dos 
modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamentos 
interpessoais”. Com base nesta informação, analise as afirmativas sobre a possi-
bilidade de mudar o Clima Organizacional:
I. Para mudar o clima de uma organização, é necessário que a empresa possa 
resolver problemas com reação rápida e flexível às exigências mutáveis e 
inconstantes do meio ambiente.
II. Conhecer e compreender o passado e o presente, bem como compreender 
e compartilhar os objetivos da organização por todos os seus participantes 
é uma maneira de proporcionar a mudança organizacional. 
III. Ter uma perspectiva exata do meio ambiente é indiferente na condução de 
mudanças de clima organizacional. 
IV. A organização comporta-se como um todo orgânico e a integração entre 
os participantes é uma maneira de dificultar mudanças de cultura organi-
zacional.
É correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) I, II e III, apenas.
c) II e III, apenas
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
132 
Aprendendo a cultura da Disney
Em algum momento você jáse deparou com algum produto ou serviço da Walt Disney, 
como um desenho, filme, animação, umbrinquedo, livro ou revista. Mas, talvez, o parque 
temático Disneylândia seja o serviço mais conhecido. A Walt Disney é um conglomerado 
de empresas que surgiu a partir da Disneylândia, atua em diversos segmentos e tem 
uma cultura organizacional própria.
Para manter sua cultura organizacional, a Walt Disney investe em um setor específico 
na empresa, que tem como função trabalhar o desenvolvimento pessoal. Esse depar-
tamento da Disney realiza programas de desenvolvimento para todos os funcionários. 
Sua missão é criar e aplicar programas e serviços educacionais de qualidade que te-
nham como objetivo desenvolver tanto o lado profissional quanto o pessoal dos fun-
cionários, de modo a manter a imagem da Disney, sua cultura organizacional e sua 
história, criar oportunidades de sinergia e auxiliar na melhora da moral e da motivação 
dos funcionários.
Esses programas de desenvolvimento da Disney têm como base dois cursos: Bem-vindo 
à Disney – Ato I e Bem-vindo à Disney – Ato II. O primeiro curso (Bem-vindo à Disney – 
Ato I) é um programa de treinamento com sete horas de duração que tem como função, 
basicamente, orientar os novos funcionários, apresentando-lhes a organização, suas tra-
dições, atividades de negócios e metas para o futuro. O segundo curso (Bem-vindo à 
Disney – Ato II) atua na integridade dos funcionários. Tem duração de quatro horas, e 
seu foco está nos padrões de conduta dos negócios e no respeito, que, para a Disney, é 
a chave de seu sucesso.
A Disney ainda oferece outros programas de treinamento com ênfase em planejamento, 
administração do tempo, redação, estilo comportamental e comunicação. Por exemplo, 
um dos treinamentos oferecidos pela Disney para seus colaboradores chama-se: “Qual 
o seu estilo de comportamento?”. Com duração de quatro horas e, entre outras coisas, 
estuda o perfil de personalidade de cada participante para ajudar seus colaboradores a 
melhor compreender a si mesmo e a seus colegas de trabalho. Este tipo de treinamento 
ajuda os funcionários na identificação de maneiras para ser bem-sucedido utilizando 
diferentes estilos de trabalho e minimizando os conflitos entre as pessoas. Participando 
deste curso, você também descobre melhores maneiras de trabalhar com diversos tipos 
de estilos comportamentais, além de se tornar mais eficaz no ambiente de trabalho.
Fonte: adaptado de Robbins (2002, p. 507).
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Teoria Geral da Administração – Vol. 2
Idalberto Chiavenato
Editora: Campus – Grupo Elsevier
Sinopse: a Era da Informação está trazendo novos desafi os para as 
organizações e, sobretudo, para a administração. Nunca, como agora, a teoria 
administrativa se tornou tão imprescindível para o sucesso do administrador 
e das organizações. A constante necessidade de inovação e renovação, 
a busca da fl exibilidade para proporcionar mudança e transformação, a 
adoção de novas ideias e conceitos são, hoje, aspectos essenciais para o 
sucesso organizacional. Por isso, neste livro, o autor procura ensinar o futuro 
profi ssional de administração a pensar e, sobretudo, a raciocinar a partir de 
uma bagagem de conceitos e ideias que são ferramentas de trabalho.
REFERÊNCIAS
BERTALANFFY, L. Teoria Geral dos Sistemas. 2. ed. Petrópolis: Editora Vozes, 1975.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
______. Teoria geral da administração. v. 2. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
FERREIRA, A. A. et al. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. Evolução e 
tendência da moderna administração de empresas. São Paulo: Thomson Learning, 
2002.
LARAIA, R. B. Cultura: um conceito antropológico. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 
2009.
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de Administração - Manual Compacto Para 
Cursos de Formação Tecnológica e Sequenciais. São Paulo: Atlas, 2009.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008.
REFERÊNCIA ON-LINE
1Em: <http://super.abril.com.br/comportamento/inveja>. Acesso em: 20 jul. 2018.
GABARITO
135
1. B.
2. B.
3. A.
4. D.
5. C.
GABARITO
U
N
ID
A
D
E V
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
INTRODUÇÃO À 
ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Refletir sobre a Administração por Objetivos.
 ■ Apontar elementos da Administração Estratégica.
 ■ Tratar da Administração Participativa.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ A Administração por Objetivos (APO)
 ■ A Administração Estratégica
 ■ A Administração Participativa
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, estudaremos alguns temas com foco em questões estratégicas, 
pois, como você poderá perceber, por mais que se estude o funcionamento das 
organizações e o comportamento dos funcionários nelas, todas essas teorias 
apresentadas até o momento precisam de ferramentas que as façam trabalhar 
em sincronismo. A administração estratégica engloba algumas dessas ferra-
mentas que contribuem para que a empresa possa alcançar bons desempenhos 
organizacionais.
Iniciaremos com o conceito de Administração por Objetivos, que mostra 
para os gestores a necessidade da definição de objetivos organizacionais claros, 
além da importância do envolvimento de todos os elementos da empresa em 
busca desses objetivos.
Na continuidade, apresentaremos os conceitos de Administração Estratégica, 
que nada mais é do que um complemento à Administração por Objetivos, uma 
vez que não basta apenas a definição de objetivos, é preciso encontrar o melhor 
caminho para que se possa alcançá-los. Assim, a Administração Estratégica traz 
elementos que auxiliam a organização não só em como definir seus objetivos, 
mas como preparar toda organização para alcançá-los, encontrando os melho-
res caminhos (estratégias) para isso.
Finalizamos com a Administração Participativa como uma estratégia com 
certo viés motivacional, em que envolve os funcionários nas tomadas de decisões 
organizacionais e, muitas vezes, com participação nos lucros. Essa é uma ferra-
menta bastante interessante, mas que, como veremos, não deve ser utilizada por 
qualquer empresa ou em determinados perfis de funcionários, pois nem toda 
empresa tem pessoas que estão interessadas na participação decisória da orga-
nização, pelo contrário, muitas vezes, os funcionários querem apenas receber 
seu salário todo mês, sem dor de cabeça.
Mais uma vez, faço votos que esta unidade possa encerrar o livro, contri-
buindo com seu aprendizado e, principalmente, seu desenvolvimento profissional 
e pessoal. Bom trabalho!
Introdução
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
139
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E140
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
Peter Drucker foi tido como um dos maiores pensadores da Administração do 
mundo contemporâneo e foi justamente ele que, conforme Ferreira (2002), ao 
publicar o livro A Prática da Administração de Empresas, em 1954, deu início 
àquilo que viria a ser conhecido como a Administração por Objetivos. O que 
Peter Drucker (1954 apud FERREIRA, 2002, p. 107) propunha era “basicamente 
que a empresa deveria se preocupar menos com os fins e mais com as atividades 
que são desenvolvidas para atingi-los”.
Ferreira (2002, p. 107) discorre sobre os pressupostos da Administração por 
Objetivos como sendo:
1. Mudanças Ambientais.
2. Definição dos objetivos.
3. Criaçãode oportunidades.
4. Desenvolvimento pessoal.
5. Descentralização administrativa.
6. Multiplicidade de objetivos.
7. Autocontrole.
8. Autoridade e Liderança.
Administração por Objetivos (APO)
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
141
Algo comum a todas as organizações é o fato de elas terem metas e objeti-
vos a serem alcançados. Silva (2008, p. 393) afirma que a Administração por 
Objetivos é uma abordagem para resolver as diferenças nas percepções das 
metas. O autor complementa a definição citando Thomas G. Cummings e 
Christopher G. Worley:
a administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou 
sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o 
desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento 
de todos os níveis administrativos (SILVA, 2008, p. 393).
Ao observar a Figura 1, é possível esclarecer o funcionamento do processo da 
Administração por Objetivos. Deve-se destacar a ênfase em resultados e, quando 
esses são alcançados, recompensas com promoções, prêmios e outros benefí-
cios convenientes.
Estabelecimento
de metas e
objetivos
organizacionais
Desenvolvimento
do plano
de ação, de
maneira
colaborativa
Revisão dos
objetivos/
planos
Reuniões
Recursos
Feedback
Alteração
dos planos
Avaliação de
desempenho
Figura 1 - O processo de Administração por Objetivos
Fonte: Silva (2008, p. 395).
Perceba que todo o processo da APO tem início no estabelecimento das metas 
e dos objetivos organizacionais. É importante que esses objetivos tenham carac-
terísticas desafiadoras, mas que sejam justos e consistentes, ou seja, que sejam 
capazes de serem alcançados para não desmotivar a equipe. Um ponto importante 
é que os objetivos precisam estar por escrito, para que possam ser acompanhados.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E142
O segundo ponto do processo da APO é o desenvolvimento do plano de 
ação, ou seja, coloca-se em ação os trabalhos que foram definidos no primeiro 
passo do processo da APO. Na fase de revisão periódica, acontecerá o monito-
ramento do desempenho, com reuniões em intervalos, normalmente, de três, 
seis e nove meses para acompanhar se será possível alcançar os objetivos defini-
dos no início de todo o processo, ou se devem ser alterados.
Por último, ocorre a avaliação de desempenho, que nada mais é do que uma 
verificação após cada período de tempo estabelecido para o alcance das metas/
objetivos, de modo a medir aquilo que foi alcançado em relação aos objetivos 
ou metas que foram determinados.
Utilizar a APO é uma oportunidade para que a organização crie maior nível 
de contribuição dos funcionários, além de prover, por parte da administração, 
mais responsabilidade a eles. Outros pontos vantajosos da APO, como aponta 
Silva (2013, p. 406), merecem destaque, como:
• Concentração de atenção nas principais áreas de eficácia organiza-
cional.
• Identificação do progresso de áreas-problema que possam interferir 
no alcance dos objetivos.
• Uma melhora no controle da informação e dos padrões de desem-
penho.
• Proporciona uma estrutura organizacional dinâmica, com respon-
sabilidades bem especificadas.
• Busca por melhoria contínua nos resultados.
• Identificação das necessidades de treinamento, em que, por conta 
disso, proporciona um ambiente de crescimento pessoal e de auto-
disciplina.
• Ajuda a melhorar os sistemas de avaliação e cria procedimentos 
mais justos de planos de recompensa e promoção.
• Melhora a comunicação e os relacionamentos interpessoais e, com 
isso, encoraja a motivação para o aperfeiçoamento do desempenho 
individual.
Administração por Objetivos (APO)
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
143
É preciso estar atento ao fato de que, em caso de interesse em implementar a 
APO, é importante entender que esses programas requerem considerável tempo e 
esforços em sua aplicação para que a implementação ocorra com sucesso. Outro 
ponto muito importante é que esses programas sejam realizados com apoio e 
atenção da alta administração da organização. Silva (2013, p. 407) apresenta o 
que é necessário para que um programa de APO seja bem-sucedido:
• Comprometimento e apoio da alta administração.
• Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas-chave, das figu-
ras-alvo e dos padrões de desempenho.
• Definição adequada e realista de objetivos que sejam lucrativos para 
a organização, alcançáveis e mensuráveis.
• Participação verdadeira de todos os níveis nos objetivos acordados e 
espírito de equipe no trabalho.
• Evitar excessivo trabalho burocrático e manutenção do entusiasmo 
do sistema.
Caso essas recomendações não sejam seguidas, com certeza, esse tipo de pro-
grama falhará. Apesar de uma conotação moderna e fortes evidências de que 
objetivos e metas contribuem significativamente com o desempenho do funcio-
nário, a Administração por Objetivos recebeu algumas críticas, as quais Silva 
(2008, p. 397) apresenta-nos como:
• As metas quantitativas encorajam os funcionários a concentrarem 
seus esforços na quantidade da produção, e não na qualidade;
• As metas específicas de produção são tratadas como teto, e não 
como piso (ou seja, ao serem atingidas, para-se o processo);
• As metas específicas limitam o potencial das provas, por dissuadi-
rem seus esforços de melhoria constante;
• As metas quantitativas permitem práticas questionáveis e desones-
tas, como vendas falsas e entregas que não foram pedidas.
Das críticas recebidas, a que mais se destaca é em relação aos conflitos que podem 
surgir entre os objetivos individuais e organizacionais. Por conta disso, é neces-
sário que o processo de APO esteja relacionado com esquemas sofisticados de 
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E144
avaliação de desempenho e escalas de reprimenda. Assim, para funcionar na prá-
tica, a APO precisa estar amparada por esquemas de avaliação de desempenho 
eficientes. Silva (2013, p. 408) expõe alguns dos problemas mais comuns ineren-
tes a qualquer processo de APO que tenha como base esquemas de avaliação:
• O fenômeno “taxa de objetivos”: quando recompensas são baseadas 
na avaliação de desempenho dos funcionários, ocorre uma racio-
nalização econômica desses funcionários de maneira que se tente 
estabelecer objetivos no nível mais baixo possível para maximizar a 
probabilidade de alcançá-los.
• A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho. É impos-
sível comparar níveis de dificuldade entre objetivos, uma vez que o 
alcance deles se dá muito mais pela habilidade de cada um do que 
por critérios de equidade.
• A estruturação da avaliação de desempenho provoca mais a preocu-
pação individual do que a do grupo no alcance dos objetivos.
• Ênfase também nas realizações de curto prazo, tendo em vista que 
os resultados das avaliações de desempenho normalmente ocorrem 
em períodos anuais, o que pode trazer prejuízos à organização que 
também depende de objetivos de curto prazo.
• Substituição da discrição de controle por mensuração, de maneira a 
evitar que as avaliações de desempenho possam ficar sob o controle 
dos caprichos dos avaliadores.
• A inutilidade como um preditor para decisões de promoção, uma 
vez que as avaliações de desempenho só podem ser utilizadas como 
ferramentas de análise para promoção caso asatividades do cargo 
pretendido sejam similares as atividades do cargo de nível inferior.
• A síndrome do gargalo: os objetivos devem ser estabelecidos para 
cada unidade de trabalho, no período anual de operação, e devem 
ser alcançados a um mesmo tempo; isso cria um tremendo estran-
gulamento nas atividades dos gerentes e supervisores.
Como é possível perceber, se bem utilizada, a APO pode trazer bons benefícios 
para as organizações. No entanto a decisão por utilizar esse tipo de ferramenta 
estratégica precisa ser muito bem analisada, pois, como foi apresentado, mui-
tos problemas surgirão caso a empresa não tenha total controle sobre a maneira 
de aplicar a APO.
Administração Estratégica 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
145
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
A gestão de um negócio envolve tomada de decisões estratégicas que afetarão 
diretamente o rumo da organização, tanto de maneira positiva quanto negativa. 
Em meados da década de 60, a estratégia, conforme Ferreira (2002, p. 115), pas-
sou a ocupar espaço significativo no mundo empresarial. Entretanto é a partir 
da década de 80 que o enfoque do Planejamento Estratégico ganha amplitude, 
profundidade e complexidade, dando origem à Administração Estratégica que, 
segundo Fischmann (1987 apud FERREIRA, 2002, p. 115-116),
tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos valores da corpo-
ração, sua capacitação gerencial, suas responsabilidades como organi-
zação inserida na sociedade e seus sistemas administrativos que interli-
gam o processo de tomada de decisão estratégica, tática e operacional, 
em todos os níveis hierárquicos, tanto entre os diversos negócios quan-
to entre as diferentes linhas de autoridade funcional.
A Administração por Objetivos utiliza os objetivos traçados como base de 
uma visão global da gestão, a Administração Estratégica se interessa pelo 
papel dos objetivos nas decisões estratégicas.
(Ricardo A. L. Albuquerque e Mirian A. M. Struett)
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E146
Adotar a Administração Estratégica exige alguns desafios que precisam ser sobre-
pujados. Ferreira (2002, p. 118) destaca três desafios:
1. Convencer a gerência a pensar em termos estratégicos, fazendo com 
que não apenas questione o que deve persistir na organização, mas 
também o que deve ser alterado.
2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de 
acompanhamento e controle do estabelecimento e implantação das 
etapas envolvidas no processo de administração estratégica.
3. Enfrentar o ambiente. Além dos desafios e oportunidades que a em-
presa encontra no ambiente, deve também considerar a multiplici-
dade de agentes que o compõem: consumidores, clientes em geral, 
políticos, organizações sem fins lucrativos, órgãos representativos 
do governo etc.
A empresa que decide adotar a Administração Estratégica como diferencial 
na gestão de sua organização deve, obrigatoriamente, estabelecer a cultura da 
realização do Planejamento Estratégico, ferramenta que a empresa utiliza para 
conhecer o contexto ambiental no qual a organização está inserida. Para tanto, 
é necessário conhecer seu ambiente interno, em que destacará seus Pontos 
Fortes e Pontos Fracos, e seu ambiente externo, dando ênfase para Ameaças 
e Oportunidades. A metodologia mais utilizada na concepção dessa análise 
é conhecida como Análise SWOT ou, em português, Análise FOFA (Forças, 
Oportunidades, Fraquezas, Ameaças).
Após aplicar a Análise SWOT ou FOFA, a organização tem parâmetros para 
iniciar seu planejamento estratégico. Oliveira (2012) considera como os prin-
cipais pontos a constarem do plano: desenvolver a Visão, a Missão e os Valores 
organizacionais; definir objetivos e metas para a empresa; estabelecer estratégias 
de modo a otimizar os pontos fortes, aproveitar as oportunidades, desenvol-
ver os pontos fracos, tornando-os fortes, e eliminar as ameaças. Tudo isso será 
posto no documento, no Planejamento Estratégico, de modo a direcionar os 
rumos da organização.
Administração Participativa
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
147
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
Cada vez mais, colaboradores vêm buscando se inteirar dos processos organiza-
cionais. Também, já está mais do que comprovado que quanto mais informações 
os funcionários têm sobre a empresa como um todo, mais eficiente torna-se o pro-
cesso nas empresas. Isso tem sido uma evolução da Administração que começou 
com Taylor, determinando a figura do supervisor, pois, para ele, os funcionários 
eram indolentes por natureza.
Atualmente, estamos vivendo momentos de Administração Participativa que, 
em poucas palavras, significa envolver funcionários nos processos de tomada 
de decisões. Esse tipo de gestão precisa ser utilizado com cautela, conforme nos 
afirma Chiavenatto (2004, p. 406):
a administração participativa tem sido utilizada como a panacéia do 
baixo moral e da baixa produtividade. Mas ela nem sempre é adequada 
para toda e qualquer organização ou unidade de trabalho. Para que ela 
funcione, deve haver um tempo adequado para participar, os assuntos 
que os funcionários tratam devem ser relevantes aos seus próprios in-
teresses, os funcionários devem ter capacidade (inteligência, conheci-
mentos técnicos, habilidades de comunicação) para participar das de-
cisões e a cultura organizacional deve ser suficiente democrática para 
apoiar e incentivar o envolvimento das pessoas.
Bonome (2009) define Administração Participativa como uma filosofia de gestão 
que exige do processo organizacional que a tomada de decisões seja feita de forma 
que os recursos e responsabilidades necessários sejam estendidos até o nível hie-
rárquico mais apropriado. Podemos perceber, com isso, que esse tipo de gestão 
organizacional trata-se muito mais de uma filosofia ou política administrativa, 
de modo a buscar o aprimoramento da satisfação e da motivação no trabalho.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E148
Utilizar a Administração Participativa é uma tentativa de, conforme Bonome 
(2009, p. 73), alcançar:
• Maior competitividade.
• Redução de conflitos através da cooperação; satisfação das pessoas.
• Utilização de todo o potencial das pessoas.
• Redução da alienação.
• Cultura democrática.
• Equilíbrio dos interesses dos vários envolvidos.
• Responsabilidades sociais da empresa.
Em 2015, na ProdConf - o único evento brasileiro sobre gestão de produtos 
de software -, Clóvis Bojikian, ex-diretor de RH da SEMCO contou como aju-
dou Ricardo Semler a implementar Gestão Participativa em sua empresa na 
década de 80. Conforme ele conta, o primeiro exemplo do funcionamento 
da Gestão Participativa aconteceu para resolver problemas do refeitório. Os 
funcionários reclamavam bastante sobre a comida. O RH mudou sua pos-
tura e, em vez de tentar resolver os problemas pontualmente, começou a 
sugerir aos funcionários que estavam reclamando se juntarem e buscarem 
a solução junto à cozinha. E, assim, foram surgindo os pequenos grupos de 
trabalho que debatiam seus problemas e buscavam soluções em conjunto. 
O processo decisório estava, agora, na mão dos grupos que estivessem inte-
ressados em algum problema.
Para saber mais sobre isso, acesse: <http://www.caroli.org/gestao-participa-
tivo-na-semco/>.
Fonte: adaptado de Caroli ([2018], online)1.
Administração ParticipativaRe
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
149
Existem algumas maneiras de se trabalhar com Administração Participativa dentro 
da organização, sendo: equipes autogeridas, participação na direção e partici-
pação nos resultados. Bonome (2009, p. 74) explica cada uma dessas maneiras:
Equipes autogeridas – interação dos integrantes do grupo e interação 
com outros grupos para resolver problemas e tomar decisões.
Participação na direção – participar institucionalmente da estrutura 
de poder da organização, em órgãos e proporção variável. Visa esta-
belecer bases de cooperação e harmonia entre sindicatos e empresas.
Participação nos resultados – a participação nos resultados fecha o 
círculo do mecanismo de recompensa: se as pessoas participam dos 
problemas e decisões, também devem de alguma maneira beneficiar-se 
dos resultados de seus esforços.
A implantação da administração participativa pressupõe mudanças em três 
dimensões da organização: Comportamental, Estrutural e Interfaces:
Comportamental – é a forma de administrar as pessoas – autoritário, 
impositivo, indiferente, paternalista para cooperação mútua, liderança, 
autonomia e responsabilidade.
Estrutural – redesenho das estruturas. A estrutura deve estimular as 
pessoas à participação.
Interfaces – a administração é compartilhada pelos funcionários, 
clientes, fornecedores e outras interfaces (RICCA, 2007, p. 35).
Por fim, é preciso entender que o modelo de Gestão Participativa necessita de 
um amadurecimento cultural por parte dos gestores e funcionários da organiza-
ção e, como sabemos, sempre que comportamentos e cultura estão envolvidos, 
os processos de mudança são mais complexos.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E150
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), fizemos um passeio pelas teorias com foco em objetivos e 
estratégias organizacionais. É importante ressaltar que, diferente da unidade ante-
rior, esta tratou de teorias que focam a organização como um todo, colocam os 
funcionários em primeiro plano na organização, percebendo sua maior responsa-
bilidade no sucesso organizacional. Estudamos como a Teoria de Administração 
por Objetivos está mais preocupada com o processo a ser realizado para alcançar 
metas e objetivos definidos e na importância disso para o sucesso organizacional.
Na sequência, vem a Teoria da Administração Estratégica, a qual pode ser 
considerada um complemento da APO, uma vez que sua principal preocupação 
é analisar a empresa, para que, assim, possam ser definidos objetivos e, então, 
pensar nas estratégias para alcançá-los. Para tanto, a principal ferramenta a ser 
utilizada é a análise SWOT ou FOFA, uma matriz de análise correlacional entre 
Forças e Fraquezas que se encontram internamente na empresa e o impacto que 
essas sofreram das Ameaças e das Oportunidades encontradas no ambiente 
externo à organização.
Por fim, tomamos contato com a Teoria da Administração Participativa, que 
procura implementar ferramentas que possam envolver os funcionários nos pro-
cessos decisoriais da empresa. Apesar de uma teoria interessante, se bem aplicada, 
pode alcançar resultados promissores, a Administração Participativa exige certos 
cuidados em sua aplicação, pois, como vimos, é necessário que exista uma cul-
tura organizacional propícia para sua aplicação, sob o risco de fracassar e, ainda 
por cima, colocar a empresa toda em perigo.
Caro(a) aluno(a), esse foi o conteúdo estudado nesta unidade. Sinceramente, 
espero poder ter contribuído com seu amadurecimento, tanto pessoal como pro-
fissional. Sucesso em sua jornada!
151 
1. Ao elaborar o planejamento estratégico na organização, é fundamental que 
seja realizado a partir do diagnóstico organizacional. A esse respeito, analise as 
afirmações a seguir:
I. Definir a missão ou negócio da empresa é irrelevante na elaboração do pla-
nejamento estratégico.
II. É necessário realizar uma análise global da empresa, considerando, inclusi-
ve, o ambiente no qual está inserida.
III. A análise SWOT ou matriz FOFA é uma ferramenta que permite aos gestores 
identificar Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças, essencial para ela-
boração do planejamento estratégico.
IV. A definição de objetivos, estratégias e maneiras para implementação das 
estratégias é a etapa final do diagnóstico organizacional.
É correto o que se afirma em:
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, II e IV.
d) II, III e IV.
e) III e IV.
152 
2. O papel dos objetivos no planejamento é de fundamental importância. Sobre 
a definição de objetivos que contribuam para o sucesso organizacional, avalie 
as asserções seguintes e a relação proposta entre elas:
I. Os objetivos determinarão e direcionarão os caminhos que a organização 
deverá seguir para obter sucesso, assim a flexibilidade para mudar os objeti-
vos também deve ser pensada,
PORQUE
II. Ao definir os objetivos, o contexto no qual a organização está inserida deve 
ser considerado, pois, se o contexto muda, a empresa deve rever seus obje-
tivos.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é justificativa 
correta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é justificativa correta 
da I.
c) A asserção I é proposição verdadeira, e a II é proposição falsa.
d) A asserção I é proposição falsa, e a II é proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
153 
3. A implantação da administração participativa pressupõe mudanças em três 
dimensões da organização: Comportamental, Estrutural e Interfaces. Diante 
disso, aanalise as afirmativas:
I. A forma de administrar as pessoas é uma dimensão comportamental.
II. A dimensão comportamental deve estimular as pessoas à participação.
III. A dimensão estrutural deve estimular as pessoas à participação.
IV. A dimensão da interface refere-se à maneira como a administração é com-
partilhada pelos funcionários, clientes, fornecedores.
Estão corretas apenas:
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, III e IV.
d) II, III e IV.
e) III e IV.
154 
4. Utilizar a APO é uma oportunidade para que a organização crie um maior nível 
de contribuição dos funcionários, além de prover, por parte da administração, 
mais responsabilidade a eles. Com essa informação, analise as seguintes asser-
ções a respeito das vantagens que a APO oferece à organização que pretende 
implementar essa forma de gestão.
I. A APO melhora a concentração de atenção nas principais áreas de eficácia 
organizacional.
PORQUE
II. A Identificação do progresso de áreas-problema que possam interferir no 
alcance dos objetivos fica evidente quando se utiliza a APO.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é justificativa 
correta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é justificativa correta 
da I.
c) A asserção I é proposição falsa, e a II é proposição verdadeira.
d) A asserção I é proposição verdadeira, e a II é proposição falsa.
e) As asserções I e II são proposições verdadeiras.
155 
5. Para trabalhar com a Administração Participativa dentro da organização, é im-
portante que a organização esteja preparada para atuar com: equipes auto-
geridas, participação na direção e participação nos resultados. Frente a essa 
afirmação, analise as sentenças a seguir:
I. As equipes autogeridas estão relacionadas com a interação dos integrantes 
do grupo e interação com outros grupos para resolver problemas e tomar 
decisões.II. Participar da direção é estabelecer bases de cooperação e harmonia entre 
sindicatos e empresas.
III. Se as pessoas participam dos problemas e decisões, também devem, de al-
guma maneira, beneficiar-se dos resultados de seus esforços. Essa é a base 
da participação nos resultados.
IV. Participar, institucionalmente, da estrutura de poder da organização é o 
mesmo que manter equipes autogeridas.
Estão corretas apenas:
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, III e IV.
d) II, III e IV.
e) III e IV.
156 
Autoajuda: teorias da Administração aplicadas de maneira engraçada
Qual é o seu maior desejo? O que você espera alcançar na sua vida? Quais são seus 
objetivos pessoais? Segundo o livro O Segredo, basta pensar positivo e visualizar seus 
desejos mentalmente para que você consiga alcançar tudo aquilo que quiser. Esse livro 
foi campeão de vendas, durante um bom tempo, nos Estados Unidos e no Brasil. A partir 
daí, surgiram vídeos, documentários, cursos etc. para ensinar o que a autora do livro 
chama de “A Lei da Atração”.
Publicações de autoajuda têm um mercado certo no Brasil. Normalmente, as pessoas se 
iniciam como palestrantes, depois vêm os livros e, por fim, vídeos. E muita gente conso-
me este tipo de material na tentativa de encontrar a fórmula para o sucesso. O que muita 
gente não sabe é que toda publicação e palestra de autoajuda utiliza-se de conceitos 
da administração estratégica. Principalmente as palestras motivacionais, que explicam 
o caminho certo para as conquistas na vida, têm, todas elas, em seu conteúdo, ferra-
mentas utilizadas pelas empresas para definir metas e objetivos organizacionais. O que 
muda são as brincadeiras para divertir a plateia.
Não podemos desmerecer estes indivíduos que perceberam a possibilidade de vender 
cursos de planejamento estratégico de maneira lúdica, no entanto você que está consu-
mindo esta mercadoria precisa saber que a autoajuda com foco em conquistas pessoais 
nada mais é do que uma aula ou um curso de planejamento estratégico. Existe um farto 
material nas livrarias disponíveis nas prateleiras das disciplinas de Administração.
O que os palestrantes falam sobre o caminho para alcançar seus desejos: é necessário 
a visualização daquilo que se quer, nos detalhes mais precisos possíveis. Veja definição 
de objetivos, apresentada por Chiavenato e Sapiro (2003, p. 250): “a administração por 
objetivos é um estilo de administração que enfatiza o estabelecimento do conjunto de 
objetivos tangíveis verificáveis e mensuráveis”. Qual a diferença entre essa definição e as 
recomendações de palestrantes? Não tem piadinha.
Portanto, acredite, você pode conseguir tudo o que deseja, mas dependerá do seu es-
forço e empenho. Não existe mágica, existe atitude, força de vontade e muito trabalho. 
Autoajuda resolve, às vezes, mas recomendo investir seu tempo em cursos e treinamen-
tos mais técnicos e específicos, mesmo que estes não tenham as piadinhas divertidas.
Fonte: o autor.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Fábrica de loucuras
Ano: 1986
Sinopse: quando uma fábrica de automóveis localizada em uma pequena 
cidade americana é fechada, um pânico generalizado toma conta do lugar, pois 
a maioria dos habitantes trabalha na fábrica. Até que um funcionário (Michael 
Keaton) vai até Tóquio na tentativa de convencer os japoneses a assumirem a 
fábrica. Eles concordam com a proposta, mas como os métodos de trabalho 
oriental e ocidental são bem distintos, um choque cultural se torna inevitável.
REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, R. A. L.; STRUETT, M. A. M. Conceitos da administração e ética em-
presarial. Maringá: Unicesumar, 2014.
BONOME, J. B. V. Teoria Geral da Administração. Curitiba: IESDE Brasil, 2009.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
FERREIRA, A. A. et al. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. Evolução e 
tendência da moderna administração de empresas. São Paulo: Thomson Learning, 
2002.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 
São Paulo: Atlas, 2012.
RICCA, D. Sucessão na Empresa Familiar: Conflitos e Soluções. São Paulo: CIA Edi-
tora, 2007.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008.
______. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2013.
REFERÊNCIA ON-LINE
1Em: <http://www.caroli.org/gestao-participativo-na-semco/>. Acesso em: 23 jul. 
2018.
REFERÊNCIAS
GABARITO
159
1. D.
2. D.
3. C.
4. E.
5. B.
GABARITO
CONCLUSÃO
Prezado(a) estudante, chegamos ao final do nosso livro. Logo no início, levamos 
você à reflexão sobre a importância da Administração e por que você deveria co-
nhecê-la e estudá-la. A compreensão sobre o Processo Administrativo e as etapas 
de Planejamento, Organização, Direção e Controle foi fundamental para o entendi-
mento quanto ao desempenho do Administrador, uma vez que essas funções repre-
sentam o cerne da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia 
individual e organizacional.
Na Unidade I, você obteve uma visão geral da Administração, preparando-se para 
compreender os conhecimentos acerca da Evolução da Administração no tempo. 
Nas unidades posteriores, você trilhou o caminho e conheceu a magnífica evolução 
dos estudos da Administração, desde seus primeiros passos, a partir dos primórdios 
da civilização humana, até os dias atuais.
Em pouco mais de 100 anos de estudo da Administração, diversas teorias tentam 
explicar a melhor maneira de Administrar. A maioria das teorias não conseguiu 
equalizar todos os problemas levantados no contexto organizacional, mas a Ad-
ministração e seus pesquisadores nunca perderam o foco, sempre motivados para 
complementar e reforçar os fatores que não haviam sido contemplados nas teorias 
antecessoras e buscando, continuamente, desenvolvê-las.
Grande parte das teorias foca a organização como um todo, por isso, “Administrar” 
é sempre um grande desafio, de maneira que precisamos, sempre, de ferramentas 
inovadoras para o auxílio da gestão da organização.
Algumas vezes, será necessário tomar a decisão e mudar todo o processo, pois, 
como aprendemos sobre os conceitos de desenvolvimento organizacional, existem 
maneiras pelas quais podemos aprender a aprender, e é sempre necessário desen-
volver o conhecimento, pois as realidades organizacionais mudam. As mudanças 
fazem parte da nova administração, a era digital, por exemplo, mostrou que as orga-
nizações precisam se preparar para essas mudanças.
Professor Ricardo
CONCLUSÃO